Стратегия развития рынка

Развитие рынка

Рассматривается как развитие новой географической территории, так и новой, потенциально привлекательной, неохваченной целевой аудитории.

Обычно представляет вариант корпоративной стратегии – образование нового структурного подразделения организации.

Часто опирается на существующий брэнд как источник дифференциации от присутствующих конкурентов.

Требует высоких дополнительных затрат входа на новый рынок.

Наиболее оправдана для новых рынков обещающих высокий рост.

Развитие товара

Стратегия направлена на увеличение отдачи от существующего рынка за счет предложения дополнительных товаров, представляет стратегию бизнес-единицы.

Использует проникновение в целевую аудиторию для изучения дополнительного спроса.

Опирается на уже выполненные затраты по вхождению на рынок и существующие рабочие процессы – наименее затратная стратегия.

Типовой вариант стратегии – инкрементальное дополнение существующего предложения с целью снижения риска.

18. Стратегия диверсификации, перспективы и уровень риска

Диверсификация

Стратегия самого высокого риска

  • Риск объединения с чужой компанией

  • Риск внедрения на неизвестный рынок

  • Значительное число приобретенных предприятий в результате данной стратегии в последствии ликвидируется


Главная цель – достижение синергии нескольких различных бизнесов, таким образом представляет корпоративную стратегию.

Вертикальная интеграция структуры компании

  • Прямая интеграция в сторону к конечному потребителю

  • Обратная интеграция в сторону к сырью и первичным ресурсам

  • Имеет в своей основе дифференциацию продукта либо возможности снижения собственных издержек и соответствующей цены своего товара

Горизонтальная интеграция – расширение за счет поглощений сопутствующих бизнесов.

Потенциально наиболее прибыльная стратегия.

* — то что со слайда

19. Миссия организации и её влияние на стратегический выбор, модель Кэмпбелла и Юнга

* Миссия – утверждение, раскрывающее смысл существования организации, в котором проявляется её отличие от конкурентов.

* Миссия это нечто связанное со стратегией, но на более высоком уровне, миссия отвечает на вопросы, что определяет из себя наш бизнес и каким он должен быть. * Миссия – это то, что я представляю собой в этом мире, что я хочу совершить и как я хочу это совершить. Если бы пришёл час моей смерти, я бы искренне сказать, это то, ради чего я хочу жить.


Миссия рассматривается как сформулированное утверждение относительно того, для чего или по какой причине существует организация, т. е. миссия понимается как утверждение, раскрывающее смысл существования организации, в котором проявляется отличие данной организации от ей подобных.

Обычно определение миссии организации преследует решение следующих задач:

  • выявить область активных действий организации и отсечь пути развития, которые ведут в никуда;

  • определить основные принципы конкурентной борьбы;

  • выработать общую базу для разработки целей организации;

  • выработать концепцию деятельности, вдохновляющую сотрудников организ

Э. Кэмпбелл и С. Юнг предложили свою модель миссии. Включающую в себя четыре основных компонента: предназначение, стратегию, ценности и нормы поведения.

Предназначение. Среди компаний, сформировавших единое представление о предназначении, выделяют три категории:

1) максимизация богатства акционеров – все принимаемые реше­ния оцениваются с точки зрения их выгодности для акционеров;

2) удовлетворение всех заинтересованных сторон – поставщики, потребители, социум, акционеры, наемные работники и др.;

3) участие в достижении возвышенных целей, которыми могут гордиться заинтересованные стороны – например, экологически чистое производство, не наносящее вреда окружающей среде.


Стратегия. Предназначение будет реализовано только при нали­чии стратегии, позволяющей компании последовательно осуществ­лять свою коммерческую деятельность. Стратегия определяет виды деятельности компании, отличительные компетенции (чем мы отли­чаемся от подобных) и её конкурентные преимущества.

Нормы поведения. Для успешной реализации стратегии необхо­димо, чтобы предназначение и стратегия преобразовались в политику и нормы поведения персонала.

Например, компания может провозгласить цель – стать лучшей в своей отрасли. Для реализации этого предназначения разрабатывается стратегия на основе обеспечения высокой ценности денег, лучшем, чем у конкурентов, обслуживании клиентов, высоком профессионализме. Эти стратегические цели трансформируются в политику и нормы поведения, выражающиеся в стиле руководства, дистанции власти между рядовыми сотрудниками и менеджерами.

Другим примером тесной связи стратегии и политики может быть деятельность по установленным правилам: например, если фирма не может обеспечить необходимое качество обслуживания клиента – заказ отклоняется.

Ценности. Ценности придают смысл нормам поведения. Это убеждения, нравственные принципы, составляющие основу культуры организации. Ценности позволяют соблюдать нормы не по приказу, а по убеждению.


Модель этой миссии позволяет сделать следующие выводы.

1. Организационные ценности должны быть совместимы с индивидуальными ценностями работников. Если ценности «встроены» в нормы поведения, то конфликты ценностей проявляются в несоблю­дении норм менеджерами и рядовыми работниками.

2. Стратегия и ценности должны усиливать друг друга. Для этого желательно «сжать» миссию в короткий перечень знаковых норм по­ведения.

3.Управление миссией является непрерывным и длительным про­цессом. Не всегда удается ясно сформулировать нормы поведения, отвечающие миссии организации.

Как заметили Э. Кэмпбелл и С. Юнг: «Только уяснив необходимость разделяемого понимания миссии, согласования стратегии и ценностей, а также ясного формирования норм поведения, менеджеры смогут избавиться от пренебрежительного отношения к миссии и продолжить анализ, размышления и экспериментирование достаточ­но долгое время, чтобы разработать миссию, на основе которой будет создана великая компания».

studfiles.net

Условия для эффективного использования стратегии

Стратегия развития рынка

Ансофф выделял следующие условия для успешной реализации стратегии:


Условие реализации стратегии Описание
Условие 1 Компания очень успешна в существующей деятельности и может распространить свой успешный опыт на новые рынки: у компании существует уникальный товар, уникальная технология, уникальная форма построения и ведения бизнеса и т.п.
Условие 2 Новые рынки не насыщены, имеют низкие входные барьеры; на новых рынках существует неудовлетворенный спрос в области, в которой успешная компания.
Условие 3 Новые рынки имеют высокие темпы роста.
Условие 4 Компания обладает дополнительным капиталом для развития и закрепления компании на новых рынках.

Тактические решения стратегии развития рынка

Стратегия развития рынка

При работе с целевой аудиторией компания должна стремится увеличивать осведомленность товара и количество пробных покупок, формировать положительное отношение к бренду. А, устанавливая цены, использовать стратегию «снятие сливок» в случае наличия конкурентных преимуществ, готовности потребителя платить высокую цену за товара. В случае отсутствия уникальных атрибутов товара компания должна использовать стратегию средней цены.

Усилия дистрибуционной политики в стратегии развития рынка направлены на построение дистрибуции в ключевом канале продаж, а ассортиментная стратегия заключается в адаптации товара под потребности рынка и выпуск продуктов, стимулирующих пробную покупку. Например, компания может предлагать новые условия, дополнительный сервис, использовать более экономичную или дорогую упаковку.


Продвижение при выборе стратегии развития рынка должно быть сосредоточено на росте осведомленности о товаре на новом рынке (среди новой целевой группы). Рекомендуется использоваться высоко охватные медиа с низкой стоимостью размещения. Если товар компании обладает выраженным конкурентным преимуществом, то одновременно с построением знания доносится одно значимое конкурентное преимущество товара. Рекламная компания должна носить информационно-образовательный характер. Промо-акции должны быть направлены на стимулирование пробной покупки. Выгодно проводить акции для каналов распределения, облегчающие построение дистрибуции и уровня заметности на новом рынке.

Выбор стратегии зависит от ресурсов предприятия и готовности к риску

Стратегия развития рынка

  • Стратегия проникновения на рынок эффективна, когда рынок растет или еще не насыщен. Фирма может расширить сбыт имеющихся товаров на существующих рынках при помощи их наступательного продвижения, применения конкурентных цен. Это увеличивает сбыт за счет привлечения тех, кто раньше не пользовался продукцией данной фирмы, а также клиентов-конкурентов и увеличивает спрос со стороны уже привлеченных потребителей.

  • Стратегия развития рынка эффективна, если фирма стремится увеличить сбыт существующей продукции. Она может проникать на новые географические рынки; выходить на новые сегменты рынка, спрос на которых еще не удовлетворен; по-новому предлагать существующие товары; использовать новые методы распределения и сбыта; сделать более интенсивными усилия по продвижению своих товаров.
  • Стратегия разработки товара эффективна, когда фирма имеет ряд успешных торговых марок и пользуется приверженностью потребителей. Фирма разрабатывает новые или модифицированные товары для существующих рынков. Она делает упор на новые модели, улучшение качества и другие мелкие инновации, тесно связанные с уже внедренными товарами, и реализует их потребителям, благосклонно настроенным по отношению к данной компании и ее торговым маркам. Используются традиционные методы сбыта; продвижение делает упор на то, что новые товары выпускаются хорошо известной фирмой.
  • Стратегия диверсификации используется для того, чтобы фирма не стала чересчур зависимой от одной ассортиментной группы. Фирма начинает выпуск новых товаров, ориентированных на новые рынки. Цели распределения, сбыта и продвижения отличаются от традиционных для данной фирмы.

mfina.ru

1. теоритические аспекты формирования маркетинговой стратегии предприятия


страница 9/15
Дата 04.06.2018
Размер 0.51 Mb.
Тип Реферат

стратегия развития рынка, заключающаяся в поиске новых рынков для уже производимого продукта;

стратегия развития продукта, предполагающая решение задачи роста за счет производства нового продукта, предполагает реализовать на уже освоенном фирме рынке.

Вторую группу эталонных стратегий составляют такие стратегии бизнеса, которые предполагают расширение фирмы путем добавления новых структур. Эти стратегии называются стратегиями интегрированного роста. Обычно фирма может прибегать к осуществлению таких стратегий, если она находится в сильном бизнесе, не может осуществлять стратегии концентрированного роста и в то же время интегрированный рост не противоречит ее долгосрочным целям. Фирма может осуществлять интегрированный рост как путем приобретения собственности, так и путем расширения изнутри. При этом в обоих случаях происходит изменение положения фирмы внутри отрасли.


Выделяются два основных типа стратегий интегрированного роста:
— стратегия обратной вертикальной интеграции, направленная на рост
фирмы за счет приобретения либо же усиления контроля над поставщиками,
а также за счет создания дочерних структур, осуществляющих снабжение. Реализация стратеги обратной вертикальной интеграции может дать благоприятные результаты, связанные с уменьшением зависимости от колебания цен на комплектующие и запросы поставщиков. При этом поставки, как центр расходов для фирмы, могут превратиться в случае обратной вертикальной интеграции в центр доходов;
стратегия вперед идущей вертикальной интеграции,

выражающаяся в росте фирмы за счет приобретения либо же усиления контроля над структурами, находящимися между фирмой и конечным потребителем, т.е. над системами распределения и продажи. Данный тип интеграции выгоден в тех случаях, когда посреднические услуги очень расширяются или когда фирма не может найти посредников с качественным уровнем работы.

Третьей группой эталонных стратегий развития бизнеса являются стратегии диверсифицированного роста. Эти стратегии реализуются в том случае, если фирмы дальше не могут развиваться на данном рынке с данным продуктом в рамках данной отрасли. 11


Стратегиями данного типа являются следующие:

— стратегия центрированной диверсификации, базирующаяся на поиске и использовании заключенных в существующем бизнесе дополнительных возможностей для производства новых продуктов. При этом существующее производство остается в центре бизнеса, а новое возникает, исходя из тех возможностей, которые заключены в освоенном рынке, используемой технологии либо же в других сильных сторонах функционирования фирмы.

стратегия горизонтальной диверсификации, предполагающая поиск возможностей роста на существующем рынке за счет новой продукции, требующей новой технологии, отличной от используемой. При данной стратегии фирма должна ориентироваться на производство таких технологически не связанных продуктов, которые бы использовали уже имеющиеся возможности фирмы, например, в области поставок. Так как новый продукт должен быть ориентирован на потребителя основного продукта, то по своим качествам он должен быть сопутствующим уже производимому продукту. Важным условием реализации данной стратеги является предварительная оценка фирмой собственной компетентности в производстве нового продукта.

— стратегия конгломеративной диверсификации, состоящая в том, что фирма расширяется за счет производства технологически не связанных с уже производимыми новых продуктов, которые реализуются на новых рынках. Это одна из самых сложных для реализации стратегий развития, так как ее успешное осуществление зависит от многих факторов, в частности от компетентности имеющегося персонала, и в особенности менеджеров, сезонности в жизни рынка, наличия необходимых сумм денег и т.п.

Четвертым типом эталонных стратегий развития бизнеса являются стратегии сокращения. Данные стратегии реализуются тогда, когда фирма нуждается в перегруппировке сил после длительного периода роста или в связи с необходимостью повышения эффективности, когда наблюдаются спады и кардинальные изменения в экономике, такие, как, например, структурная перестройка и т.п. В этих случаях фирмы прибегают к использованию стратегий целенаправленного и спланированного сокращения. Реализация данных стратегий зачастую проходит не безболезненно для фирмы. Однако необходимо четко осознавать, что это такие же стратегии развития фирмы, как и рассмотренные стратегии роста, и при определенных обстоятельствах их невозможно избежать. Более того, в определенных обстоятельствах это единственно возможные стратегии обновления бизнеса, так как в подавляющем большинстве случаев обновление и всеобщее ускорение – взаимоисключающие процессы развития бизнеса.

Выделяются четыре типа стратегий целенаправленного сокращения бизнеса:

— стратегия ликвидации, представляющая собой предельный случай стратегии сокращения и осуществляющаяся тогда, когда фирма не может вести дальнейший бизнес;

— стратегия «сбора урожая», предполагающая отказ от долгосрочного взгляда на бизнес в пользу максимального получения доходов в краткосрочной перспективе. Эта стратегия применяется по отношению к бесперспективному бизнесу, который не может быть прибыльно продан, но может принести доходы во время «сбора урожая». Данная стратегия предполагает сокращение затрат на закупки, на рабочую силу и максимальное получение дохода от распродажи имеющегося продукта и продолжающего сокращаться производства. Стратегия «сбора урожая» рассчитана на то, чтобы при постепенном сокращении данного бизнеса до нуля добиться за период сокращения получения максимального совокупного дохода;

стратегия сокращения, заключающаяся в том, что фирма закрывает или продает одно из своих подразделений или бизнесов для того, чтобы осуществить долгосрочное изменение границ ведения бизнеса. Часто эта стратегия реализуется диверсифицированными фирмами тогда, когда одно из производств плохо сочетается с другими. Реализуется данная стратегия и тогда, когда нужно получить средства для развития более перспективных либо же начала новых, более соответствующих долгосрочным целям фирмы бизнесов;

— стратегия сокращения расходов, основной идеей которой является поиск

возможностей уменьшения издержек и проведение соответствующих
мероприятий по сокращению затрат. Данная стратегия обладает
определенными отличительными особенностями, которые состоят в том, что
она больше ориентирована на устранение достаточно небольших источников
затрат, а также в том, что ее реализация носит характер временных или
краткосрочных мер. Реализация данной стратегии связана со снижением
производственных затрат, повышением производительности, сокращением
найма и даже увольнением персонала, прекращением производства
прибыльных товаров и закрытием прибыльных мощностей.

В практике фирма может одновременно реализовывать несколько стратегий. Особенно это распространено у многоотраслевых компаний. Может производиться фирмой и определенная последовательность в реализации стратегии. По поводу первого и второго случаев говорят, что фирма осуществляет комбинированную стратегию.

1.6. Конкурентные стратегии
По мнению М. Портера,12 доля рынка и уровень прибыли фирмы определяется тем, насколько эффективно компания противодействует следующим конкурентным силам (см. рис. 1.9):

— проникающим в отрасль новым конкурентам, выпускающим подобные товары;

— угрозе со стороны товаров-заменителей (субститутов);

— компаниям-конкурентам, уже закрепившимся на отраслевом рынке;

— воздействию продавцов (поставщиков);

— силе воздействия покупателей (клиентов).

Стратегия развития рынка

Поделитесь с Вашими друзьями:

zodorov.ru

Эталонные корпоративные стратегии. Стратегия концентрированного роста усиление позиций на рынке, стратегия развития рынка (поиск новых рынков для уже производимого продукта), развитие продукта. Стратегия интегрированного роста обратная вертикальная интеграция (рост за счет усиления или установления контроля над поставщиками), вперед идущая вертикальная интеграция (за счет контроля над структурами, находящимися между фирмой и конечным потребителем). Стратегия диверсифицированного роста централизованная диверсификация, горизонтальная диверсификация, конгломератная диверсификация. Стратегии сокращения, требующиеся при перегруппировке ресурсов фирмы. Цели международного развития (экономия на масштабе распределение коммерческого риска продление жизненного цикла, защита от конкуренции снижение снабженческих и производственных издержек). Формы международного развития. Шесть типов выхода фирмы на международный уровень (экспорт, контракты, участие, прямое инвестирование, автономные филиалы, глобальная фирма).  [c.391]

Организационная структура Стратегия развития рынка  [c.247]

Рассмотрим преимущества и недостатки стратегии развития рынка.  [c.141]

Стратегия развития рынка, или рыночная экспансия. Данная стратегия направлена на поиск новых рынков/новых сегментов рынка для уже освоенных товаров. Доход обеспечивается благодаря расширению рынка сбыта как в пределах географического региона, так и вне его. Такая стратегия связана со значительными затратами и более рискованна, чем обе предыдущие, но в перспективе более доходна. Однако выйти напрямую на новые географические рынки довольно трудно, так как они чужие , заняты другими фирмами. Здесь также имеется ряд альтернатив  [c.88]

С.Кириенко) не содержат четкой стратегии развития рынка  [c.26]

На проиллюстрированной матрице в квадратах 1, 2, 3, 4 приведены возможные рыночные стратегии, а именно 1 — стратегия проникновение на рынок — предполагает дополнительный комплекс мер по сохранению старого товара на старом рынке в целях удержания прежней доли рынка или ее увеличения, относительно прежнего уровня 2 — стратегия развития рынка — маркетинговые усилия реализуются в области выведения старого товара на новый рынок сбыта для увеличения доходов, привлечения новых потребителей в дополнительный портфель заказов 3 — стратегия развитие товара — предполагает выведение нового товара с использованием элементов модернизации и инновации на старый рынок для удержания прежних позиций рыночного влияния и привлечения новых покупателей 4 — диверсификация , наиболее привлекательная стратегия с позиции быстрого увеличения доходов, рыночной доли в результате вывода но новые рынки новых видов товаров, не имеющих аналогов у конкурентов и позволяющих расширять сферы рыночного влияния.  [c.158]

Стратегии развития рынка , диверсификации , проникновения на рынок , инноваций  [c.171]

Стратегия развития рынка. Предприятие стремится к освоению новых географических регионов с существующими продуктами или пытается освоить новые сегменты потребителей, увеличивая объем продаж с помощью новых каналов сбыта и т.д.  [c.297]

Стратегия конкуренции. Выбирается, когда нецелесообразно планировать расширение общего рынка (рынок достиг стадии насыщения или зрелости). Предусматриваются мероприятия для отбора доли рынка у конкурентов. Действующие предприятия, реализующие ранее стратегию развития рынка, должны принять (вернуться) стратегию конкуренции.  [c.298]

Стратегия развития рынка, расширения его границ заключается в целенаправленном стремлении увеличить сбыт за счет создания новых или усовершенствованных товаров. Такая стратегия эффективна, если местная фирма стремится расширить свой рынок в результате изменения стиля жизни и демографических факторов возникают новые сегменты рынка выявляются новые области применения, для хорошо известной продукции. Фирма стремится увеличить сбыт уже существующих товаров на рынках или побудить потребителей по-новому использовать имеющиеся продукты. Она может проникать на новые географические рынки выходить на новые сегменты ранка, спрос на которых еще не удовлетворен по-новому предлагать уже существующие товары использовать новые методы распределения и сбыта.  [c.385]

Стратегия развития рынка должна дать эффект за счет выявления новых сегментов рынка, где спрос на старый товар был бы достаточен для реализации товаров и получения запланированной прибыли. Например, фирма, реализующая микрокалькуляторы, может воспользоваться тем, что инфляция очень усложняет процесс денежных расчетов продавцов в магазинах и на базарах с покупателями. Возникает новая, ранее не существовавшая, группа потенциальных покупателей. Безусловно, здесь требуется интенсивная коммуникационная работа.  [c.167]

Выбор стратегии зависит от ресурсов предприятия и готовности к риску. Если предприятие имеет большие ресурсы, но не желает испытывать риска, оно может использовать стратегию разработки товара. Если же ресурсов недостаточно, можно избрать стратегию развития рынка.  [c.168]

Стратегия развития рынка (старый товар/новый рынок) эффективна в тех случаях, когда сужаются возможности сбыта товара на уже освоенных рынках, однако есть возможность выйти на новые рыночные сегменты или неосвоенные рынки. Поводом к применению данной стратегии может быть открытие новой сферы применения старого товара.  [c.342]

Стратегия развития рынков Стратегия диверсификации  [c.39]

Стратегия развития рынка может быть реализована разными способами расширение продаж производимых товаров на существующих рынках (повышение спроса, увеличение рыночной доли, защита положения среди конкурентов, более глубокое проникновение на рынок) предложение новых или усовершенствованных товаров на существующем рынке (расширение ассортимента, улучшение качественных характеристик, предложение новых товаров) поиски новых рынков (расширение границ рынка).  [c.548]

Старый товар — новый рынок (стратегия развития рынка). Эф-  [c.556]

СТРАТЕГИЯ РАЗВИТИЯ РЫНКА (старый товар новый рынок). С помощью этой стратегии фирма пытается увеличить сбыт существующих товаров на новых рынках или на новых сегментах имеющегося рынка.  [c.224]

Один из вариантов автоматизации расчетов по данной модели может быть следующим. ЛИР знает базовое значение величины S0, поэтому он может без особого труда ввести это значение в вызванную на экран дисплея форму, которая запрограммирована с учетом рекомендуемых стратегий и изложенных выше соотношений риска и расходов. В результате получается следующая форма (табл. 5.3), на основе которой ЛПР может выбрать стратегию, обеспечивающую достижение поставленных целей с учетом имеющихся финансовых возможностей и степени допустимого риска. В табл. 5.3 приведен пример расчета для величины S0 = 5000 ден. ед. Выбор стратегии при использовании данной модели зависит от ресурсов фирмы и ее готовности к риску. В частности, если фирма имеет большие ресурсы, но не желает испытывать значительного риска, она может воспользоваться стратегией развития продукта. Если ресурсов недостаточно, то можно выбрать стратегию развития рынка.  [c.90]

Стратегия развития бизнеса Стратегия развития продукта Стратегия развития рынка Стратегия сбора урожая Стратегия сокращения Стратегия сокращения расходов Стратегия усиления позиции на рынке  [c.188]

Стратегия развития рынка  [c.303]

На стадии развития предприятия ставятся цели максимизации прибыли и ускоренного роста предприятия. При этом чаще всего применяется стратегия развития рынка или его сегментации (4.3). Наиболее важным элементом ценовой политики предприятия становится борьба с конкурентами за потребительский излишек. Характерным решением об окончательном установлении цен на продукцию становится их диверсификация.  [c.403]

Ценовые стратегии в составе ценовой политики опираются на те или иные факторы установления цены стратегия проникновения на новый рынок учитывает психологические факторы стратегия развития рынка или его сегментации предполагает диверсификацию цен стратегия стабилизации позиций на рынке ориентируется на создание желательного ценового образа.  [c.404]

В рамках стратегий концентрированного роста можно выделить, стратегии проникновения на рынок, стратегии развития рынков, стратегии развития продукта.  [c.140]

Стратегия проникновения на рынок имеет целью рост объема продаж путем внедрения имеющихся товаров на новые рынки. В качестве новых рынков здесь рассматриваются как новые территориальные рынки, так и новые сегменты на том же региональном рынке (например, предложение товаров промышленного назначения потребительскому рынку). Стратегия развития рынков опирается в основном на систему сбыта и ноу-хау в области маркетинга.  [c.141]

В рамках стратегии развития рынков фирмы пытаются увеличить объем продаж имеющихся товаров на существующих рынках, что в конечном итоге будет способствовать развитию производства. Этого можно достичь различными способами развивая первичный спрос, увеличивая свою долю рынка, устанавливая контроль над конкурентами и их долей рынка, рационализируя рынок и т.п. Этот тип стратегии требует для реализации больших маркетинговых усилий.  [c.142]

Развитие рынка. Выбор этой стратегии влечет за собой стимулирование новых способов использования существующих товаров новыми потребителями либо маркетинг существующих товаров (и текущих способов их использования) на новых сегментах рынка. Так, например, стимулирование новых способов использования товара в свое время весьма положительно повлияло на рост объемов сбыта нейлона, который первоначально рекламировался только как заменитель парашютного шелка, а затем применение этого материала расширилось из него начали изготавливать рубашки, ковры, шины и т.д. Стратегия развития рынка посредством выхода на новые сегменты может включать поиск возможностей завоевания рынков в других странах. Например, компания Andy Thornton Ltd (дизайн интерьеров) значительно увеличила объем сбыта своих услуг, выйдя на рынки Германии и Скандинавии (два географических сегмента, которые обеспечили компании благоприятные возможности для расширения бизнеса).  [c.237]

Стратегия развития рынка используется при продвижении существующего продукта на новом рынке и наиболее эффективна, когда предприятие или фирма стремятся расширить традиционный рынок сбыта и выходят со своим продуктом на новые регионы сбыта, предлагают его новым категориям потребителей. Обычно это имеет место на этапе внедрения жизненного цикла продукта. Главное при анализе и позиционировании продукта — выявить новые области его применения, позволяющие расширить сбыт (например, под воздействием демографических, социальных факторов). В рамках этой стратегии могут быть также осуществлены нововведения в области продвижения продукта на рынке (новые виды упаковки и выкладки продукта, новые методы распределения), задействоваться новые формы и каналы сбыта и т.п.  [c.111]

Стратегии развития рынков Стратегия развития продукта Интегри рованный рост Вертикальная интеграция назад Стратегия горизонтальной интеграции Вертикальная интеграция вперед  [c.141]

economy-ru.info

Выбор стратегии развития компании

Преимущества и недостатки

Преимущество этой методики в универсальности – она допустима для компаний из разных сфер деятельности. Основной недостаток – точность результатов зависит от профессионализма экспертов, занимающихся выбором стратегии.

Существует множество инструментов для описания бизнес-стратегии . Однако среди них нет универсальных методик, которые ответили бы на вопрос, что сделать здесь и сейчас для пользы компании. Поэтому для формализации бизнес-стратегии и конкурентной стратегии можно воспользоваться одним из самых простых инструментов, подразумевающих следующую последовательность действий:

  • анализ внешних факторов, влияющих на бизнес (подробнее об этой методике см. Как оценить внешние условия работы компании при разработке стратегии );
  • оценка внутренних ресурсов компании (подробнее об этом см. Как оценить стратегический потенциал компании);
  • сравнение внешних и внутренних факторов с помощью SWOT-матрицы (подробнее об этом см. Как провести SWOT-анализ);
  • определение потребительской ценности (подробнее об этом см. Как формализовать потребительскую ценность и сегментировать клиентов продукта).

После SWOT-анализа и выявления потребительской ценности необходимо определиться с предметом и характером деятельности компании ( бизнес-стратегия ) и в зависимости от этого установить конкурентные преимущества (конкурентная стратегия). Для этого следует проанализировать ценовой сегмент клиентов и на основании полученных результатов выяснить, стоит ли поменять имеющееся стратегическое направление. И если необходимость перемен очевидна, можно воспользоваться матрицей Ансоффа , позволяющей решить, что целесообразнее для компании – создавать новые продукты для увеличения отдачи от данного сегмента (продуктовая стратегия) или предложить имеющиеся продукты на новых рынках, увеличивая отдачу за счет расширения охвата своего сегмента (рыночная стратегия).

Кроме этого, если анализ имеющегося сегмента компании покажет, что на нем существенного прироста не получить, следует решить, какой новый сегмент и, соответственно, конкурентную стратегию можно выбрать для расширения деятельности. И это позволит сделать матрица Портера и Трейси-Вирсема.

Как выбрать одну из возможных бизнес-стратегий

Выбрать одну из возможных типовых бизнес-стратегий можно с помощью аналитического инструмента стратегического планирования – матрицы Ансоффа , отражающей изменения продукта (услуги) и (или) рынка. Принципиально существует две матрицы: развития и спада. При разработке стратегии, направленной на рост, используется первая. И ее следует трактовать как понимание того, чем в целом будет заниматься компания, какие риски она несет и (на качественном уровне) за что готов платить собственник. Она не учитывает всех значимых для стратегии параметров (условия конкуренции, технология производства и т. д.). Матрица выглядит следующим образом.

Таблица 1. Выбор бизнес-стратегии по матрице Ансоффа

Характеристики Имеющиеся рынки Новые рынки
Имеющиеся продукты Расширение присутствия на имеющихся рынках Развитие новых рынков
Новые продукты Развитие продукта Диверсификация

Матрица иллюстрирует взаимосвязь между существующими и перспективными продуктами компании и рынками, на которых она работает. Компании необходимо определить свое положение в области бизнеса и выбрать направление развития, которое обеспечивало бы ей в дальнейшем конкурентное преимущество при соизмеримых затратах.

Стратегия расширения присутствия на имеющихся рынках. Может быть успешной, когда компания имеет технологические преимущества, позволяющие увеличивать рыночную долю за счет конкурентов. Помимо вложений в технологию, сопровождается использованием относительно низких по сравнению с конкурентами цен. Выбор этой стратегии должен быть основан на уверенности, что на период стратегического планирования продукт (услуга) компании будет востребован на большей части рынка. При этом подразумевается, что предприятие умеет работать как с продуктом, так и с этим рынком.

Стратегия развития продукта. Подразумевает разработку и продажу новых продуктов на имеющихся рынках. Реализация такой стратегии предполагает наличие научно-исследовательской и конструкторской базы и персонала, мотивированного на поиск и освоение новых идей. Ее применение может закончиться неудачей, если конкурент скопирует продукт, сэкономив, например, на НИОКР . Выбор этой стратегии должен быть основан на знании потребностей рынка в развитии. При ее разработке подразумевается, что компания умеет работать с рынком, но создает новый продукт.

Стратегия развития новых рынков. Предполагает поиск новых рынков, инвестиции в них, носит достаточно агрессивный характер и предполагает высокую конкуренцию.

Ее выбор основан на решении инвестировать средства в увеличение (захват) доли рынка с имеющимся продуктом (услугой) при наличии уверенности, что данный продукт нужен на новом рынке.

Стратегия диверсификации. Заключается в поставках новых продуктов на новые рынки. Часто это выход в область, не связанную с текущей деятельностью компании. Эту стратегию, требующую больших инвестиций, могут проводить обычно только крупные компании. Ее выбор основывается на очень хорошем знании рынка и его потенциальных потребностей, а также на очень сильных ресурсах для НИОКР.

Выбор оптимальной стратегии также можно сделать и на основании качественной оценки по методике, предложенной Ансоффом (см. таблицу 2. Качественная оценка бизнес-стратегии ). Она представлена в виде матрицы и основана на обобщенных статистических данных западных компаний и экспертной оценке. Ключевой показатель, на основании которого прогнозируется вероятность успеха рассматриваемых стратегий, представляет собой соотношение планируемых расходов на реализацию стратегического направления к их базисной величине. Последняя – это сумма, потраченная на подобное успешно реализованное направление.

Таблица 2. Качественная оценка бизнес-стратегии

Стратегическое направление Стратегия Возможные варианты реализации стратегии Объем планируемых расходов по отношению к базисной величине, ед. Вероятность успеха, %
Расширение присутствия на имеющихся рынках Усиление мероприятий по продвижению на имеющихся рынках с целью стабилизации, увеличения доли рынка, увеличения объема рынка Увеличение объема продаж (снижение цен, изменение условий продаж, дополнительные услуги и т. д.). Привлечение потребителей от конкурентов, активизация скрытых потребностей 1 50
Развитие новых рынков Выход с имеющимся товаром на новые рынки Сбыт на новых географических рынках.
Расширение функций товара. Новые области применения имеющегося продукта. Модификация с целью приспособления имеющегося продукта к требованиям других сегментов потребителей
4 20
Развитие продукта Выход с новым продуктом на имеющиеся рынки Подлинные инновации (совершенно новые продукты).
Квазиновые продукты (услуги), связанные со старыми.
Продукты, новые только для компании
8 33
Диверсификация Выход с новым продуктом на новые рынки Реализация продуктов, не имеющих прямой связи с имеющимися товарами на новых рынках 16 5

Выбрав соответствующую ресурсам и состоянию рынка стратегию, предприниматель должен четко осознать, какова вероятность успеха реализации стратегии и что он за это заплатит, хотя бы на качественном уровне.

Как определиться с конкурентной стратегией

После выбора бизнес-стратегии необходимо определиться с конкурентной стратегией, то есть принять решение – будет ли бизнес охватывать всю отрасль (например, выпуск фотоаппаратов) или же иметь узкую направленность (например, выпуск фотоаппаратов для съемки под водой). Для такого анализа удобно использовать матрицу Майкла Портера . Существует несколько ее вариантов, в большинстве случаев используется самый простой, отражающий фокусировку на сегменте, а также конкурентное преимущество (либо создается что-то отличное от других, либо просто самое дешевое).

Таблица 3. Выбор конкурентной стратегии по матрице Майкла Портера

Целевой рынок сбыта Стратегическое преимущество
Низкие издержки Дифференциация продукта
Широкий Стратегия лидерства в снижении издержек Стратегия дифференциации продукта
Узкий Стратегия фокусирования (концентрации)
На снижение издержек На дифференциацию продукта

Нужно определиться, ориентируется ли компания на всех возможных потребителей или только на какие-то конкретные аудитории.

Матрицу Портера удобно сочетать с подходом Трейси и Вирсема (см. таблицу 4. Сочетание матрицы Портера и подхода Трейси-Вирсема ), в котором выделяются три базовых конкурентных преимущества: операционное превосходство, лидерство по продукту, близость к клиенту.

Операционное превосходство. Оптимизированные бизнес-процессы, дешевая рабочая сила или сырье – все, что может обеспечить компании операционное превосходство над другими представителями той же отрасли, в конечном счете помогают обеспечить такое сочетание качества продукта, его цены и простоты потребления, с которым на рынке никто не может сравниться. Ориентация на операционное превосходство может не подразумевать новых продуктов или услуг, но гарантирует низкую цену и доступность имеющейся номенклатурной линейки.

Лидерство по продукту. Ключевой фактор – уникальность товара. Для компаний, стремящихся стать лидером по какому-либо продукту, важны инвестиции в НИОКР для развития функционала, а также имиджевая составляющая потребительской ценности.

Близость к клиенту. Главная характеристика – клиентоориентированность. Компании делают свой бизнес на знании своих покупателей и их нужд, постоянно адаптируют под их запросы свои товары и услуги. Для них наиболее важны такие элементы потребительской ценности, как каналы распределения и отношения с клиентами.

Таблица 4. Сочетание матрицы Портера и подхода Трейси-Вирсема

Стратегические границы Стратегическое преимущество
Неповторимость продукта (в широком смысле) с точки зрения потребителя Преимущества в себестоимости
Варианты стратегий
Вся область деятельности Дифференциация (лидерство по продукту или близость к клиенту) Лидерство по издержкам (операционное превосходство)
Один (несколько) сегмент рынка Концентрация на сегменте
За счет незаменимого (уникального) продукта За счет близости к клиенту За счет низкой цены

Вне зависимости от того ведется бизнес по всей области деятельности или на каком-то узком направлении, как правило, работает следующая взаимосвязь между ценовыми сегментами потребления и конкурентной стратегией (естественно, при наличии возможности у компании работать с данным сегментом): функциональный сегмент – операционное превосходство, престижный сегмент – лидерство по продукту.

Но, если нет возможности продукт (услугу) сделать самым дешевым и уникальным, нужно его обернуть в «оболочку», то есть дать понять клиенту, что с этой компанией ему будет наиболее удобно работать. Поэтому стандартный нижний и верхний тип потребления – близость к клиенту. При этом стандартный нижний может тянуться к функциональному по особенностям взаимодействия с клиентом, а стандартный верхний – к престижному.

Очень важно понимать, что практически всегда решается оптимизационная задача: один параметр (например, цена для функционального сегмента) должен постоянно улучшаться, остальные вводятся в ограничения.

Главное – понимать, что продукт не может быть одновременно самым дешевым, уникальным и близким к клиенту.

freelancehack.ru


Добавить комментарий

Ваш e-mail не будет опубликован. Обязательные поля помечены *

*

Этот сайт использует Akismet для борьбы со спамом. Узнайте как обрабатываются ваши данные комментариев.