Выбор стратегии предприятия

Вы узнаете:

  • Какие существуют разновидности стратегий предприятия.
  • На чем основывается каждый тип стратегии.
  • Какие выделяют стадии разработки стратегий.

Разработка стратегии организации – это процесс формирования целей развития и работы компании на определенный временной период, а также выбор способов достижения намеченной цели. Наша редакция подготовила материал, в котором подобно разобраны вопросы, касающиеся выбора стратегии организации, ее разработки и ожидаемых результатов. 

Выбор стратегии компании

Выбор стратегии зависит следующих факторов:

  • форма конкурентной борьбы;
  • скорость и тип инфляции;
  • экономическая политика государства;
  • преимущества государственной экономики на международном рынке.

Кроме того, необходимо учитывать внутренние факторы – производственные силы и материальные ресурсы компании.

Процедура разработки хозяйственной стратегии компании:

  • создание базисной стратегии;
  • создание конкурентной стратегии;
  • установление функциональных стратегий.

Разновидности

Существуют различные типы стратегий организации:

  • стратегии роста предполагают расширение предприятия и требуют достаточное количество ресурсов;
  • стабильности – предприятие сосредотачивается на имеющихся направлениях и поддерживает их;
  • выживания – попытка приспособиться к действующим условиям рынка и отказаться от предыдущих способов хозяйствования;
  • сокращения – применяются, когда деятельность организации находится под угрозой;
  • обороны – отражают реакцию компании на действия конкурентных организаций и предпочтения клиентов;
  • наступления – требуют кредитных вложений, обычно их применяют компании, которые располагают повышенным финансовым потенциалом и профессиональными кадрами;
  • 1-го вида – направлены на получение дохода в долгосрочной перспективе и повышение устойчивости материального положения организации;
  • 2-го вида – направлены на оптимизацию имеющихся финансовых показателей и максимальное увеличение дохода в краткосрочной перспективе.

Как разработать стратегию компании: чек-лист

Редакция «Генерального Директора» подготовила полезную памятку по разработке стратегии организации. Следуйте нашему чек-листу и добивайтесь поставленной цели.

Скачать чек-лист

Базисная стратегия организации

Формирование базисной стратегии компании зависит от перемен внешней и внутренней среды, представляет собой общий план поведения организации на конкретной стадии ее работы. Подобная стратегия может преследовать различные цели:

  • Рост. Ключевыми признаками стратегии роста считаются:

  1. диверсификация посредством поглощения слабых конкурентных фирм (конгломерация);
  2. создание новых производств;
  3. партнерство с другими организациями, объединение для управления рынками сбыта и ресурсами;
  4. деятельность, связанная с внешней экономикой.
  • Стабильность. Стратегия стабильности используется в условиях, когда рост невозможен из-за внешних факторов (период экономического спада либо усиление конкуренции внутри отрасли). Еще одним значимым фактором необходимости стабилизации являются появляющиеся после расширения проблемы ослабления контроля работы организации. Когда необходимо скорректировать задачи и перестроить структуру компании, руководители стараются сохранить темпы расширения, которые достигнуты. Ключевыми признаками подобных стратегий считаются:
  1. применение нового режима применения ресурсов;
  2. экономия за счет снижения затрат, которые связаны с оформлением новых договоров, исследованием рынка, представительством;
  3. сдвиги, направленные на то, чтобы усилить управленческие функции.
  • Выживание. Такая стратегия формулируется организацией, которая четко понимает собственные ограниченные возможности, невысокую конкурентоспособность и потребность обеспечения минимума реализованных целей. К подобным стратегиям возможно причислить стратегию «сбора урожая», уменьшения затрат и прочее. Ключевые признаки:

  1. поддержка технологического уровня производства;
  2. оперативное выявление кризисных тенденций на начальных этапах;
  3. изменение проектов производственных и иных бизнес-процессов;
  4. сохранение высококвалифицированных кадров, профилактика множественных увольнений.
  • Сокращение. При использовании данной стратегии уровень намеченных целей ставится меньше того, который был достигнут ранее. Может использоваться стратегия ликвидации либо изменения типа бизнеса. Ключевыми признаками считаются:
  1. отказ от изготовления нерентабельной продукции, лишнего персонала, неэффективных каналов распределения;
  2. сбыт части акций организации;
  3. банкротство.

Каждый из видов общей стратегии организации включает в себя несколько вариантов. Компания имеет возможность сама избрать тип базисной стратегии либо использовать одновременно разные ее разновидности. Стратегии-базисы проходят конкретизацию посредством формирования конкурентных стратегий.

Конкурентная стратегия организации


Представляет собой долгосрочные меры оборонительного либо наступательного типа, которые призваны усилить позиции организации в условиях жесткой конкурентной борьбы. Разработка подобной стратегии направлена на то, чтобы предприятие получило преимущества перед конкурентами.

В экономической практике отмечают 4 уровня конкурентоспособности организаций:

1 уровень – маленькие фирмы, которые получили рыночную «нишу». Их цель – выпуск продуктов какого-либо типа, четкое выполнение разработанного плана производства, без учета нужд покупателей и наличия конкурентных предприятий. Когда подобная фирма начинает расширяться, увеличивать масштабы собственного производства, она либо перерастает рыночную «нишу», на которую изначально работала, и начинает конкурировать в другом секторе рынка, либо изначальная рыночная «ниша» развивается в растущий рынок и становится привлекательной для других изготовителей.

В такой ситуации нужно подумать о получении сравнительных преимуществ перед конкурентными предприятиями. Ввиду этого лучшим вариантом конкурентной стратегии для компаний первого уровня является беспрерывный поиск новых рыночных «ниш». Подобный подход, который представляет собой самый простой тип диверсификации производства и экономической деятельности, дает возможность поддержания конкурентоспособности, позволяет оставаться на плаву.

Фирмы 2-го уровня конкурентоспособности называют «следующими за лидером». Они желают по максимуму задействовать все те технологические методики, сырье, способы организации производственного процесса, что и лидирующие компании соответствующей сферы. Большинство из них попадают в ситуацию, когда стереотипы бизнес-поведения, которые полностью базируются на использовании передового опыта, уже неэффективны, не делают фирму конкурентоспособной даже при несущественном усилении конкурентной борьбы.


Ввиду этого организации второго уровня со временем превращаются в компании 3-го уровня конкурентоспособности. Система управления начинает активным образом влиять на производство, способствует тому, чтобы оно развивалось и совершенствовалось. Успех в конкурентной борьбе превращается в управленческую функцию, зависит от качества, эффективности менеджмента. Фирмы, которые смогли дойти до 4-го уровня конкурентоспособности, сильно опережают конкурентов. По факту, они представляют собой организации мирового уровня, которые известны во всем мире собственными продуктами высокого качества.

Выделяют 3 ключевые стратегии, имеющие универсальный характер и применяемые относительно любых конкурентов. К ним относятся:

  • Преимущество в издержках – широкий выбор действий в ценовой политике и при установлении степени дохода.
  • Дифференциация – разработка компанией товара либо услуги с уникальными характеристиками.
  • Фокусирование – сосредоточение внимания на одном из рыночных секторов, особенной категории потребителей либо на определенном географическом сегменте.

Хозяйственные стратегии могут относиться к 1-му либо 2-му виду. К стратегиям 1-го вида причисляются:

  • Сведение к минимуму производственных издержек . Доход увеличивается благодаря уменьшению затрат трудовых ресурсов, использованию современного оснащения и оптимального сырья.
  • Расширение рыночной доли . Производственная эффективность повышается благодаря высокой доле вновь созданной стоимости в суммарном объеме проданных товаров, ускоренному обороту капитала организации. Стратегия предусматривает создание преимуществ перед конкурентами посредством улучшения качества продуктов и уровня сервиса, уменьшение затрат, которые связаны с продажей товаров.
  • Инновационное программирование НИОКР . Направлено на разработку и интеграцию современных технологий, создание совершенно новых типов продуктов повышенного качества, которые не имеют аналогов.

В действительности стратегии 1-го вида часто совмещаются. Фирма, которая вышла на рынок с новым продуктом, для расширения рыночной доли должна будет уменьшать производственные издержки.

Стратегии 2-го вида нацелены на то, чтобы оптимизировать имеющиеся финансовые показатели, максимизировать доход в краткосрочной перспективе. Среди них отмечают:

  • Искусственно завышенные производственные издержки . Увеличение производственных издержек при слабых конкурентах внутри отрасли включается в стоимость, следовательно, его оплачивает покупатель. Компания не заинтересована в уменьшении производственных издержек.

  • Имитационное программирование НИОКР . Ассортимент обновляется благодаря косметическим улучшениям продукции, которая имеется в продаже.
  • Манипулирование портфелем инвестиций капитала . Акции компании продаются, одни организации поглощаются другими посредством манипуляций с ценными бумагами на фондовой бирже. При подобной стратегии осуществляется внепроизводственное отвлечение капитала. Внимание сосредотачивается на том, чтобы оптимизировать имеющиеся показатели компании, стабильно выплачивать большие дивиденды, а не увеличивать цену активов предприятия.

Функциональная стратегия организации

Включает в себя комплексные мероприятия для определенных функциональных сфер и отделов организации. Они обеспечивают практическую реализацию базисной стратегии. Ключевыми сферами работы организации считаются изготовление продукции, маркетинговая деятельность, научные исследования, финансовые манипуляции, менеджмент.

Стратегия производства сосредотачивается на решениях о требуемых мощностях, размещении промышленного оснащения. Стратегия НИОКР используется для обобщения основных идей о новом товаре (от его изготовления до реализации на рынке).

Финансовое планирование применяется для разработки правил поведения фирмы на рынке денег и акций, выбора оптимальных форм и способов кредитования. Маркетинг определяет торговую деятельность компании, способы рекламирования продукции на рынке.


Стратегия управления кадрами дает возможность разрешать вопросы, связанные с увеличением привлекательности труда, мотивацией сотрудников, оптимизацией рабочих процессов и количества работников.

Большое значение при разработке экономических стратегий в рыночных условиях играет временной фактор. Из-за продолжительного периода оборота главного капитала, проблем в получении дохода от вложений в производственное оснащение и создание новой продукции, преобладание функциональных стратегий 1-го вида предполагает устойчивость экономической конъюнктуры, пониженный уровень риска новых инвестиций капитала.

Повышение скорости инфляции может вынудить организации отказаться от вложений в разработку и реализацию крупных проектов перестройки аппарата производства. Обусловлено это тем, что реальная величина дохода, который можно будет получить спустя несколько лет, окажется значительно сниженной. Отсюда и желание организаций инвестировать деньги в проекты, которые быстро окупаются, даже в ущерб увеличению эффективности производственного процесса. С другой стороны, обесценивание акций компаний относительно их активов либо искусственно завышенный акционный курс делают операции на рынке фиктивного капитала гораздо выгоднее, если сравнивать с покупкой существующих фирм либо открытием новых.

Сегодня большое значение имеет государственное стимулирование структурной перестройки производства, обеспечение высокого темпа межотраслевого перелива труда и капитала, развитие современных сфер промышленности.


Стратегия организации: выбор вида и разработка

Какой тип стратегии выбрать для вашей фирмы

При создании стратегии направление деятельности компании выбирается обычно по результатам стратегического анализа, проведенного с помощью шаблонов, или фреймворков, таких как матрица БКГ, «Пять сил Портера», SWOT-анализ и др. Каждый из них помогает компании проанализировать свое место на рынке и сформировать стратегию. Журнал «Генеральный Директор» подготовил материал, в котором вы найдете подходящий для вашего бизнеса метод разработки стратегии, учитывающий особенности рынка и конкурентные преимущества.

Читать статью…

Стадии разработки стратегий фирмы

Любая фирма, вне зависимости от области своей деятельности и производственных масштабов, должна планировать собственную работу. При планировании формируются задачи, определяются приоритеты, средства и способы их достижения. Планирование охватывает несколько направлений. Сначала определяется миссия компании, цели ее работы. При этом учитываются внешние факторы и имеющиеся ресурсы. После этого выполняется разработка долгосрочных прогнозов, на которых основывается подбор экономических стратегий. Последние конкретизируются в планах фирмы по разным направлениям работы: реализация, изготовление, финансовое обеспечение и так далее.


Стратегическое планирование сосредотачивается на высшем управленческом уровне. Его цель – определить тенденции развития разных направлений работы компании, рассчитать и выбрать лучшие условия ее деятельности. Ключевым признаком подобного планирования считается его гибкость, которая обусловлена подвижными плановыми горизонтами (временные периоды, на которые разрабатывается перспективная политика).

Чтобы определить плановый горизонт, используют разные критерии: жизненный цикл товара, цикл коренного изменения спроса на производимые продукты. Плановый горизонт зависим от размера фирмы.

Выбрав оптимальную стратегию развития фирмы, можно значительно увеличить эффективность работы предприятия. Отнеситесь к разработке стратегии организации со всей ответственностью.

Источник: www.gd.ru

В настоящее время предложено множество различных теорий и моделей выбора стратегии предприятия. Наиболее распространенные их них: матрица возможностей товар / рынок, матрица Бостонской консалтинговой группы (БКГ), модель М. Портера.

1. Матрица возможностей товар / рынок.

Матрица возможностей товар / рынок предусматривает использование четырех альтернативных стратегий для сохранения и/или увеличения сбыта: проникновение на рынок, развитие рынка, разработка товара и диверсификация (рис. 3.3.). Выбор стратегии зависит от степени насыщенности рынка и возможности предприятия постоянно обновлять производство.

 
  Выбор стратегии предприятия

 

 

Рис. 3.3. Матрица возможностей товар / рынок.

Стратегия проникновения на рынок эффективна, когда рынок растет или еще не насыщен. Предприятие расширяет сбыт имеющихся товаров на существующих рынках при помощи интенсификации товародвижения, наступательного продвижения и самых конкурентоспособных цен. Это увеличивает сбыт: привлекает тех, кто раньше не пользовался продукцией данного предприятия, а также клиентов конкурентов и увеличивает спрос уже привлеченных потребителей.

Стратегия развития рынка эффективна, если: предприятие стремится расширить свой рынок; возникают новые сегменты на рынке в результате изменения стиля жизни или демографических факторов; выявляются новые области применения для хорошо известной продукции. Предприятие стремится увеличить сбыт существующих товаров на рынках или побудить потребителей по-новому использовать существующую продукцию. Она может проникать на новые географические рынки, выходить на новые сегменты рынка, спрос на которых еще не удовлетворен, по-новому предлагать существующие товары, использовать новые методы распределения и сбыта.

Стратегия разработки товара эффективна, когда предприятие имеет ряд успешных торговых марок и пользуется приверженностью потребителей. Предприятие разрабатывает новые или модифицированные товары для существующих рынков. Она делает упор на новые модели, улучшение качества и другие мелкие инновации, тесно связанные с уже внедренными товарами, и реализует их потребителям, лояльно настроенным по отношению к данной компании и ее торговым маркам. Используются традиционные методы распределения и сбыта.

Стратегия диверсификации используется для того, чтобы предприятие не стало сильно зависимым от одной ассортиментной группы товара. Предприятие начинает выпуск новых товаров, ориентированных на новые рынки. Распределение, сбыт и продвижение товара отличаются от традиционных для предприятия форм.

 

2. Матрица Бостонской консалтинговой группы (БКГ).

Наиболее распространенным подходом к выбору общей стратегии является матрица Бостонской консалтинговой группы (БКГ) (рис. 3.4.).

 
  Выбор стратегии предприятия

 

Рис. 3.4. Матрица Бостонской консалтинговой группы (БКГ).

Матрица «Бостонской консалтинговой группы» позволяет предприятию классифицировать каждую ассортиментную группу по ее доле на рынке относительно основных конкурентов и темпам годового роста отрасли.Используя матрицу, предприятие может определить, какое из ее подразделений играет ведущую роль по сравнению с конкурентами и какова динамика ее рынков: они развиваются, стабилизируются или сокращаются. В основе матрицы лежит предположение, что чем больше доля подразделения на рынке, тем ниже относительные издержки и выше прибыль в результате экономии от масштабов производства, накопления опыта и улучшении позиции при заключении сделок.

Каждое поле матрицы отражает один из четырех типов стратегических хозяйственных подразделений товаров, условно называемых «Звезда», «Трудный ребенок», «Дойная корова» и «Собака».

«Звезда» –товары, которыезанимают лидирующее положение в развивающейся отрасли. «Звезда» дает значительные прибыли, но требует больших объемов ресурсов для финансирования продолжающегося роста. Долю на рынке необходимо поддерживать или увеличивать за счет снижения цены, большего объема рекламы, изменения продукции. По мере того как развитие отрасли замедляется, «звезда» превращается в «дойную корову».

«Дойная корова» – товары, которыезанимают лидирующее положение в зрелой или сокращающейся отрасли. Эти товары обычно имеют преданных приверженцев из числа потребителей, и конкурентам их сложно переманить. Поскольку сбыт относительно стабилен, без значительных затрат на маркетинг «дойная корова» не нуждается в значительных инвестициях. Прибыль от продажи таких товаров может быть использована на финансирование других подразделений предприятия.

«Трудный ребенок» – товары, находящиеся на начальной стадии жизненного цикла (стадия выхода на рынок) в развивающейся отрасли. Для увеличения доли рынка таких товаров требуются крупные инвестиции. Риск инвестиций достаточно большой, так как новый товар может не выдержать конкуренции. Предприятие должно решить, следует ли расширять расходы на продвижение, активнее искать новые каналы сбыта, улучшить характеристики и снизить цену или уйти с рынка.

«Собака» – товары, находящиеся в стадии спада спроса и подлежащие по мере снижения рентабельности постепенному выводу с рынка, с ограниченным объемом сбыта в зрелой или сокращающейся отрасли. Предприятие имеющее такой товар может попытаться выйти на специализированный рынок, извлечь прибыль путем уменьшения до минимума текущих затрат или уйти с рынка.

3. Модель М. Портера.

Конкурентная стратегия предприятия нацелена на формирование конкурентных преимуществ. Теория конкурентоспособности выделяет два типа конкурентных преимуществ: более низкие издержки и дифференциацию.

Под более низкими издержками понимается способность предприятия разрабатывать, производить и сбывать товар более эффективно, чем конкуренты (с меньшими затратами времени и средств).

Под дифференциацией понимается способность удовлетворять особые потребности покупателей и назначать при этом более высокую цену, чем у конкурентов.

Типы стратегий обеспечения конкурентоспособности представлены матрицей М. Портера (рис. 3.5.).

Выбор стратегии предприятия

 

 

Рис. 3.4. Матрица М. Портера.

Выбор стратегии лидерства в снижении издержек означает, что предприятие стремится удерживать издержки на более низком уровне, чем у конкурентов (за счет экономии на масштабах производства, передовой технологии, доступе к дешевым источникам сырья и т.д.).

Выбор стратегии дифференциации означает, что предприятие стремится к уникальности в каком-то аспекте, который важен для большинства потребителей (высокое качество продукции, особые потребительские свойства, методы доставки, условия сбыта и т.д.).

Стратегия фокусирования основана на выборе узкой области конкуренции внутри отрасли. Предприятие сосредотачивает свое внимание на определенной группе покупателей, определенной части продукции, определенном географическом рынке. Суть фокусирования заключается в том, чтобы выбрать сегмент рынка и обслужить его эффективнее, чем конкуренты. В пределах выбранного сегмента предприятие стремится сохранить конкурентные преимущества либо сосредотачивая внимание на издержках, либо усиливая дифференциацию.

 

Бизнес-планирование

В современных условиях одним из важнейших инструментов планирования является бизнес-план. Бизнес-план – это план развития бизнеса на предстоящий период, в котором сформулированы предмет, основные цели, стратегии, в котором определены ценовая политика, емкость и структура рынка, условия осуществления поставок и закупок и другие факторы деятельности предприятия.

Бизнес-план составляется в целях эффективного управления и планирования бизнеса и является одним из основных инструментов управления предприятием, определяющих эффективность его деятельности.

В условиях рынка и жестокой конкурентной борьбы предприятие должно уметь быстро и адекватно реагировать на изменения, происходящие во внешней среде и внутри самого предприятия. Таким образом, бизнес-план составляется для внутренних и внешних целей организации.

Внешние цели, для которых составляется бизнес-план – это обоснование необходимости привлечения дополнительных инвестиций или заемных средств, демонстрация имеющихся у предприятия возможностей и привлечение внимания со стороны инвесторов и банка, убеждение их в достаточном уровне эффективности инвестиционного проекта и высоком уровне менеджмента предприятия.

Бизнес-план, по сути – визитная карточка инвестиционного проекта. Он дает инвестору ответ на вопрос, стоит ли вкладывать средства в данный инвестиционный проект и при каких условиях он будет наиболее эффективен.

Обязательным условием получения банковского кредита является предоставленный банку грамотно составленный бизнес-план инвестиционного проекта. Если у заемщика он отсутствует, это говорит о низком профессиональном уровне администрации предприятия и делает получение банковского кредита невозможным. Кроме того, в будущем банк будет оценивать выдачу кредита такому предприятию, как более высоко рискованную операцию, что обязательно повлияет на величину процентов по кредиту в сторону увеличения.

Внутренние цели – это проверка знаний управляющего персонала, понимания ими рыночной среды и реального положения предприятия на рынке. Очень важны достижение понимания инвестором и администрацией предприятия стратегических целей, характеристик, конкурентной среды, слабых и сильных сторон конкретного инвестиционного проекта, его возможной эффективности при заданных условиях.

Таким образом, составив бизнес-план, предприятие становится более эффективным и управляемым, а также может с более высокой точностью прогнозировать ситуацию на будущее.

Примерная структура бизнес-плана имеет следующий вид.

1. Титульный лист: название и адрес предприятия, имена и адреса учредителей, суть предлагаемого проекта, стоимость проекта.

2. Вводная часть: основные положения предлагаемого проекта.

3. Анализ положения дел в отрасли: текущая ситуация и тенденции ее развития, потенциальные конкуренты, предполагаемые потребители.

4. Существо предлагаемого проекта: выпускаемая продукция, выполняемые работы и услуги, необходимые помещения и оборудование, требуемый административный и производственный персонал.

5. Производственный план: содержание технологического и производственного процессов, предполагаемые субподрядчики и партнеры, стоимость основных производственных фондов, номенклатура и объем выпуска продукции, перечень применяемых материалов, поставщики сырья.

6. План маркетинга: предполагаемые цены на продукцию, возможные каналы сбыта, реклама, целевые показатели.

7. Организационный план: форма собственности, сведения о партнерах, состав руководящих органов, организационная структура, распределение обязанностей и функций.

8. Финансовый план: план доходов и расходов, денежные поступления и платежи, точка безубыточности, основные источники денежных средств, порядок использования доходов.

9. Оценка риска: слабые стороны предприятия, вероятность появления новых технологий, альтернативные стратегии, надежность партнеров и поставщиков.

10. Приложения: перечень основных документов.

Наличие типового содержания бизнес-плана расширяет границы его применения. Вместе с тем следует иметь в виду, что действующее российское законодательство не закрепляет форму и порядок бизнес-планирования, а также саму обязательность разработки бизнес-планов. Однако, бизнес-план уже занял свое прочное место в российском предпринимательстве.

<== предыдущая лекция | следующая лекция ==>
Управление предприятием | Разработка производственной программы предприятия

Источник: helpiks.org

Выбор стратегии развития организации

РОССИЙСКАЯ АКАДЕМИЯ ГОСУДАРСТВЕННОЙ СЛУЖБЫ

ПРИ ПРЕЗИДЕНТЕ РФ

УРАЛЬСКАЯ АКАДЕМИЯ ГОСУДАРСТВЕННОЙ СЛУЖБЫ

Челябинский институт

Кафедра экономики и менеджмента

Выбор стратегии развития организации

Челябинск 2009


Оглавление

Введение

Глава 1. Стратегическое управление организацией

1.1 Определение стратегического управления

1.2 Определение миссии и целей организации

1.3 Анализ и выбор стратегии

1.4 Реализация стратегии

1.5 Процесс выбора стратегии организации

Глава 2. Стратегия развития «ОАО Челябинский молочный завод»

2.1 История основания и развития «ОАО Чебаркульский молочный завод»

2.2 Оценка факторов, влияющих на деятельность предприятия

2.3 Стратегия развития организации

Заключение

Список литературы

Введение

Значение стратегии, позволяющей фирме выживать в конкурентной борьбе в долгосрочной перспективе, резко возросло в последние десятилетия. Ускорение изменений в окружающей среде, появление новых запросов и изменение позиции потребителя, появление новых возможностей для бизнеса, развитие информационных сетей, широкая доступность современных технологий, изменение роли человеческих ресурсов и другие причины привели к возрастанию значения выработки стратегии развития организации.[1]

А. Чандлер, автор одной из пионерных работ в области стратегического планирования, считает, что стратегия – «это определение основных долгосрочных целей и задач предприятия и утверждение курса действий, распределение ресурсов, необходимых для достижения этих целей». В менеджменте стратегия рассматривается как долгосрочное качественно определенное направление развития организации, касающееся сферы, средств и формы ее деятельности, системы взаимоотношений внутри организации, а также позиции организации к окружающей среде, приводящие организацию к ее целям. Стратегия представляет собой набор правил, которыми руководствуется организация при принятии управленческих решений, чтобы обеспечить осуществление миссии и достижение хозяйственных целей организации.

Для того чтобы добиться оптимального функционирования, предприятие должно выбрать хорошую стратегию, которая, в свою очередь, должна строиться на сильных позициях и использовании возможностей. Для выбора стратегий применяются различные модели.

Единой стратегии для всех организаций не существует. Каждая организация уникальна в своем роде, поэтому и процесс выработки стратегии для каждой организации свой, так как зависит от позиции организации на рынке, динамики ее развития, ее потенциала, поведения конкурентов, характеристик производимого ею товара или оказываемых услуг, состояния экономики, культурной среды и т.д.

Также рассматривается стратегия развития предприятия молочной промышленности Челябинской области 0А0 «Чебаркульский молочный завод» — его цели и задачи, выполняемые им функции, потенциал, которым располагает данная организация, для решения поставленных перед нею задач.

Глава 1. Стратегическое управление организацией

1.1 Определение стратегического управления

 

Стратегическое управление – это такое управление организацией, которое опирается на человеческий потенциал как на основу организации, ориентирует производство на запросы потребителей, осуществляет гибкое регулирование и своевременные изменения в организации, в соответствии с изменениями окружающей среды и позволяющее добиваться конкурентных преимуществ, что позволяет организации выживать и достигать своей цели в долгосрочной перспективе.

В условиях жесткой конкурентной борьбы и быстро меняющейся ситуации фирмы должны не только концентрировать внимание на внутреннем состоянии дел, но и вырабатывать долгосрочную стратегию поведения, которая позволяла бы им поспевать за изменениями, происходящими в их окружении. Практика же показывает, что в действиях организаций стратегичность, как правило, отсутствует, что и приводит зачастую к поражению в рыночной борьбе. Это происходит из-за того, что, во-первых, организации планируют свою деятельность исходя из того, что окружение не будет меняться, либо в нем не будет происходить качественных изменений. Во-вторых, планирование начинается с анализа внутренних возможностей и ресурсов организации.

Стратегическое управление можно рассматривать как совокупность пяти взаимосвязанных управленческих процессов:

1. Анализ среды.

2. Определение миссии и целей.

3. Выбор стратегии.

4. Выполнение стратегии.

5. Оценка и контроль выполнения.

Анализ среды обычно считается исходным процессом стратегического управления, так как обеспечивает базу для определения миссии и для выработки стратегий. Анализ среды предполагает изучение трех ее частей:

1. Анализ макроокружения включает изучение влияния таких компонентов среды, как состояние экономики; правовое регулирование и управление; политические процессы; природная среда и ресурсы; социальная и культурная составляющие общества; научно-техническое и технологическое развитие общества; инфраструктура и т. п.

2. Конкурентная среда анализируется по ее пяти основным составляющим: конкуренты внутри отрасли; покупатели; поставщики; потенциальные новые конкуренты; производители возможной замещающей продукции. Анализ каждого из данных пяти субъектов конкуренции ведется с точки зрения конкурентной силы и конкурентных возможностей.

3. Анализ внутренней среды вскрывает те внутренние возможности и тот потенциал, на который может рассчитывать фирма в конкурентной борьбе в процессе достижения своих целей, а также позволяет лучше уяснить цели организации, более верно сформулировать миссию. Важно всегда помнить, что организация не только производит продукцию для окружения, но и обеспечивает существование своим членам, предоставляя им работу, возможность участия в прибылях, создавая для них социальные условия и т. п. Внутренняя среда анализируется по следующим направлениям: кадры фирмы, их потенциал, квалификация, интересы и т. п.; научные исследования и разработки; производство, включающее организационные, операционные и технико-технологические характеристики; финансы фирмы; маркетинг; организационная культура.[2]

1.2 Определение миссии и целей организации

Определение миссии и целей, рассматриваемое как один из процессов стратегического управления, состоит из трех подпроцессов: определение миссии фирмы; определение долгосрочных целей; определение краткосрочных целей.

Основная общая цель предприятия – четко выраженная причина его существования – обозначается как его миссия. Цели вырабатываются для осуществления этой миссии.

Миссия детализирует статус предприятия и обеспечивает направление и ориентиры для определения целей и стратегий на различных организационных уровнях. Формулировка миссии предприятия должна содержать следующее:

· выяснение, какой предпринимательской деятельностью занимается фирма;

· определение рабочих принципов фирмы под давлением внешней среды;

· выявление культуры фирмы.

Некоторые руководители не заботятся о выборе и формулировании миссии своей организации. Для них эта миссия кажется очевидной – получение прибыли. Но если тщательно обдумать этот вопрос, то, несоответствие выбора прибыли в качестве общей миссии становится ясным, хотя, несомненно, она является существенной целью.

Прибыль представляет собой полностью внутреннюю проблему предприятия. Поскольку организация является открытой системой, она может выжить в конечном счете только, если будет удовлетворять какую-то потребность, находящуюся вне ее самой. Чтобы заработать прибыль, фирма должна следить за средой, в которой функционирует. Поэтому именно в окружающей среде руководство подыскивает общую цель организации.[3]

Долгосрочная цель имеет горизонт планирования приблизительно равный пяти годам. Краткосрочная цель в большинстве случаев представляет один из планов организации, который следует завершить в пределах года.

Цели будут значимой частью процесса стратегического управления только в том случае, если они правильно сформулированы, известны работникам и приняты ими к исполнению. Процесс стратегического управления будет успешным в той степени, в какой высшее руководство участвует в формулировании целей и в какой мере эти цели отражают ценности руководства и реалии фирмы.

Определение миссии и целей фирмы приводит к тому, что становится ясным, зачем функционирует фирма и к чему она стремится. Зная это, можно вернее выбрать стратегию поведения.

1.3 Анализ и выбор стратегии

Этот процесс считается ядром стратегического управления. С помощью специальных приемов организация определяет, как она будет достигать своих целей, и реализовывать свою миссию.

Определение стратегии для фирмы принципиально зависит от конкретной ситуации, в которой находится фирма. Однако существуют некоторые общие подходы к формулированию стратегии и некоторые общие рамки, в которые вписываются стратегии.

При определении стратегии фирмы руководство сталкивается с тремя основными вопросами, связанными с положением фирмы на рынке: какой бизнес прекратить; какой бизнес продолжить; в какой бизнес перейти.

Первая область связана с лидерством в минимизации издержек производства. Вторая область выработки стратегии связана со специализацией в производстве продукции. Третья область определения стратегии относится к фиксации определенного сегмента рынка и концентрации усилий фирмы на выбранном рыночном сегменте.

Все многообразие стратегий, которые коммерческие и некоммерческие организации демонстрируют в реальной жизни, являются различными модификациями нескольких базовых стратегий, каждая из них эффективна при определенных условиях и состоянии внутренней и внешней среды, поэтому важно рассматривать причины, почему организация выбирает ту, а не другую стратегию.

Стратегию ограниченного роста применяет большинство организаций в сложившихся отраслях со стабильной технологией. При этой стратегии цели развития устанавливаются «от достигнутого» и корректируются на изменяющиеся условия.

Стратегия роста чаще всего применяется в динамично развивающихся отраслях с быстро меняющейся технологией. Для нее характерно установление ежегодного значительного превышения уровня развития над уровнем предыдущего года.

Стратегия сокращения выбирается организациями реже всего. Для нее характерно установление целей ниже уровня, достигнутого в прошлом. К стратегии сокращения прибегают тогда, когда показатели деятельности организации приобретают устойчивую тенденцию к ухудшению и никакие меры не изменяют этой тенденции.

Комбинированная стратегия представляет собой любое сочетание рассмотренных альтернатив – ограниченного роста, роста и сокращения. Комбинированной стратегии, как правило, придерживаются крупные организации, которые активно функционируют в нескольких отраслях.

Базовые стратегии служат вариантами общей стратегии организации, наполняясь в процессе доводки конкретным содержанием.[4]

1.4 Реализация стратегии

Выполнение стратегии является критическим процессом, так как именно он в случае успешного осуществления приводит фирму к достижению поставленных целей. Очень часто наблюдаются случаи, когда фирмы оказываются не в состоянии осуществить выбранную стратегию. Это бывает либо потому, что неверно был проведен анализ и сделаны неверные выводы, либо потому, что произошли непредвиденные изменения во внешней среде. Однако часто стратегия не выполняется потому, что управление не может должным образом вовлечь имеющийся у фирмы потенциал для реализации стратегии. В особенности это относится к использованию трудового потенциала.

Для успешной реализации стратегии необходимо, чтобы, во-первых, цели, стратегии и планы были хорошо доведены до работников с тем, чтобы добиться с их стороны как понимания того, что делает фирма, так и неформального их вовлечения в процесс реализации стратегий, в частности добиться выработки у сотрудников обязательств перед фирмой по реализации стратегии. Во-вторых, руководство должно не только своевременно обеспечивать поступление всех необходимых для реализации стратегии ресурсов, но и иметь план реализации стратегии в виде целевых установок и фиксировать достижение каждой цели.

В процессе реализации стратегий каждый уровень руководства решает свои определенные задачи и осуществляет закрепленные за ним функции.

Оценка и контроль выполнения стратегий является логически последним процессом, осуществляемым в стратегическом управлении. Данный процесс обеспечивает устойчивую обратную связь между тем, как идет процесс достижения целей, и собственно целями организации. Основными задачами любого контроля являются:

· определение того, что и по каким показателям проверять;

· выяснение причин отклонений, если таковые вскрываются в результате проведенной оценки;

· корректировка, если она необходима и возможна.

При контроле выполнения стратегий эти задачи приобретают вполне определенную специфику, обусловленную тем, что стратегический контроль направлен на выяснение того, в какой мере реализация стратегии приводит к достижению целей фирмы. Это принципиально отличает стратегический контроль от управленческого или оперативного контроля, так как его не интересует правильность выполнения стратегического плана, правильность осуществления стратегии или правильность выполнения отдельных работ, функций и операций, т.к. он сфокусирован на том, возможно ли в дальнейшем реализовывать принятые стратегии и приведет ли их реализация к достижению поставленных целей. Корректировка по результатам стратегического контроля может касаться как стратегий, так и целей фирмы.

1.5 Процесс выбора стратегии организации

Пpoaнaлизиpoвaв внeшниe oпacнocти и нoвыe вoзмoжнocти, пpивeдя в cooтвeтcтвиe c ними opгaнизaциoннyю cтpyктypy, pyкoвoдcтвo opгaнизaции пpиcтyпaeт к выбopy cтpaтeгии.

Выбop cтpaтeгии – цeнтpaльный мoмeнт cтpaтeгичecкoгo плaниpoвaния. Обычнo opгaнизaция выбиpaeт cтpaтeгию из нecкoлькиx aльтepнaтивныx вapиaнтoв.

Пpoцecc выбopa cтpaтeгии cocтoит из этaпoв paзpaбoтки, дoвoдки и aнaлизa (oцeнки). Нa пpaктикe эти этaпы тpyднo paздeлить, тaк кaк oни пpeдcтaвляют coбoй paзныe ypoвни oднoгo пpoцecca aнaлизa, нo иcпoльзyют paзныe мeтoды.

Нa этaпe paзpaбoтки фopмyлиpyютcя cтpaтeгии, пoзвoляющиe дocтичь пocтaвлeнныx цeлeй. Глaвнoй зaдaчeй дaннoгo этaпa являeтcя paзpaбoткa вoзмoжнo бoльшeгo чиcлa aльтepнaтивныx cтpaтeгий, пoзвoляющиx дocтичь пocтaвлeнныx цeлeй. Этo знaчитeльнo pacшиpяeт выбop и пoзвoляeт нe пpoпycтить пoтeнциaльнo лyчший вapиaнт. Пoэтoмy к paбoтe пpивлeкaютcя нe тoлькo выcшиe pyкoвoдитeли, нo и мeнeджepы cpeднeгo звeнa.

Слeдyющий этaп выpaбoтки cтpaтeгии зaключaeтcя в дoвoдкe oбщeй cтpaтeгии дo ypoвня ee aдeквaтнocти цeлям paзвития opгaнизaции вo вceм иx мнoгooбpaзии.

Рeшaющим мoмeнтoм выбopa cтpaтeгии paзвития являeтcя aнaлиз и oцeнкa aльтepнaтивныx вapиaнтoв.

Зaдaчa oцeнки зaключaeтcя в выбope тaкoй cтpaтeгии, кoтopaя oбecпeчивaлa бы мaкcимaльнyю эффeктивнocть дeятeльнocти фиpмы в бyдyщeм для дocтижeния ee глaвныx цeлeй. Пpoиcxoдит нaпoлнeниe oбщeй cтpaтeгии кoнкpeтным coдepжaниeм.

Стpaтeгичecкий выбop дoлжeн быть ocнoвaн нa чeткoй кoнцeпции paзвития opгaнизaции, a caмa фopмyлиpoвкa — oднoзнaчнoй и яcнoй. Знaчимocть выбopa oпpeдeляeтcя тeм, чтo выбpaннaя cтpaтeгия нa длитeльнoe вpeмя oгpaничивaeт cвoбoдy дeйcтвий pyкoвoдcтвa и oкaзывaeт глyбoкoe влияниe нa вce пpинимaeмыe им peшeния. Пpи этoм дoлжны пpинимaтьcя вo внимaниe мнoгoчиcлeнныe фaктopы: pиcк, oпыт пpoшлыx cтpaтeгий, влияниe влaдeльцeв aкций, фaктop вpeмeни и т.п.

Сyщecтвyeт нecкoлькo мeтoдичecкиx пoдxoдoв, пoзвoляющиx oцeнить cтpaтeгичecкиe aльтepнaтивы paзвития фиpмы. Они мoгyт иcпoльзoвaтьcя лoкaльнo или в oпpeдeлeннoй кoмбинaции, в зaвиcимocти oт пocтaвлeннoй зaдaчи.

Глава 2. Стратегия развития «ОАО Челябинский молочный завод»

2.1 История основания и развития «ОАО Чебаркульский молочный завод»

ОАО "Чебаркульский молочный завод" расположен в благоприятной, богатой сельхозугодьями сырьевой зоне. Среди предприятий молочной промышленности Челябинской области "Чебаркульский молочный завод" является бесспорным лидером. Использование новейшего оборудования и современных технологий позволяет регулярно расширять ассортимент выпускаемой продукции. На сегодня он составляет 45 наименований.

Круг потребителей продуктов достаточно широк: от грудных детей до людей преклонного возраста. Продукцию завод поставляет в торговые точки многих городов Челябинской области: Миасс, Копейск, Златоуст, Чебаркуль, Челябинск и др.

Начало свое завод берет в 1929 году, когда, имея излишки молока на частном подворье, был организован закуп, выработка молочной продукции в Чебаркуле и в селах района. При тяжелом ручном труде вырабатывали небольшой ассортимент молочной продукции (молоко, сливки, творог). Поставляли на промышленные новостройки (Челябинский тракторный завод и др.). В дальнейшем благодаря развитию молочного животноводства стала налаживаться молочная промышленность в районе. Начали строить сепараторные отделения в селах.

В 1965 году был пущен в Чебаркуле новый молочный завод. Имея богатые исторические традиции, опыт в молочном производстве, занимаясь постоянно техническим перевооружением, Чебаркульский молочный завод в составе Челябинского молочного комбината в настоящее время занимает передовые позиции в молочной промышленности области.

27 хозяйств Уральского региона, богатых сельхозугодиями, поставляют на завод молоко, в том числе 13 хозяйств из Чебаркульского района, 10 – из Башкортостана, 4 – из других районов области. Завод постоянно наращивает объемы производства, ежегодно перерабатывая около 30 тысяч тонн молока. В 2002 году на предприятии было переработано 30712 тонн молока, изготовлено 339 тонн животного масла, 338 тонн сухих молокопродуктов, 189 тонн сыра, 25556 тонн цельномолочной продукции. В 2003 году объемы выпуска продукции выросли на 24,8 процента. В дальнейшем обьемы производства молочной продукции продолжали наращиваться.

2.2 Оценка факторов, влияющих на деятельность предприятия

К факторам, положительно влияющим на деятельность предприятия, относятся следующие:

·   высокий общий уровень качества и связанная с этим высокая конкурентоспособность продукции;

·   широкая информированность покупателей о выпускаемой продукции и технологических возможностях завода;

·   хорошая развитость сбытовой сферы и оптовой торговли;

·   наличие гибкости и высокая реакция на новые коммерческие предложения;

·   проведение достаточно эффективной ценовой политики.

Остановимся подробнее на каждом из данных факторов. Продукция Чебаркульского молочного завода всегда славилась отличным качеством и не раз была награждена дипломами престижных конкурсов. Завод – победитель конкурсов "100 лучших товаров России", "20 лучших товаров Челябинской области", ежегодный участник международных выставок-ярмарок "Агро", обладатель диплома I степени и золотой медали "За высокое качество продукции". Работа по технологическому перевооружению и внедрению новых технологий на Чебаркульском молокозаводе продолжается по сей день. Закуплено современное оборудование, с помощью которого улучшено качество, увеличен ассортимент выпускаемой продукции и, соответственно, этим обеспечивается высокая конкурентная способность продукции.

Высокая информированность покупателей о выпускаемой продукции и технологической возможности завода достигается за счет участия во всевозможных выставках: областных и всероссийских. Также руководство завода ведет активную работу с потенциальными покупателями и населением, регулярно организовывая экскурсии на завод.

Реализуется продукция 958 торговым точкам. Большинство из них – постоянные потребители. Конкурентов много, поэтому приходится постоянно быть «начеку». За долгие годы отработано качество продукции, расширяется ее ассортимент.

В городе Чебаркуле и санаторно-курортной зоне, где расположено множество баз отдыха, санаториев, детских оздоровительных лагерей, Чебаркульский молочный завод является основным поставщиком молочной продукции. Кроме того, продукция пользуется большим спросом в Челябинске, Копейске, Златоусте, Миассе. Ежедневно завод своим транспортом отправляет до 80 тонн молокопродуктов в эти города.

Недавно возле завода был открыт оптовый магазин, так как существующая экспедиция уже не справлялась с возросшим объемом реализации. Это дало возможность жителям города и расположенных рядом сел покупать большие партии товара по оптовым ценам.

Для описания влияния рынка молочной продукции на завод необходимо учитывать внешние по отношению к предприятию факторы, которые характеризуют деятельность различных хозяйствующих субъектов и органов управления:

·   наличие потенциальных конкурентов в рыночном "пространстве";

·   уровень конкурентоспособности других участников рынка по продукции предприятий;

·   количество поставщиков, условия поставки материалов их заменителей, уровень предлагаемых цен;

·   влияние покупателей на уровень цен и качество продуктов;

·   степень благоприятствования на рынках продукции, выпускаемой предприятиями региона;

·   особенности налогового законодательства;

·   степень поддержки предприятий властными структурами.

Основными конкурентами Чебаркульского молочного завода являются Копейский, Коркинский, Южно-Уральский молочные заводы и Еткульский «Ореол». На территории Челябинской области создан крупный молочный холдинг, в который вошли ОАО «Челябинский городской молочный комбинат» (ОАО «ЧГМК»), ОАО «Чебаркульский молочный завод» и ОАО «Магнитогорский молочный комбинат». Все три предприятия занимают доминирующее положение на рынке. Совокупная доля ОАО «ЧГМК» и ОАО «Чебаркульский молочный завод» на рынке молочной продукции Челябинска в 2004 году составила 48,8.

Сырьевая база, которой пользуется завод сейчас, давно сложилась: 80 процентов молока поставляет Чебаркульский район. Выработаны свои механизмы, которые позволяют удерживать за собой сырое молоко. Это система доставки молока из хозяйства за свой счет и система кредитования сельхозпроизводителей. Пример: Кундравинское – второе по величине хозяйство в Чебаркульском районе – сейчас в упадочном состоянии, но завод его поддерживает и кредитует.

Благодаря отлаженным связям, взаимовыручке, Чебаркульский молочный завод имеет стабильную сырьевую базу. 27 хозяйств Уральского региона поставляют ему молоко.

Чебаркульский молокозавод, чтобы поддержать сельских поставщиков, предоставил им крупные кредиты на производство молока, с возвратом сырьевым товаром в 2009 году. А для этого сам залез в долги. Сейчас нужно провести перекредитование, а новые кредиты банки не дают. Также завод минувшим летом вложил немалые средства в техническое переоснащение Валаамского приемного пункта (там установлены фреоновые охладители), развивает закуп молока у населения.

Муниципальная поддержка предпринимательства ведется в Чебаркульском городском округе с 2001 года, с момента принятия первой городской программы «Основные направления развития потребительского рынка в городе Чебаркуле на 2001-2005 годы».

В 2001 году в администрации городского округа в составе экономического отдела создан информационно-консультационный центр (ИКЦ). Оборудовано рабочее место для свободного доступа представителей малого и среднего бизнеса к справочной информации таких сфер, как законодательство, экономика и налогообложение («Гарант», «Консультант-Плюс»). В ИКЦ установлена программа «Контур-Экстерн» для сдачи отчетности в налоговую инспекцию.

Осуществляется бесплатное консультирование субъектов малого и среднего предпринимательства. Сфера консультирования охватывает все стороны предпринимательской деятельности.

В августе 2005 года для содействия развитию малого предпринимательства был создан общественный координационный Совет по развитию малого предпринимательства при главе Чебаркульского городского округа (ОКС). В его состав вошли 18 человек. В настоящее время внесены изменения, в состав введены и представители среднего бизнеса. С момента создания Совета все проекты нормативных правовых актов проходят экспертизу на заседаниях ОКСа. Заседания Совета проходят по мере поступления вопросов. Круг рассматриваемых вопросов различен: от осуществления предпринимательской деятельности, до общественной жизни города.

Вторая Программа «Развитие потребительского рынка на 2006-2010 годы» была принята с финансированием на проведение конкурсов профессионального мастерства, семинаров и выставок.

Собранием депутатов Чебаркульского городского округа утверждена целевая программа развития малого и среднего предпринимательства на 2008-2010 годы.

На официальном портале городского округа работает сайт «Информационно-консультационный центр поддержки предпринимательства г. Чебаркуля». У субъектов малого и среднего предпринимательства имеется свободный доступ к городскому сайту «Муниципальный заказ» и они активно участвуют в конкурсах на поставку товаров, работ и услуг для муниципальных нужд.

Участие в областных конкурсах и мероприятиях представителей малого и среднего бизнеса Чебаркульского городского округа осуществлялось при непосредственной поддержке администрации городского округа.

В администрации Чебаркульского муниципального района разрабатываются нормативные правовые акты по снижению административных барьеров в сфере бизнеса, установлены экономически обоснованные ставки земельного налога, арендной платы за землю, коэффициент единого налога на вменённый доход.

Поддержка и развитие малого предпринимательства остаётся одним из главных направлений работы органов местного самоуправления. Все это говорит о высокой степени поддержки Чебаркульского молочного завода со стороны властных структур.

2.3 Стратегия развития организации

Таким образом, Чебаркульский молочный завод в данное время является успешным предприятием, завоевавшим доверие потребителей своей качественной и вкусной продукцией. Для дальнейшего развития руководство завода выбрало стратегию на разработку новых продуктов для сложившихся и давно освоенных рынков. Эта стратегия часто применяется, когда предприятие имеет ряд успешных товаров, завоевавших большую популярность у потребителей. Необходимо разрабатывать новые или модифицированные товары для существующих рынков, делая упор на улучшение качества выпускаемых товаров. При этом осуществляются и другие мелкие инновации, тесно связанные с уже внедренными товарами и реалицией их потребителям, лояльно настроенным по отношению к данному производителю и его торговым маркам.[5] На сегодня ассортимент выпускаемой продукции составляет 47 наименований: молоко, кефир, ряженка, бифидок, сметана, сыр, масло "Крестьянское", творог и творожные изделия, сухое молоко и многое другое. Завод постоянно наращивает объемы производства, ежегодно перерабатывая около 30 тысяч тонн молока. На заводе приобрели много современного оборудования, в том числе гомогенизатор – установку, которая позволяет разбивать шарики жира в молоке почти до молекулярного размера. В результате молоко не отстаивается, его качество его значительно повышается. Много лет назад одними из первых на заводе отказались от стеклянных бутылок и начали разливать продукцию в упаковки «Тетра-Пак», а сейчас дополнительно установили три автомата розлива продукции в полиэтиленовую пленку. Так же купили новый сепаратор, эмульгатор, три пастеризационно-охладительные установки, автоматы для фасовки сметаны в пластиковые баночки, холодильные установки для автотранспорта, поставляющего продукцию в торговые точки.

В скором будущем на заводе появится новая современная линия по расфасовке продукции в пластиковые бутылки. Подобное оборудование уже работает в Свердловской области, а в нашей области «первооткрывателем» такой линии станет Чебаркульский молочный завод.

Заключение

Для предприятия любой формы собственности и любых масштабов хозяйственной деятельности существенно управление хозяйственной деятельностью, определение стратегии, а так же планирование. Но так как единой для всех предприятий стратегии не существует и поэтому каждое предприятие, желающее выжить в жестких условиях рынка, вырабатывает свою собственную стратегию на основе анализа внешней среды, собственного потенциала, основываясь на целях и миссии организации. Выработка стратегии организации – не самоцель стратегического управления. Эта сложная и трудоемкая работа приобретает смысл, только в том случае, если стратегия в дальнейшем успешно реализуется. Для того чтобы контролировать процесс реализации стратегии и быть уверенными в достижении поставленных целей, руководители организации вынуждены разрабатывать планы, программы, проекты и бюджеты, мотивировать процесс, т. е. управлять им.

Стратегическое управление предусматривает не только тщательную проработку всех его направлений, что само собой становится очевидным, но обязательное участие в его разработке менеджеров всех уровней управления.

Планирование стратегии – вид управленческой деятельности, требующий значительных усилий и затрат времени. Главное же условие эффективного функционирования системы стратегического планирования – это постоянное внимание к нему со стороны высших руководителей, умение их доказать необходимость планирования привлечь к выработке и реализации стратегии широкий круг сотрудников. Это внимание особенно важно на первой стадии внедрения системы планирования в организации.

Для того, чтобы добиться оптимального функционирования, предприятие должно выбрать хорошую стратегию, которая, в свою очередь должна строиться на сильных позициях и использовании возможностей. Выбор стратегии фирмы осуществляется руководством на основе анализа ключевых факторов, характеризующих состояние фирмы. Также выбор стратегии во многом зависит от стиля организационного поведения.

Чебаркульский молочный завод в данное время является успешным предприятием, завоевавшим доверие потребителей своей качественной и вкусной продукцией. Для дальнейшего развития руководство завода выбрало стратегию на разработку новых продуктов для сложившихся и давно освоенных рынков. Завод постоянно наращивает объемы производства, приобретает много современного оборудования, выпускает новую продукцию, отвечающую всем требованиям качества и вкусовым предпочтениям потребителей.

Список литературы

1. Буров В.П. «Бизнес-план», методика составления.. М.: ЦИПКК, 1995.

2. Виханский О., Наумов А. Менеджмент: Учебник для вузов. М.,: Высшая школа, 1994.

3. Виханский О., Наумов А. Менеджмент: Человек, стратегия, организация, процесс. М.,: Высшая школа, 1995.

4. Голубков Е.П. Маркетинг: стратегии, планы, структуры. М.: Дело, 1995.

5. Доиль П. Менеджмент: стратегия и тактика. С.-П.: Питер, 1999.

6. Люкшинов А.Н. Стратегический менеджмент на предприятиях АПК. М.: Колос, 1999.

8. Мескон М., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента. / Пер. с англ. М.: Дело, 1998.

9. Пелих А.С. Бизнес-план или как организовать собственный бизнес. М.: Ось, 1996.

10. Фатхутдинов Р.А. Стратегический менеджмент. М.: Интел-Синтез, 1999г.

Источник: www.BiblioFond.ru

Выбор стратегии организации осуществляется руководством на основе анализа ключевых факторов, характеризующих состояние фирмы, с учетом результатов анализа портфеля продукции, а также характера и сущности реализуемых стратегий.
Основными ключевыми факторами, которые в первую очередь должны быть учтены при выборе стратегии, являются следующие.
Сильные стороны отрасли и сильные стороны фирмы зачастую могут играть решающую роль при выборе стратегии роста фирмы. Ведущие, сильные стороны фирмы должны стремиться к максимальному использованию возможностей, порождаемых их лидирующим положением, и к укреплению этого положения. При этом важно искать возможности развертывания бизнеса в новых для фирмы отраслях, обладающих большими задатками для роста. Лидирующие фирмы в зависимости от состояния отрасли должны выбирать различные стратегии роста. Так, например, если отрасль идет к упадку, то следует делать ставку на стратегии диверсификации, если же отрасль бурно развивается, то выбор

стратегии роста должен падать на стратегию концентрированного роста либо на стратеги интегрированного роста.
Слабые фирмы должны вести себя по-другому. Им следует выбирать те стратегии, которые могут привести к увеличению их силы. Если же таких стратегий нет, то они должны покинуть данную отрасль. Например, если попытки усилиться в быстрорастущей отрасли с помощью стратегий концентрированного роста не приводят к желаемому состоянию, фирма должна реализовать одну из стратегий сокращения.
А. Томпсон и А. Стрикланд предложили следующую матрицу выбора стратегии в зависимости от динамики роста рынка на продукцию (эквивалент росту отрасли) и конкурентной позиции фирмы (рис. 9.4.1).
Выбор стратегии предприятия
Рис. 9.4.1 — Матрица Томпсона и Стрикланда (Стратегии вписаны в возможном порядке предпочтения)

Цели фирмы придают уникальность и оригинальность выбору стратегии применительно к каждой конкретной фирме. В целях отражено, то к чему стремиться фирма. Если, например, цели не предполагают интенсивного роста фирмы, то и не могут быть выбраны соответствующие стратегии роста, даже несмотря на то, что для этого есть все предпосылки как на рынке, в отрасли, так и в потенциале фирмы.
Интересы и отношение высшего руководства играют очень большую роль в выборе стратегии развития фирмы. Руководство может любить рисковать, а может, наоборот, стремиться любыми способами избегать риска. И это отношение может быть решаю- тттим в выборе стратегии развития. Личные симпатии или антипатии со стороны руководителей также могут очень сильно влиять на выбор стратегии.
Финансовые ресурсы фирмы также оказывают существенное влияние на выбор стратегии. Любые изменения в поведении фирмы, такие например, как выход на новые рынки, разработка нового продукта и переход в новую отрасль, требуют больших финансовых затрат.
Квалификация работников, так же как и финансовые ресурсы, являются сильным ограничительным фактором при выборе стратегии развития фирмы. Не обладая достаточно полной информацией о квалификационном потенциале, руководство не может сделать верного выбора стратегии фирмы.
Обязательства фирмы по предыдущим стратегиям создают некую инерционность в развитии фирмы. Невозможно полностью отказаться от всех предыдущих обязательств в связи с переходом к новым стратегиям. Поэтому при выборе новых стратегий необходимо учитывать тот факт, что еще некоторое время будут действовать обязательства прежних лет, которые соответственно будут сдерживать либо корректировать возможности реализации новых стратегий.
Степень зависимости от внешней среды оказывает существенное влияние на выбор стратегии фирмы. Бывают такие ситуации, что фирма настолько зависит от поставщиков или покупателей ее продукции, что она не вольна делать выбор стратегии, исходя из возможностей более полного использования своего потенциала. Сильная внешняя зависимость может быть обусловлена

также правовым регулированием поведения фирмы, например, антимонопольным законодательством, социальными ограничениями, зависимостью от природной среды, зависимостью от политических факторов и т.п.
Кульминационным моментом выбора стратегии является анализ и оценка альтернативных вариантов. Задача оценки заключается в выборе такой стратегии, которая обеспечивала бы максимальную эффективность работы организации в будущем.
Стратегический выбор должен быть основан на четкой концепции развития организации, а сама формулировка — однозначной и ясной, так как выбранная стратегия на длительное время ограничивает свободу действий руководства и оказывает глубокое влияние на все принимаемые решения. Поэтому выбранная альтернатива тщательно исследуется и оценивается. При этом должны приниматься во внимание многочисленные факторы: риск, опыт прошлых стратегий, влияние владельцев акций, фактор времени и т.д.
Существует несколько простых и более сложных методических подходов, позволяющих оценить стратегические альтернативы развития фирмы. Они могут использоваться локально или в определенной комбинации, в зависимости от поставленной задачи. Удобным инструментом для сопоставления различных СЗХ, в которых работают СПХ организации, является разработанная Бостонской консультативной группой (БКГ) специальная матрица (см. рис. 9.4.2). В ней для определения перспектив развития
Выбор стратегии предприятия
Рис. 9.4.2 — Матрица Бостонской консультативной группы

организации предлагается использовать единственный показатель — рост объема спроса. Он задает размер матрицы по вертикали. Размер по горизонтали задается соотношением доли рынка, принадлежавшей ее ведущему конкуренту. Это соотношение должно определять сравнительные конкурентные позиции организации в будущем.
Матрица БКГ позволяет организации классифицировать каждое из своих СХП по его доле на рынке относительно основных конкурентов и темпам годового роста в отрасли. Матрица дает возможность определить, какое из СХП организации занимает ведущие позиции по сравнению с конкурентами, какова динамика его рынков, позволяет произвести предварительное распределение стратегических финансовых ресурсов между СХП. Матрица строится на известной предпосылке — чем больше доля СХП на рынке (чем больше объем производства), тем ниже удельные издержки и выше прибыль в результате относительной экономии от объемов производства. Матрица предлагает следующую классификацию типов СХП в соответствующих СЗХ: «звезды», «дойные коровы», «дикие кошки» (или «вопросительный знак»), «собаки» и предполагает соответствующие стратегии для каждого из них.
«Звезды» занимают лидирующее положение в быстро развивающейся отрасли и одновременно требуют значительных объемов ресурсов для финансирования продолжающегося роста, а также жесткого контроля за этими ресурсами со стороны руководства. Стратегия «звезды» направлена на увеличение и поддержание доли на рынке. Основная задача заключается в поддержании отличительных преимуществ продукции организации в условиях растущей конкуренции. По мере замедления темпов развития отрасли «звезда» превращается в «дойную корову».
«Дойная корова» занимает лидирующее положение в относительно стабильной или сокращающейся отрасли. Поскольку сбыт относительно стабилен без каких-либо дополнительных затрат, то это СХП приносит прибыли больше, чем требуется средств для поддержания его доли на рынке. Стратегия «дойной коровы» направлена на поддержание существующего положения как можно дольше и оказание финансовой поддержки развивающимся СХП. Основные задачи этих СХП сводятся к предложению новых моделей товаров с целью стимулирования лояльных клиентов к повторным покупкам, периодической «напоминающей рекламе» и новым ценовым скидкам.
«Дикая кошка», или «вопросительный знак», имеет слабое воздействие на рынок (малая доля на рынке) в развивающейся отрасли. Как правило, для нее характерны слабая поддержка покупателями и неясные конкурентные преимущества. Ведущее положение на рынке занимают конкуренты. Стратегия «дикой кошки» имеет альтернативы — интенсификация усилий организации на данном рынке или уход с него. Для поддержания или увеличения доли на рынке в условиях сильной конкуренции требуются большие средства. Поэтому руководители должны решить — верят ли они, что данное СХП сможет успешно конкурировать при соответствующей поддержке (улучшении характеристик товара, снижении цен, новых каналов сбыта), или нужно уйти с рынка.
К «собакам» относят СХП с ограниченным объемом сбыта в сложившейся или сокращающейся отрасли. За длительное время пребывания на рынке этим СХП не удалось завоевать симпатии потребителей, и они существенно уступают конкурентам по всем показателям (доле рынка, величине и структуре издержек, образу товара и т.п.). Стратегия «собаки» заключается в ослаблении усилий на рынке или ликвидации (продаже). Организация, имеющая такое СХП, может попытаться временно увеличить прибыль путем проникновения на специальные рынки и сокращения обеспечивающего обслуживания или уйти с рынка.
На рис. 9.4.2 пунктирная линия показывает, что «дикие кошки» при определенных условиях могут стать «звездами», а «звезды» с приходом неизбежной зрелости сначала превратятся в «дойных коров», а затем и в «собак». Сплошная линия показывает перераспределение ресурсов от «дойных коров».
В нашей стране пока нет широкой практики использования матрицы БКГ в силу понятных причин — еще не сложился рынок, нет достаточной стратегической информации, но опытные расчеты подтверждают целесообразность ее применения, особенно в крупных, многоотраслевых организациях, производящих продукцию различного назначения и поэтому работающих на различных рынках. Опыт использования матрицы БКГ показал, что она весьма полезна при определении стратегических ресурсов на ближайшую перспективу. Вместе с тем необходимо отметить, что прежде чем использовать для анализа матрицу БКГ, важно убедиться в том, что рост объема деятельности может быть надежным измерителем перспектив развития, а относительную позицию организации в конкурентной борьбе можно определить по ее дол на рынке. Если эти условия не соблюдаются, перспективы и условия конкуренции сложнее, то придется использовать более сложные инструменты анализа.
Оценка выбранной стратегии
Оценка выбранной стратегии в основном осуществляется в виде анализа правильности и достаточности учета при выборе стратегии основных факторов, определяющих возможности осуществления стратегии. Вся процедура оценки выбранной стратегии в конечном счете подчинена одному: приведет ли выбранная стратегия к достижению фирмой своих целей. И это является основным критерием оценки выбранной стратегии. Если стратегия соответствует целям фирмы, то дальнейшая ее оценка проводится по следующим направлениям.
Соответствие выбранной стратегии состоянию и требованиям окружения. Проверяется то, насколько стратегия увязана с требованиями со стороны основных субъектов окружения, в какой степени учтены факторы динамики рынка и динамики развития жизненного цикла продукта, приведет ли реализация стратегии к появлению новых конкурентных преимуществ и т.п.
Соответствие выбранной стратегии потенциалу и возможностям фирмы. В данном случае оценивается то, насколько выбранная стратегия увязана с другими стратегиями, соответствует ли стратегия возможностям персонала, позволяет ли существующая структура успешно реализовать стратегию, выверена ли программа реализации стратегий во времени и т.п.
Приемлемость риска, заложенного в стратегии. Оценка оправданности риска проводится по трем направлениям: реалистичность предпосылок, заложенных в основу выбора стратегии; к каким негативным последствиям для фирмы может привести провал стратегии; оправдывает ли возможный положительный результат риск потерь от провала в реализации стратегии.
Выполнение стратегии связано с проведением стратегических изменений, которые должны привести к решению трех задач: установление приоритетности административных задач в соответствии с принятой стратегией; установление соответствия между выбранной стратегией и внутриорганизационными процессами; приведение в соответствие с выбранной стратегией стиля лидерства и управления.
Основными областями проведения стратегических изменений являются организационная структура и организационная культура.
Стратегические изменения обязательно сталкиваются с организационными изменениями. Задача руководства — постараться провести изменения так, чтобы при этом были разрешены возникающие в связи с сопротивлением конфликты. Проведение изменения должно завершаться установлением нового статус-кво в организации.
Таким образом, выбор стратегии и ее реализация составляют основную часть содержания деятельности по стратегическому управлению организацией.
Вопросы и задания для самопроверки Какое значение имеет стратегическое управление в новых условиях деятельности организаций? В чем заключаются основные отличия между миссией и целями организации? Какие этапы и элементы составляют содержание модели стратегического управления? Какие подходы можно использовать для оценки факторов внутренней и внешней среды организации? Какие варианты стратегии может выбрать организация, если она планирует: производить существующий продукт; выпускать новые виды продукции. Назовите наиболее важные условия достижения конкурентного преимущества организацией.

Источник: uchebnik.online


Добавить комментарий

Ваш e-mail не будет опубликован. Обязательные поля помечены *

*

Этот сайт использует Akismet для борьбы со спамом. Узнайте как обрабатываются ваши данные комментариев.