Кайдзен костинг

Кайзен-костинг (kaizen costing) возник в Японии во второй половине 1980-х годов. Использование Кайзен-костинга возможно практически в любой отрасли производства и, что немаловажно, в совокупности с другими методами управления затратами.

Сущность Кайзен-костинг (в переводе с японского «усовершенствование маленькими шагами») — это процесс постепенного снижения затрат на этапе производства продукции, в результате которого достигается необходимый уровень себестоимости и обеспечивается прибыльность производства.

Кайзен-костинг используется в японской модели управленческого учета параллельно с Таргет-костингом. Обе системы имею одинаковую цель — достижение целевой себестоимости: Таргет-костинг — на этапе проектирования нового изделия, Кайзен-костинг — на этапе производства изделий.

Если на этапе проектирования разница между сметной и целевой себестоимостью составляет до 10%, то принимается решение о начале производства такого изделия с расчетом на то, что 10% будут ликвидированы в процессе производства методами Кайзен-костинга. Сокращение разницы между сметной и целевой себестоимостью называется кайзен-задачей, которая касается всего персонала организации от инженеров до менеджеров и выполнение которой должным образом поощряется через систему управления персоналом.


Кайзен-задача определяется на этапе планирования на следующий финансовый год, когда разрабатываются планы производства. Кайзен-задача ставится как на уровне каждого изделия, так и на уровне предприятия в целом по отдельным статьям переменных затрат. Постоянные затраты подсчитываются по отдельным подразделениям и группируются в специальные бюджеты.

Используя данные кайзен-задачи и бюджеты постоянных затрат специалисты составляют годовой бюджет предприятия.

Цель калькуляции кайзен состоит в достижении заданного уровня сокращения затрат, который постоянно корректируется в сторону его дальнейшего уменьшения. В системе кайзен анализ отклонений – это сопоставление целевого сокращения затрат с фактическими суммами их экономии.

В компаниях, которые условно можно отнести к традиционным отраслям промышленности, деятельность кайзен осуществляется на трёх уровнях:

  • менеджеров и ИТП, для которых поддержка философии кайзен является функциональной обязанностью;

  • инициативных групп сотрудников, объединённых в кружки качества;

  • отдельных рабочих, которые имеют возможность через систему предложений вносить новые идеи.


Поощрение людей, активно принимающих участие в деятельности кайзен, осуществляется как с помощью материального стимулирования , так и использования нематериальных стимулов и воздействий. Последние включают мероприятия, укрепляющие в сознании рабочих и специалистов ценности, культивируемые компанией, и сознание того, что успех каждого прямо связан с успехом его компании.

В инновационных же отраслях, кайзен-костинг гармонично дополняет систему таргет-костинг, уступая последней первенство, но не утрачивая своей значимости.

Кайзен-костинг предполагает не достижение определенной величины затрат, а постоянное, непрерывное и всеохватывающее их снижение. Обеспечивает целевую себестоимость в процессе производства продукции. Используется преимущественно в оперативном управлении затратами и контроле за их уровнем.

Кайзен-костинг можно использовать практически в любой отрасли, причем в совокупности с другими методами управления затратами. В этом весомое преимущество кайзен-костинга , равно, как и другое – обоснованная реальность снижения затрат и обеспечение прибыльности. Еще одно преимущество кайзен-костинга заключается в том, что он обеспечивает непрерывное снижение затрат и удержание их на заданном уровне. А так же кайзен-костинг позволяет в процессе производства снижать затраты до необходимого уровня

Вместе с тем, кайзен-костинг не лишен недостатков, обусловленных сложностью его организации, зависимостью от человеческого фактора:


  • необходима мотивация сотрудников и корпоративная культура, поддерживающая вовлеченность персонала в деятельность организации;

  • требует оперативного получения информации о текущих результатах производства, сбыта и продвижения

studfiles.net

1

  • Авторы
  • Резюме
  • Файлы
  • Ключевые слова
  • Литература

В современном быстро изменяющемся мире под влиянием глобализации постоянно появляются новые требования в различных областях экономики и не только. Так, высокие темпы конкуренции вынуждают компании обратиться к поиску совершенно новых подходов к оптимизации прибыли, в частности, путем минимизации затрат. Успешный опыт многих японских корпораций показал, что развитие методики управления затратами не стоит на месте. И в большинстве случаев успехи в данной сфере происходят благодаря разработанной методике кайдзен, которая заключается в постоянном движении вперед, а также в поиске всевозможных решений для того, чтобы улучшить показатели не только внутренней среды, но и окружающую внешнюю среду организации.
кже стоит заметить, что в последние двадцать лет такой признак, как качество, который всегда был очень важен для японских компаний, стал рассматриваться и в контексте области управления затратами, где уже достаточно прочно обосновался кайдзен-костинг. Таким образом, система «кайдзен» является, с одной стороны, простым инструментом, но в то же время достаточно сложным, с помощью которого происходит снижение себестоимости и создается благоприятная для людей система производства. Именно поэтому в статье рассмотрены некоторые приемы влияния философии кайдзен, как на компанию в целом, так и более подробно на ее производственный процесс, разобраны примеры и сделаны выводы о возможной эффективности «кайдзен» для российских компаний.

Понятие кайдзен достаточно широко – оно может обозначать улучшение в любой ячейке жизни человека (в семье, на работе, в его социальной сфере). Но в данной статье слово «кайдзен» употребляется для обозначения рабочего процесса, это означает, что речь идет о совершенствовании этой деятельности, и к тому же не только одного работника, но и всех сотрудников, кто непосредственно работает в данной организации. Таким образом, цель кайдзен – это один из подходов усовершенствования работы компании или её отдельных компонентов.

Что же касается понятия «кайзден-костинг», то оно имеет более конкретное значение.
о означает обеспечение необходимого уровня себестоимости продукта и поиск возможностей снижения затрат до некоторого целевого уровня. Считается, что если правильно использовать кайдзен-костинг, то это может привести к значительному снижению затрат на стадии производства. В отличие от таргет-костинга, созданного в Японии на основе американской концепции VE, или системы ТQМ, кайдзен-костинг имеет исключительно японские корни. На Западе о философии кайдзен стало известно примерно во второй половине 1980-х гг., тогда же вышли в свет книги, описывающие большое значение кайдзен в промышленных компаниях. Также, рассматривая понятие кайдзен, подразумевается работа небольших групп людей, работающих в «кружках качества», в которых они вносили и обсуждали свои предложения по улучшению работы корпорации или фирмы.

Такое понимание кайдзен сушествовало до середины 1990-х гг., пока Ясухиро Монден не ввел новое определение «кайдзен-костинг». Оно означало определенный подход, тесно взаимодействующий с таргет-костингом, но на разных ступенях производственного процесса [1, 53].

В своей работе Монден описал два типа кайдзен-костинга.

Первый тип направлен на достижение показателей «допустимых затрат» с помощью беспрерывных шагов, способствующих уменьшению разницы между ожидаемой и целевой прибылью.

Второй тип отвечает за действия, которые несут ответственность за улучшение процесса деятельности, в случае, если по прошествии 90 дней с момента выпуска нового продукта разрыв между целевыми и фактическими издержками мало изменился или не изменился вообще. Для контроля данного процесса создается команда (кoмитет по кайдзен-затрaтaм), которая занимается функционально-стоимостным анализом.


Монден преподнёс кайдзен-костинг в системе управления затратами так, что он стал означать некий инструмент, с помощью которого происходит снижение себестоимости продукции. Таким образом, тандем таргет-костинга и кайдзен-костинга сложился в единую калькуляцию всего производственного цикла продукта [1, 84].

Важно отметить, что между стандартной системой калькуляции и кайдзен-костингом существуют определенные различия. Рассмотрим некоторые из них.

Если сравнивать процесс ведения калькуляции при кайдзен-костинге и в стандартных системах, то в первом случае данные мероприятия проводятся ежемесячно, таким образом устраняется разница между текущими и целевыми издержками. На основе этого проводятся исследования и вносятся необходимые поправки. Что же касается проведения калькуляции в стандартных системах, то там методика намного проще, так как они проводятся только несколько раз в год (1–2 раза) и корректировки вносятся, только если затраты превышают стандартный уровень, то есть постоянного мониторинга не проводится, что приводит к частым несоответствиям. Также при стандартной системе делается акцент на сохранении уже существующих условий производства, не беря во внимание их изменение.


Если вернуться к кайдзен-костингу, то продолжения процесса его действия после калькуляции затрат заключается в планировании цели по будущим затратам. Таким образом, возникает разница между желаемым и действительным. Потом следует определить, почему эта цель была определена и как её достигнуть. Вся стратегия снижения затрат может проводиться поэтапно, так как создание конкретных действий и мероприятий на каждом этапе заметно может упростить задачу.

Дата мероприятия, когда комитет или общее собрание работников будут вносить какие-либо коррективы и решать проблемы несоответствий, планируется заблаговременно, на конкретный день. Это сделано для того, чтобы было легче сделать финальную оценку эффективности действий. Предложения работников имеют свой статус, так они могут быть: инициируемые, подготовительные, финальные, подтвержденные или отклоненные [2, 144].

Каждый вклад сотрудника определяется по принесенной компании пользе. Без проведения анализа эффективности ни одно предложение не принимается.

При более подробном рассмотрении двух составляющих системы управления затратами – системы таргет и кайдзен-костинг. Каким же образом происходит их взаимодействие и в чем польза их взаимосвязи?

Кайдзен-костинг и таргет-костинг решают практически одинаковую задачу, но на разных производственных этапах и с помощью отличающихся друг от друга методов. Обе системы нужны для того, чтобы снижать уровень отдельных статей затрат и себестоимость конечного продукта, пока не будет достигнут определенный уровень. Всё вроде бы схоже, но не стоит забывать о том, что жизненный цикл продукта делится на две части, такие как стадия планирования и разработки и стадия производства. И в этом случае таргет-костинг работает на первом этапе, а кайдзен – на втором.


Работая вместе, они добиваются достижения преимущества перед своими конкурентами: снижается себестоимость по отношению к другим игрокам рынка и таким образом происходит удерживание определенных секторов рынка.

В данном случае идея таргет-костинга – производить только тот инновационный продукт, расчётная себестоимость которого не будет превышать его целевую себестоимость. В случае, если разница между этими двумя составляющими сохраняется, производство этого продукта не следует начинать. А что тогда делать в том случае, если разрыв небольшой? Ведь наличие небольшой разницы не должно являться причиной принятия решения? В этом случае на помощь приходит кайдзен-костинг, ведь с помощью него устраняется та самая разница.

Действие таргет-костинга и кайдзен-костинга в теоретической модели представлено на рис. 1.

pic_63.tif

Рис. 1. Влияние систем таргет и кайдзен-костинга на кривые затрат и цен

Когда производство модели поколения t достигает точки наименьшей возможной себестоимости, наступает время для выведения на рынок модели нового поколения t + 1.
левая себестоимость новой модели будет существенно снижена с помощью системы таргет-костинг ещё на стадии проектирования и разработки, а затем – уже на стадии производства будет постепенно, маленькими шажками, снижаться в соответствии с так называемой кайдзен-задачей. Жизненный цикл (ЖЦ) модели поколения t + 1 закончится тогда, когда будет достигнута точка минимальной себестоимости, после которой себестоимость может только повышаться. Далее весь процесс повторится, только уже для следующей модели поколения t + 2 и т.д.

Последовательное «подключение» таргет- и кайдзен-костинг к механизму снижения себестоимости позволяет получить именно тот суммарный эффект, который необходим для достижения целевой себестоимости, закрепления нормативных значений затрат и их поддержки (контроля) на стадии производства.

Таким образом, последовательное взаимодействие таргет и кайдзен-костинга в системе снижения себестоимости приводит к получению общего результата, необходимого для закрепления нормативных значений затрат и их контроля и достижения целевой себестоимости [3, 156].

Кайдзен-задача не имеет общего определения, так как она может иметь разное значение для разных объектов (заводов, цехов, сборочных линий и т.д.). Но разница (о которой говорилось ранее), существующая между расчётной и целевой себестоимостью – это «начало» для постановления «кайдзен-задачи». Она играет важную роль на предприятии, так как работники японских корпораций стремятся к тому, чтобы результат, достигнутый благодаря снижению себестоимости, был равен или превышал те показатели, которые стоят в кайдзен-задаче. Ведь это является для сотрудников дополнительной основой для вознаграждения.


Из-за тесной взаимосвязи с осуществлением бизнес-плана в компании и её отраслях разработка и осуществление кайдзен-задачи является достаточно длительным процессом. Процедуру производства запасных деталей к автомобилю проверяют ежегодно. Причастны к этому как работники, непосредственно выполняющие и контролирующие процесс производства детали, так и плановый отдел и отдел управления затратами. В конце, когда получены все годовые отчёты и планы от клиента, производители берутся за свой собственный бюджет (на год) [6, 648].

pic_64.tif

Рис. 2. Механизм снижения себестоимости в соответствии с кайдзен-задачей

Основными составляющими кайдзен-задачи являются значения целевого снижения затрат, которые определяются по длинному списку статей затрат, в основном это переменные затраты, так как постоянные группируются не с ними, а отдельно и по каждому отделу фирмы (подразделению). На основе этих данных и определяется годовой бюджет. Так, с 1-го апреля начинает свою работу новый бюджет, а также включается в работу процесс кайдзен на уровне групп служащих (кружков качества), а также отдельных сотрудников, предлагающие свои интересные и эффективные идеи. Весь отчётный год работники отдела управления затратами каждый месяц проводят мониторинг результатов деятельности, сравнение промежуточных целей снижения затрат, определенные кайдзен-задачей, и следят за выполнением бюджетов постоянных издержек [5, 94].

Осуществление кайдзен-костинга может происходить через приложения, которые могут упростить эту работу. Происходит это так: через диалоговое окно вводятся параметры издержек, пока система не одобрит ввод данных при учёте заданных параметров.

После того, как эти действия будут выполнены, может появиться потребность к проведению общего обзора, который помог бы сконцентрироваться на действиях, помогающих придти к оптимальным вложениям.

Также на этапе проведения методов кайдзен-костинга необходимо учитывать стоимостно-функциональный анализ, который был введен еще в 1950-х гг. в компании General Electric Л.Д. Майлзом. Он изучает функции продукта и его составляющих. После определения соотношения функции и затрат легче определить, на каком этапе создания продукта возникают неоправданные затраты и каков их масштаб.

Среди распространенных ошибок – попытка проведения кайдзен-костинга без учета влияния на потребительскую ценность. Это может стать большой проблемой. Полученная прибыль может обернуться проблемой для бренда, и тогда будет потеряна позиция на рынке, возрастет недовольство клиентов.

Итак, с учётом всего того, что было описано ранее, выделим основные преимущества кайдзен-костинга. Конечно, во-первых, это обеспечение непрерывного снижения затрат и удержание их на заданном уровне

Кайдзен-костинг предоставляет возможность ведения диалога и создает уважительную атмосферу среди тех, в чью задачу входит снижение затрат, которые часто могут рассматриваться как не связанные с добавленной стоимостью. Теперь доступен и анализ инвестиций, поскольку основа для проведения подсчетов определяется заранее. Поэтому в настоящее время все сводится к простому вводу соответствующих данных, провести который может назначенная группа.

Методика кайдзен-костинга активно применяется в Японии, США и европейски странах, но, к сожалению, в России она не получила столь широкого распространения. Но все же и в России существуют компании, в которых кайдзен-костинг функционирует, и довольно успешно. Такими предприятиями являются: ГАЗ и КамАЗ, равняющиеся на уже упомянутые Toyota и Nissan. Также, кроме автомобильной промышленности, существуют предприятия, охватывающие концепцию бережливого сельского хозяйства: АгроХолдинг «Кубань» (Краснодарский край), ОАО «Приозерное» (Новосибирская область), ЗАО «Бирюли» и ООО «Сервис-Агро» (Республика Татарстан).

Подводя общие итоги, важно отметить, что действие методики кайдзен-костинга на предприятии превращает весь производственный процесс в инновационный, но при этом сохраняя определенные рамки заранее установленных ограничений.


Библиографическая ссылка

Галицкий С.В., Ворошко И.А. РОЛЬ МОДЕЛИ «КАЙДЗЕН-КОСТИНГ» В СИСТЕМЕ УПРАВЛЕНИЯ ЗАТРАТАМИ // Фундаментальные исследования. – 2016. – № 10-1. – С. 119-123;
URL: http://fundamental-research.ru/ru/article/view?id=40819 (дата обращения: 25.11.2018).

fundamental-research.ru

    Бог помогает тем, кто сам себе помогает

    Бенджамин Франклин

Сделай лучше себя, сделай лучше мир вокруг себя

Слово “кайзен” в переводе с японского означает “улучшение, усовершенствование ма­ленькими шагами”. Понятие кай­зен очень широко – оно обозначает усовершенствование как в личной, семейной и общест­вен­ной жизни человека, так и в его трудовой деятельности. Когда слово “кайзен” употреб­ляют в отношении деятельности человека на его рабочем мес­те, имеют в виду процесс постоянного улучшения, в который вовлекаются все сотрудники компании – от старшего менеджера до простого рабочего [1]. Целью кайзен является усовер­шенствование деятельности компании или её отдельных подразделений с помощью внут­рен­них резервов, без привле­че­ния крупных инвестиций извне.

Понятие же “кайзен-костинг” носит более определённое значение. Оно означает обеспечение необходимого уровня себестоимости продукта и поиск возможностей снижения затрат до некоторого целевого уровня. Система кайзен-костинг – важнейший и необходимый элемент японского управленческого учёта, в отличие от понятия кайзен, кото­рое можно рассматривать как своеобразную философию, стиль управления и взаимодействия персонала.

Деятельность кайзен на уровне отдельных заводов, цехов или производственных линий предусматривает широкое использование систем производства JIT(“justintimesystem) и “Jidфka” (система, которая предусматривает автономное функционирование станков и про­из­водственных линий, которые автоматически отключаются при возникновении неполадок или сбоев). Считается, что умелое использование кайзен-костинг позволяет довольно ощу­ти­мо снижать затраты на стадии производства – до 5% [2].

В отличие от системы таргет-костинг, которая была создана в Японии на базе амери­канской концепции VE(valueengineering), или системы TQM(totalqualitymanagement ), кай­зен-костинг имеет исключительно японские корни. В западном мире деятельность в стиле кайзен стала известной во второй половине 1980-х годов, когда были опубликованы (на английском языке) первые книги о роли кайзен в японских промышленных корпорациях [3].

В то же время, кайзен часто представлялась в виде деятельности небольших групп лю­дей, объединённых в кружки качества, или отдельных рабочих, которые вносили свои пред­ложения по поводу повышения качества продукции. Подобное понимание кайзен доми­ниро­вало до середины 1990-х годов, когда Ясухиро Монден ввел понятие «кайзен-костинг» как подхода, тесно взаимодействующего с системой таргет-костинг на разных стадиях про­цесса производства [4]. В изложении Мондена кайзен-костинг впервые приобретает форму инстру­мента, способствующего снижению себестоимости продукции и тесно связанного с системой управ­ления затратами в компании. Подобная взаимосвязь в более ранних работах, к сожале­нию, не упоминалась.

Таким образом, кайзен – это философия постепенного усовершенствования качества и бизнес-процессов, а кайзен-костинг – инструмент снижения затрат, который используют ме­неджеры для дости­жения целевой себестоимости и обеспечения прибыльности производства.

Toyota: чистое и дружественное производство

Одним из наиболее ярких примеров того, как работает система кайзен, явля­ется опыт компании Toyota, разработавшей широко известную своей эффективностью кон­цепцию про­изводства TPS. Данная концепция создаёт все условия для сохранения ресурсов путём устранения непродуктивных потерь, а одним из её ключевых элементов является система непрерывного усовершенстования «маленькими шагами» – кайзен.

Философия кайзен предполагает участие всех членов большой команды Toyota, ко­то­рые активно выдвигают идеи и предложения, позволяющие улучшить производственный процесс. Члены команды Toyotaпостоянно учатся быть внимательными к непродуктивным потерям; они выявляют те затраты материалов, усилий и времени, которые не приносят пользы, и оперативно устраняют их.

В последнее время члены команды Toyota постоянно выдвигают полезные предло­же­ния, связан­ные с усовершентвованием TPS, особенно в плане понижения вредного влияния автомо­би­лей на окру­жающую среду. Каждый год тысячи членов команды вносят реальный вклад в улуч­шение качества и экономию средств, делают производство более простым, безопасным и чистым.

Имеется множество примеров того, как деятельность кайзен помогала уменьшать поте­ри и улучшала состояние окружающей среды. Известно, например, что двигатели Toyota всегда строго проверяются, а охладители, используемые для испытания образцов, всегда заме­ня­лись после пер­вого же использования. Затем рабочими было предложено вставлять в охла­дительную систему специальный фильтр, предо­храня­ю­щий от возможного засорения. Теперь Toyota экономит более 111 тонн хладагента ежегодно, многократно его используя.

Ещё один пример касается приближения производственных линий к потребностям чело­века. Начиная со времён экономики «мыльных пузырей» (1987-1991 гг.), в японской автомоби­ле­строительной промышленности начали широко употреблять понятие «друже­ствен­ная сборочная линия» (human friendly assemblyline) и активно внедрять т.н. «сереб­ря­ный» конвейер, на ко­тором могли работать даже пожилые рабочие. Значительно возрос уровень автоматизации на новых заводах – Hofu(Mazda), TaharaNo.4 (Toyota) и др.

В это же время компания Toyotaпроводила радикальную реорганизацию систем управ­ле­ния производством и людскими ресурсами. Программа реконструкции затронула многие за­воды и сборочные линии.

Например, сборочная линия на заводе ToyotaKyushu в результате реформ была раз­де­лена на одиннадцать функциональных сегментов. Было решено ввести пятиминутные про­ме­жутки (буферы) между двумя сегментами, чтобы в случае поломки в пределах одного сег­мента осталь­ные про­дол­жали работать. Оказалось, что производительность линии не умень­шилась, так как потери времени в случае поломки почти всегда «поглощались» буфером, а вся линия уже не останавливалась, как это было раньше. Практически не повлияв на производительность, это новшество принесло заметное облегчение рабочим, поскольку оно фактически отменяло старое негласное правило, провоз­гла­шав­шее любую остановку чрезвы­чайным событием (последние, кстати, от подобного к ним отношения почему-то реже не становились).

Теперь же рабочие трудились с гораздо меньшим напряжением и намного реже остава­лись на своём месте сверхурочно (до введения новой структуры сборочной линии это было обычной практикой). Таким образом, сборочная линия начала приобретать характер «дру­жественной», что в последующем позволило успешно решать кайзен-задачи, связанные со снижением переменных затрат (например, сократилась почасовая оплата за сверхурочный труд, которая значительно выше обычной).

Конечно же, это не единственные примеры ус­пеш­ной деятельности кайзен, однако мы ограничимся изложенным выше и перейдём не­по­средственно к изложению сущности произ­водного инструмента этой философии управления, а именно кайзен-кос­тинг.

Кайзен-костинг в системе управления затратами

Деятельность кайзен в современных японских корпорациях многовекторна. Философия усовершенствования «малельники шагами» тесно связана со многими известными нам кон­цепциями и методами, в том числе JIT и TQM. Неотделима она и от управления затратами.

Считается, что тремя краеугольными камнями японской системы управле­ния затратами (cost management system) являются таргет-костинг, кайзен-костинг и функция поддержки до­стигнутой себе­стоимости. Первой внедрила подобную «тройст­венную» систему Toyota и сейчас она распространена практически во всех отраслях промыш­ленности Японии [5].

Система управления затратами в компании Toyota, изображённая на рис. 1, позволяет организованно и целенаправленно осуществлять политику снижения себестои­мости, рацио­нально инвестировать денежные средства в новые продукты, координировать действия мно­жества людей, вовлечённых в производственный процесс, и совместными уси­ли­ями доби­ваться достижения поставленных целей.

Кайдзен костинг

Рис. 1. Система управления затратами в компании Toyota.

Во многих источниках, описывающих японскую модель управления производством и систему управленческого учёта, подчёркивается взаимосвязь между двумя из упомянутых выше «краеугольных камней» — системами таргет- и кайзен-костинг. Мы уже увидели, что они являются элементами единой системы управ­ления затратами, но каким же образом эти элементы взаи­модействуют между собой и какие задачи решают?

Ответ на этот вопрос состоит в следующем. И таргет-костинг, и кайзен-костинг решают практически одну и ту же задачу, но на разных стадиях жизненного цикла продукта и раз­ными методами. Обе концепции предназначены для снижения уровня отдельных статей за­трат и себестоимости конеч­ного продукта в целом до некоторого приемлемого уровня, но если мы разделим жизненный цикл продукта на две части –

    стадию планирования и раз­работки и

    стадию произ­вод­ства,

то таргет-костинг решает данную задачу на первой ста­дии, а кайзен-костинг – на вто­рой. Вместе обе системы дают предприятию весьма ценное конкурентное преимущест­во, состоя­щее в достижении более низкого по отношению к конку­рентам уровня себе­стои­мости и возможности выбирать удобную ценовую политику для захвата / удержания соответствую­щих секторов рынка.

Тут надо отметить одну важную особенность совместного использования систем таргет- и кайзен-костинг в японских компаниях. В традиционных отраслях промышленности, про­дук­ция которых характеризуется длительным жизненым циклом, основное внимание фокуси­руется именно на кайзен-костинг, и наоборот, в инновационных отраслях с коротким жиз­нен­ным циклом производимых продуктов, на первое место выдвигается таргет-костинг.

В компаниях, которые условно можно отнести к традиционным отраслям промыш­лен­ности, деятельность кайзен осуществляется на трёх уровнях [6]:

  • менеджеров и ИТП, для которых поддержка философии кайзен является функцио­нальной обязанностью;
  • инициативных групп сотрудников, объединённых в кружки качества;
  • отдельных рабочих, которые имеют возможность через систему предложений вно­сить новые идеи.

Поощрение людей, активно принимающих участие в деятельности кайзен, осуществля­ется как с помощью материального стимулирования [7], так и использования немате­риаль­ных сти­мулов и воздействий. Последние включают мероприятия, укрепляющие в сознании ра­бо­чих и специалистов ценности, культивируемые компанией, и сознание того, что успех каж­дого прямо связан с успехом его компании.

В инновационных же отраслях, как указывалось выше, кайзен-костинг гармонично до­пол­няет систему таргет-костинг, уступая последней первенство, но не утра­чи­вая своей зна­чи­мости.

Таргет- и кайзен-костинг: два коня, запряженные цугом

Концепция таргет-костинг – это не просто техническая процедура целевого каль­кули­рования себестоимости, а целостная концеп­ция управления, под­дер­живающая стра­тегию снижения затрат и реализую­щая функции пла­нирования производства новых про­дук­тов, превентивного контроля издержек и определения целевой себестоимости в соответ­ствии с рыночными реалиями.

Коротко напомним, в чём состоит идея создания таргет-костинг [8]. Разрабатывая эту систему, японские менеджеры вывернули «наизнанку» традиционную фор­мулу ценообразо­вания:

Себестоимость + Прибыль = Цена,

которая в концепции таргет-костинг трансформировалась в равенство

Цена – Прибыль = Себестоимость

Это простое решение позволило получить прекрасный инструмент превентивного конт­ро­ля и снижения затрат ещё на стадии проектирования и разработки продукта.

Система таргет-костинг, в отличие от традиционных способов ценообразования, пред­усматривает расчёт себестоимости продукта, исходя из предварительно установленной цены реализации. Эта цена определяется с помощью маркетинговых исследований, т.е. фак­ти­чески является ожидаемой рыночной ценой продукта или услуги.

Для определения целевой себестоимости продукта величина прибыли, которую хочет получить фирма, вычитается из ожидаемой рыночной цены. Далее все участники про­изводственного процесса – от менеджера до простого рабочего – трудятся над тем, чтобы спроектировать и изготовить изделие, соответствующее целевой себестоимости.

Таким образом, идея таргет-костинг довольно проста: производить только те иннова­цинные продукты, расчётная себестоимость которых не превышает целевую себестоимость. Если же разрыв между этими двумя величинами сохранился, невзирая на все усилия, сле­ду­ет, очевидно, отказаться от проекта. Вот тут и возникает вопрос: а что делать, если расчётная себестоимость лишь ненамного выше целевой себестоимости? Начинать произ­водство или не начинать?

Как правило, наличие небольшой разницы (в пределах 3-5%) между расчётной и целе­вой себестоимостью не является препятствием для принятия решения о производстве. На японских предприятиях воз­никшая «щель» успешно закрывается с помощью кайзен на ста­дии производства.

Для наглядности рассмотрим – сначала в теоретической модели – влияние систем тар­гет- и кайзен-костинг на кривые зат­рат и цен (рис. 2).

Кайдзен костинг

Рис. 2. Влияние систем таргет- и кайзен-костинг на кривые затрат и цен.

Когда производство модели поколения tдостигает точки наименьшей воз­мож­ной себестоимости, наступает время для выведения на рынок модели нового поколения t+1.Целевая себестоимость новой модели будет существенно снижена с помощью системы таргет-костинг ещё на стадии проектирования и разработки, а затем – уже на стадии произ­водства – будет постепенно, маленькими шажками, снижаться в соответствии с так называе­мой кайзен-задачей. Жизненный цикл (ЖЦ) модели поколения t+1 закончится тогда, когда будет достиг­нута точка минимальной себестоимости, после которой себестоимость может только повы­шаться. Далее весь процесс повторится, только уже для следующей модели поколения t+2 и т.д.

Как видим, последовательное «подключение» таргет- и кайзен-костинг к меха­низму снижения себестоимости позволяет получить именно тот суммарный эффект, который необхо­дим для достижения целевой себестоимости, закрепления нормативных значений за­трат и их поддержки (контроля) на стадии производтва.

Кайзен-задача: вода и камень точит

Упомянутая выше разница между расчётной (после завершения проектирования) и це­левой себестоимостями продукта является отправной точкой для определения кайзен-задачи, то есть целевого снижения отдельных статей затрат и себестоимости в целом в про­цессе производства. Кайзен-задача – понятие довольно общее; конкретнее она может под­раз­де­ляться на задачи как для отдельных заводов, так и для более мелких подразделений (цехов, сборочных линий и т.д.).

Сотрудники японских компаний стремятся, чтобы достигнутый вследствие снижения себестоимости результат (рис. 3) был равен или превышал обозначенные в кайзен-задаче целевые пока­за­тели, что является основа­нием для дополнительного – и довольно существен­ного – воз­наг­раждения.

Кайдзен костинг

Рис. 3. Механизм снижения себестоимости в соответствии с кайзен-задачей.

Постановка и выполнение кайзен-задачи – довольно длительный процесс, тесно свя­зан­ный с процессом бизнес-планирования в корпорации и её подразделениях.

Например, производители запасных частей к автомобилям каждый год изучают и пересматривают среднесрочные (3-5 лет) бизнес-планы и планы прибыли на следующий год. Эта процедура выполянется плановым отделом, которому активно помогает отдел управ­ле­ния затратами. В декабре, после получения годовых планов производства от своего клиента (автомобильной компании), производители запчастей начинают формировать свой собствен­ный годовой бюджет. Довольно часто планы производства требуют весьма тща­тель­ного изу­чения и неоднократно пересматриваются.

Когда окончательный вариант плана производства клиента согласован и утверждён, отдел продаж компании – производителя запчастей разрабатывает план производства для своей фирмы, в соответствии с которым далее каждый отдел калькулирует собственные пла­новые затраты. Например, если технический отдел собирается приобрести в следующем году новое оборудование, он должен оценить затраты, связанные с такой покупкой, в т.ч. за­траты на амортизацию оборудования, и отобразить их в рабочей калькуляции.

Калькуляции, составленные всеми отделами компании, должны быть завершены за два-три месяца до начала следующего отчётного года, который для японских компаний обычно начинается 1-го апреля.

Дальше отделом управления затратами оцениваются общие плановые затраты и состав­ляется проектированный отчёт о прибылях и убытках. Показатели этого отчёта сравниваются с показателем целевой прибыли в среднесрочном плане прибыли, после чего определяется разница между этими показателями, которая и становится основой кайзен-задачи на сле­ду­ющий год.

Значения целевого снижения затрат, которые в совокуп­ности и составляют кайзен-задачу, определяются по целому списку статей затрат (в основ­ном переменных), таких как прямые материальные затраты, прямые затраты на оплату труда (почасовая оплата) и т.д. Постоянные же затраты группируются отдельно по каждому под­разделению фир­мы, после чего на основании показателей кайзен-задачи и бюджетов постоянных затрат состав­ля­ется годовой бюджет.

Как уже было сказано, в японских компаниях отчётный год наступает с 1-го апреля. Поэтому именно с этой даты вступает в силу новый бюджет и включается механизм деятель­ности кайзен на уровне групп сотрудников (кружков качества, проектных групп) и отдель­ных рабочих, вносящих свою лепту в улучшение бизнес-процессов.

На протяжении отчётного года сотрудниками отдела управления затратами ежемесячно производится проверка того, достигнуты ли промежуточные цели снижения переменных затрат, указанные в кайзен-задаче, и выполняются ли бюджеты постоянных затрат. Данный механизм, суть которого изложена нами – невозможно в одной статье отобразить всё! – до­вольно коротко, широко применяется в автомобильной и смеж­ных с ней отраслях, в судо­строении и других отраслях промышленности Страны Восходящего Солнца.

Заключение

После прочтения любой статьи, живописующей прелести зарубежных идей, концепций, методов, инструментов и других понятий, касающихся бизнеса, часто возникает вопрос о практическом значении этой экзотики для родных лесостепей.

Именно поэтому в заключение скажу несколько слов о применимости кайзен-костинг, равно как и таргет-костинг, в нашем родном отечестве. Думаю, совсем не обязательно, а иногда даже вредно, слепо копировать чужой опыт. Отечественный “желудок”, невзирая на его широко разрекламированную всеядность, далеко не всегда в состоянии безболезненно переварить инозем­ное “блюдо”, хотя таргет- и кайзен-костинг я лично к “неудобоваримой пище” не отношу.

Перенимать и примерять “на мысль” и “на дело” нужно не конкретные методы, а идеи, положенные в основу этих методов. К этому я и призываю всех читателей, благосклонно выделивших несколько минут на прочтение данной статьи, за что я им искренне благодарен.

Ну и ещё одно. Во многих пост-советских республиках сегодня наиболее популярны западные (обозначим их так!) методы, в названиях которых звучит “-костинг”: директ-кос­тинг, стандард-костинг, абзорпшен-костинг и т.д. Поэтому кто-то может задаться вопро­сом: а нужно ли подыскивать им замену, да ещё так издалека – из самой Японии?

Смею заметить, что ни таргет-костинг, ни кайзен-костинг никоим образом с западными методами калькулирования затрат не пересекаются. Например, стандард-костинг (более продвинутый аналог которого под названием нормативный учёт, к сожалению, так и не на­шёл должного применения ни во времена СССР, ни теперь) используется в основном для регулирования затрат (cost control) и оценки результативности (performance evaluation), а таргет- и кайзен-костинг являются инструментами снижения затрат, т.е. выполняют совер­шенно иную функцию. Вследствие этого таргет- и кайзен-костинг можно отнести скорее к области стратегического управления затратами, чем к сфере производственного учёта.

Всё вышеизложенное, надеюсь, в какой-то мере уменьшит пессимизм скептиков, кото­рые не верят, что к большому успеху можно прийти и маленькими шажками, и добавит уверенности оптимистам, которые думают, что наше «положение хорошее, но не безна­дёж­ное» J и ещё пытаются исправить что-то в нашем несовершенном мире.

www.cfin.ru


Добавить комментарий

Ваш e-mail не будет опубликован. Обязательные поля помечены *

*

Этот сайт использует Akismet для борьбы со спамом. Узнайте как обрабатываются ваши данные комментариев.