Стратегия вертикальной интеграции

 

1. История возникновения и сущность понятия

  1. В истории экономики, периодом возникновения вертикальной интеграции, считают 50-е годы XX века. Так как, к этому времени были только монополии, которые по своей сути является горизонтальной интеграцией.

Страны, в которых применялась вертикальная интеграция, опережали других по всем экономическим показателям.

 

Вертикальная интеграция является одной из альтернатив стратегии роста, которую еще называют наступательной стратегией. Вертикальная интеграция относится к стратегиям, которые обеспечивают компании внешний рост. Также ее называют межотраслевой интеграцией.

 

Она избирается базовой стратегией корпорации только тогда, когда предприятие или его стратегическая бизнес единица пытаются использовать возможности внешней среды и собственные сильные стороны для увеличения компании, то есть наращивание объемов продаж, преимущественно путем проникновения в рынки, которые ранее не были освоенными, увлечения и повышение показателей эффективности производства.


 

Такая стратегия наиболее выгодна в сегментах экономики, которые быстро развиваются и с быстросменными технологиями, когда продукция компании или стратегического бизнес элемента, готовится к выходу на рынок, который еще не освоенный компанией или продукт, который в жизненном цикле товара находится на стадии развития.

 

Интеграция способствует снижению операционных издержек и повешению надежности поставок или дистрибьюции.

 

    1. 2. Критерии выбора и причины осуществления

    2. Вертикальная интеграция предполагает слияние тех предприятий, которые объединены единой целью деятельности, занимающихся производством на разных этапах технологического процесса и на последовательных этапах реализации продукта, для того чтобы установить контроль над ними через одну фирмы. При этом к первоначальной стоимости продукта, который создается присоединяется добавленная стоимость, а продукция передвигается по цепи до конечного ее потребителя.

  1. Вертикальная интеграция применяется компанией с целью, усилить конкурентоспособность и рентабельность продукции за счет усиления или полного установления контроля над звеньями в цепочке, которые являются стратегически важными для производства и распространения произведенной продукции.

Причиной выбора данной стратегии интеграции часто является неодинаковый уровень цен, установленный на продукцию, которая является одинаковой.

 

Критериями выбора типа вертикальной интеграции служат:

  • объем продаж;
  • доход;
  • доля рынка;
  • скорость роста.

 

Причины осуществления вертикальной интеграции, можно разделить на два блока.

 

К первому блоку причин относятся те ситуации, когда в пределах одной компании проведения трансакций будет эффективным, чем в тех случаях, когда компании не является единым целым. Другими словами, когда расходы изготовления продукта внутри компании ниже, чем затраты на покупке этого продукта на рынке.


 

Вторая группа причин охватывает те, которые связаны с увеличением финансовых показателей.

 

Но перед тем как начинать, вертикальную интеграцию, фирма должна ответить на вопрос не ослабит ли она свое текущее положение переходом в новые отрасли. Ведь, новые структурные процессы в компании ведут к усложнению управления и контроля ими, а также могут привести и до роста издержек.

 

Ответ на поставленный вопрос определяет, объем интеграции, будет компания проводить частичное или полное интегрирование или же полностью откажется от интеграции.

 

  1. 3. Классификация вертикальной интеграции

  2. В зависимости от направления движения компании, вертикальную интеграцию делят на следующие виды:
  • прямая, ее еще называют «вперед» (forward integration);
  • обратная, которую называют «назад» (backward integration).

 

Существует и сбалансированная интеграция (balanced integration), которая проводится сразу по двум направлениям, то есть сочетая прямую и обратную.

 


Стратегия вертикальной интеграции

 

Прямая вертикальная интеграция предполагает рост компании за счет покупки предприятий-потребителей.

 

Эта стратегия реализуется, когда компания хочет достичь более высокой экономии от эффекта масштаба и завоевать большую долю рынка. Она осуществляется путем усиления функции контроля за теми структурами, которые находятся между потребителями продукции и предприятием. Этими структурами являются системами распределения продукта и его продажи.

 

То есть, интеграция прямая осуществляется за счет строительства собственных сетей распределения продукции с целью обеспечения контроля над каналами дистрибуции. По той причине, что отсутствие данного контроля обычно служит причиной накопления запасов товара, приводит производство к неполной или частичной загрузки, что в свою очередь всегда приводит к нестабильному выпуска продукции, увеличение конечных расходов и отсутствия рычагов влияния на их снижение.

 

Вперед интеграция стала очень популярной с увеличением сети Интернет. Многие компании-производители решили создавать свои онлайн-магазины чтобы продавать свою продукцию непосредственно потребителям, минуя посредников.

 

Интеграция вперед является эффективной, если:


  • мало доступных качественных дистрибьюторов в промышленности;
  • дистрибьюторы и розничные фирмы имеют высокие прибыли;
  • дистрибьюторы являются очень дорогими, ненадежными или не в состоянии удовлетворить потребности которые ставит компания;
  • есть ожидания, значительно роста отрасли;
  • есть преимущества стабильного производства и распределения;
  • компания имеет достаточно ресурсов и возможностей для управления новым бизнесом.

 

Вертикальная интеграция назад проявляется в росте предприятия путем покупки компании или нескольких компаний, которые выступают поставщиками, также может осуществляться за счет усиления контроля над своими поставщиками. Компания реализует данную стратегию интеграции для того, чтобы обеспечить стабильное поступление ресурсов и стать более эффективной в плане экономии издержек.

 

Обратная стратегия интеграции является наиболее полезной, когда:


  • текущие поставщики ненадежны или дороги;
  • есть только несколько мелких поставщиков;
  • промышленность стремительно расширяется;
  • поставщики получают высокие прибыли;
  • компания имеет необходимые ресурсы и возможности для создания нового бизнеса.

 

Исходя из того, кто выступает инициатором вертикальной интеграции, ее разделяют на:

  • прогрессивная, когда поставщик устанавливает контроль над своими потребителями;
  • регрессивная, когда потребитель контролирует поставщика.

 

Также вертикальную интеграцию разделяют на полную и квазиинтеграцию.

 

При полной интеграции весь созданный продукт, на какой-то стадии, переходит на следующую стадию без участия еще какой-либо стороны.

 

Квазиинтеграция, которая является узкой вертикальной интеграцией, возможна в следующих формах: франчайзинг, лицензии на технологии, контракты на длительный период, стратегические альянсы, совместные предприятия.

Узкая интеграция объединяет только часть элементов, технологического процесса.

 

    1. 4. Преимущества и недостатки

    Преимущества стратегии вертикальной интеграции:


  • снижение затрат за счет ликвидированных затрат по покупке на рынке;
  • улучшение качества поставок;
  • возможность приобретение необходимых ресурсов через интеграцию
  • улучшение координации в цепочке поставок;
  • большая доля рынка;
  • обеспеченные каналы распределения;
  • облегчает инвестиций в специализированные активы (сайт, физические активы и человеческие);
  • компания приобретает новые компетенции.

 

Недостатки стратегии вертикальной интеграции:

  • более высокие расходы, если компания не в состоянии управлять новыми видами деятельности эффективно;

  • владение снабжения и распределения каналов может привести к снижению качества продукции и снижению эффективности из-за отсутствия конкуренции;
  • увеличение бюрократии и высокие инвестиции приводит к снижению гибкости;
  • высокий потенциал для юридического последствия из-за размера (организация может стать монополистом);
  • новые компетенции могут столкнуться со старыми и привести к невыгодному положению.

 

    1. 5. Альтернативы и заключение

    2. Как было сказано в начале статьи, вертикальная интеграция является только одной из альтернатив стратегии роста, которая избирается стратегией корпорации. И, эта стратегия не всегда может быть лучшим выбором для организации. Иногда альтернативы предлагают больше преимуществ.

Доступные варианты различаются и компания может делать выбор из таких стратегий как:

  • интенсификация;
  • диверсификация;
  • интеграция горизонтальная;
  • технико-технологическое развитие.

 

Но, при условии что оценка и выбор вертикальной интеграция, был сделан правильный  все виды, рассмотренных выше, положительно влияет на конкурентоспособность предприятия, улучшает финансовые показатели ее деятельности.
ким образом вертикальная интеграция дает предприятию возможность увеличить производственный потенциал и одновременно уменьшить расходы, сфокусироваться на качестве во всех сферах деятельности, поддерживать и увеличивать рентабельность, использовать эффективную систему ценовой дискриминации и тому подобное. А главное – вертикальная интеграция создает барьер для входа на рынок новых конкурентов, что позволяет предприятию монополизировать рынок сбыта.

utmagazine.ru

 

На рынке с развитой конкуренцией все фирмы подвержены атакам конкурентов. Наступательные действия могут быть применены как недавно внедрившимися в отрасль фирмами, так и авторитетными фирмами, желающими упрочить свои позиции на рынке. Стратегии защиты имеют целью уменьшить риск быть атакованным, снизить интенсивность любого предпринятого наступления и заставить агрессора применять относительно неопасные наступательные стратегии.

Хотя стратегии защиты обычно не развивают конкурентное преимущество фирмы, они, несомненно, могут упрочить конкурентные позиции фирмы, сохраняя, таким образом, то конкурентное преимущество, которым фирма располагает.


Существует несколько способов, с помощью которых фирма может удержать конкурентное преимущество.

Первый способсводитсяк устранению любых возможностей, которыми могут воспользоваться конкуренты во время проведения наступления.

Варианты включают в себя:

-Расширение номенклатуры продукции и закрытие незанятых ниш и брешей от предполагаемых конкурентов.

-Выпуск новых образцов или сортов, превосходящих по характеристикам образцы агрессора, которые они имеют или могут иметь.

-Снижение цен на образцы, имеющие наибольшее сходство с образцами агрессора.

-Заключение эксклюзивных соглашений с посредниками и распределителями и предотвращение заключения сделок между ними и агрессором.

-Предоставление посредникам и распределителям значительных скидок и предотвращение деловых связей между ними и другими поставщиками.

-Бесплатное или недорогое обучение клиентов правильному обращению с продукцией фирмы.

Создание трудностей в признании покупателями продукции конкурентов путем:

-предоставления особых ценовых скидок покупателям, склонным попытаться использовать продукцию конкурента;

-использование купонирования и продажи товара со скидкой в рекламных целях наиболее колеблющимся покупателям;

-распространение сообщений о выпуске новой продукции и изменениях в ценах, что заставляет покупателей воздержаться от изменения своих взглядов.

-Увеличение финансирования посредников и/или покупателей.

-Сокращение срока доставки запасных частей.

-Расширение перечня гарантийных услуг.

-Патентование реально внедряемых альтернативных технологий.

-Засвидетельствование своего участия в разработке и использовании альтернативных технологий.

-Защита авторских прав на "ноу-хау" продукции, технологии изготовления продукции и других частей.

-Заключение эксклюзивных контрактов с лучшими поставщиками и предотвращение контактов между ними и конкурентами, проводящими наступление.

-Закупка природных ресурсов сверх имеющихся нужд и перехватывание этих ресурсов из рук конкурентов.

-Отказ от услуг поставщиков, обслуживающих конкурентов.

-Систематическое обращение в суд по поводу продукции и действий конкурента.

Данные меры служат для укрепления существующего положения фирмы, но также дают повод для принятия конкурентами ответных мер. Успешная оборона подразумевает не только действия, направленные на укрепление существующего положения фирмы. Например, фирма, применяющая стратегию защиты, должна быстро приспосабливаться к изменениям в производстве, чтобы ее устарение не дало повод для наступления на нее. Таким образом, мобильная оборона более предпочтительна, чем стационарная.

В случае, если фирма начинает действовать первой, можно эффективно препятствовать деятельности конкурента, стратегия защиты не является только реакцией в ответ на действия конкурентов.

Второй подходзаключается в предупреждении конкурентов, что для них существует реальная опасность подвергнуться мощному противодействию в случае применения наступательной стратегии.

Цель— заставить конкурентов отказаться от наступления вообще или по крайней мере заставить их проводить наступление там, где оно менее всего угрожает защищающейся фирме. Предупреждением для предполагаемых агрессоров может служить:

-Публичное оглашение администрацией своих обязательств исправно обслуживать существующую рыночную долю.

-Публичное оглашение планов создания отвечающих современным требованиям производственных мощностей для подготовки к прогнозируемому росту требований рынка и даже опережающих эти требования.

-Утечка информации, сообщающей о создании продукции нового поколения, открытии в области технологии производства, или планируемом выпуске важных сортов или образцов продукции, таким образом заставляя конкурентов осознать риск того, что их действия не являются неожиданными в надежде на то, что конкуренты отложат наступление до тех пор, пока не убедятся в достоверности этих сигналов.

-Публичное взятие обязательств о ценовом противостоянии или принятие других условий конкурентной борьбы (это опять возвращение к старой теме "никто не будет продавать дешевле, чем мы").

-Создание запасов наличных денег для будущих целей или других источников ликвидности, готовых к немедленному использованию.

-Отвечать неожиданными контрударами на действия относительно слабых конкурентов, укрепляя имидж неприступной обороноспособности фирмы.

Еще один второй способзаставить конкурентов отказаться от наступления — снижение стимула получения прибыли, который понуждает конкурентов проводить наступление. Если доходы фирмы или отрасли промышленности заманчиво высоки, конкуренты более самоотверженно преодолевают препятствия, созданные защищающейся фирмой и борются с противодействием. Защищающаяся фирма может отклонить наступление, особенно недавно внедрившихся фирм, намеренно отказываясь от некоторых краткосрочных прибылей и

Стратегии вертикальной интеграции расширяют конкурентные возможности фирмы в пределах одной отрасли промышленности. Они подразумевают расширение сферы деятельности фирмы в обратном направлении с распространением ее на источники снабжения и/или расширение вперед и распространение ее на конечных потребителей конечного продукта.

Таким образом, если производитель решает строить новый завод для производства комплектующих деталей вместо того, чтобы покупать их у внешних поставщиков, завод, по существу, принадлежит той же самой отрасли промышленности как и раньше. Единственное изменение заключается в появлении организационных единиц на двух стадиях одного производства, входящего в общую последовательность деятельностей отрасли. Подобно этому, если производитель персональных компьютеров решит провести интеграцию с расширением вперед, открыв 100 магазинов розничной торговли для продажи своей продукции непосредственно потребителям, они все равно принадлежат отрасли производства персональных компьютеров, несмотря на то, что конкурентные возможности фирмы продвинулись далеко вперед по цепочке производства.

Вертикальная интеграция может иметь целью полную интеграцию— участие во всех стадиях процесса снабжения клиента продукцией, или частичную интеграцию— утверждение и контроль лишь над несколькими стадиями промышленной цепочки производства-распределения. Фирма может проводить вертикальную интеграцию, самостоятельно начав внедрение в новые фазы цепочки производственных операций, или заручившись поддержкой предприятия, уже утвердившегося на той стадии, в которую фирма хочет интегрироваться.

Единственный положительный довод в пользу вложения ресурсов фирмы в проведение вертикальной интеграции — усиление конкурентно способности фирмы. Несмотря на то, что вертикальная интеграция обеспечивает значительное сбережение затрат, оправдывая тем самым, сверхнормативные капиталовложения, и приносит конкурентное преимущество, она фактически не приносит прибыли или стратегического выигрыша.

Обратная интеграцияс целью налаживания поставок комплектующих деталей может обеспечить снижение затрат только в том случае, если требуемый объем поставок достаточно велик, чтобы обеспечить аналогичную экономию масштаба роста производства поставщиков. Потенциал снижения затрат при обратной интеграции обычно становится наибольшим, когда поставщики получают высокую чистую прибыль, или когда поставляемые детали являются основной составляющей затрат. Обратная вертикальная интеграция начинает приносить конкурентное преимущество, когда компания, осуществляя поставки своих деталей, достигает улучшения их качества и тем самым заметно улучшает характеристики конечного продукта.

Обратная интеграция также может избавить фирму от неуверенности и зависимости от поставщиков сырьевых материалов первой необходимости или материально-технических служб, а также повысить защищенность фирмы от влиятельных поставщиков, стремящихся взвинчивать цены на важные комплектующие детали при каждом удобном случае. Накопление, заключение контрактов с твердыми ценами или использование альтернативных вводимых ресурсов вряд ли принесут желаемый эффект, если фирма испытывает неопределенность в отношении поставок или вынуждена иметь дело с экономически сильными поставщиками. В этом случае выбор в пользу вертикальной интеграции в целях надежного обеспечения поставок необходимых материалов и доступа к материально-техническим службам по выгодным ценам представляется наиболее оптимальным для организации.

Стремление к стратегической интеграции впередимеет в основном почти те же самые мотивы. Независимые каналы продажи и распределения могут привести к увеличению издержек, связанных с накоплением готовой продукции и вызывать частую неполную загрузку производственных мощностей, постепенно разрушая экономику, так как режим производства характеризуется постоянной неполной загруженностью производственных мощностей. В таких случаях фирме часто выгодно создать свою собственную оптово-розничную сеть распределения в целях приобретения зависимых каналов снабжения конечных потребителей своей продукцией. Иногда достаточно увеличить среднюю норму загрузки производственных мощностей всего на несколько процентов, чтобы поднять предельный уровень производства до величины, при которой интеграция вперед становится рентабельной. Во многих случаях вертикальная интеграция в систему распределения и розничной торговли обходится дешевле, чем распространение продукции через независимых распределителей и посредников, являясь, таким образом, источником относительно большого затратного преимущества.

Фирмы, занимающиеся переработкой сырья, при помощи вертикальной интеграции вперед в систему производства товаров могут добиться высокой степени индивидуализации продукции и избежать ценовой конкуренции при поставках сырья. Часто на ранних стадиях вертикального движения продукции промежуточные товары могут быть названы "сырьем" в смысле их фактически одинаковых технических характеристик, независимых от производителя (например, в случае с неочищенной нефтью, дичью, листовой сталью, цементом и текстильными волокнами).

Конкуренция, связанная с сырьевой и близкой к сырьевой продукции на рынке приобретает обычно жесткий ценовой характер. Нестабильность баланса между спросом и объемом поставок ведет к получению нестабильных прибылей. Однако, чем ближе находится стадия производства к конечному потребителю, тем больше у фирмы шансов освободиться от сырьевых конкурентов, окружающих ее и индивидуализировать свою конечную продукцию при помощи нового дизайна, обслуживания, новых качественных характеристик, упаковки, способов продвижения и т.д. Часто после индивидуализации продукции бывает важно снизить цену в сравнении с другими конкурентными переменными, что позволяет получать более высокую чистую прибыль.

Для производителя интегрирование вперед может означать создание сети прямо зависимых от него посредников и монополии на них, или создание точек розничной торговли, принадлежащих и используемых фирмой. В другом случае оно может иметь результатом укомплектование районных и местных отделов сбыта персоналом фирмы, что позволяет не сбывать продукцию через агентов производителя или независимые фирмы распределения.

Несмотря на все преимущества, вертикальная интеграция содержит и потенциально слабыестороны.

Во-первых, она резко повышает капитальные затраты и может забрать ресурсы, необходимые для более выгодных вложений;

Во-вторых, интеграция представляет собой дополнительный риск, т.к. она расширяет сферу деятельности фирмы в цепи промышленного производства;

В-третьих, вертикальная интеграция может так расширить имущественные права в области технологии, средств и способов производства, что станет трудным избавиться от устоявшейся системы вложений, даже если она устаревает. Из-за отсутствия такой гибкости фирмы, осуществившие полную интеграцию, более уязвимы перед использованием новых технологий и продукции, чем фирмы, осуществившие частичную интеграцию или не осуществившие ее вообще;

В-четвертых, вертикальная интеграция порождает проблему сбалансированности производственных мощностей на каждой стадии производственного процесса. Даже самый рациональный масштаб производства на каждой ступени производственной цепи может в корне меняться. Полная самодостаточность на каждой промежуточной стадии является исключением, но не правилом. Когда для снабжения последующих стадий недостаточной внутренних мощностей, разницу приходится покупать извне. Когда существует избыток внутренних мощностей, необходимо искать клиентуру для сбыта излишней продукции. А при выработке побочной продукции необходимо оборудование для ее переработки.

Таким образом, в целом вертикальная интеграция имеет свои заметные преимущества и недостатки,акакие стороны интеграции перевесят — положительные или отрицательные — зависит от:

-как вертикальная интеграция сочетается с долгосрочными стратегическими интересами и целями производства организации;

-как она послужит укреплению позиций организации в общей системе промышленности;

-до каких пределов она обеспечивает конкурентное преимущество.

В случае, если вертикальная интеграция не приносит ощутимых выгод в этих областях, вряд ли ее можно считать стратегически обоснованным выбором.

Момент начала стратегического наступления иногда имеет такое же решающее значение, как и вид самого наступления. Выбор этого момента особенно важен, потому что первенство в наступательных действиях имеет свои преимущества и недостатки.

Первенство в развертывании определенного наступления обладает высокой отдачей, если оно:

-помогает создать хороший имидж и репутацию фирмы в глазах покупателей;

-заблаговременные вложения в источники сырья, новые технологии, каналы распределения и т.д. могут обеспечить абсолютное затратное преимущество перед конкурентами;

-рейтинг среди клиентов высок и долгосрочные выгоды получает фирма, которая завоевывает расположение первых покупателей, и

-первенство в наступлении может производить впечатление крайне мощного и необычного упреждающего удара.

Чем большее преимущество приносит первенство, тем более выгодным представляется такое наступление.

Однако при неблагоприятных условиях выжидание и тактика "поживем-увидим" является как нельзя более подходящей.

Первенство рискованно, когда:

-затраты, требующиеся на открытие нового рынка, велики, а рейтинг среди покупателей низок;

-технологии меняются так быстро, что заблаговременные вложения могут оказаться устаревшими (что дает последующим фирмам преимущество в использовании новых методов производства и выпуске новой продукции) и,

-промышленность развивается так быстро, что те приемы и ноу-хау, которые были созданы на ранних стадиях конкуренции, могут быть легко превзойдены и опережены во время последующих наступлений.

lektsia.com

/ tema_6 / тема 6

Случаи, когда стремление снизить цикличность, обеспечить выход на рынок, пробиться в сегменты с большей добавленной стоимостью или стать ближе к потребителю могли бы оправдать такой шаг, крайне редки. Единственная реальная причина инвестирования в вертикальную интеграцию укрепление конкурентной позиции компании.

— Внешняя среда и стратегическое управление, с. 58-61 2. Виханский, Олег Самуилович. Стратегическое управление, — М.


: Гардарика, 1999. — 292 с. 3. Гончаров, Вадим Владимирович . — Руководство для высшего управленческого персонала : В поисках совершенства управления. — МНИИПУ, 1997. — 768 с. 4.

Использование стратегии вертикальной интеграции предприятиями различных отраслей

занимает определенное звено в отраслевой «цепочке ценностей»(поставщик производитель-потребитель). Стратегия вертикальной интеграции предполагает расширение сферы деятельности фирмы за счет увеличения своей производственной цепочки. По степени участия фирмы в отраслевом производственном цикле различают полную и частичную интеграцию.
2.

Стратегия вертикальной интеграции

Брак Как выглядели звезды Голливуда в самом начале своей карьеры: 27 поразительных фото Сегодня их знают миллионы, многие завидуют их успеху, красоте и богатству. Но кто знает, с чего начинали путь самые успешные люди современности? Предс…

Их взгляд на мир отличается широтой…. Новый век Что нужно делать после интимной близости: 9 правил Вы закончили заниматься сексом. Возможно, это было хорошо, может быть, это было плохо, но дело не в этом.
Процесс закончился. Итак, что вы должны дела…
Стратегические недостатки вертикальной интеграции Главный недостаток стратегии вертикальной интеграции в том, что она глубже затягивает компанию в систему производственных отношений отрасли; если большинство видов деятельности в отраслевой цепочке ценности не обеспечивает конкурентного преимущества, такая стратегия вряд ли целесообразна. Вертикальная интеграция имеет ряд существенных недостатков. Во-первых, она увеличивает капиталовложения в отрасль, где работает компания, повышая тем самым предпринимательский риск (что, если темпы роста и прибыльность отрасль начнут падать?) и не позволяя компании направлять финансовые ресурсы в другие, возможно, более доходные сферы. Вертикально интегрированные компании заинтересованы в защите своих инвестиций в технологию и производственные мощности.

Стратегии вертикальной интеграции

Вертикальная интеграция имеет ряд существенных недостатков: во-первых, она увеличивает капиталовложения в отрасль, где работает компания, повышая тем самым предпринимательский риск и не позволяя компании направлять финансовые ресурсы в другие, возможно, более доходные сферы; во-вторых, большой недостаток вертикальной интеграции как «вперед», так и «назад» состоит в том, что она заставляет компанию ориентироваться только на собственные возможности и источники снабжения (которые бывают более дорогостоящими, чем внешние поставки), и снижает восприимчивость компании к изменению потребительского спроса в сторону расширения ассортимента товаров; в-третьих, вертикальная интеграция затрудняет баланс мощностей в каждом звене в цепочке ценности. Наиболее эффективный объем производства в одном звене цепочки ценности может не соответствовать потребностям связанного с ним другого звена.

Стратегии горизонтальной и вертикальной интеграции

Стратегия обратной вертикальной интеграции (регрессивная) направлена на рост фирмы за счет приобретения либо же усиления контроля над поставщиками. Регрессивная интеграция — это по существу ответ на вопрос, «производить самим или приобретать?» в пользу добавления технологическом цепочки к основному виду деятельности. Такая форма интеграции в основном используется для того, чтобы стабилизировать или защитить стратегически важный источник снабжения и тем самым уменьшить зависимость фирмы от поставщиков. Например, пивоваренная компания «Балтика» создала собственное производство солода, который является основным сырьем для производства конечного продукта.

Вертикальная интеграция и ее характеристики

Монополия, созданная посредством вертикальной интеграции, называется вертикальной монополией.[1][2] Три типа. В отличие от горизонтальной интеграции, при которой происходит консолидация нескольких компаний, производящих одни и те же товары или услуги, вертикальная интеграция направлена на захват одной компанией нескольких этапов производства товаров или услуг например, производство сырья, собственно производство товара или услуги, перевозка к месту реализации, маркетинг и розничные продажи.
Вертикальная интеграция назад. Компания осуществляет вертикальную интеграцию назад, если она стремится получить контроль над компаниями, которые производят сырьё, необходимое при производстве товаров или услуг этой компании. Например, автопроизводители могут владеть компанией по производству покрышек, по производству автомобильных стёкол и автомобильных шасси.

На развитых рынках существуют эффективные рыночные механизмы, которые делают такой тип вертикальной интеграции избыточным: существуют рыночные механизмы контроля над смежниками. Однако на монополистических или олигополистических рынках компании часто стремятся выстроить полный вертикально-интегрированный холдинг.

Главное в вертикальной интеграции — определить, какие виды деятельности из отраслевой цепочки ценности компании выгоднее выполнять самостоятельно, а какие — передать внешним исполнителям. При отсутствии очевидных и значимых преимуществ интеграция «вперед» или «назад» стратегически нецелесообразна. Более того, нередко для компании экономически и стратегически выгоднее дезинтегрировать производство и сосредоточиться на узком отрезке отраслевой цепочки ценности.

Вы точно человек?

Когда же процесс обратный, скорость производства не имеет смысла увеличивать, ведь склады и так полны товара. Существует такое понятие, как горизонтальная интеграция, которая заключается во взятии под контроль или полном поглощении компании, которая стоит на той же производственной ступени, что и поглощающая фирма.

Среди ее положительных сторон можно выделить снижение издержек, что достигается путем дублирующихся процессов, уменьшения конкуренции и обмен опытом. Однако есть и негативные стороны этой процедуры: процессы интеграции очень длительны, коллектив недоволен, уровень диверсификации снижен.

Если перспектива среднесрочная, такой вид интеграции позволяет существенно сэкономить. Если же сроки короткие, эта процедура может вызвать спад производства.

Стратегия вертикальной интеграции

dolgoteh.ru

Любая организация является одновременно поставщиком и потребителем, т.к. интегрирована в систему трансформации сырья в конечные, доставленные потребителям товары и услуги. Предположим, что по заданным критериям можно рассчитать "длину пути" между сырьем и доставленным потребителям товаром, а также — что определенная доля этого пути принадлежит организации. Стратегия, связанная с увеличением длины «пути» организации  называется стратегией вертикальной интеграции (рисунок). Она предполагает движение назад, к сырью (обратная вертикальная интеграция), и движение вперед — к доставленному потребителям товару (прямая вертикальная интеграция)

С точки зрения модели М. Портера, вертикальная интеграция — способ укрепления связи "организация — поддерживающие отрасли".

Стратегия вертикальной интеграции

Рисунок. Графическая интерпретация понятия "вертикальная интеграция"

Примеры вертикальной интеграции.

Организация производит товар, закупая комплектующие. Осуществляя стратегию обратной вертикальной интеграции, она переходит к производству части комплектующих и, реализуя стратегию прямой вертикальной интеграции, занимается созданием собственной сбытовой сети.

Организация, занимавшаяся добычей и продажей нефти, инициируя стратегию прямой вертикальной интеграции, приступает к переработке нефти и продаже бензина.

Достоинство вертикальной интеграции – возможность расширить бизнес в связи со стабилизацией рыночной ситуации при невозможности увеличения рыночной доли (т.е. начать рост "в длину»).

Недостатки вертикальной интеграции:

—         она требует инвестиций;

—         она увеличивает риск для всей организаци, так как при ее реализации организация вступает в новые сферы бизнеса;

—         сильно вертикально-интегрированные фирмы бывают часто завязаны в единый технологический цикл, и при появлении прорывных технологий они имеют наибольшие трудности с перестройкой процесса;

—         оптимальные объемы производства для различных этапов "пути" могут сильно различаться, что не позволит организации максимально использовать преимущества эффектов масштабов.

students-library.com


Добавить комментарий

Ваш e-mail не будет опубликован. Обязательные поля помечены *

*

Этот сайт использует Akismet для борьбы со спамом. Узнайте как обрабатываются ваши данные комментариев.