Виды стратегий компании


Понятие стратегий.

 

Стратегия представляет собой систему управленческих решений, направленных на реализацию миссии организации и ее преобразование в новое состояние. Эти решения, имеющие долгосрочный характер, определяют:

— направления формирования и развития организационного потенциала;

— способы осуществления деятельности на рынке для достижения конкурентных преимуществ.

Стратегия включает в себя несколько элементов:

1) систему целей, в которую входят миссия, генеральная цель, общеорганизационные и специфические цели;

2) приоритеты (ведущие принципы) распределения ресурсов и осуществления действий;

3) правила, регламентирующие процесс реализации стратегии, например формирования организационной структуры, осуществления внутреннего взаимодействия, выполнения специальных операций и т. п.

К стратегии предъявляются следующие требования:

1) реальность, выполнимость;

2) соответствие потенциалу организации, политике руководства, опыту и навыкам персонала, культуре, системе мотивации;


3) этичность;

4) внутренняя целостность, непротиворечивость элементов, например долгосрочных и краткосрочных целей;

5) совместимость со средой, позволяющая эффективно с ней взаимодействовать;

6) обеспеченность ресурсами;

7) оправданная рискованность.

 

Обычно организация имеет не одну, а несколько стратегий. К ним относятся:

— генеральная, отражающая способы осуществления миссии и главной цели организации;

— специальные для отдельных особых случаев, например стратегия банкротства;

— функциональные, которые определяют пути достижения специфических целей, стоящих перед отдельными подразделениями и службами.

 

Основные виды стратегий.

Стратегии можно классифицировать по многим основаниям.

По степени сложности стратегии делятся на простые и сложные. Первые имеют в качестве объекта один хозяйственный процесс, вторые связаны с несколькими.

По направленности выделяются стратегии предпринимательского типа, ориентированные на использование внешних возможностей, и стратегии рационалистического типа, сконцентрированные на развитии внутреннего потенциала.

По сфере осуществления стратегии можно классифицировать на финансовые, кадровые, производственные, маркетинговые и проч.

Исходя из содержания говорят о стратегиях функционирования (конкурентных) и стратегиях развития:


Конкурентные стратегии обусловливают действия организации на рынке с целью достижения конкурентных преимуществ. По мнению американского исследователя М. Портера, можно выделить три основных варианта таких стратегий.

1. Стратегия лидерства в низких издержках встречается чаще всего. Она ориентирует фирму на получение дополнительной прибыли за счет экономии на постоянных затратах. Такая экономия образуется в результате максимизации объемов продаж, отказа от дорогостоящих программ и проектов, использования дешевого сырья, простых технологий и проч.

Реализация этой стратегии на практике осложняется:

— инфляцией, удорожающей ресурсы, обесценивающей получаемую прибыль;

— отсутствием сегодня однозначной связи между масштабами деятельности и уровнем издержек;

— сложностью переориентации массового производства из-за его инерционности;

— привлекательностью стратегии для конкурентов, находящих собственные методы уменьшения затрат;

— частыми изменениями вкусов потребителей, обесценивающими прежние технологии и инвестиции в них.

Поэтому фирмы, использующие такую стратегию, должны тщательно отслеживать изменения ситуации и быть готовыми быстро осуществлять модернизацию производства, вносить коррективы в ассортимент, обеспечивать гибкость рыночного поведения и цен.

2. Стратегия дифференциации связана с производством уникальных видов товаров, что позволяет устанавливать высокую цену на них. Рост числа модификаций приводит к увеличению затрат, но одновременно и к объему реализации, а следовательно, прибыли, частью которой можно делиться с поставщиками, привязывая их к себе.


Дифференциация уместна, если может осуществляться многими способами, покупателей не удовлетворяет стандартная продукция; они стремятся к эксклюзивности, привязаны к фирме и торговой марке, мало чувствительны к цене, (они имеют существенно различающиеся вкусы и потребности). Все это создает высокие входные барьеры для конкурентов и товаров-заменителей.

В то же время у такой стратегии немало слабых мест:

— дифференциация не безгранична;

— покупатель не всегда может должным образом оценить уникальность товара или она окажется мнимой;

— существует опасность снижения привлекательности продукции в результате изменения системы ценностей, появления импортных или аналогичных товаров и т. д.

3. Стратегия фокусирования предполагает обслуживание узкого сегмента потребителей с особыми запросами, где можно достичь конкурентных преимуществ путем реализации одной из описанных выше стратегий или обеих вместе.

Стратегия целесообразна, когда существуют лица с особыми запросами, четко выделяющиеся на фоне остальных (например, территориально), а ресурсы фирмы невелики и не позволяют обслуживать большие группы покупателей со стандартными потребностями.

Считается, что для крупных фирм в целом предпочтительнее придерживаться стратегии дифференциации, для мелких — фокусирования.


Помимо перечисленных, М. Портер выделяет портфельную стратегию, предполагающую ориентацию на производство и реализацию широкого ассортимента товаров, находящихся на разных стадиях жизненного цикла. Она гарантирует фирме стабильные, хотя и невысокие доходы.

Если конкурентные стратегии в первую очередь связаны с текущей деятельностью фирмы, то стратегии развития в качестве объекта имеют ее потенциал и позиции на рынке (степень охвата и др.).

В настоящее время принято говорить о четырех видах таких стратегий: роста, умеренного роста, сокращения, комбинированной.

— Стратегия роста присуща прежде всего молодым фирмам, стремящимся к лидерству в своей области либо принадлежащим к научно-производственной сфере.

— Стратегия умеренного роста присуща организациям, твердо стоящим на ногах и действующим в традиционных отраслях, например в автомобилестроении. Темпы здесь существенно ниже — несколько процентов в год. Больше и не требуется, ибо рынки в достаточной мере насыщены, а быстрое кардинальное обновление ассортимента, поддерживающее высокий спрос, невозможно.

— Необходимость следовать стратегии сокращения масштабов деятельности используют фирмы, производящие неконкурентоспособную продукцию. В рамках этой стратегии происходит их санация — ликвидация части подразделений и уход из неперспективных рыночных сегментов. Это позволяет избавиться от всего лишнего и обеспечить конкурентные преимущества на стагнирующих рынках.


— Комбинированная (селективная) стратегия, включает в себя в различном сочетании элементы предыдущих.

В ее рамках одни подразделения (рыночные сегменты) фирмы развиваются быстро, другие — умеренно, третьи стабилизируют свое положение, четвертые сокращают масштабы своей деятельности.

По характеру поведения на рынке можно выделить три вида стратегий: наступательную, наступательно-оборонительную (стабилизационную) и оборонительную (стратегию выживания):

— Классические наступательные стратегии применяются фирмами, которые обладают для этого реальными возможностями (действительными или потенциальными лидерами). Они чаще всего реализуются через процессы диверсификации производства, его кооперации или интенсификации рынка. Диверсификация осуществляется в форме прямого или портфельного инвестирования, а также кооперации. Прямое инвестирование означает вложение средств в создание или реконструкцию реальных объектов. Портфельное — в приобретение пакетов акций соответствующих фирм.

Наступательно-оборонительная стратегия реализуется в условиях, когда необходимо исправлять пошатнувшееся положение фирмы. Она предполагает уход из малоперспективных сфер путем продажи неприбыльных предприятий, модернизации и расширения остающихся, совершенствования продукции и услуг. Источником финансирования этих действий являются экономия от рационализации и прибыль от высокоэффективных подразделений.


Наконец, в условиях оборонительной стратегии имеет место перестройка всех сфер деятельности фирмы на основе жесткой централизации управления ею.

Обычно наступательный характер имеют стратегии роста и умеренного роста; наступательно-оборонительный — комбинированная стратегия; чисто оборонительный — стратегия сокращения деятельности.

Наиболее распространенные, выверенные практикой и широко освещенные в литературе стратегии развития бизнеса обычно называются базисными, или эталонными. Они отражают четыре различных подхода к росту фирмы и связаны с изменением состояния одного или нескольких следующих элементов: продукт, рынок, отрасль, положение фирмы внутри отрасли, технология. Каждый из данных пяти элементов может находиться в одном из двух состояний: существующее состояние или новое состояние.

Первую группу эталонных стратегий составляют так называемые стратегии концентрированного роста. Сюда попадают те стратегии, которые связаны с изменением продукта и рынка и не затрагивают три других элемента. В случае следования этим стратегиям фирма пытается улучшить свой продукт или начать производить новый, не меняя при этом отрасли, что касается рынка, то фирма ведет поиск возможностей улучшения своего положения на существующем рынке либо же перехода на новый рынок.

Конкретными типами стратегии первой группы являются следующие:

· Стратегия усиления позиции на рынке, при которой фирма делает все, чтобы с данным продуктом на данном рынке завоевать лучшие позиции. Для реализации этой стратегии требуются большие маркетинговые усилия. Реализация этой стратегии допускает также осуществление так называемой "горизонтальной интеграции", при которой фирма пытается установить контроль над своими конкурентами;


· Стратегия развития рынка, заключающаяся в поиске новых рынков для уже производимого продукта;

· Стратегия развития продукта, предполагающая решение задачи роста за счет производства нового продукта и его реализации на уже освоенном фирмой рынке.

(макдоналдс)

Вторую группу эталонных стратегий составляют такие стратегии бизнеса, которые предполагают расширение фирмы путем добавления новых структур. Эти стратегии называются стратегиями интегрированного роста. Обычно фирма может прибегать к осуществлению таких стратегий, если она находится в сильном бизнесе, не может осуществлять стратегии концентрированного роста и в то же время интегрированный рост не противоречит ее долгосрочным целям. Фирма может осуществлять интегрированный рост как путем приобретения собственности, так и путем расширения изнутри. При этом в обоих случаях происходит изменение положения фирмы внутри отрасли.

Выделяются два основных типа стратегии интегрированного роста:

Стратегия обратной вертикальной интеграции, направленная на рост фирма за счет приобретения либо же усиления контроля над поставщиками, а так же за счет создания дочерних структур, осуществляющих снабжение. Реализация стратегии обратной вертикальной интеграции может дать фирме благоприятные результаты, связанные с уменьшением зависимости от колебания цен на комплектующие и запросов поставщиков. При этом поставки как центр расходов для фирмы могут превратиться в случае обратной вертикальной интеграции в центр доходов;


Стратегия вперед идущей вертикальной интеграции, выражающаяся в росте фирмы за счет приобретения либо же усиления контроля над структурами, находящимися между фирмой и конечным потребителем, т. е. над системами распределения и продажи. Данный тип интеграции выгоден в тех случаях, когда посреднические услуги очень расширяются или когда фирма не может найти посредников с качественным уровнем работы.

«Тойота мотор компани». Вопреки распространенному мнению, «Тойота» – это не фирма, а группа из нескольких сотен фирм. Все детали автомобиля (их свыше 5 тыс. штук) можно разделить на четыре группы:
— детали, от которых в решающей степени зависит качество изделия (двигатели, кузова);
— детали, влияющие на качество автомобиля и требующие для производства близкой к основной технологии (коленчатые валы, рессоры, коробка передач);
— детали, влияющие на качество основного изделия и требующие специфической технологии, реализуемой в другой отрасли (стекло, аккумуляторы);
— стандартные детали, не требующие технологической спецификации (гайки, болты).


Детали первой группы производятся на самой «Тойоте». Детали второго типа – на так называемых ассоциированных фирмах, тесно связанных с основной. Детали третьей и четвертой группы – в независимых или слабоконтролируемых фирмах.

Каким образом осуществляются связи с ассоциированными фирмами (их более 200)?
· Покупка 15 – 25 % акций ассоциированной компании.
· Командирование представителей «Тойоты» на работу в ассоциированные фирмы в качестве директоров по долгосрочным контрактам.
· Заключение долгосрочных контрактов с фирмами.
· Предocтавление займов и кредитов фирмам (до 10% платежей ассоциированной фирмы).
· «Тойота» не запрещает ассоциированным фирмам диверсифицировать производство и продавать продукцию своим конкурентам.

«Мацусита электрик продактс компани». Компания, производящая различные виды электрооборудования, большинство полупродуктов отраслевой технологии производит сама. Приобретая такие виды стандартного сырья, как стальной лист, алюминиевая и медная проволока, компания берет на себя производство аккумуляторов, БИС, конденсаторов, магнитных головок и т.д. Характерными в интеграционной политике «Мацусита» являются два момента – производство в собственных филиалах автоматизированного оборудования для своих нужд, а также весьма развитая сеть внепроизводственной интегрированной службы сбыта (230 оптовых продавцов, снабжающих 25 000 национальных магазинов). Контроль этой сети осуществляется не с помощью приобретения акций, а на основе долгосрочных контрактов и услуг (субсидий, рекламных услуг и т.д.).


«Касио». Фирма не относится к высокоинтегрированным, однако компенсирует это высокими затратами на инновацию и маркетинг. Основные компоненты выпускаемых электронных часов, калькуляторов, ЭВМ фирма предпочитает закупать на основе долгосрочных контрактов у ограниченного числа крупных представителей.

К сожалению, в условиях России потенциал интеграционной политики предприятий остается недоиспользованным. Из-за несоблюдения договоренностей, соперничества, стремления к сиюминутной выгоде многие взаимовыгодные интеграционные союзы либо не создаются вовсе, либо разрушаются вскоре после создания. Так, неумение вести долгосрочную интеграционную стратегию, как показано в (Макаров, Клейнер, 1997), приводит к потерям для предприятий текстильной отрасли. Эффективная деятельность ассоциации производителей электродвигателей, сулившая подъем этой чрезвычайно важной для народного хозяйства отрасли, не состоялась по тем же причинам.

Следует полагать, что внутренняя готовность к честному сотрудничеству, долгосрочной интеграции с другими бизнесменами, руководителями предприятий (не говоря уже о сотрудниках) должна считаться одним из необходимых условий выбора профессии бизнесмена или менеджера (см. п.1.7.).

 

 

Третьей группой эталонных стратегий развития бизнеса являются стратегии диверсифицированного роста. Эти стратегии реализуются в том случае, если фирмы дальше не могут развиваться на данном рынке с данным продуктом в рамках данной отрасли. Стратегиями данного типа являются следующие:

· стратегия центрированной диверсификации, базирующаяся на поиске и использовании заключенных в существующем бизнесе дополнительных возможностей для производства для новых продуктов. При этом существующее производство остается в центре бизнеса, а новая возникает, исходя из тех возможностей, которые заключены в освоенном рынке, используемой технологии либо же в других сильных сторонах функционирования фирмы;

Известный дизайнер модной одежды Дж. Армани – один из лидеров сегмента Haute Couture, создания одежды самого высокого класса, где он присутствует под собственным брендом GIORGIO ARMANI. Однако этот рыночный сегмент довольно ограничен и не позволяет рассчитывать на сколь-нибудь значительный рост. Поэтому для выхода на массовый рынок pret-a-porter был разработан специальный бренд Emporio Armani. Проект оказался вполне удачным, поэтому маркетологи компании стали тиражировать его для более узких ниш, так, в частности на сегмент спортивной одежды Армани вышел под торговой маркой EA7.

Еще один близкий нам пример центрированной диверсификации из скандинавской школы бизнеса: после того, как компания IKEA стала мировым лидером на рынке продажи мебели, она использовала свой опыт в создании крупных торговых центров для вывода нового бренда розничных гипермаркетов MEGA, тем самым значительно расширив зону своего бизнеса.

 

· стратегия горизонтальной диверсификации, предполагающая поиск возможностей роста на существующем рынке за счет новой продукции, требующей новой технологии, отличной от используемой. При данной стратегии фирма должна ориентироваться на производство таких технологически не связанных продуктов, которые бы использовали уже имеющиеся возможности фирмы, например в области поставок. Так как новый продукт должен быть ориентирован на потребителя основного продукта, то по своим качествам он должен быть сопутствующим уже производимому продукту. Важным условиям реализации данной стратегии является предварительная оценка фирмой собственной компетентности в производстве нового продукта;

* Каким бы ни оказался исход битвы на рынке мобильных телефонов, у финской Nokia есть очень надежный запасной рубеж, который компания готовит себе уже не один год, активно реализуя стратегию диверсификации. В 2003 году начался процесс трансформации девяти разрозненных бизнес-групп компании в четыре самостоятельных подразделения различной специализации, из которых сейчас и состоит Nokia Group: Mobile Phones, Multimedia, Enterprise Solutions и Networks. Продолжая активную борьбу на рынке мобильных телефонов, компания уделяет много внимания другим видам деятельности, которые станут мощными источниками роста тогда, когда ресурсы рынка мобильной телефонии исчерпаются. Такая стратегия уже оправдывает себя, в частности, поставки сетевого оборудования приносят компании стабильные прибыли. В 2004 году результаты работы подразделения Networks приятно радовали руководство, превысив ожидаемые показатели рентабельности. Глава компании назвал 2004 год «решающим» в развитии инфраструктурного бизнеса Nokia (компания стала поставщиком 28 из 63 запущенных в эксплуатацию коммерческих коммуникационных сетей 3G).

 

* Компания Nokia, купившая производителя карт для GPS-навигаторов Navteg, не намерена останавливаться на достигнутом и планирует новые сделки по покупке компаний. Аналитики говорят, что Nokia будет активно двигаться по пути диверсификации бизнеса и кроме покупок поставщиков контента может захотеть сама стать телеком-оператором. (10.09.2008г., Источник: RBCdaily (http://www.rbcdaily.ru) , Рубрика: мобильная связь)

 

* Финский производитель сотовых телефонов Nokia позавчера сообщил о выходе на рынок нетбуков, сегодня компания сообщила о планах по выходу на мировой финансовый рынок. В недрах компании разрабатывается сервис под рабочим названием Nokia Money, его запуск ожидается в начале 2010 года. Как сообщили в компании, сервис позволит передавать кому-либо деньги с телефона на телефон по всему миру, кроме того через сервис можно будет проводить оплату за покупки товаров и услуг. В последнем случае деньги будут сниматься со специальных предоплаченных SIM-карт.
кошелек с деньгами
В Nokia говорят, что жителей промышленно-развитых стран такими возможностями не удивить, у них есть пластиковые карты, платежные интернет-системы и банковские счета. А вот для жителей развивающихся стран или стран третьего мира Nokia Money может стать маленькой мобильной революцией, когда передавать деньги можно будет не только из рук в руки, но и через мобильный телефон.

Представители финской компании обещают подробно рассказать о сервисе на открывающейся с начале сентября конференции Nokia World. Пока известно лишь, что Nokia Money базируется на платформе мобильных платежей Obopay, деньги в которую Nokia вложила в начале 2009 года. Сейчас производитель мобильников ведет по всему миру работу по созданию мобильных агентских отделений, работающих с мобильными деньгами Nokia.

В основе Obopay лежат технологии SMS и GRPS. Оператор площадки получает свой процент с перевода или оплаты товара/услуги, дальше у системы нет лимитов. Каждый пользователь может бесплатно завести собственный лицевой счет, управлять которым можно с мобильного телефона.

“Мобильные финансовые сервисы имеют огромные возможности для роста, в мире насчитывается около 4 млрд пользователей услуг сотовой связи, лишь 1,6 млрд банковских счетов и около миллиарда пластиковых банковских карт. Есть огромная разница между пользователями из развитых и развивающихся стран. В последнем случае есть множество жителей, имеющих сотовый телефон, но не имеющих банковского счета”, – говорит Мэри Макдауэлл, директор по развитию Nokia.

Она также отметила, что для самой Nokia запуск мобильного финансового сервиса – это еще один шаг в реализации стратегии диверсификации выручки, которая, как показал финансовый кризис, сейчас слишком сильно привязана к продажам сотовых трубок. Что касается мобильного сервиса, то одним из его главных преимуществ должна стать глобальная работа одновременно в разных странах.

 

 

· стратегия конгломеративной диверсификации, состоящая в том, что фирма расширяется за счет производства технологически не связанных уже производимыми продуктами, которые реализуются на новых рынках. Эта одна из самых сложных для реализации стратегии развития, так как ее успешное осуществление зависит от многих факторов, в частности от компетентности имеющегося персонала, и в особенности менеджеров, сезонности в жизни рынка в наличия необходимых сумм денег.

С 60-х гг. XX ст. широко распространенным типом межфирменной интеграции становится конгломерат. До этого объединение усилий шло по пути производства однородной продукции (горизонтальная интеграция), технологически связанных производств (вертикальная интеграция по схеме: добыча — производство — сбыт). Теперь же стали объединяться простые структуры по производству и продаже технологически не связанной продукции, т.е. речь идет о расширении диапазона экономической деятельности, или диверсификации производства. Преимущества диверсификации известны. Это — и возможность переориентации средств из производств, переживающих упадок, на производства, находящиеся на подъеме (и наоборот) на основе использования разности оборота капитала различных отраслей, и смягчение сезонных колебаний продаж, снижение издержек и прочее.

Четвертым типом эталонных стратегий развития бизнеса являются стратегии сокращения. Данные стратегии реализуются тогда, когда фирма нуждается в перегруппировке сил после длительного периода роста или в связи с необходимостью повышения эффективности, когда наблюдаются спады и кардинальные изменения в экономике, такие как, например, структурная перестройка и т. П. В этих случаях фирмы прибегают к использованию стратегий целенаправленного и спланированного сокращения. Реализация данных стратегий зачастую проходит не безболезненно для фирмы. Однако необходимо четко осознать, что это такие же стратегии развития фирмы, как и рассмотренные стратегии роста, и при определенных обстоятельствах их невозможно избежать. Более того, в определенных обстоятельствах это единственно возможные стратегии обновления бизнеса, так как в подавляющем большинстве случаев обновление, и всеобщее ускорение — взаимоисключающие процессы развития бизнеса.

Выделяются четыре типа стратегий целенаправленного сокращения бизнеса:

· стратегия ликвидации, представляющая собой предельный случай стратегии сокращения и осуществляется тогда, когда фирма не может вести дальнейший бизнес;

· стратегия "сбора урожая", предполагающая отказ от долгосрочного взгляда на бизнес в пользу максимального получения доходов в краткосрочной перспективе. Эта стратегия применяется по отношению к бесперспективному бизнесу, который не может быть прибыльно продан, но может принести доходы во время "сбор урожая". Данная стратегия предполагает сокращение затрат на закупки, на рабочую силу и максимальное получение дохода от распродажи имеющегося продукта и продолжающего сокращаться производства. Стратегия "сбора урожая" рассчитана на то, чтобы при постепенном сокращении данного бизнеса до нуля добиться за период сокращения получения максимального дохода;

· стратегия сокращения, заключается в том, что фирма закрывает или продает одно из своих подразделений или бизнесов для того, чтобы осуществить долгосрочное изменение границ ведения бизнеса. Часто эта стратегия реализуется диверсифицированными фирмами тогда, когда одно из производств плохо сочетается с другими. Реализуется данная стратегия и тогда, когда нужно получить средства для развития более перспективных либо же начала новых, более соответствующих долгосрочным целям фирмы бизнесов;

· стратегия сокращения расходов, основной идеей которой является поиск возможностей уменьшения издержек и проведение соответствующих мероприятий по сокращению затрат. Данная стратегия обладает определенными отличительными особенностями, которые состоят в том, что она более ориентирована на устранение достаточно небольших источников затрат, а также в том, что ее реализация носит характер временных или краткосрочных мер. Реализация данной стратегии связана со снижением производственных затрат, повышением производительности, сокращением найма и даже увольнением персонала, прекращением производства прибыльных товаров и закрытием прибыльных мощностей.

В практике фирма может одновременно реализовать несколько стратегий. Особенно это распространено у многоотраслевых компаний. Может производиться фирмой и определенная последовательность в реализации стратегий. По поводу первого и второго случаев говорят, что фирма осуществляет комбинированную стратегию.

 

PEST-анализ:

life-prog.ru

Виды стратегий.

Определение стратегии для фирмы принципиально зависит от конкретной ситуации, в которой фирма находится. Однако существуют некоторые общие подходы к формулированию стратегии и некоторые общие рамки, в которые вписываются стратегии.

При определении стратегии фирмы руководство сталкивается с тремя основными вопросами, связанными с положением фирмы на рынке: какой бизнес прекратить; какой бизнес продолжить; в какой бизнес перейти. Это значит, что стратегия концентрирует внимание на том, что организация делает и чего не делает; что более и менее важно в деятельности, осуществляемой организацией. По мнению одного из ведущих теоретиков и специалистов в области стратегического управления М. Портера, существуют три основные области выработки стратегии поведения фирмы на рынке.

Первая область связана с лидерством в минимизации издержек производства. Данный тип стратегии предполагает, что компания добивается самых низких издержек производства и реали­зации своей продукции, в результате чего может за счет более низких цен на аналогичную продук­цию добиться завоевания большей доли рынка. Фирмы, реализующие такой тип стратегии, должны иметь хорошие: организацию производства и снабжения; технологию и инженерно-конструкторскую базу; систему распределения продукции. Таким образом, чтобы добиваться наименьших издержек, на высоком уровне должно осуществляться все то, что связано с себестоимостью продукции. Что касается маркетинга, то он при данной стратегии не должен быть высоко развит.

Эта базовая стратегия опирается на производительность и обычно связана с существованием эффекта опыта. Она подразумевает тщательный контроль за постоянными расходами, инвестиции в производство, направленные на реализацию эффекта опыта, тщательную проработку конструкции новых товаров, пониженные сбытовые и рекламные издержки. В центре внимания всей стратегии – низкие издержки по сравнению с конкурентами.

Преимущество в отношении издержек создает эффективную защиту против конкурентных сил:

• фирма способна противостоять своим прямым конкурентам даже в случае ценовой войны и в состоянии получать прибыль при цене, минимально допустимой для конкурентов;

• сильные клиенты не могут добиться снижения цены ниже уровня, приемлемого для наибо­лее сильного конкурента;

• низкие издержки обеспечивают защиту против сильных поставщиков, так как дают фирме большую гибкость в случае повышения цен на комплектующие и материалы;

• низкие издержки создают барьер для входа новых конкурентов и одновременно хорошую защиту против товаров-заменителей.

Таким образом, лидерство за счет экономии на издержках дает надежную защиту потому, что первыми действие конкурентной борьбы испытывают на себе наименее эффективные фирмы.

Вторая область выработки стратегии связана со специализацией в производстве продукции. В этом случае фирма должна осуществлять высокоспециализированное производство и маркетинг для того, чтобы становиться лидером в области производства своей продукции. Это приводит к тому, что покупатели выбирают данную марку даже при достаточно высокой цене. Фирмы, реали­зующие этот тип стратегии, должны иметь: высокий потенциал для проведения НИОКР; высоко­классных дизайнеров; прекрасную систему обеспечения высокого качества продукции, а также развитую систему маркетинга.

Цель данной стратегии состоит в лучшем удовлетворении потребностей выбранного целевого сегмента, чем у конкурентов. Такая стратегия может опираться как на дифференциацию, так и на лидерство по издержкам, либо на то и на другое, но только в рамках целевого сегмента.

Например, изготовитель красок решает иметь дело только с профессиональными художниками, отказавшись от рядовых покупателей, от строительной, автомобильной и других отраслей.

В автомобильной промышленности фирма «Мерседес» обращается только к узкому сегменту самых богатых покупателей, который она удовлетворяет лучше, чем другие фирмы.

Стратегия специализации позволяет добиться высокой доли рынка в целевом сегменте, но всегда ведет к малой доле рынка в целом.

Третья область определения стратегии относится к фиксации определенного сегмента рынка и концентрации усилий фирмы на выбранном рыночном сегменте. В этом случае фирма не стремится работать на всем рынке, а работает на его четко определенном сегменте, досконально выясняя потребности рынка в продукции определенного типа. Фирма может стремиться к снижению издер­жек либо проводить политику специализации в производстве продукта. Возможно и совмещение обоих подходов. Однако совершенно обязательным для проведения стратегии третьего вида является то, что фирма должна строить свою деятельность прежде всего на анализе потребностей клиентов определенного сегмента рынка, т.е. она должна в своих намерениях исходить не из потребностей рынка вообще, а из потребностей вполне определенных или даже конкретных клиентов.

Целью подобных стратегий является придание товару отличительных свойств, важных для покупателей, которые отличают товар данной фирмы от предложенного конкурентами. Фирма стре­мится создать ситуацию монополистической конкуренции, в которой она благодаря своим отли­чительным особенностям обладает значительной рыночной силой.

Как было показано ранее, дифференциация может принимать различные формы: имидж марки; признанное технологическое совершенство; внешний вид; послепродажный сервис. Дифференциация как лидерство по издержкам защищает фирму от пяти конкурентных сил, но совершенно иным способом:

• по отношению к прямым конкурентам дифференциация снижает заменяемость товара, уси­ли­вает приверженность марке, уменьшает чувствительность к цене и тем самым повышает рента­бельность;

• приверженность клиентов ослабляет их давление на фирму и затрудняет приход на рынок новых конкурентов;

• повышенная рентабельность увеличивает устойчивость к возможному росту издержек в резуль­тате действий сильного поставщика;

• отличительные свойства товара и завоеванная приверженность клиентов защищают фирму и от товаров-заменителей.

Несмотря на то, что наличие отличительных качеств требует, как правило, более высоких издер­жек, успешная дифференциация позволяет фирме добиться большей рентабельности за счет того, что рынок готов принять более высокую цену. Стратегия данного типа не всегда совместима с целью завоевания большой доли рынка, поскольку большинство покупателей может быть не склонно платить повышенную цену даже за превосходный товар.

Стратегии дифференциации обычно требуют значительных инвестиций в операционный мар­кетинг и особенно в рекламу с целью извещения рынка о заявляемых отличительных особенностях товара.

Рассмотрим наиболее распространенные, апробированные практикой и достаточно широко освещенные виды стратегий фирм, которые иногда называют базисными, или эталонными. Они отражают четыре различных подхода к росту фирмы и связаны с изменением состояния одного или нескольких элементов: продукт; рынок; отрасль; положение фирмы внутри отрасли; технология. Каждый из данных пяти элементов может находиться в одном из двух состояний – существующем или новом. Например, в отношении продукта это может быть решение производить тот же продукт либо переходить к производству нового продукта.

Первую группу эталонных стратегий составляют так называемые стратегии концентрирован­ного роста. Сюда попадают те стратегии, которые связаны с изменением продукта и (или) рынка и не затрагивают три других элемента. В случае следования этим стратегиям фирма пытается улучшить свой продукт или начать производить новый, не меняя при этом отрасли. Что касается рынка, то фирма ведет поиск возможностей улучшения своего положения на существующем рынке либо перехода на новый рынок.

Конкретными типами стратегий первой группы являются:

• стратегия усиления позиций на рынке, при которой фирма делает все, чтобы с данным про­дуктом на данном рынке завоевать лучшие позиции. Этот тип стратегии требует для реализации больших маркетинговых усилий. Возможны также попытки осуществления так называемой гори­зонтальной интеграции, при которой фирма пытается установить контроль над своими конкурентами;

• стратегия развития рынка, заключающаяся в поиске новых рынков для уже производимого продукта. Эта стратегия имеет целью рост объема продаж путем внедрения имеющихся товаров на новые рынки. Здесь также имеется ряд альтернатив:

– новые сегменты: адресоваться к новым сегментам на том же региональном рынке, например предложив товар промышленного назначения потребительскому рынку, изменив позиционирование товара, продавать его другой группе покупателей, предложив товар в другом секторе промышлен­ности;

– новые каналы сбыта: ввести товар в другую сеть, заметно отличающуюся от имеющихся, например сбывая напитки в местах работы (в конторах, на заводах, в школах), продавая мебель сетям отелей, используя каналы нулевого уровня, создавая сеть франшиз в дополнение к имеющейся сбытовой сети;

– территориальная экспансия: внедриться в другие регионы страны или в другие страны, например поставляя товары на другие рынки через местных агентов или торговые фирмы, создавая сбытовую сеть из эксклюзивных дистрибьюторов, приобретая иностранную фирму, действующую в том же секторе.

Стратегии развития рынков опираются в основном на систему сбыта и агрессивную политику в области маркетинга;

• стратегия развития продукта предполагает решение задачи роста за счет производства нового продукта, который будет реализовываться на рынке, освоенном фирмой. Она направлена на рост продаж за счет разработки улучшенных или новых товаров, ориентированных на рынки, где дей­ствует фирма. Имеются следующие возможности:

– добавление характеристик: увеличить число функций или характеристик товара и за счет этого расширить рынок. Например: повысить универсальность товара за счет новых функций; повы­сить социальную или эмоциональную ценность утилитарного товара; повысить безопасность или удобство пользования товаром;

– разработка новых моделей или вариантов товара с различным уровнем качества. Например: выпустить товар в новых расфасовках; увеличить набор вкусов, запахов, окраски; предложить тот же товар в различных формах и составах;

– обновление однородной группы товаров: восстановить конкурентоспособность устаревших товаров путем их замены на товары, улучшенные функционально или технологически. Например: внедрить новое поколение более мощных моделей; внедрить экологически чистые модификации товаров; улучшить эстетические свойства товаров;

– улучшение качества: улучшить выполнение товаром своих функций. Например: определить набор свойств, который устраивает различные группы покупателей; установить четкие нормы качества по каждому свойству; реализовать программу полного контроля качества;

– расширение гаммы товаров: дополнить или расширить существующую гамму товаров, исполь­зуя внешние средства. Например: приобрести фирму, выпускающую дополняющие товары; заключить контракт с поставщиками товаров и перепродавать их под своей маркой; создать совместное пред­приятие для разработки и производства нового товара;

– рационализация ассортимента товаров: модифицировать гамму товаров, чтобы снизить издержки производства или сбыта. Например: стандартизировать гамму товаров; не выпускать второстепенные или низкорентабельные товары; модифицировать концепцию товара.

Главным инструментом данной группы стратегий роста является товарная политика и анализ сегментации.

Ко второй группе эталонных стратегий относятся стратегии бизнеса, связанные с расширением фирмы путем добавления новых структур. Эти стратегии называются стратегиями интегрированного роста. Обычно фирма может прибегать к осуществлению таких стратегий, если она находится в сильном бизнесе, не может реализовать стратегии концентрированного роста и в то же время инте­грированный рост не противоречит ее долгосрочным целям. Фирма может осуществлять интегри­рованный рост как путем приобретения собственности, так и путем расширения изнутри. При этом в обоих случаях происходит изменение положения фирмы внутри отрасли.

Выделяются два основных типа стратегий интегрированного роста.

1. Стратегия обратной вертикальной интеграции, направленная на рост фирмы за счет приоб­ретения либо усиления контроля над поставщиками. Фирма может либо создавать дочерние струк­туры, осуществляющие снабжение, либо приобретать компании, уже осуществляющие снабжение. Реализация стратегии обратной вертикальной интеграции может дать фирме благоприятные резуль­таты, связанные с тем, что уменьшится зависимость от колебаний цен на комплектующие и запросов поставщиков. Более того, поставки как центр расходов для фирмы могут превратиться в случае обратной вертикальной интеграции в центр доходов. Данная стратегия используется для того, чтобы стабилизировать или защитить стратегически важный источник снабжения. Иногда такая интеграция необходима, поскольку поставщики не обладают ресурсами или ноу-хау, чтобы выпус­кать детали или материалы, требующиеся фирме. Еще одной целью может быть доступ к новой технологии, необходимой для успеха базовой деятельности. Многие производители компьютеров интегрировались с изготовителями полупроводниковых компонентов, чтобы овладеть базовой для них технологией.

2. Стратегия «вперед» идущей вертикальной интеграции выражается в росте фирмы за счет приобретения либо усиления контроля над структурами, находящимися между фирмой и конечным потребителем, а именно: системами распределения и продажи. Данный тип интеграции выгоден, когда посреднические услуги расширяются или когда фирма не может найти посредников с каче­ственным уровнем работы.

Мотивацией в этом случае является обеспечение контроля над выходными каналами. Для фирмы, выпускающей потребительские товары, речь может идти о контроле над сбытом через франшизную сеть, эксклюзивные контракты или о создании собственных магазинов типа сети фирм. На промышленных рынках главная цель заключается в контроле за развитием последующих звеньев промышленной цепочки, которые снабжаются фирмой. Вот почему некоторые базовые отрасли активно участвуют в развитии фирм, осуществляющих дальнейшее преобразование их продукции.

В некоторых случаях интеграция «вперед» осуществляется просто для того, чтобы лучше знать пользователей своей продукции. В этом случае фирма создает филиал, в задачу которого входит понимание проблем клиентов с целью более полного удовлетворения их потребностей.

Третьей группой эталонных стратегий бизнеса являются стратегии диверсифицированного роста, реализуемые в том случае, если фирмы дальше не могут развиваться на данном рынке с данным продуктом в рамках данной отрасли. Основные стратегии диверсифицированного роста.

1. Стратегия концентрической диверсификации базируется на поиске и использовании допол­нительных возможностей производства новых продуктов, которые заключены в существующем бизнесе, т.е. действующее производство остается в центре бизнеса, а новое возникает исходя из тех возможностей, которые заключены в освоенном рынке, используемой технологии либо в других сильных сторонах функционирования фирмы. Такими возможностями, например, могут быть воз­можности используемой специализированной системы распределения.

При реализации этой стратегии фирма выходит за рамки промышленной цепочки, внутри которой она действовала, и ищет новые виды деятельности, дополняющие существующие в плане техноло­гическом и/или коммерческом. Цель состоит в том, чтобы добиться эффекта синергии и расширить потенциальный рынок фирмы.

2. Стратегия горизонтальной диверсификации предполагает поиск возможностей развития фирмы на существующем рынке за счет новой продукции, требующей новой технологии, отличной от используемой. При данной стратегии фирма должна ориентироваться на производство таких техно­логически не связанных продуктов, которые бы использовали уже имеющиеся возможности фирмы, например в области поставок.

Поскольку новый продукт должен быть ориентирован на потребителя основного продукта, то по своим качествам он должен быть сопутствующим уже производимому продукту. Важным усло­вием реализации данной стратегии является предварительная оценка фирмой собственной компе­тентности в производстве нового продукта.

3. Стратегия конгломеративной диверсификации состоит в том, что фирма расширяется за счет производства новых продуктов, технологически не связанных с уже производимыми, которые реализуются на новых рынках. Это одна из самых сложных для реализации стратегий развития, так как ее успешное осуществление зависит от многих факторов, в частности от компетентности имеющегося персонала, особенно менеджеров, сезонности в жизни рынка, наличия необходимых сумм денег и т.п.

Несомненно, стратегии диверсификации наиболее сложны и рискованны, поскольку выводят фирму в новые для нее области. Для их успеха требуется привлечь значительные кадровые и финан­совые ресурсы. В качестве условия успеха подобной стратегии Дракер называет наличие хотя бы одной общей точки между новым и базовым видами деятельности, например в части рынка, техно­логии или производственного процесса. Другие специалисты в области структурного управления отмечают важность «фирменной культуры», или «стиля управления», который характеризует орга­низацию в целом и может быть эффективен для некоторых видов деятельности и неэффективен для других.

Четвертую группу эталонных стратегий развития бизнеса составляют стратегии целенаправ­ленного сокращения. Данные стратегии реализуются тогда, когда фирма нуждается в перегруппи­ровке сил после длительного периода роста или в связи с необходимостью повышения эффективности, когда наблюдаются спады и кардинальные изменения в экономике, например структурная пере­стройка и т.п. В этих случаях фирмы прибегают к использованию стратегий целенаправленного и спланированного сокращения производства. Реализация данных стратегий зачастую не проходит безболезненно для фирмы. Однако необходимо четко осознавать, что это такая же стратегия раз­ви­тия фирмы, как и рассмотренные стратегии роста, и при определенных обстоятельствах их невоз­можно избежать. Более того, в определенных обстоятельствах это единственно возможные стратегии обновления бизнеса, так как в подавляющем большинстве случаев обновление и всеобщее ускорение – взаимоисключающие процессы развития бизнеса.

Существуют четыре типа стратегий целенаправленного сокращения бизнеса

1. Стратегия ликвидации организации – предельный случай стратегии сокращения, осуще­ствляемый тогда, когда фирма не может вести дальнейший бизнес.

2. Стратегия «сбора урожая» – отказ от долгосрочного взгляда на бизнес в пользу макси­мального получения доходов в краткосрочной перспективе, применяется по отношению к беспер­спективному бизнесу, который не может быть прибыльно продан, но может принести доходы в краткосрочном периоде. Данная стратегия предполагает сокращение затрат на закупки, рабочую силу и максимальное получение дохода от распродажи имеющегося продукта и продолжающего сокращаться производства. Стратегия «сбора урожая» рассчитана на то, чтобы при постепенном сокращении бизнеса до нуля добиться за период сокращения получения максимального совокупного дохода.

3. Стратегия сокращения – это стратегия, при которой фирма закрывает или продает одно из своих подразделений для того, чтобы осуществить долгосрочное изменение границ ведения бизнеса. Часто эта стратегия реализуется диверсифицированными фирмами тогда, когда одно из производств плохо сочетается с другими. Реализуется данная стратегия и тогда, когда нужно получить средства для развития более перспективных либо для начала новых, более соответствующих долгосрочным целям фирмы бизнесов. Существуют и другие ситуации, требующие реализации стратегии сокра­щения.

4. Стратегия сокращения расходов – это стратегия, в основе которой находится идея поиска возможностей уменьшения издержек и проведение соответствующих мероприятий по сокращению затрат.

В реальной практике фирма может одновременно реализовывать несколько стратегий. В этом случае говорят, что фирма осуществляет комбинированную стратегию.

libsib.ru


Добавить комментарий

Ваш адрес email не будет опубликован. Обязательные поля помечены *

*

Этот сайт использует Akismet для борьбы со спамом. Узнайте как обрабатываются ваши данные комментариев.