Наступательные и оборонительные стратегии


Наступательные стратегии могут использоваться компанией при наличии весьма веских оснований к этому, а именно:

— наличие актуальных, весьма хороших ключевых компетенций;

— наличие уникальных конкурентных возможностей;

— возможность применения улучшающих или радикальных инноваций в продуктах или (и) технологиях, организационных методах работы в производстве, с партнерами, на рынке…;

— наличие превосходства в действующей технологии;

— наличие существенного превосходства по издержкам в производстве и (или) сбыте;

— наличие существенного дифференцирующего преимущества.

Список может и должен быть продолжен.

Как представляется, основными способностями компании, подвигающими её к наступательным действиям на рынке, являются серьёзные инновационные разработки. Именно инновации способны привести к снижению издержек в производстве, приданию дифференцирующих характеристик продукции, применению новых методов организации производства и сбыта и т.д.


Чаще всего именно наступательная стратегия формирует конкурентное преимущество фирмы на рынке. При этом искусство менеджмента фирмы, решившей применить наступательную стратегию, состоит в формировании конкурентного преимущества в кратчайшие сроки с момента начала действий. Вероятность успеха или интегральный эффект при реализации атакующей стратегии резко снижается при увеличении сроков её использования. Крайне важно, чтобы потенциальный покупатель отреагировал на инициативы фирмы быстро, по возможности – немедленно. Это требует предварительной работы компании. Период формирования конкурентного преимущества может удлиниться в случае, если реакция потребителей будет медленной, если потребуется вводить в строй новые мощности, если придется осваивать новые технологии или повышать квалификацию персонала… Чем длиннее этот период, тем скорее конкуренты начнут противодействовать мероприятиям фирмы на рынке. Если объем конкурентного преимущества фирмы к этому моменту окажется не столь существенным, то она его быстро и утратит. В любом случае фирма, действующая в условиях противодействия конкурентов, будет терять конкурентное преимущество в том или ином темпе. Таким образом, фирма окажется вынужденной применять и дальше новую наступательную или оборонительную стратегию для сохранения своего конкурентного преимущества на рынке, она находится в процессе постоянной борьбы за лидерство.


2000 году относительно небольшая фирма Covad из Силиконовой долины (США) по предоставления доступа в Internet, имевшая объем продаж примерно 20 млн.$ в год, провела широкую рекламную компанию на территории США с целью существенного увеличения своей доли на рынке в указанном бизнесе. Стоимость рекламной компании составила около 40 млн.$. Ответная реакция конкурентов, действующих на этом рынке, последовала в течение нескольких недель, когда ими были организованы свои рекламные акции, не позволившие Covad получить желаемый результат.

В [30,с.201] выделяются шесть основных типов наступательной стратегии. К ним относят:

— достичь и превзойти конкурента;

— использовать слабые стороны конкурента;

— одновременно наступать по нескольким фронтам;

— захватывать незанятые пространства;

— вести «партизанскую войну»;

— совершать упреждающие удары.

Дадим краткую характеристику каждой из предложенных стратегий.

 

Достичь и превзойти конкурента.

Это собственно и есть наступательная стратегия фирмы. Однако, атакующая компания должна обладать какими-то основаниями для агрессии (см. выше). Так, когда компьютерная компания АМД для увеличения доли на рынке микропроцессоров предприняла прямую атаку на лидера отрасли компанию Intel, она предложила новую разработку, отличающуюся большим быстродействием, по цене ниже традиционного интеловского процессора Pentium. Стратегия предложения товара с более высоким качеством по более низким ценам – самая перспективная наступательная стратегия, которая может быть реализована на рынке.


 

Использовать слабые стороны конкурента.

Использование наступательной стратегии, основанной на слабых сторонах конкурента, предполагает его хорошее знание. Информация об уязвимых местах в обороне конкурента, как правило, тщательно им скрывается. Однако большая часть такой информации может быть получена из открытых источников, или при изучении продукции конкурента. Основные слабые стороны конкурента, чаще всего, сводятся к нижеследующим позициям.

— Относительно низкое качество продукции, слабый функциональный набор, реализуемый в продукции, высокие эксплуатационные издержки и низкая ремонтопригодность продукции. Приверженность покупателя окажется низкой.

— Слабо развитый сервис. Сегодня уже недостаточно продать продукт, нужно продать пару «продукт-сервис», только в этом случае можно рассчитывать на приверженность покупателя.

— Отсутствие у конкурента известной торговой марки (бренда). В данном случае дифференциация продукции конкурента оказывается слабой, говорить о приверженности покупателя его продукции, видимо, оснований нет.

Одновременное наступление по нескольким фронтам.


Считается [30, с.202], что одновременная реализация множества разноплановых мероприятий по различным направлениям деятельности предприятия, охватывающих значительную территорию способна деморализовать конкурента, рассеять его внимание, заставить обороняться по многим направлениям, что снизит эффективность ответных действий и позволит предприятию-агрессору приобрести конкурентное преимущество. Однако, ведение таких действий потребует и от предприятия серьёзных затрат ресурсов, значительной подготовительной стадии, квалифицированной команды координаторов и т.д. Становится ясным, что позволить такую стратегию могут себе только крупные и крупнейшие компании, имеющие известную торговую марку, положительную репутацию, разветвленную сбытовую сеть, способные организовать мощную рекламную компанию и ведущие действия, направленные на расширение рынков сбыта и усиление монопольной составляющей в своей деятельности.

 

Захват незанятого конкурентом пространства.

При реализации этой стратегии фирма должна изучить географию присутствия конкурента на рынках региона, страны, мира. Если имеются географические районы, сегменты рынка на которых конкурент не работает, то фирме следует оценить их привлекательность для себя и, по возможности, быстро их занять. Такая стратегия может и не вызвать ответной реакции конкурента, что, безусловно, является предпочтительным в данной ситуации.

Фирма может предложить совершенно новую продукцию, формирующую новые потребности у населения или целевых групп, и быстро и качественно удовлетворить её. Так было с выводом фирмой Sony на рынок видеомагнитофона. Компания заняла лидирующие позиции на мировом рынке видеотехники и технологии.


Аналогичным образом могут быть созданы и освоены новые рыночные ниши. Например, автомобильные концерны BMW и Lexus создали нишу спортивных дорогих мини-автомобилей и успешно в ней работают, не вызывая агрессивных действий со стороны конкурентов.

Фирмы, реализующие данный вид конкуренции приобретают имидж пионера в данной области, на данном рынке, что, безусловно, полезно и формирует Фан-клуб приверженцев.

 

Стратегия «партизанской войны»

Мелкие и даже средние фирмы, часто не в состоянии организовать крупномасштабные наступательные действия на конкурентов, они вынуждены действовать отрывочно, на отдельных локальных направлениях, с минимальным использованием ресурсов… Например, в конкурсе на получение выгодного контракта такая фирма может неожиданно для всех сыграть на понижение цены и контракт выиграть. Такие фирмы могут с выгодой для себя использовать временные трудности конкурирующей фирмы (например, срыв поставок основных ресурсов). Правда, говорить в данном случае о деловой этике, видимо, не приходится.

При использовании такой стратегии поведения на рынке фирме надо быть готовой к применению аналогичных действий со стороны конкурентов, иногда это консолидированные действия нескольких партнеров.


 

Стратегия упреждающих ударов

Этот тип наступательной стратегии компании предполагает весьма дальновидное звено управления, способное опередить конкурентов в приобретении наиболее важных конкурентообразующих ресурсов. Это должны быть трудно воспроизводимые ресурсы, например, приобретение фирмы, располагающей ключевой технологией, скопировать которую быстро конкуренты не смогут. Приобретение или установление долговременных контрактных отношений с дистрибутивной сетью региона или страны и поставщиками основных ресурсов. В качестве наглядного примера использования такой стратегии можно привести деятельность концерна DeBeers, крупнейшего (фактически монопольного) торговца бриллиантами, который закупает весь объем добычи алмазов практически всех копей мира. Такие компании стремятся приобретать лучшие места для размещения своих торговых точек, привлекать лучших клиентов, что повышает их имидж, развивать современную производственную базу с резервом по мощностям, что даст сигнал конкуренту о возможности быстрого наращивания производства продукции. Создается впечатление, что такая компания является лидером отрасли по определению, остальные борются за вторые роли на рынке.

 

Оборонительные стратегии направлены на сохранение имеющегося конкурентного преимущества, его защиту от посягательств агрессивного конкурента, редко – на создание конкурентного преимущества на рынке.


процессе реализации такой стратегии могут использоваться возможности компании для перекрытия путей атаки конкурентом, или постоянная демонстрация своей силы, призванная показать возможному агрессору, что его действия не останутся безнаказанными. Основная задача оборонительной стратегии состоит в возможном снижение риска атаки со стороны конкурента или новичка, желающего выйти на интересный для него рынок, при атаке конкурента – минимизация возможных потерь от её реализации, и формирование условий, потенциально заставляющих агрессора переключить своих действий на иной объект.

Перекрытие возможных путей атаки, фактически, сводится к действиям фирмы на опережение. Очевидно, что на рынке могут появиться новые технологии, следовательно, фирме надо уже сегодня озаботиться её разработкой или приобретением. На рынке могут появиться продукты по сниженным ценам, следовательно уже сегодня фирма должна вести усиленную работу по снижению производственных затрат на всех элементах цепочки создания ценности. Она должна либо предлагать на рынке цены ниже средних по отрасли, либо иметь резерв по цене, который сможет быстро задействовать в случае угрозы. На рынке могут появиться продукты разнообразные по дизайну, функциональному набору, качеству исполнения и т.д. (если агрессор придерживается стратегии дифференциации), следовательно, фирма уже сегодня должна расширять линейку продукции, озаботиться её улучшающей модернизацией, дизайном, повышением качества и т.д. Фирма должна постоянно совершенствовать свои ключевые компетенции, как наиболее устойчивый и трудновоспроизводимый элемент конкурентного преимущества. Основной путь такого совершенствования – развитие персонала, углубление и накопление его уникального опыта, компетенций. Весь комплекс мероприятий обеспечит рост числа потребителей и партнеров — приверженцев фирмы, устойчивость этой группы.


Однако, совершенно очевидно, что, несмотря на базовую ценность опережающего развития фирмы, она должна внимательно отслеживать изменения, происходящие в её внешней среде и быстро реагировать на них. Оборонительная стратегия должна быть активной.

Постоянная демонстрация своей способности к ответным действиям – стратегия, рассчитанная на слабого или адекватного конкурента, которые, оценив свои возможности или возможный для них экономический эффект, откажутся от агрессии, переключатся на менее защищенную цель. Довести информацию о своей решительности отстаивать позиции на рынке, фирма может различными способами. Как правило, это публичные заявления о защите своей рыночной доли любыми доступными средствами, наращивание производственных мощностей в темпе, соответствующем темпу роста рынка, разработка новых технологий, новой продукции на их основе и широкое информирование об этом своих и потенциальных клиентов, успешные действия по снижению производственных издержек и информирование покупателей об этом через периодическое снижение цены на продукцию, формирование резерва наличности и ликвидных активов на случай атаки конкурентов, показательная демонстрация силы в отношении относительно слабых агрессоров, что создаст фирме имидж готовой к отпору, жёсткой компании.


 

Одной из разновидностей оборонительной стратегии является философия «айкидо». Этот подход основан на набирающем в последние годы всё большее признание представлении о том, что в ряде случаев жесткая конкуренция, при весьма сомнительных для компании результатах, несет в себе мощный разрушительный потенциал для всех участников конкурентной борьбы. Затраты всех видов ресурсов для ведения такого противоборства, зачастую, неоправданно велики. На гребне такого понимания возникла новая философия поведения на рынке, которую по аналогии с одним из видов восточных единоборств назвали «айкидо».

Эта философия основана на отказе от ведения войны с конкурентами «на уничтожение», идея состоит в поиске слабых сторон противника, использование их для нейтрализации немотивированной агрессии конкурента. На основе предвидения действий агрессора, должны разрабатываться мероприятия оборонительного характера. При этом компания приобретает новый опыт ведения бизнеса, который может быть полезен в будущем. Как видим, стратегия айкидо носит сугубо рефлексивный характер, а её цель – контроль за действиями конкурента-агрессора и, как сверх результат, управление им в своих интересах без нанесения ему серьезного ущерба. Соблюдение этики деловых отношений в этой философии является ключевым фактором. Одной из форм реализации стратегии «айкидо» в деловых отношениях с конкурентами, является поиск совместных интересов, на базе которых налаживание с ними совместных действий, способных привести к заключению договора о сотрудничестве, совместном использовании возможностей рынка, повышения эффективности использования имеющихся ресурсов, результативности компаний-партнеров.


Примером стратегии «айкидо», реализованной в реальном бизнесе может служить переход компании Microsoft и Intel от жесткого противостояния к сотрудничеству в области программного обеспечения компьютерных систем, выразившееся в разработке программно совместимых продуктов.

 

Стратегии развития компании

Развитие компании может идти по разным сценариям, но всегда предполагается её существование на рынке в качестве самостоятельного субъекта рыночных отношений, т.е. она всегда направлена на удовлетворительное решение основной задачи менеджмента. В число стратегий, обеспечивающие её развитие входят стратегии роста, стратегии стабилизации, стратегии сужения видов деятельности. Рассмотрим эти стратегии развития компании.

 

Стратегии роста

Можно выделить несколько альтернатив стратегии роста, выбор из которых сопряжен с конкретными обстоятельствами, сложившимися на рынке для компании. К таким альтернативам можно отнести стратегию интенсивного роста и стратегию ограниченного роста. Рассмотрим перечисленные стратегии развития.

Стратегия интенсивного ростакомпании носит предпринимательский характер, связана с наращиванием её потенциала, стремлением занять лидирующие позиции на рынке. Такая стратегия, как правило, применяется в динамично развивающихся отраслях, с быстро меняющимися технологиями (плодотворными или изменчивыми), находящимися на начальных этапах ЖЦ. Стратегии интенсивного роста придерживаются крупные и крупнейшие компании мировой экономики. Такая стратегия характерна и для диверсифицированных компаний, расширяющих перечень видов деятельности и рынков сбыта. Рост компании может носить внутренний или внешний характер.

Основные принципы развития крупных компаний в 80-е годы ХХ столетия (экономия, гибкость, маневренность и ком­пактность) — во второй половине 90-х годов сменились ориентацией на экспансию и рост. Наметилась тенденция, связанная со стремлением крупных компаний к поиску дополнительных источников рас­ширения своей деятельности, среди которых одним из наиболее популярных стало слияние и поглощение компаний. Слияние — один из самых распространенных приемов реализации стратегии роста, к которому прибегают в настоящее время даже очень успешные компании. Слияние осуществляется двумя путями: а) приобретение активов и финансированием их за счет собственных или заемных средств (внутренний рост); б) слияние с другой компанией или приобретение другой компании, или участие в ней (внешний рост).

Основной идеей укрупнения, а так же реструктуризации компании является создание новой стоимости в результате слияния и поглощения, покупки при распродаже, создании филиалов, выкупа контрольного пакета акций и т.п.

По прогнозам специалистов, российской эконо­мике в ближайшее время не грозит бум корпоративных слияний, подобный по масштабам западным или аме­риканским аналогам. Хотя в последние годы в России имели место крупные сделки, в результате которых Газпром приобрел 75,7% акций Сибнефти в конце октября 2005 года. Сумма сделки составила 13,09 млрд.$. Она была одобрена европейской комиссией по антимонопольному регулированию. А в 2013 году «Роснефть» приобрела 100% акций ТНК-BP у британской корпорации ВР и российского концерна ААR. ВР за свои 50% акций получила от «Роснефти» $16,65 млрд. и 12,84% её акций, а консорциум AAR — $27,73 млрд.

В современном корпоративном менеджменте можно выделить множество разно­образных видов слияния и поглощения компаний. Считается [6], что в качестве наиболее важных признаков классификации этих процессов можно назвать:

1. характер интеграции компаний;

2. национальную принадлежность объединяемых компаний;

3. отношение компаний к слияниям;

4. способ объединения потенциала;

5. условия слияния;

6. механизм слияния.

Дадим краткое описание слияний в соответствии с предложенными классификационными признаками.

1. В зави­симости от характера интеграции компаний целесообразно выделять следующие виды:

горизонтальные слияния — объединение компаний одной отрасли, производящих одно и то же изделие или осуществляющих одни и те же стадии производства;

вертикальные слияния — объединение компаний разных отраслей, связанных технологическим процессом производства готового продукта, т.е. расшире­ние компанией-покупателем своей деятельности либо на предыдущие про­изводственные стадии, вплоть до источников сырья, либо на последующие — до конечного потребителя. Например, слияние горнодобывающих, металлургических и машиностроительных компаний;

родовые слияния — объединение компаний, выпускающих взаимосвязанные товары. Например, фирма, производящая фотоаппараты, объединяется с фирмой, производящей фотопленку или химреактивы для фотографирова­ния;

конгломератные слияния — объединение компаний различных отраслей без наличия производственной общности, т.е. слияние такого типа — это слия­ние фирмы одной отрасли с фирмой другой отрасли, не являющейся ни
поставщиком, ни потребителем, ни конкурентом. В рамках конгломерата объединяемые компании не имеют ни технологического, ни целевого един­ства с основной сферой деятельности фирмы-интегратора. Профилирующее
производство в такого вида объединениях принимает расплывчатые очерта­ния или исчезает вовсе.

В свою очередь можно выделить три разновидности конгломератных слияний:

Слияния с расширением продуктовой линии, т.е. соединение не конкурирующих продуктов, каналы реализации и про­цесс производства которых похожи. В качестве примера можно привести приобретение компанией Procter & Gamble, ведущим производителем моющих средств, фирмы Clorox — производителя отбеливающих веществ для белья.

Слияния с расширением рынка, т.е. приобретение дополнительных каналов реализации продукции, например, супермаркетов, в географических районах, которые ранее не обслуживались.

Чистые конгломератные слияния, не предполагающие никакой общности.

2. В зависимости от национальной принадлежности объединяемых компаний можно выделить два вида слияния компаний:

национальные слияния — объединение компаний, находящихся в рамках одного государства;

транснациональные слияния — слияния компаний, находящихся в разных странах, приобретение компаний в других странах.

Учитывая глобализацию хозяйственной деятельности, в современных условиях характерной чертой становится слияние и поглощение не только компаний разных стран, но и транснациональных корпораций.

3. В зависимости от отношения управленческого персонала компаний к сделке по слиянию или поглощению компании можно выделить:

· дружественные слияния — слияния, при которых руководящий состав и ак­ционеры приобретающей и приобретаемой (целевой, выбранной для покуп­ки) компаний поддерживают данную сделку;

· враждебные слияния — слияния и поглощения, при которых руководящий состав целевой компании (компании-мишени) не согласен с готовящейся сделкой и осуществляет ряд противозахватных мероприятий. В этом случае приобретающей компании приходится вести на рынке ценных бумаг дей­ствия против этой компании с целью ее поглощения.

4. В зависимости от способа объединения потенциала можно выделить следующие слияния:

· корпоративные альянсы — это объединение двух или нескольких компаний, сконцентрированное на конкретном направлении бизнеса, обес­печивающее получение синергетического эффекта только в этом направле­нии, в остальных же видах деятельности фирмы действуют самостоятельно. Компании для этих целей могут создавать совместные структуры, например, совместные предприятия;

· корпорации — этот тип слияния имеет место тогда, когда объединяются все активы вовлекаемых в сделку фирм.

В свою очередь, в зависимости от того, какой потенциал в ходе слияния объединяется, можно выделить:

производственные слиянияэто слияния, при которых объединяются производственные мощности двух или нескольких компаний с целью получения синергетического эффекта за счет увеличения масштабов де­ятельности;

чисто финансовые слиянияэто слияния, при которых объединившиеся компании не действуют как единое целое, при этом не ожидается суще­ственной производственной экономии, но имеет место централизация фи­нансовой политики, способствующая усилению позиций на рынке ценных бумаг, в финансировании инновационных проектов.

5. Слияния по реализуемым условиям могут осуществляться на паритетных началах («пятьдесят на пятьдесят»). Однако накопленный опыт свидетельствует о том, что «модель равенства» является самым трудным вариантом интеграции. Любое слияние в результате может завершиться поглощением.

В зарубежной практике можно выделить также следующие виды слияния компаний:

Ø слияние компаний, функционально связанных по линии производства или сбыта продукции;

Ø слияние, в результате которого возникает новое юридическое лицо (полное поглощение или частичное поглощение);

Ø прямое слияние;

Ø слияние компаний путем обмена акциями между участниками;

Ø поглощение компании с оплатой активов по полной стоимости.

Тип слияний зависит от ситуации на рынке, а также от стратегии деятельности компаний и ресурсов, которыми они располагают.

6. При слияниях и поглощении компаний могут использоваться различные механизмы.Для того, чтобы слияние или поглощение прошло успешно, необходимо:

· правильно выбрать организационную форму сделки;

· обеспечить соответствие сделки антимонопольному законодательству;

· иметь достаточно финансовых ресурсов для объединения;

· в случае слияния быстро и мирно решить вопрос «кто главный»;

· максимально быстро включить в процесс слияния не только высший, но и средний управленческий персонал.

Возможны следующие организационные формы слияний и поглощения компа­ний:

· объединение двух или нескольких компаний, когда одна из участниц сделки принимает на свой баланс все активы и обязатель­ства другой компании. Для применения такой формы необходимо добиться одобрения сделки не менее, чем 50% акционеров компаний, уча­ствующих в сделке (уставы корпораций и законы иногда устанавливают более высокий процент);

· объединение двух или нескольких компаний, в результате которого создается новое юридическое лицо, принимающее на свой баланс все активы и обязательства объединяемых компаний. Для применения такой формы, также как и для предыдущей, необходимо добиться одобрения сделки
не менее 50% акционеров объединяемых компаний;

· покупка акций компании либо с оплатой в денежной форме, либо в обмен на акции или иные ценные бумаги поглощающей компании. В этом случае инициатор сделки может вести индивидуальные переговоры с акционерами целевой компании. Одобрение и поддержка сделки менеджерами поглощаемой компании в этом случае не обязательны;

· покупка некоторых или всех активов компании. При этой организационной форме происходит передача прав собственности на активы, и деньги должны быть выплачены самой компании, а не её акционерам.

В отличие от США, где происходят, прежде всего, слияния или поглощения крупных фирм, в Европе идет поглощение мел­ких и средних компаний, семейных фирм, небольших акционерных обществ смежных отраслей.

Все крупные слияния и поглощения подвергаются контролю со стороны национальных антимонопольных правительственных органов.

Поглощение компании может оказаться сделкой как подлежащей налогообло­жению, так и освобожденной от налогов. Если акционеры поглощаемой компании рассматриваются налоговыми органами как продавцы акций, то они должны платить налог на приращение капитала. Если же акционеров поглощаемой компании рассматривают как лиц, обменивающих старые акции на такие же новые, то ни прирост, ни потери капитала в этом варианте не принимаются во внимание.

Налоговый статус данной сделки оказывает влияние и на величину налогов, которые компания платит уже после поглощения. При признании сделки налогооб­лагаемой происходит переоценка активов присоединенной компании, и возникаю­щее повышение или понижение их стоимости рассматривается как прибыль или убыток, подлежащие налогообложению. В случае признания самой сделки не подле­жащей налогообложению объединенная компания рассматривается так, как если бы обе слившиеся компании существовали вместе вечно, поэтому сама сделка уже ни­чего не меняет в применении к ним налогового механизма.

Стратегии ограниченного ростапридерживаются, видимо, большинство компаний. Многие предпочитают рост вместе с рынком. Такое развитие не предполагает ужесточения конкурентной борьбы и, следовательно, должно считаться наиболее комфортным существованием компании на рынке. Стратегии ограниченного роста используются, как правило, в зрелых отраслях промышленности с применением технологии, ставшей классической, типовой.

 

Стратегия сужения бизнеса

Стратегия сужения предполагает оптимизацию портфеля видов бизнеса, частичную их переориентацию, сокращение объемов деятельности по некоторым из них. Часто это наиболее разумная для компании стратегия. Имеется много примеров в мировой практике слияний и поглощений, когда эффективность новой компании оказывается ниже ожидаемого уровня. В таких условиях разукрупнение компании, или стратегия дезинтеграции, оказывается наиболее целесообразной стратегией её развития.

Последние годы многие компании избавляются от непрофильных видов бизнеса, концентрируясь на основных видах деятельности, соответствующих их ключевым компетенциям. Так действовала Micro Soft, Hewlett Packard, Due Pont, IBM и другие, они продали часть принадлежавших им заводов и видов бизнеса поставщикам и заключили контракты на поставку продукции этих заводов. При этом имеет место положительный экономический эффект. Например, для компьютерной компании Cisco такой эффект составляет $500-800 млн. в год. Высвободившиеся ресурсы направляются в основные виды деятельности или другие интересные для компании предприятия. Этот вид стратегии развития, стратегии сужения диверсификации, особенно актуален в периоды экономического спада, ухудшения экономических показателей деятельности компании, перехода некоторых видов бизнеса в стадию стагнации.

В целях снижения производственных издержек компания может часть не профильных функций передать в аутсорсинг, тем самым, сокращая объемы и виды своей деятельности. Так ВР в течение ряда лет функцию бухгалтерского учета выполняет с привлечением сторонней организации. Передача в аутсорсинг части функций компании целесообразна, как правило, в следующих случаях:

— специализированная фирма-партнер выполняет данную функцию на более высоком качественном уровне и с меньшими затратами. Фирма, специализирующаяся, например, на производстве крепежа для машиностроения, способна реализовать эффект масштаба, снизить производственные издержки за счет обучения и применения специального оборудования, изготавливать эту продукцию на стабильно высоком качественном уровне. Это часто обеспечивает для заинтересованной компании высокое качество продукции и цену, которая ниже себестоимости при самостоятельном изготовлении этого вида изделий.

— функция или вид деятельности не является для компании конкурентно значимым, он лежит за пределами её ключевых компетенций. Например, многие компании охрану своих объектов собственности передают специализированным охранным агентствам, а уборку помещений – клининговым компаниям.

— передача функции или вида деятельности специализированной фирме снижает риск потери капитала в случае изменения технологии, покупательских предпочтений и т.п.

— повышает гибкость компании, оперативность принятия управленческих решений. Так вертикально интегрированные компании теряют гибкость в связи с тем, что вынуждены заботиться о предыдущем и последующем звеньях в технологической цепи, тогда как при их отсутствии решения принимались бы только по данному её элементу. Заключенные контракты с фирмой-партнером при изменении рыночной ситуации могут быть расторгнуты. У фирмы появляется возможность выбора как поставщика требуемого ресурса, так и продавца готовой продукции. Это обстоятельство облегчает фирме переход на новый вид продукции или деятельности, снижает издержки, связанные с координацией деятельности различных звеньев технологической цепи, позволяет более точно определить оптимальные масштабы деятельности фирмы.

— исключает распыление ограниченных ресурсов компании и концентрацию их на основных видах деятельности, связанных с её ключевыми компетенциями.

Таким образом, аутсорсинг обеспечивает существенные преимущества компании при сужении поля её деятельности. Однако в его использовании имеются очевидные недостатки. Существует вероятность потери части компетенций, которые важны для компании. Кроме того, компания теряет часть контроля над операциями, это снижает уровень определенности в управлении её развитием. Компания, желает она того или нет, оказывается в зависимости от поставщика услуги или ресурса. Возможна утечка конфиденциальной информации о деятельности компании.

 

lektsia.com

Стратегия международной диверсификации

Стратегия международной диверсификации, предполагает функционирование диверсифицированного портфеля на множестве национальных рынков. Широкое распространение . данная стратегия получила в середине 80-х, когда стало ясно, что диверсифицированные международные предприятия имеют преимущество перед обычными международными компаниями. С этого времени связанная диверсификация, базирующаяся в основном на технологическом и брэндовом СС, стала важнейшим источником конкурентных преимуществ для международных предприятий. Такие предприятия могут захватывать значительные рыночные доли в других странах за счет продажи товаров в течение определенного промежутка времени по ценам ниже себестоимости, покрывая разницу за счет прибылей, получаемых на уже занятых рынках. Их национальные конкуренты не могут себе этого позволить и теряют рыночные доли.

Стратегия международной диверсификации может предполагать реализацию стратегии глобализации, то есть продвижения на всех рынках исключительно стандартизированных товаров и услуг. Основное достоинство этой стратегии — снижение затрат на продвижение за счет создания имиджа предприятия, чьи товары и/или услуги одинаково хороши во всем мире. Один из путей реализации стратегии глобализации — франчайзинговая схема.

Величины конкурентных преимуществ в процессе возникновения конкуренции изменяются. Если у предприятия А имеется конкурентное преимущество перед предприятиемВ, то предприятие В вынуждено предпринять действия , по повышению своего конкурентного преимущества, либо по его снижению у предприятия А. Конкурентное преимущество определенного вида, как правило, имеет свой жизненный цикл. Для продления его стадии’ зрелости предприятие вынуждено принимать определенные действия, которые могут носить либо упреждающий характер, либо реагирующий. Совокупность мероприятий по удержанию и приобретению конкурентных преимуществ упреждающего характера относят к категории наступательных стратегий

Можно выделить несколько направлений реализации наступательной стратегии:

— наступление на сильные стороны конкурента;

— наступление на слабые стороны конкурента;

— многоплановое наступление;

— захват стратегических рубежей;

— партизанские нападения;

— упреждающие действия.

Наступление на сильные стороны конкурента предполагает:

— возможность получения доли рынка путем достижения превосходства над сильными сторонами более слабых конкурентов;

— возможность свести на нет конкурентные преимущества более сильных конкурентов (перехват доли рынка).

Эти возможности могут быть реализованы различными способами, например, такими, как:

— снижение цен;

— использование сравнительной рекламы (в рамках действующего законодательства);

— наделение продукции качествами, которые важны для клиентуры конкурентов.

Однако адекватность тех или иных действий должна определяться «запасом прочности» предприятия. Например, снижение цены на товар может иметь смысл лишь тогда, когда при одинаковых ценах рентабельность продаж конкурента ниже таковой у наступающего предприятия.

Наступление на слабые стороны конкурента может предполагать:

— развитие бизнеса в тех географических регионах, где конкурент обладает незначительной рыночной долейилиприлагает меньше усилий по борьбе с конкурентами;

— работу с сегментами, которыми конкурент пренебрегает или плохо обслуживает;

— концентрацию усилий на тех продуктах, где аналоги конкурента имеют относительно невысокое качество;

— концентрацию усилий на рынке, где конкуренты не смогли или не успели прочно закрепиться;

— создание товаров, которые смогут заполнить пробелы в продуктовой линии конкурента и, вероятно, сформировать новый сегмент и закрепиться в нем.

Практика показывает, что наступления на слабые стороны обычно оказываются более удачными по сравнению с наступлениями на сильные стороны.

Многоплановое наступление предполагает одновременное осуществление мероприятий в разных направлениях. К примеру, это могут быть такие одновременно предпринятые действия, как: снижение цены; увеличение рекламных затрат; улучшение условий для дистрибьюторов; запуск новых товаров; и т. д. Подобную стратегию могут себе позволить лишь достаточно мощные отраслевые предприятия.

Захват стратегических рубежей предполагает получение конкурентного преимущества в новом, еще не сформировавшемся, но перспективном сегменте, и принуждение конкурента к наверстыванию упущенного.

Если предприятие подверглось нападению, оно. вынуждено прибегнуть к оборонительным стратегиям. Существует несколько основных путей защиты.

Первый — неуклонное укрепление конкурентной позиции:

— расширение продуктовой линии с целью ликвидации вакантных ниш для атакующих

— запуск продуктов с параметрами, близкими к таковым у товаров конкурентов;

— поддержание низких цен на товары, которые максимально соответствуют товарам конкурентов;

— заключение с дистрибьюторами и дилерами эксклюзивных договоров;

— представление дилерам значительных скидок с целью снижения их заинтересованности, в сотрудничестве с конкурентами

— бесплатное или недорогое обучение персонала предприятий-потребителей по эксплуатации и продвижению товаpa предприятия;

— мероприятия по повышению стоимости .переключения потребителей на другие товары посредством: предоставления дополнительных скидок тем потребителям, которые могут использовать товары конкурентов; использование бесплатных образцов и купонов; распространение слухов о грядущем снижении цен на продукцию или появлении новых моделей, что будет способствовать снижению вероятности переключения потребителей на товары конкурентов;

— сокращение сроков поставки запасных частей потребителям;

— увеличение сроков гарантии;

— активное патентование перспективных технологий;

— участие в разработке и освоении новых технологий;

— минимизация числа поставщиков, работающих также и с конкурентами.

Второй путь — четкое информирование конкурентов о намерении предпринять серьезные ответные меры в случае нападения. Цель — убедить потенциальных агрессоров не осуществлять нападения. На потенциальных агрессоров можно воздействовать, например, следующим образом

— заявлять на высшем уровне о намерении сохранить рыночную долю предприятия;

— заявлять об имеющихся планах модернизации производственных мощностей с целью достойно отреагировать на прогнозируемый рост спроса;

— распускать слухи о запуске новых продуктов, прорывных технологий;

— делать публичные заявления о намерении держать конкурентоспособные цены;

— резко и сильно реагировать на действия слабых конкурентов с целью создания имиджа предприятия, которое сможет за себя постоять.

studlib.info


Добавить комментарий

Ваш адрес email не будет опубликован. Обязательные поля помечены *

*

Этот сайт использует Akismet для борьбы со спамом. Узнайте как обрабатываются ваши данные комментариев.