Стратегия развития


Как известно, труднее всего давать определения тем терминам, которые считаются само собой разумеющимися.

«Стратегия развития» — это термин, который часто используется коллегами-консультантами и топ-менеджерами различных организаций.

Я предлагаю подойти к определению этого термина не с точки зрения онтологии (то есть выяснения разных точек зрения и сведения их к некоторой одной), а используя деятельностный подход. Поскольку когда мы говорим о стратегии развития, мы в любом случае подразумеваем, что эта стратегия будет изменять чью-то деятельность и, по сути, она является стратегией развития деятельности (индивидуальной или коллективной).

Используя деятельностный подход, мы можем получить важные практические критерии, на основе которых сможем дать определение понятия «стратегия развития».

Деятельность подразумевает наличие:

  1. Субъекта деятельности
  2. Причин, по которым субъект деятельности должен включиться в деятельность.
  3. Ресурсов, необходимых субъекту деятельности для начала и продолжения деятельности
  4. Целей субъекта деятельности
  5. Процедур (способов, технологий) осуществления деятельности
  6. Средств (инструментов) осуществления деятельности
  7. Продукта (результата) деятельности
  8. Условий, созданных для субъекта деятельности

Схематически эти составные части деятельности можно изобразить так:

Стратегия развития


Можно также говорить о дополнительных уровнях деятельности, связанных с самомотивацией, самоконтролем, формированием условий и так далее. Но мы не станем чрезмерно загромождать схему, надстраивая над ней дополнительные уровни.

Итак, если стратегия развития – это стратегия развития деятельности, то для выработки стратегии развития необходимо на первом этапе осуществить диагностику деятельности субъекта (индивидуального или коллективного).

Для этого нам необходимо выяснить:

1. Причину, по которой субъект (индивидуальный или коллективный) вообще включен в эту деятельность. Так мы приблизимся к пониманию актуальной для субъекта системы ценностей и приоритетов.

2. Систему интересов и мотивов, которые сформировались у субъекта в процессе деятельности (то есть уже после включения в нее). Таким образом, мы лучше поймем его позицию в той или иной ситуации. Под позицией я понимаю систему мотивов, интересов, трудностей, а также осознаваемых субъектов возможностей и угроз.

3. Цели деятельности.

Примечание: Цели и результаты на схеме различаются, поскольку целями могут быть увеличение прибыли и формирование имиджа, а результатом деятельности может быть, например, построенный завод. Цели связаны с мотивами и интересами субъекта, а результат – с функцией, которую субъект выполняет во внешнем по отношению к нарисованному на схеме космосу мире.


4. Процедуры (алгоритмы, способы, технологии), которыми субъект намерен достигать своих целей

5. Инструменты и средства, которые имеются в его распоряжении. Под категорию инструментов подпадают для разных категорий субъектов разные вещи: для рабочих это станки, механизмы, экскаваторы, бульдозеры, для офисных сотрудников – компьютеры, для управленцев – полномочия и материальные стимулы, которыми они распоряжаются… Разумеется, перечень возможных инструментов неполон.

6. Продукты (результаты) деятельности субъекта (фактические или ожидаемые, планируемые)?

7. Ресурсы, находящиеся в распоряжении субъекта деятельности. Чем владеет, пользуется и распоряжается субъект? Достаточно ли этих ресурсов для достижения результата (получения продукта) деятельности?

8. Условия, в которых субъект осуществляет деятельность. Благоприятны ли они или представляют собой бег с препятствиями, на преодоление которых субъект затрачивает силы и время? Разумеется, понять, в какой мере условия способствуют или препятствуют деятельности субъекта мы можем только после изучения его деятельности.

Теперь, введя соответствующий язык, мы можем начать говорить о стратегии развития деятельности субъекта. Благодаря схеме деятельности, мы можем достаточно наглядно представить себе, что возможны различные подходы к развитию деятельности.


В самом деле, мы можем предоставить субъекту дополнительные ресурсы, оснастить его новыми инструментами и технологиями, разработать более совершенные процедуры, построить ситуацию, в которой он будет более мотивирован, жестко контролировать результаты (продукты) деятельности и так далее. Кроме того, мы можем менять условия осуществления его деятельности (если это в наших силах).

Таким образом, стратегия развития может быть построена как усиление и улучшение отдельных составляющих деятельности субъекта.

Однако, социальная вселенная, очевидно, несколько сложнее. Ведь субъектов деятельности множество. Условия, в которых они осуществляют деятельность, пересекаются, в ходе деятельности субъекты оказывают друг на друга влияние: конкурируют, вступают в союзы, выстраивают цепочки отношений… Их интересы, цели и мотивы, их системы приоритетов и ценности могут противоречить друг другу, их способы действий и используемые инструменты будут различны.

Возможно ли определить «Стратегию развития» при таком разнообразии субъектов? Иными словами, можно ли определить это понятие для сложной социальной системы, в которой индивидуальных или коллективных субъектов деятельности множество?

Если ответ на этот вопрос «нет», тогда ни одна отрасль экономики, ни один город, ни одна область и ни одна страна не смогут построить свою стратегию развития.

Поэтому мы отвечаем «да», и ищем способы сделать это возможным.


Нам необходимо несколько масштабировать задачу.

Масштабирование также можно осуществлять по-разному, и в зависимости от задачи следует выбирать ту модель масштабирования, которая более полезна и пригодна для данного случая. В данном случае мы используем подход к масштабированию, который можно назвать поиском субъекта управления.

В любом случае стратегия развития останется стратегией развития деятельности.  А поскольку каждая деятельность поразумевает наличие субъекта (как мы видели выше), значит ни один из субъектов, осуществляющих деятельность в рамках рассматриваемой нами сложной социальной системы не может выполнять роль субъекта такой деятельности. Таким образом, для развития сложных социальных систем необходимо наличие субъекта, деятельностью которого является развитие сложной социальной системы. Только в этом случае для этого субъекта будет полезна стратегия.

Если такого субъекта нет, значит, сложная социальная система не может развиваться, и стратегия развития системы в целом никому в системе не нужна.

Далее. Если субъект, деятельность которого состоит в развитии сложной социальной системы имеется в наличии, мы можем подойти к построению его стратегии, используя изображенную выше схему. С тем лишь отличием, что условия для своей деятельности этот субъект должен формировать самостоятельно, а результатом его воздействий на социальную систему может являться создание благоприятных условий для осуществления профильной деятельности всем остальным субъектам, ее населяющим.


Любопытным аспектом деятельности такого управленца является формирование условий для других субъектов деятельности, которые задают определенные приоритеты в их деятельности. Иными словами, управленец, занимающийся развитием сложных социальных систем, может через создание тех или иных условий подталкивать других субъектов к тем или иным решениям и действиям, таким образом, управляя развитием сложной социальной системы через контекст ситуаций деятельности, через формируемый им ландшафт приоритетов, соблазнов, препятствий и угроз.

Стратегия развития – это работоспособные подходы к развитию составляющих деятельности субъекта (самого субъекта, а также условий, ресурсов, целей, мотивов, результатов, процедур и инструментов). 

www.shokhov.com

СТРАТЕГИЧЕСКОЕ РАЗВИТИЕ ОРГАНИЗАЦИИ

Стратегическое развитие организации предполагает проведение различного рода изменений внутри организации и за ее пределами, в рамках реализации видения, миссии и целей с тем, чтобы обеспечить успех организации на всех этапах ее жизненного цикла. Использование в стратегическом менеджменте иерархического принципа построения стратегий позволяет организации более качественно распределить ограниченную ресурсную базу и разработать систему желаемых результирующих показателей.

Организация может выбрать следующие базовые варианты стратегического поведения: фиксация существующего положения организации и защита завоеванных конкурентных позиций; внутренний рост; внешний рост; изъятие вложений; выход на международный рынок.

  1. Шаги определения стратегии


Стратегия концентрирует внимание на следующем:

— что организация делает и чего не делает

— что более важно и что менее важно в осуществляемой организацией деятельности.

Ключевые факторы, учитываемые при выборе стратегии:

1. сильные стороны отрасли и сильные стороны фирмы (стратегия диверсификации концентрированного роста);

2. слабые стороны фирмы (все стратегии сокращения);

3. цели фирмы;

4. интересы и отношения высшего руководства;

5. финансовые ресурсы фирмы;

6. квалификация работников;

7. обязательства фирмы по предыдущим стратегиям;

8. степень зависимости от внешней среды (зависимость от поставщиков и покупателей; законодательства, правовое регулирование поведения фирмы);

9. временный фактор.

Для того, чтобы разобраться с реализуемой стратегией, необходимо оценить внешние и внутренние факторы.


Внешние факторы:

1. размах деятельности фирмы и степень разнообразия производимой продукции, диверсифицирование фирмы.

2. структура и направленность деятельности фирмы за последний период.

3. возможности, на которые была ориентирована фирма в последнее время.

4. отношение к внешним угрозам.

Внутренние факторы:

1. цели фирмы;

2. критерии распределения ресурсов и сложившаяся структура капиталовложений производимой продукции;

3. отношение к финансовому риску;

4. уровень и степень концентрации усилий в области НИОКР.

5. стратегии отдельных функциональных сфер: маркетинг, производство, кадры, финансы, научные исследования и разработки.

Диверсификация – процесс проникновения фирмы в другие отрасли производства.

ИНТЕГРАЦИЯобъединение в целое каких-н. частей или элементов в процессе развития.

2. Иерархия стратегий организации

В самом общем виде организация имеет следующие варианты стратегического поведения:

1. Фиксация существующего положения организации и защита завоеванных конкурентных позиций. Это означает, что компания производит или поставляет тот же продукт или услугу тем же покупателям. Успех применения определяется наличием у организации продукта или услуги с длительным жизненным циклом.


2. Внутренний рост основан на предположении, что организация все делает правильно и эту деятельность целесообразно расширять, при этом организация обладает достаточной ресурсной базой для развития и значительными конкурентными преимуществами.

3. Внешний рост, как правило, реализуется при выходе организации за пределы привычной сферы деятельности посредством интеграционных и диверсификационных процессов. Подобное стратегическое поведение связано с результатами анализа внешней среды, в которой присутствуют условия, позволяющие сочетать сильные стороны организации и возможности все более активно управлять элементами внешней среды, вплоть до включения некоторых из них в состав компании.

4. Изъятие вложений подразумевает консолидацию и перемещение капитала в более перспективные сферы деятельности.

5. Выход на международный рынок. Основными причинами выбора данного варианта развития являются факторы выталкивания (ограниченные возможности развития на национальном рынке) и факторы втягивания (появление привлекательных перспектив для интернационализации бизнеса). К наиболее известным направлениям международного стратегического развития относят лицензирование деятельности зарубежных компаний, использование франчайзинговых схем и пр. Любой вариант стратегического поведения организации может быть конкретизирован при помощи выстраивания определенной иерархии стратегий, которая позволяет более качественно распределить ограниченную ресурсную базу и разработать систему желаемых результирующих показателей. При этом надо учитывать масштабы и уровень специализации деятельности той или иной организации.


В диверсифицированных (многопрофильных) компаниях стратегии разрабатываются на четырех различных организационных уровнях.

1. Корпоративная (портфельная) стратегия является основой управления для диверсифицированной компании и сфер ее деятельности в целом, создается топ-менеджерами, которые несут главную ответственность за анализ сообщений и рекомендаций, поступающих от руководителей более низкого уровня управления.

Основные элементы, формирующие данную стратегию:

1) способ вхождения в новую отрасль, вид и широта диверсификации;

2) подход к размещению инвестиций между сферами деятельности компании;

3) действия по согласованию диверсификации с тем, что определяет индивидуальность (стержневые компетенции) компании.

2. Деловая стратегия направлена на обеспечение успешной деятельности компании в одной специфической сфере бизнеса.

Менеджер, ответственный за данную стратегию, контролирует ее понимание в каждой функциональной сфере и взаимное соответствие с функциональными стратегиями, выполняет определенные стратегические действия, одобренные руководителями высшего звена управления, и, в случае необходимости, информирует о важных изменениях, возможных отклонениях и пр.

Основные элементы, формирующие данную стратегию:

1) действия и мероприятия по созданию, сохранению и усилению конкурентных преимуществ и показателей работы компании;

2) основной конкурентный подход (лидерство по издержкам, широкая дифференциация, фокусирование на специфических рыночных нишах, инновации, оперативное реагирование);

3) вид и широта интеграции/дезинтеграции;

4) ключевые функциональные стратегии (производство и операции, маркетинг, продвижение и сбыт, НИОКР/технология, персонал/трудовые отношения, финансы.

3. Функциональная стратегия, хотя и является более узкой по сравнению с деловой, конкретизирует отдельные детали в общем плане развития компании за счет определения подходов, необходимых действий и практических шагов по обеспечению управления отдельными подразделениями или ключевыми функциональными направлениями внутри определенной сферы бизнеса. Главная ответственность за формирование данной стратегии обычно возлагается на руководителей подразделений.

4. Операционная стратегия относится к еще более конкретным стратегическим инициативам и подходам в руководстве ключевыми оперативными единицами (например, торговые региональные представительства и отделы внутри функциональных направлений). Главная ответственность за разработку данных стратегий ложится на руководителей среднего звена, предложения которых должны быть рассмотрены и приняты вышестоящим руководством.

  1. Стратегии внутреннего роста

1. Стратегия концентрации на существующем рынке. Цель организации — с данным продуктом/услугой на данном рынке завоевать лучшие позиции.

Преимущества:

— базируется на существующих силах, навыках и возможностях организации;

— присутствует высокая чувствительность к потребностям рынка и возможность завоевать необходимую репутацию в этой области;

— относительно низкий коммерческий риск и пр.

Ограничения на использование:

— существуют границы, в пределах которых на одном рынке может иметь место рост;

— серьезное конкурентное давление со стороны потребителей;

— требует значительных финансовых расходов на маркетинг;

— высокая вероятность ценовой конкуренции и пр.

2. Стратегия развития рынка. Цель организации — внедрение существующих продуктов/услуг на новые рынки.

Преимущества:

— базируется на существующих силах, навыках и возможностях организации;

— может дать значительный доход при относительно малых расходах;

— относительно низкий коммерческий риск и пр.

Ограничения на использование:

— достаточно узкая область применения;

— трудно выделить необходимые сегменты рынка; как следствие, он требует значительных рыночных исследований и пр.

3. Стратегия развития продукта. Цель организации — производство новых продуктов/оказание новых услуг, которые будут реализовываться на уже освоенном организацией рынке.

Преимущества:

— позволяет улучшить конкурентное положение организации за счет привлечения новых покупателей;

— продлевает жизненный цикл продукта;

— позволяет извлечь выгоду из профессиональных навыков в области НИОКР;

— зачастую просто необходима для выживания организации;

— используется для усиления дифференциации продукции;

— дает побочные положительные эффекты с точки зрения производственного процесса и пр.

Ограничения на использование:

— существует высокая вероятность неудач нового продукта/услуги, как следствие, — относительно высокий коммерческий риск;

— требуются значительные вложения в НИОКР и маркетинг и пр.

  1. Стратегии внешнего роста

1. Стратегия диверсификации. Цель организации — выход в другие отрасли, производство/продажа новых продуктов для новых рынков.

Норма прибыли – это показатель, который определяется как процентное соотношение прибыли за некоторый период времени к авансированному в начале его капиталу.

Преимущества:

— хороший вариант выхода из отрасли, находящейся на спаде;

— снижение зависимости от одного продукта или рынка;

— возможно возникновение эффекта масштаба и синергии;

— может значительно усилить рыночную власть организации в отношении покупателей;

— помогает повысить кредитоспособность компании;

— уменьшает и распределяет риск и пр.

Ограничения на использование:

— новая деятельность может потребовать навыков, которые отсутствуют у организации;

— подходит для больших компаний, которые менее чувствительны к перепадам цен;

— требует значительных резервов денежных средств;

— при ее реализации может возникнуть тенденция переноса усилий с имеющихся активов на новые;

— сложности в нахождении подходящего актива для приобретения и пр.

Способы диверсификации и их характеристика:

  1. поглощение уже существующей организации — наиболее популярный вариант. Преимущества — скорость проникновения на целевой рынок, легкое преодоление существующих барьеров входа в отрасль (например, необходимость ликвидировать технологическое отставание, установить связи с поставщиками, осуществлять крупные вложения в рекламу и каналы сбыта для обеспечения признания торговой марки и гарантированного сбыта и пр.);

2) создание новой организации в выбранной отрасли под общим управлением материнской компании. Проблемы — необходимость осуществлять инвестиции в новые производственные мощности, проводить работу по развитию источников сырья, найму и обучению персонала, созданию каналов сбыта, формированию потребительской базы и пр.

Наиболее привлекательный вариант существует, когда:

— имеется достаточно времени для завоевания желаемых конкурентных позиций;

— организации-конкуренты не реагируют должным образом на попытки новичка завоевать рынок;

— выход на рынок таким путем обходится дешевле, чем покупка другой организации;

— организация уже располагает необходимым для эффективного функционирования опытом;

— создание новых производственных мощностей не будет негативно воздействовать на соотношение спроса и предложения в отрасли;

— целевая отрасль наполнена относительно небольшими организациями, так что молодой организации не придется напрямую соперничать с более крупными и могущественными конкурентами;

3) создание СП может дать полезный эффект в ситуациях, когда:

— какой-то вид бизнеса рискованно или неэкономично делать в одиночку;

— объединение ресурсов двух или более организаций создает структуру с более значительными конкурентными преимуществами, необходимыми для достижения успеха;

— совместные предприятия с иностранными партнерами являются единственной возможностью преодолеть импортные квоты, тарифы, национальные политические интересы и культурные барьеры.

Проблемы — схема распределения усилий, контроля и прибыли между партнерами в СП.

Виды диверсификации и их характеристика.

1) родственная (профильная, концентрическая) диверсификация проводится в отраслях, обладающих своего рода стратегическим соответствием, которое существует в том случае, когда различные организации имеют достаточно схожее производство (однотипные цепочки ценностей).

Стратегическое соответствие подразделяется:

— на рыночное соответствие — отдельные звенья различных производств совпадают таким образом, что продукция используется одними и теми же потребителями, распределяется через общие дилерские и розничные сети или если ее маркетинг и продвижение на рынок осуществляются аналогичными методами;

производственное соответствие — присутствует возможность для передачи производственного опыта в материально-техническом обеспечении, проведении научных исследований и разработок, создании новых технологий, сборке готовой продукции или в сфере делового администрирования;

управленческое соответствие — различные производственные звенья имеют схожие проблемы в организации производства, управлении персоналом или в области технологии, что позволяет передавать управленческий опыт от одного звена другому.

2) неродственная (непрофильная, конгломеративная) диверсификация реализуется, когда организация приобретает компании, которые производят продукты (обеспечивают услугами), не имеющие явной связи с существующими продуктами, услугами и рынками. Данная стратегия в целом рассматривается как имеющая высокий уровень риска, так как у компании может быть очень мало опыта работы на новых рынках и не хватать управленческих навыков, необходимых для эффективного руководства новым активом.

2. Стратегия интеграции. Цель организации — расширение своего присутствия в существующей отрасли и на рынках за счет добавления новых структурных подразделений и бизнес-процессов, дополняющих или усиливающих существующие.

Преимущества:

— возникновение новых возможностей экономии;

— гарантия поставок в более жесткие сроки и, наоборот, продажа продукции в периоды низкого спроса;

— более активная дифференциация продукции/услуг;

— получение технологических преимуществ и пр.

Ограничения на использование:

— увеличение капиталовложений в отрасль, где уже работает организация, и как следствие, повышение риска;

— полностью интегрированные организации имеют тенденцию медленнее адаптироваться к новым технологиям, так как изменение технологии для них связано со значительными затратами;

— снижается свобода выбора поставщиков, и, потенциально, результаты по обслуживанию разнообразных запросов потребителей также могут быть ниже;

— приводит к проблемам, связанным с балансировкой мощностей на каждом этапе в цепочке ценностей;

— требует различных навыков и деловых способностей (производство, оптовая и розничная торговля — разные сферы бизнеса с различными ключевыми факторами успеха даже в случае, когда товары одни и те же) и пр.

Виды интеграции и их характеристика.

1) горизонтальная интеграция предполагает, что организация приобретает или сливается с основным конкурентом или компанией, действующей на схожей стадии в цепочке создания стоимости.

Предпосылки:

— увеличившийся вследствие объединения эффект масштаба деятельности;

—наличие избытка финансовых и трудовых ресурсов;

— конкурент, которого хотят купить, имеет значительный дефицит ресурсов.

В зависимости от отношения управленческого персонала компаний к сделке по слиянию или поглощению компании выделяются:

горизонтальные слияния и поглощения как интеграционные процессы, при которых руководящий состав и акционеры участвующих компаний поддерживают данную сделку;

горизонтальные слияния и поглощения как рейдерский захват, при которых руководящий состав целевой компании (компании-мишени) не согласен с готовящейся сделкой и осуществляет ряд противозахватных мероприятий;

2) вертикальная интеграция означает, что компания расширяется в направлениях деятельности, связанных с продвижением товара на рынок, его реализацией конечному покупателю (прямая вертикальная интеграция) и связанных с поступлением сырья/услуг (обратная вертикальная интеграция).

Интеграция в направлении поставщиков дает существенные преимущества, когда они имеют значительные прибыли, когда поставляемые компоненты занимают основную часть в себестоимости конечного продукта и когда необходимые технологические навыки легко освоить. Особенно важно то, что может быть уменьшена зависимость от крупных компаний-поставщиков, которые при каждом удобном случае стремятся поднять цену.

Интеграция в деятельность по распределению товаров и проведение прямых продаж конечному пользователю может дать снижение издержек и установление более низких цен для покупателя за счет устранения традиционной дорогостоящей сети распределения.

studfiles.net

Что собой представляет стратегия развития?

Понятие стратегии взялось из военного лексикона. Этот термин обозначает, прежде всего, планирование. То есть руководство компании планирует дальнейшие действия с учетом ожидаемых результатов. Стратегия определяет следующие нюансы функционирования организации:

  • Направление деятельности.
  • Инструменты для исполнения поставленных целей и задач.
  • Систему внешнего и внутреннего позиционирования.
  • Миссию компании.
  • Порядок действий при внешнем и внутреннем влиянии на организацию.
  • Социальную роль компании.

Стратегия определяет базовые особенности функционирования. Она необходима для быстрого достижения поставленных целей.

Для чего требуется стратегия?

Существует три причины формирования стратегии развития:

  1. Понимание долгосрочных целей организации.
  2. Формирование целей деятельности.
  3. Взаимопонимание всех владельцев компании относительно дальнейшего развития.

Формировать стратегию развития особенно важно большим предприятиям, которые рассчитывают долго оставаться на рынке.

Разновидности стратегий развития

В менеджменте 21 века различают различные типы стратегий:

  1. Базовая. Представляет собой планирование обобщенного направления развития организации. Касается всех видов деятельности компании. Включает в себя продуктовую стратегию, комбинацию решений по различным направлениям. Считается, что это наиболее сложная стратегия. Объясняется это ее масштабностью.
  2. Конкурентная. Необходима для формирования конкурентных преимуществ. Предполагает создание подходов для деятельности по каждому направлению. Используется в дополнение к базовому методу.
  3. Функциональная. Формируется для каждого из подразделений организации, которые входят в общую производственную схему. Требуется разработать план действий по каждому функциональному направлению. Главная ее цель – распределение ресурсов подразделений, их деятельность в соответствии с общей стратегией компании. Функциональное планирование включает в себя стратегию НИОКР. Она нужна для обобщения сведений о новой продукции.

К СВЕДЕНИЮ! Эти виды стратегии не являются взаимозаменяемыми. Их можно использовать в комплексе друг с другом.

Стратегии развития для предприятий с нишевой специализацией

Средним и малым компаниям желательно выбрать определенную нишу. Нужно это для получения конкурентного преимущества. Существует ряд форм стратегий специально для нишевых компаний:

  • Стратегия сохранения. Она требуется в том случае, если нужно сохранить нынешнее положение организации. Не предполагает расширение работы. Данная форма планирования имеет существенный минус: она не дает гарантию сохранения конкурентного преимущества.
  • Стратегия обнаружения «захватчика». Актуальна при бедственном состоянии компании. Если организация больше не может функционировать автономно, она ищет компанию, которая ее поглотит. В дальнейшем организация сможет также функционировать, но уже в качестве относительно независимого подразделения.
  • Стратегия нишевого лидерства. Актуально при наличии нескольких обстоятельств: организация динамично развивается и претендует на монополию в нише, в наличии есть финансовые средства, достаточные для обеспечения ускоренного роста.
  • Стратегия выхода за границы ниши. Данный метод актуален только в том случае, если компания функционирует в рамках узкой ниши. Расширение ниши предполагает столкновение с конкурентами. По этой причине предприятие должно располагать ресурсами для гарантированного обеспечения конкурентного преимущества.

Эффективной можно назвать каждую из этих стратегий. Однако действенными методы будут только в том случае, если они подобраны в соответствии со спецификой компании.

Что включает в себя план стратегии?

Стратегия развития объединяет в себе следующие пункты:

  • Миссию компании. Это комплекс ценностей, которыми руководствуется организация при осуществлении своей деятельности.
  • Организационную структуру. Предполагает разделение производимых изделий. Включает в себя также разделение организации на подразделения.
  • Конкурентные достоинства. Представляют собой преимущества компании, которые можно противопоставить конкурентам.
  • Продукцию. Включает в себя те изделия, продажа которых формирует основную прибыль предприятия.
  • Ресурсный потенциал. Представляет собой комплекс ресурсов, задействованных при изготовлении продукции.
  • Нематериальный потенциал. Это возможности организации по привлечению инвестиций и удовлетворения текущих потребностей.

Стратегия объединяет в себе и возможности слияния с другой компанией, корпоративную культуру.

Шаги по формированию стратегии развития компании

Рассмотрим поэтапные шаги по созданию стратегии:

  1. Проводится анализ текущего состояния предприятия. Имеет смысл оценить деятельность компании на протяжении какого-то периода. При анализе нужно учитывать ряд показателей: продажу товара, получение прибыли, финансовый потенциал.
  2. Совмещение планов предприятия с его ресурсами. Для исполнения стратегии требуются определенные ресурсы. Даже если амбиции руководства велики, но нет средств на их исполнение, план провалится. Поэтому нужно найти оптимальное соотношение между желаниями и возможностями. Для этого нужно иметь объективные данные об имеющихся ресурсах.
  3. Подготовка введения изменений. В рамках этого формируются новые должности, меняется кадровый состав.
  4. Производится анализ рисков. На этом этапе планируются компенсирующие мероприятия.
  5. На основании данных, полученных на этапе деятельности компании, проводится коррекция имеющейся стратегии.

ВНИМАНИЕ! Разработанная стратегия – это не навсегда. Ее нужно периодически пересматривать с учетом новых факторов. К примеру, требования рынка могут изменяться, появляются новые конкуренты.

Примеры успешной стратегии развития компании

Рассмотрим наглядные примеры стратегии.

  1. Бренд «Кока-кола» развивается путем стабильного расширения своих мощностей. Производитель при попадании на российский рынок столкнулся с сильным конкурентом – брендом «Пепси». Вследствие этого «Кока-кола» начала наращивать свои производственные мощности. В частности, были приняты меры по формированию производственной основы. В 90-х был введен в эксплуатацию завод по разливу напитка. Бренд сначала проник в крупные регионы, а затем и в небольшие. Все это обеспечило необходимое конкурентное преимущество.
  2. Еще один пример – гостиничный комплекс «Хилтон». Неменяющаяся основа его стратегии – строительство фешенебельных отелей. Однако на каком-то этапе произошло перенасыщение рынка. То есть новые фешенебельные отели стали просто невостребованными. Поэтому руководство «Хилтон» приступило к строительству гостиниц с демократичными расценками. Расширение ниши предполагало столкновение с конкурентами. Однако руководство «Хилтон» предусмотрело важное конкурентное преимущество – высокое качество обслуживания.

assistentus.ru

Главные элементы каждой стратегии

Стратегическое планирование бизнеса опирается на основные элементы, которые помогают грамотно организовывать движение компании к цели. Всего таких компонентов девять. Каждый из них несёт определённую функциональную нагрузку. Элементы способствуют развитию и реализации потенциала предприятия. К ним относят:

Подробно о эталонных стратегий, способствующих развитию бизнеса: https://ipshnik.com/razvitie-biznesa/strategii-razvitiya-biznesa/primeryi-etalonnyih-strategiy-sposobstvuyushhih-razvitiyu-biznesa.html

  • миссию бизнеса, которая представляет собой набор ценностей, определяющих основы существования компании (цели и тактики их достижения);
  • организационную структуру – деление компании на подразделения, четкое разграничение выполняемых работ;
  • преимущества перед конкурентами – технические, интеллектуальные или финансовые показатели, способные противостоять конкурентам;
  • продукцию, соответствующую потребительскому спросу и укрепляющую позиции компании;
  • рынок сбыта, границы которого определяются социально-экономическими или географическими ограничениями;
  • ресурсы – материальный и нематериальный потенциал, помогающий изготавливать качественную продукцию и привлекать инвестиции для дальнейшего развития компании;
  • слияние и поглощение – готовность ликвидировать малоэффективные подразделения, модернизировать производство;
  • тактику развития, позволяющую эффективно и быстро достигать поставленных целей;
  • корпоративную культуру – систему ценностей персонала компании; соответствие личных качеств сотрудников стратегическим целям компании.

Как правильно выработать стратегию

strategii-biznesa-2
При разработке стратегии компании применяется определённый порядок. Точное соблюдение установленной последовательности позволяет точно и эффективно достигать поставленных целей. Для плодотворного развития необходимо:

  • проанализировать внешнюю среду – изучить рынки спроса и предложения, а также вероятных конкурентов;
  • проанализировать внутреннюю среду компании – сильные стороны и слабые, возможности (потенциал), ресурсы;
  • разработать цель (миссию) – сформировать главную идею существования компании и тактический путь достижения цели;
  • выбрать стратегию развития – определение тактик, которые помогут двигаться к намеченным целям;
  • приступить к реализации стратегии;
  • постоянно отслеживать соблюдение выбранной стратегии, совершенствовать её путём внедрения дисциплинарных правил для работников.

Разработкой стратегий занимаются руководство, сотрудники или консалтинговые компании. В первом случае стратегические решения и план спускается «сверху» для реализации работниками компании. Во втором – сотрудники подразделений составляют наиболее актуальные предложения для достижения поставленной компанией цели и отдают на рассмотрение руководству. Окончательное решение по дальнейшему пути принимается после коллективного обсуждения. Последний вариант – обращение за помощью в консалтинговую компанию. Как правило, проводится полный анализ деятельности предприятия и составляется один или несколько возможных вариантов грамотного продвижения предприятия к намеченным целям.

Основные виды и типы

Подробно о стратегии маркетинга для развития компании: https://ipshnik.com/razvitie-biznesa/strategii-marketinga-dlya-razvitiya-kompanii.html

Существует четыре главных вида стратегий развития бизнеса. На самом деле их намного больше. Некоторые даже выдвигают мнение, что их число равно числу компаний, представленных на рынке. И, по большому счёту, это правда. Для каждого конкретного случая основные стратегии видоизменяются, дополняются и смешиваются друг с другом. Они устраняют существующие слабые места компании и развивают сильные стороны. Представленные ниже стратегии являются базовыми или эталонными видами. Каждый из них делится на типы стратегий бизнеса, которые эффективно решают определённые проблемы предприятий. К основным четырём видам относят стратегии:

  • концентрированного роста;
  • интегрированного роста;
  • диверсифицированного роста;
  • сокращения.

Рассмотрим их подробнее, чтобы понять, для чего они нужны, и какие типы стратегий развития бизнеса входят в их состав.

  1. Стратегия концентрированного роста

Эта группа отвечает за адаптацию продукта или услуги к потребностям рынка. Проводится анализ, и применяются действия по улучшению качества или по созданию нового продукта. Проводится сканирование рынка на возможность упрочнения позиций компании или предпринимателя, а также рассматриваются варианты по смене рынка – перехода на другой. В данный вид входят стратегии:

  • усиления позиций на рынке – предпринимаются все возможные действия по упрочнению позиций на рынке; прилагаются большие маркетинговые усилия для продвижения и укрепления завоёванных позиций; проводятся действия, позволяющие осуществлять контроль над конкурентами и максимальное доминирование в сегменте;
  • развития рынка – проводится глубокий анализ существующих рынков для реализации производящегося компанией продукта (или предлагаемой услуги);
  • развития продукта – разработка продукта «с нуля» с последующей реализацией на рынке, на котором компания имеет свой вес; данные действия также направлены на достижение максимального роста компании.
  1. Стратегия интегрированного роста

Обычно к данному виду прибегают компании с «сильными» позициями на рынке. Те, для которых применение концентрированного роста невозможно, и реализация стратегий интегрированного роста не мешает долгосрочным целям. Расширение компании производится за счёт присоединения новых структур. Данный вид представлен стратегиями двух типов:

  • обратной вертикальной интеграции – создание дочерних структур, занимающихся снабжением; усиление контроля над поставщиками; при реализации данной стратегии существует возможность уменьшить зависимость от колебания цен на сырьё или комплектующие, а также от поставщиков;
  • прямой вертикальной интеграции – осуществляется путём роста компании за счёт увеличения контроля над посредниками между ней и покупателем, над продажами и системами распределения.
  1. Стратегия диверсифицированного роста

Её необходимо применять в тех случаях, когда предприятие не в состоянии продолжать развитие на выбранном рынке с определённым продуктом и в пределах данной отрасли. Она состоит из стратегий:

  • центрированной диверсификации – мониторинг и поиск возможностей бизнеса для запуска производства новой продукции; важным моментом является сохранение существующего производства; новое строится на основе потребностей освоенного рынка с использованием проверенных технологий и сильных сторон компании;
  • горизонтальной диверсификации – разработка новых технологий для выпуска нового продукта; ставка делается на производство технологически независимых друг от друга продуктов (старого и нового); компетентность в изготовлении нового продукта – важный фактор в данном случае;
  • конгломеративной диверсификации, которая предполагает производство новых технологически не связанных с выпускаемыми продуктов; реализация осуществляется на новых рынках; самая сложная стратегия из представленных, так как для успешного применения необходимо просчитывать множество факторов.
  1. Стратегия сокращения

К реализации данных типов стратегий приступают, когда компании необходима перегруппировка сил. Основными причинами может быть потребность в повышении эффективности или смены курса после продолжительного периода роста. Данные типы нельзя назвать безболезненными. В процессе их применения происходит урезание не только производственных мощностей, но и сокращение сотрудников.

Они подразумевают полную перестройку бизнеса, его обновление. Основными типами этого вида являются стратегии:

  • ликвидации – крайний случай; применяется при невозможности дальнейшего осуществления бизнеса;
  • «сбора урожая» — превалирование краткосрочных целей над долгосрочными; применяется для компаний, которые нельзя прибыльно продать или модернизировать; предполагается при постепенном сокращении деятельности до нуля добиться максимальной прибыли;
  • сокращения – продажа одного или нескольких подразделений; реализуется при невыгодном сочетании двух производств или при развитии более перспективного производства (неэффективное продаётся, а денежные средства идут на актуальные проекты);
  • сокращения расходов, которая предполагает устранение возможных источников затрат; к ним могут быть отнесены как траты на производство, так и на сотрудников; основными методами данной стратегии являются сокращение производственных мощностей, увольнение работников.

При управлении бизнесом используют от одной до нескольких стратегий. В процессе работы в отдельные периоды приходится реализовывать разные проекты и поставленные цели. И для каждого результата необходимо применять свои методы. Сочетание нескольких вариантов называется комбинированной стратегией. Она применяется во многих компаниях, особенно, в многоотраслевых.

Стратегическое планирование по-восточному

strategii-biznesa-4
В своей книге «Го и восточная бизнес-стратегия» автор – Ясуюки Миура – проводит интересную аналогию между ведением бизнеса и древнекитайской игрой. Го является игрой-стратегией, которая была изобретена в Китае. Она гораздо сложнее шахмат и имеет огромное количество комбинаций. На протяжении столетий Го остаётся основным инструментом для практического понимания принципов стратегического планирования. Она, своего рода, интеллектуальный тренажёр. Принципами Го пользуются бизнесмены по всему миру, в том числе и в России.

Ясуюки Миура, обладая достаточным деловым опытом, совместил древнюю философию с актуальными проблемами бизнеса. В книге он на конкретных примерах объясняет важность стратегии в деловой сфере. Без выверенных ходов и взвешенных решений построить успешную компанию довольно сложно. В книге поочередно излагаются партии Го, а затем аналогичная стратегия применяется на реальном примере бизнеса. Японские притчи с глубокой восточной философией и живой слог повествования. Ясуюки Миура предлагает начать мыслить по-новому и выйти за установленные рамки. Ведение бизнеса маленького или большого – это искусство, требующее своих навыков и умений.

Все о стратегии лидерства по издержкам: https://ipshnik.com/razvitie-biznesa/osnovnyie-puti-realizatsii-strategii-liderstva-po-izderzhkam.html

При выборе той или иной стратегии важно осознавать возможные риски. Оптимальным вариантом будет просчитать максимально допустимый уровень для каждого принятого решения (действия). Использование опыта применения стратегий в прошлом позволит наиболее эффективно разрабатывать новые. Внимательно стоит отнестись к временному фактору. Для каждого действия существуют благоприятные и неблагоприятные моменты. И даже хорошая идея может потерпеть неудачу, если период будет неподходящим. Взаимодействие сотрудников компании на всех уровнях, понимание общей цели и желание идти к ней – ещё один немаловажный фактор при разработке главного курса предприятия.

Стратегий развития бизнеса много. Разрабатывая свой путь, компания или предприниматель находят наиболее оптимальную схему развития. Благодаря правильно выбранному сценарию происходит не только модернизация производства, но и совершенствование процесса управления. В корне перестраивается подход к ведению бизнеса. Отрабатываются сильные стороны, укрепляются слабые. Пересмотр деятельности в целом приводит к качественному улучшению функционирования, начиная от уровня выпускаемой продукции (или оказываемых услуг) и заканчивая управленческим фактором. Осознанное движение к чётко сформулированной цели даёт ясное представление о будущем открытого проекта. Успех становится осязаемым, а движение к нему планомерным.

ipshnik.com


Добавить комментарий

Ваш e-mail не будет опубликован. Обязательные поля помечены *

*

Этот сайт использует Akismet для борьбы со спамом. Узнайте как обрабатываются ваши данные комментариев.