Эталонные стратегии


Самые распространенные и проверенные практикой стратегии называют базисными или эталонными. Данные стратегии отражают четыре разных подхода к росту фирмы и связаны с изменением состояния таких элементов, как: рынок, продукт, отрасль, положение фирмы в отрасли, технология. Каждый из перечисленных элементов может находиться либо существующем состоянии либо новом состоянии.

Стратегии концентрированного роста

Первая группа стратегий — это так называемые стратегии концентрированного роста, в которые включаются стратегии, связанные с изменением продукта и (или) рынка и три других элемента не затрагивают. При следовании данным стратегиям фирма улучшает свой продукт или начинает производить новый, отрасли при этом не меняя. Что же касается рынка, то фирма осуществляет поиск возможностей улучшить свое положения на существующем рынке или же переходит на новый рынок.

Среди стратегий этой группы выделяют:

  • стратегия усиления рыночных позиций, при которой фирма делает все для того, чтобы на данном рынке с данным продуктом завоевать наилучшие позиции. Для реализации такой стратегии необходимы существенные маркетинговые усилия, а ее использование допускает осуществление также «горизонтальной интеграции», при которой фирма делает попытки установить над своими конкурентами контроль;

  • стратегия развития рынка, которая заключается в поиске нового рынка для уже выпускаемого продукта;
  • стратегия развития продукта, которая предполагает решение задачи роста за счет выпуска нового продукта и реализации его на рынке, уже освоенном фирмой.

Стратегии бизнеса

Вторая группа стратегий – это стратегии бизнеса, предполагающие расширение фирмы через добавление новых структур. Данные стратегии называют стратегиями интегрированного роста. Как правило, фирмы могут прибегать к осуществлению этих стратегий, если они находятся в сильном бизнесе, не могут осуществлять стратегии концентрированного роста, а интегрированный рост не противоречит долгосрочным их целям. Фирма может интегрировано расти как с помощью приобретения собственности, так с помощью расширения изнутри: в обоих случаях изменяется положение фирмы внутри отрасли.

Выделяют следующие основные типы стратегий интегрированного роста:

  • стратегия обратной вертикальной интеграции, которая направлена на расширение фирмы за счет приобретения или усиления контроля над поставщиками, или за счет создания дочерней структуры, осуществляющей снабжение.
  • стратегия идущей вперед вертикальной интеграции, которая выражается в расширении фирмы за счет приобретения или усиления контроля над структурами, находящимися конечным потребителем и между фирмой, т.е. над системами продажи и распределения. Этот тип интеграции является выгодным в случаях, когда посреднические услуги растут или когда фирма найти посредников с качественным уровнем работы не может.

Стратегии диверсифицированного роста

Третья группа стратегий развития бизнеса — это стратегии диверсифицированного роста, которые реализуются в случае, когда фирмы не могут дальше развиваться на данном рынке с данным продуктом в рамках конкретной отрасли. Среди стратегий данного типа выделяют:

  • стратегия центрированной диверсификации, основанная на поиске и использовании дополнительных возможностей для производства новых продуктов, заключенных в существующем бизнесе. При этом существующее производство в центре бизнеса остается, а новое возникает, ориентируясь из те возможности, которые имеются в освоенном рынке, используемых технологиях или в прочих сильных сторонах в функционировании фирмы;
  • стратегия горизонтальной диверсификации, которая предполагает поиск возможностей развития на существующем рынке за счет новой продукции, основанной на новой технологии, отличной от уже используемой. При этой стратегии фирме следует ориентироваться на производство технологически не связанных продуктов, которые использовали бы уже имеющиеся возможности фирмы, например в области поставки. Поскольку новый продукт должен ориентироваться на потребителя базового продукта, то по качествам своим он должен быть соответствующим уже производимому продукту. Основным условием реализации этой стратегии является осуществление предварительной оценки фирмой своей компетентности в производстве нового продукта;

  • стратегия конгломеративной диверсификации, которая состоит в том, что фирма растет за счет производства не связанных технологически с уже производимыми новых продуктов, реализуемых на новых рынках. Эта стратегия — одна из самых сложных стратегий развития для реализации, поскольку успешное ее осуществление зависит от множества факторов, например, от компетентности персонала, а в особенности менеджеров, сезонности рынка, наличия необходимых денежных средств и т.п.

Стратегии сокращения

Четвертый тип стратегий развития бизнеса — это стратегии сокращения, реализуемые тогда когда фирме нужна перегруппировка сил после продолжительного периода роста или же в связи с необходимостью повышения эффективности, когда наблюдаются кардинальные изменения и спады в экономике. В таких случаях фирма прибегает к использованию стратегии целенаправленного и спланированного сокращения. Реализация этих стратегий часто проходит не совсем безболезненно для фирмы. Но важно четко осознавать, что они являются такими же стратегиями развития фирмы, как и рассмотренные выше стратегии роста, и при некоторых обстоятельствах их избежать невозможно. Более того, при ряде обстоятельств это является единственно возможной стратегией обновления бизнеса, поскольку в большинстве случаев обновление и ускорение — взаимоисключающие процессы в развитии бизнеса.

Выделяются следующие типы стратегий целенаправленного сокращения бизнеса:


  • стратегия ликвидации, которая представляет собой предельный случай стратегии сокращения и осуществляется только в случае, когда фирма вести дальнейший бизнес не может;
  • стратегия «сбора урожая», которая предполагает отказ от долгосрочного взгляда на бизнес в пользу максимально возможного получения доходов на краткосрочную перспективу. Данная стратегия может применяться по отношению к бесперспективным видам бизнеса, которые не могут быть проданы прибыльно, но могут принести доход в период «сбора урожая». Эта стратегия подразумевает сокращение затрат на закупки, рабочую силу и максимальное получение прибыли от распродажи имеющихся продуктов и производства, продолжающего сокращаться. Стратегия «сбора урожая» рассчитана на то, чтобы добиться получения максимального совокупного дохода при постепенном сокращении до нуля данного бизнеса;
  • стратегия сокращения, которая заключается в том, что фирма продает или закрывает одно из своих подразделений для того, чтобы долгосрочно изменить границы ведения бизнеса. Обычно стратегия эта реализуется диверсифицированными фирмами в случаях, когда одно из производств с другими плохо сочетается. Еще один случай реализации данной стратегии — когда нужно получить средства для развития более перспективных или начала новых, более соотносящихся с долгосрочными целями фирмы бизнесов;

  • стратегия сокращения расходов, основная идея которой — это поиск возможностей сокращения издержек и проведение соответствующих мероприятий по уменьшению затрат. Эта стратегия обладает некоторыми отличительными особенностями, состоящих в том, что она ориентирована больше на устранение достаточно несущественных источников затрат, а также в том, что реализация ее несет характер временной или краткосрочной меры. Реализация этой стратегии связана со сокращение производственных затрат, ростом производительности, снижением найма или даже увольнением персонала, закрытием производства прибыльных продуктов и закрытием прибыльных мощностей.

На практике фирма одновременно может реализовывать несколько стратегий. В наибольшей степени это распространено среди многоотраслевых компаний. Фирма может производить и определенную последовательность при реализации стратегий. В части первого и второго случаев обычно говорят, что фирма реализует комбинированную стратегию.

spravochnick.ru

Роль эталонных стратегий роста в ведении бизнеса

Стратегия компании является одним из ключевых факторов ее развития. Ясное представление о целях деятельности и путях их достижения – непременное условие для существования долгосрочного и успешного бизнеса.


еди стратегических направлений, которые компания реализует в процессе своей деятельности, ведущее место отводится эталонным стратегиям развития. Именно они, как наиболее полные, давно и широко применяемые в практике, способны указать, какие действия совершать и в каком направлении нужно двигаться компании для того чтобы успешно реализовывать свои планы, направленные на повышение прибыльности бизнеса.

Определение понятия

Эталонные или базисные стратегии оперируют основными экономическими категориями, такими как продукт, рынок, отрасль, положение фирмы внутри отрасли, технология и рассматривают их с позиций существующего или нового состояния в рамках определенной компании. Поэтому эталонные стратегии связаны с изменением состояния одной или нескольких перечисленных категорий.

В зависимости от расширения или сокращения деятельности компании эталонные стратегии подразделяются на 4 группы:
— стратегии концентрированного роста;
— стратегии интегрированного роста;
— стратегии диверсифицированного роста;
— стратегии сокращения.

Стратегия концентрированного роста и ее разновидности

К стратегиям концентрированного роста относятся две группы стратегий.

Стратегии, относящиеся к первой группе направлены только на продукты или рынки компании, но не привносят изменений в отрасль, не затрагивают положения фирмы внутри отрасли и не касаются технологий.


Стратегия развития продукта предполагает, что в рамках отрасли компания должна освоить производства нового продукта или улучшить уже существующий и начать его реализацию на уже завоеванном рынке.

Выбрав стратегию развития рынка, компания может пойти двумя путями. Она может попытаться завоевать более сильные позиции с уже имеющимся продуктом на существующих рынках. Для реализации этой стратегии требуются большие вложения в маркетинг. Амбиции компании могут дойти до так называемой «горизонтальной интеграции», при которой фирма пытается установить контроль над своими конкурентами. Второй путь заключается в поиске новых рынков для уже производимого продукта.

Стратегия интегрированного роста и ее типы

Вторая группа эталонных стратегий представлена стратегиями интегрированного роста. Интегрирование может осуществляться как за счет приобретения новой собственности, так и за счет расширений изнутри, что в обоих случаях неизменно приводит к изменению положения фирмы внутри отрасли. Выделяются два основных типа стратегий интегрированного роста:

Если компания приобретает новую собственность, усиливает контроль над поставщиками, создает дочерние структуры, которые осуществляют снабжение, то можно говорить, что она осуществляет стратегию обратной вертикальной интеграции. В том случае, когда деятельность компании направлена на усиление контроля над системами распределения и продажи, речь идет о стратегии вперед идущей вертикальной интеграции.

Стратегия диверсифицированного роста:


Третья группа представляет собой стратегии диверсифицированного роста. Несмотря на то, что они требуют значительного финансирования, их необходимо реализовать в том случае, когда товар компании теряет свои успешные позиции в отрасли. К этой группе относятся три стратегии.

Стратегия центрированной диверсификации и ее разновидности

Стратегия центрированной диверсификации, которая не затрагивает ключевых моментов производства и не предполагает освоения новых рыночных пространств. Ее суть – найти новые возможности для производства новых продуктов на уже имеющихся производствах с применением использующихся на них технологий.

Стратегия горизонтальной диверсификации предполагает поиск возможностей роста на существующем рынке за счет новой продукции, которая будет производиться при помощи новой технологии, отличающейся от уже используемой на производстве. В этом случае целесообразно обратиться к выпуску технологически не связанных продуктов, которые бы использовали уже имеющиеся возможности фирмы, и могли бы быть сопутствующими уже производимым продуктам.

Стратегия конгломеративной диверсификации – одна из самых дорогостоящих и сложных для реализации. Ее успех зависит не только от наличия средств, необходимых для финансирования осуществления стратегии, но и от компетентности персонала компании, сезонности в жизни рынка и т.д.


Суть стратегии состоит в том, что компания должна расшириться за счет производства новых технологически не связанных с уже производимыми продуктов, которые реализуются на новых рынках.

В ведении бизнеса может возникнуть ситуация, когда компания вынуждена не расширять, а сокращать производство. В этих случаях прибегают к использованию четырех типов стратегий, которые предусматривают целенаправленное и спланированное сокращение.

Четыре вида стратегий сокращения

Стратегия ликвидации по сути прекращает деятельность компании, т.к. по различным обстоятельствам она не может продолжать вести бизнес.

Цель стратегии «Сбор урожая» — отказаться от долгосрочного взгляда на бизнес и в итоге совсем прекратить его. Стратегия применяется по отношению к бизнесу, у которого нет перспектив, и поэтому он не может быть продан. Но в то же время, сокращая затраты на закупки и рабочую силу, стараясь получить максимальный доход от продажи имеющегося продукта, стратегия «Сбор урожая» позволяет некоторое время получать совокупный доход.

Стратегия сокращения, заключается в том, что компания продает или закрывает одно из своих подразделений для того чтобы на продолжительное время изменить границы бизнеса. Это бывает необходимо в том случае, когда производство плохо сочетается с другими, или возникает необходимость получить средства для развития более перспективных форм бизнеса или для организации в нем новых направлений.


Основной идеей стратегии сокращения расходов является уменьшение издержек, для чего проводятся соответствующие мероприятия по сокращению затрат и повышению производительности труда. Реализация данной стратегии может потребовать даже применения таких непопулярных мер, как сокращение найма и даже увольнение персонала, прекращение производства прибыльных товаров и закрытие прибыльных мощностей. Отличительной особенностью данной стратегии является то, что она носит характер временных или краткосрочных мер направлена, как правило, на устранение небольших источников затрат.

Стратегии роста.jpg

В практике компания может одновременно реализовывать несколько стратегий. Это особенно часто встречается в многоотраслевых компаниях. В тоже время, может наблюдаться и определенная последовательность в реализации стратегий. В этом случае считается, что компания осуществляет комбинированную стратегию. Типовые комбинированные стратегии могут быть ответом на типовое изменение внешней среды. Один из примеров такой стратегии — три этапа развития стартапов (создание технологии, развитие рынка сбыта, выход на рынок ценных бумаг). Множество последовательных комбинированных стратегий можно сформулировать из анализа развития компаний, которые попадают в фазоы переходов, описанных в статье Инновационный_цикл.

www.e-xecutive.ru

Помощничек
Главная | Обратная связь

Археология
Архитектура
Астрономия
Аудит
Биология
Ботаника
Бухгалтерский учёт
Войное дело
Генетика
География
Геология
Дизайн
Искусство
История
Кино
Кулинария
Культура
Литература
Математика
Медицина
Металлургия
Мифология
Музыка
Психология
Религия
Спорт
Строительство
Техника
Транспорт
Туризм
Усадьба
Физика
Фотография
Химия
Экология
Электричество
Электроника
Энергетика

 

Эталонные стратегии бизнеса делятся на четыре основных типа:

стратегия концентрированного роста;

стратегия интегрированного роста;

стратегия диверсифицированного роста;

стратегия сокращения.

Каждый из указанных типов делится на несколько подтипов. Рассмотрим их подробнее.

Стратегия концентрированного роста. Применение стратегии концентрированного роста заключается в изменении либо продукта, либо рынка сбыта. Имеет смысл воспользоваться таким подходом, когда предприятие существует уже несколько лет, заработало определенную репутацию и заняло свою нишу на рынке.

Типов стратегии концентрированного роста существует три: • стратегия усиления позиций на рынке; • стратегия развития рынка; • стратегия развития продукта.

Стратегия усиления позиции на рынке. Действия предприятия в этом случае направлены на расширение и завоевание новых позиций на старом рынке сбыта. Это достигается за счет увеличения и разнообразия рекламы, проведения различных акций для потребителей, переманивания покупателей у конкурентов, допускаются даже довольно жесткие методы конкурентной борьбы.

Стратегия развития рынка. Эта стратегия заключается в поиске новых возможностей сбыта для уже существующего и продающегося продукта. Рынки могут быть новыми географически (открытие филиалов в других городах и странах), или может быть освоена новая отрасль, в которой можно применять тот же продукт, что и в уже освоенной.

Стратегия развития продукта. Применяется в случае если требуется вывести продажи на новый уровень, вернуть угасший интерес покупателей, продвинуть новинку. Можно развивать как уже существующий продукт (повышать качество, менять упаковку, расширять ассортимент), так и совершенно новый на уже освоенной территории.

Стратегия интегрированного роста. Этот тип эталонной стратегии предполагает изменение самого предприятия внутри отрасли путем его расширения или реструктуризации. Если по каким-либо причинам не получается воспользоваться системой концентрированного роста, можно применить этот подход, а можно воспользоваться обоими одновременно. Система интегрированного роста делится на три подтипа: стратегия обратной вертикальной интеграции; стратегия вперед идущей вертикальной интеграции; стратегия горизонтальной интеграции.

Стратегия обратной вертикальной интеграции. Предприятие развивается за счет усиленного контроля поставщиков, а также за счет открытия филиалов, которые будут заниматься поставками. В результате предприятие приобретает независимость от изменения цен на сырье и от поставщиков.

Стратегия вперед идущей вертикальной интеграции. Претворяя в жизнь данную стратегию, предприятие осваивает посредническую нишу: либо перекупая их бизнес, либо усиливая контроль над деятельностью посредников. Если ваше предприятие не устраивает качество структур продажи и распределения товара, стоит не задумываясь применить стратегию вперед идущей вертикальной интеграции.

Стратегия горизонтальной интеграции. В какой-то степени методы этой стратегии перекликаются со стратегией усиления позиции на рынке, потому что предполагают установление контроля надо конкурентами или же поглощение их предприятий.

Стратегия диверсифицированного роста. В случае когда крупное предприятие полностью освоило свой рынок со всеми возможными нюансами и приемами и полностью реализовало все возможности продвижения имеющегося продукта, нужно внедрять стратегию диверсифицированного роста, которая заключается в освоении новых сфер. Если спрос на ваш продукт падает, антимонопольная система блокирует развитие вашего расширения в существующих рамках, вы хотите вложить избыток средств в освоение нового, может быть, выйти на международные рынки, а также по возможности сократить налоги, применяйте стратегию диверсифицированный роста. Она подразделяется на три подтипа: стратегия центрированной диверсификации; стратегия горизонтальной диверсификации; стратегия конгломератной диверсификации.

Стратегия центрированной диверсификации. Используя такой подход, вы, оставляя неизменным производство основного продукта (сохраняя его в центре – отсюда и название), на основе имеющихся технологий, сырья, сети сбыта, вашей раскрученной торговой марки начинаете выпуск нового товара или приобретаете соответствующее предприятие. Например, если вы занимаетесь деревообработкой, можно из остатков сырья собирать и продавать мебель или можно приобрести мебельный салон.

Стратегия горизонтальной диверсификации. Эта стратегия заключается в выпуске продукта, сопутствующего вашему уже имеющемуся, с применением новых технологий и использованием налаженного рынка сбыта. Чтобы такой подход был успешно реализован, новый продукт должен быть ориентирован на привычного потребителя. Например, если вы производите спортивное питание, можете начать производство спортивной одежды или спортивного инвентаря. Как правило, потребители привязываются к определенной торговой марке, поэтому новый товар, скорее всего, будет принят так же хорошо, как и существующий.

Стратегия конгломератной (несвязанной) диверсификации. Самая сложная, затратная и непредсказуемая стратегия, которая заключается в выпуске принципиально нового продукта и освоении совершенно нового рынка.

Стратегия сокращения. Иногда разумнее бывает изменить структуру предприятия или даже вовсе его закрыть самому, не дожидаясь полного банкротства или еще большего ухудшения ситуации (например, в связи со спадом на рынке или общим экономическим кризисом). Но эталонная стратегия сокращения применяется не только в таких мрачных условиях, бывает, что предприятие нуждается в реструктуризации и после периода интенсивного развития. Различают четыре подтипа стратегии сокращения: стратегию ликвидации; стратегию «сбора урожая»; стратегию сокращения зон хозяйствования; стратегию сокращения расходов.

Стратегия ликвидации. Данная стратегия реализуется в тех самых случаях, когда ситуация неблагоприятна, и подразумевает полное либо частичное закрытие: либо самого предприятия, либо части его филиалов. Также можно прекратить производство нерентабельного продукта.

Стратегия «сбора урожая». Если какая-то отрасль производства не приносит желаемого дохода, бесперспективна, и ее продажа не принесет ощутимых средств, можно попытаться добиться хорошей прибыли, внедряя стратегию «сбора урожая». Она заключается в постепенном снижении производства (сокращение штата, уменьшение закупок, продажа оборудования) и одновременном активном сбыте имеющегося продукта (зачастую по сниженным ценам). Закрывая производство постепенно, можно получить максимальный совокупный доход.

Стратегия сокращения зон хозяйствования. При необходимости вложения средств в какую-либо отрасль или производство при долгосрочном планировании, можно ликвидировать определенную отрасль, подразделение или часть филиалов, которые приносят сейчас меньший доход.

Стратегия сокращения расходов. Как и следует из названия, данный подход направлен на максимальное сокращение издержек: уменьшение закупок, увольнение персонала, временное прекращение производства и т.п. Обычно такая стратегия применяется временно, если предприятию нужно пережить трудные времена.

 

studopedya.ru

Общая информация о стратегиях

Каждый из подходов акцентирует внимание на одной на нескольких составляющих: продукт, технологии, рынок, отрасль, позиция предприятия в ней.Строим стратегию

Зачастую выбор нужной стратегии определяется целью, которую преследует предприниматель. Среди других факторов, которые могут повлиять на выбор, можно назвать такие:

  • разновидность бизнеса и отрасли, в которой работает компания;
  • состояние внешней среды;
  • уровень риска;
  • достоинства и недоработки внутреннего устройства компании;
  • предыдущий опыт внедрения стратегий;
  • своевременность.

Стратегии, которые применяются в процессе планирования, позволяют руководителям вовремя принимать верные решения и придерживаться единой политики. Применяться они могут независимо от того, требуется ли свернуть бизнес, выйти на новый этап или сохранить достигнутое.

Разновидности стратегий

Все известные в деловом мире базисные стратегии развития бизнеса являются хорошо изученными и не единожды проверенными на практике. Их использование помогает предприятию быстро пройти адаптационный период в новых условиях рынка, четко сформулировать свои цели, предусмотреть последствия действий.

Стратегия №1. Концентрированный рост предприятия

Данный подход в процессе реализации имеет дело только с двумя элементами – с продуктом и рынком, и не затрагивает три других. Согласно данной стратегии, компания стремится улучшить производимый ею продукт или начать выпуск нового, при этом не меняя отрасли, в которой она работает.

Данный тип планирования можно подразделить на несколько подгрупп:

  1. Усиление своего положения на рынке. Подразумевает, что компания должна предпринять все возможные шаги для завоевания лучших позиций на нем. Для этого необходимо приложить соответствующие маркетинговые усилия и установить контроль над своими конкурентами.
  2. Развитие рынка. В рамках данного метода, как правило, происходит поиск новых рынков для реализации прежней продукции.
  3. Развитие продукта. Речь в данном случае идет о разработке нового продукта и реализации его на своем прежнем рынке.

Стратегия №2. Интегрированный ростРазработка стратегии

Внедрение стратегии этого типа предполагает расширение предприятия за счет добавления дополнительных структур. Прибегнуть к данному способу можно в том случае, если компания находится в среде сильного бизнеса и не может использовать концентрированные способы развития, но при условии, что интегрированные методы не противоречат целям предприятия. Одним из путей реализации данного метода является приобретение собственности или расширение изнутри. Все это сопровождается изменением положения самой компании в своей отрасли.

Подразделить данную группу также можно на несколько разновидностей:

  • обратная вертикальная интеграция – усиление контроля над поставщиками или открытие филиалов, которые выполняют функции снабженцев;
  • идущая вперед вертикальная интеграция – усиление контроля над подразделениями или компаниями, которые находятся между самой фирмой и потребителем.

Стратегия №3. Диверсифицированный рост

Эталонные стратегии бизнеса этой группы используются в том случае, когда уже не представляется возможным компании развиваться с существующим продуктом в рамках своей отрасли на данном рынке. К ним можно отнести такие:

  1. Центрированная диверсификация. Она основана на поиске возможностей выпуска новой продукции. При этом центром производства по-прежнему остается существующий продукт, новый возникает на базе существующих возможностей уже изученного рынка, используемых технологий.
  2. Горизонтальная диверсификация. Предполагает, что компания найдет новые возможности развития на существующем рынке благодаря новому продукту, который требует использования новых технологий. А поскольку новая продукция должна быть полностью ориентирована на потребителя основного продукта, то и качество ее должно соответствовать тому, к чему клиенты компании уже привыкли. Здесь важно принять во внимание собственную компетенцию в выпуске нового товара.
  3. Современные стратегииКонгломеративная диверсификация. Расширение предприятия в данном случае происходит за счет выпуска продукции, которая уже технологически не связана с основным производством. Данная стратегия является наиболее сложной для реализации, поскольку успех ее определяют многие факторы: компетентность сотрудников, сезонность продукта, наличие средств. В качестве примера можно привести производство холодильников на металлургическом предприятии.

На самом деле зарубежные концерны очень охотно используют данный метод развития. Единственным риском здесь может являться только распыление собственных сил. Именно поэтому задумываться над таким механизмом работы могут только очень крупные предприятия с огромным потенциалом.

Стратегия №4. Сокращение

Применение данного метода уместно тогда, когда компания нуждается в перегруппировке сил после продолжительного периода развития или когда требуется увеличить эффективность работы, что чаще всего связано с экономическим спадом. В данном случае руководство проводит целенаправленное сокращение.

Стратегия сокращения, как правило, очень болезненно проходит для любого предприятия. Но в некоторых случаях это единственно возможный вариант обновления бизнеса. В данной группе выделяют 4 типа методов:

  1. Ликвидация. Используется тогда, когда уже больше нет возможностей осуществлять работу компании.
  2. «Сбор урожая». Подразумевает отказ от долгосрочных целей в пользу немедленного получения прибыли в краткосрочной перспективе. Чаще всего такой метод срабатывает в том случае, если у компании отсутствуют перспективы дальнейшего развития или продажи ее по выгодной цене. К мероприятиям можно отнести распродажу продукта, сокращение расходов на закупки и содержание сотрудников.Стратегия
  3. Сокращение мощностей. Применяется для сокращения одного из подразделений, особенно тогда, когда плохо сочетаются два разных производства, либо когда необходимо изыскать средства для развития более перспективного направления.
  4. Сокращение расходов. Данный подход подразумевает выявление и устранение небольших источников расхода средств. Такие меры чаще всего носят временный характер и долго не длятся. Сюда можно включить снижение затрат на производство, повышение уровня производительности, прекращение найма новых сотрудников, увольнение некоторого персонала.

Как показывает практика, компания может воспользоваться в планировании своего развития сразу несколькими стратегиями. Особенно хорошо это работает, если речь идет о многоотраслевых предприятиях с несколькими производственными направлениями. В таком случае считается, что компания внедряет комбинированную стратегию.

В ряде случаев может внедряться и последовательное использование вышеперечисленных методов. Для успешного использования той или иной стратегии нужно провести тщательный анализ возможностей фирмы воплотить ее в жизнь.

vseproip.com

Из множества разнообразных управленческих стратегий, разрабатываемых и реализуемых предприятиями, следует особо выделить стратегии развития бизнеса, поскольку выбор одной из них накладывает серьезный отпечаток на функциональные стратегии управления, то есть стратегии в области маркетинга, инвестиций, производства, кадров и др. Стратегии развития бизнеса индивидуальны для каждой фирмы, однако все их можно разделить на три группыэталонных стратегий.

1. Первую группу эталонных стратегий составляют стратегииконцентрированного роста, связанные с изменениями либо продукта, либо рынка и не затрагивающие других стратегических факторов развития. В эту группу стратегий входят:

а) стратегия усиления позиций на рынке, нацеленная на увеличение
доли производимого продукта на рынке. Это требует больших маркетинговых усилий, а также попытки "горизонтальной интеграции", при которой фирма пытается установить контроль над своими конкурентами;

б) стратегия развития рынка, заключающаяся в поиске новых рынков
для уже производимого продукта;

в) стратегия развития продукта, предполагающая решение задачи
роста за счет производства нового продукта для реализации на уже освоенном рынке.

2. Ко второй группе относятся такие эталонные стратегии развития
бизнеса, которые связаны с расширением фирмы за счет добавления новых
структурных подразделений. Эти стратегии называются стратегиямиинтегрированного роста и применяются в случае, когда фирма находится в сильном бизнесе, но не может использовать стратегии концентрированного роста. Фирма может осуществлять интегрированный рост как путем приобретения собственности, так и путем расширения изнутри. Выделяются два основных типа стратегий интегрированного роста:

а) стратегия обратной вертикальной интеграции предполагает рост
фирмы за счет приобретения или установления контроля над поставщиками. Фирма создает дочерние структуры по снабжению либо приобретает уже существующие снабженческие предприятия. Это уменьшает зависимость фирмы от колебаний цен на комплектующие и запросов поставщиков. Поставки из статьи расходов для фирмы могут превратиться в статью доходов;

б) стратегия опережающей вертикальной интеграции заключается
в росте фирмы за счет приобретения либо усиления контроля над системами распределения и реализации продукции. Данный тип интеграции выгоден, когда посреднические услуги расширяются или когда фирма не может найти посредников с высоким качеством услуг.

3. Третьей группой эталонных стратегий являются стратегиидиверсифицированного роста. Они реализуются в случае, когда существуют ограничения развития фирмы на данном рынке с данным продуктом в условиях данной отрасли. Использование стратегий диверсификации целесообразно при наличии следующих условий:

— рынки находятся в состоянии насыщения либо сокращения спроса,
то есть на последних стадиях жизненного цикла продукта;

— бизнес дает излишек капитала, который может быть выгодно вложен в другие сферы бизнеса;

— возможен синегрический эффект за счет лучшего использования оборудования, комплектующих, сырья, производственных площадей и т.п.;

— антимонопольное законодательство препятствует дальнейшему расширению бизнеса;

— есть возможность сократить налоговые отчисления;

— необходим выход на мировые рынки сбыта;

— есть возможность привлечения высококвалифицированных служащих или лучшего использования имеющегося кадрового потенциала.
Основными стратегиями диверсификации являются следующие:

а) стратегия центрированной диверсификации означает производство
новых продуктов, когда существующий бизнес остается в центре внимания,
а новое производство возникает на базе используемой технологии, освоенных рынков, системы распределения. В качестве примера можно привести технологии двойного назначения — военного и гражданского;

б) стратегия горизонтальной диверсификации предполагает рост за
счет новой продукции, базирующейся на новой технологии. Поскольку в данном случае рынок не меняется, новый продукт должен быть ориентирован на потребителя основного продукта и играет роль сопутствующего продукта;

в) стратегия конгломеративной диверсификации заключается в расширении фирмы за счет нового производства, технологически не связанного с традиционным и ориентированного на новые рынки. Это одна из самых рискованных стратегий развития, поскольку сочетание новой продукции и новых рынков обуславливает высокую (до 70%) вероятность неудачи в бизнесе.

4. Четвертым типом эталонных стратегий считают стратегии сокращения. Они реализуются в том случае, когда фирме необходима перегруппировка сил после длительного периода роста либо в результате спада конъюнктуры, структурной перестройки экономики и т.п. В этих условиях фирма целенаправленно планирует сокращение производства, хотя зачастую
это весьма болезненный процесс. Однако при определенных обстоятельствах сокращение — единственно возможный способ обновления бизнесе так как обновление и ускорение — взаимоисключающие процессы развития бизнеса.

Выделяются четыре типа стратегий сокращения:

а) стратегия ликвидации представляет собой предельный случай стратегии сокращения и применяется тогда, когда фирма не в состоянии вести дальнейший бизнес, например, в случае банкротства;

б) стратегия "сбора урожая" применяется по отношению к бесперспективному бизнесу, который не может быть выгодно продан, но может принести доходы во время "сбора урожая". При этом постепенно сокращаются затраты на закупки, на рабочую силу и предпринимаются меры по максимизации дохода от распродажи готовой продукции, оборудования, производственных зданий, земли и т.п. Стратегия "сбора урожая" рассчитана на то, чтобы при постепенном сокращении бизнеса до нуля добиться за этот пери-
од максимального совокупного дохода;

в) стратегия сокращения реализуется диверсифицированными фирмами в том случае, когда одно из производств плохо сочетается с другими или не соответствует долгосрочным интересам фирмы. Поэтому данное производство закрывается или продается. Стратегия сокращения применяется также, когда необходимо получить средства для более перспективных или новых направлений бизнеса;

г) стратегия сокращения расходов достаточно близка к стратегии сокращения. Их объединяет общая идея уменьшения издержек. Однако стратегия сокращения расходов ориентирована На устранение относительно небольших источников затрат, носит временный и краткосрочный характер. Сокращение затрат предполагает проведение мероприятий по снижению производственных расходов, повышению производительности, сокращению
найма и увольнению персонала, прекращению производства нерентабельных товаров, закрытию убыточных мощностей.

Выбор конкретной управленческой стратегии определяется такими
факторами, как величина и возраст фирмы, продолжительность жизненного цикла товаров, финансовые возможности, ситуация на рынке, действия конкурентов и пр. Томпсон и Стрикланд предложили специальную матрицу выбора стратегии в зависимости от динамики роста рынка и конкурентной позиции фирмы.

Эталонные стратегии

Стратегии выписаны в убывающем порядке предпочтения. Оценивая
перспективность рынка и собственную конкурентную позицию на нем как
позитивные, фирма выбирает стратегии роста и расширения (квадрант I), если же рынок бесперспективен, а позиция фирмы на нем достаточно слабая, то целесообразно использовать стратегии сокращения и ликвидации (квадрант III).

studopedia.org


Добавить комментарий

Ваш адрес email не будет опубликован. Обязательные поля помечены *

*

Этот сайт использует Akismet для борьбы со спамом. Узнайте как обрабатываются ваши данные комментариев.