Стратегия лидерства

Стратегия лидерства по издержкам — это совокупность четко спланированных мер, направленных на минимизацию расходов, являющихся издержками. Уменьшение последних предполагает увеличение прибыли. Этот простой арифметический принцип является базой для принятия решения по выбору стратегии. Он подкупает своей простотой и манит открывающимися перспективами. Однако не все так просто, радужно и выгодно.

Лидерство

Информационная основа выбора стратегий

Выбор стратегии в бизнесе — это залог правильного развития производства к определенной перспективе.

Однако выбор может быть правильным, а выбранная стратегия -продуктивной только в том случае, если в основе такого выбора лежат не только интуиция и жизненный опыт, но и специально собранная информация.


Выбор стратегии — это отбор из имеющегося разнообразия сценариев развития организации. Оно формируется из прогнозных исследований развития производства, его внутренней и внешней среды. Поскольку условия функционирования любой организации меняются каждый день, то прогнозные работы должны проводиться всегда. Только в этом случае выбор стратегии может быть обоснованным и точным. В противном случае даже самые благие намерения и наиболее выигрышная стратегия могут привести организацию в тупик.

Типы конкурентного преимуществаС выбора стратегии начинается планирование деятельности. Оно, в свою очередь, выполняет функции упорядочивания и организации действий для достижения стабильности деятельности. Именно стабильность является тем фундаментом, который позволяет строить устойчивую структуру любой организации. Стабильность производства — это его долгая жизнь и постоянная прибыль. Все остальное — это спасение утопающего силами самого утопающего.

Выделяют 4 крупных блока стратегий:

  • рост;
  • ограниченный рост;
  • сокращение;
  • ликвидация.

Самой прибыльной обычно является стратегия роста. Но она же и наиболее рискованная. Менее прибыльна, но зато и не столь рискованна стратегия ограниченного роста. Сокращение и ликвидацию принято считать стратегией терпящего бедствие корабля, которому в открытом океане рынка некому бросить спасательный круг.


В какой-то степени это так. Однако жизнь в постоянно меняющихся условиях требует гибких действий, которые не только спасут бизнес-корабль от катастрофы, но и позволят, заделав течь, поймать попутный ветер и прийти, наконец, в тихую бухту стабильности. Главное спасение заложено в постоянном сочетании трех составляющих: прогнозировании, планировании и выборе стратегии.

Лидерство в издержках и пути его достижения

Принципы стратегии лидерства в издержкахСтратегия, основанная на минимизации издержек, может быть отнесена к стратегии сокращений. Из всех вариантов она ближе всего к стратегии сокращения расходов. Минимизация расходов и издержек может сопутствовать и стратегии сбора урожая, когда производство направлено на максимальную прибыль. Чаще всего за этим стоит перспектива банкротства и ликвидации.

В редких случаях стратегия сведения издержек к нулю является частью стратегии ограниченного роста. В этом случае экономия на издержках позволяет сконцентрировать средства для рывка и захвата новых рыночных ниш, выпуска новой продукции, открытия дочерних предприятий и т. п.

Издержками на любом предприятии являются расходы, не влекущие за собой получение прибыли. Чаще всего к категории непозволительной роскоши могут быть отнесены социальные расходы, спонсорство, благотворительность, охрана среды и рабочего места, любые затраты на персонал, не являющиеся заработной платой и т. п.


Практически повсеместно, а в России особенно, львиную долю затрат на производства составляет энергия. По этой причине энергосбережение всегда стоит в лидерах принятия мер по сокращению издержек. Хотя чаще всего лидируют сокращения расходов на персонал и социальные выплаты.

Зачем нужны сокращения издержек? Каждое предприятие стремится максимизировать прибыль. Для того чтобы достичь этой цели, необходимо не только захватить рыночные ниши, но и стабильно их удерживать. Это не составит труда при монопольном положении, слабости конкурентов и устойчивом спросе на данную продукцию.

Получение прибылиОднако если на рынке данной продукции держится много конкурирующих производителей, а сам рынок стремится к насыщенности, может возникнуть риск перепроизводства продукции данного предприятия. Из этой ситуации есть три выхода:

  1. Увеличить ассортимент продукции, что позволит повысить спрос и вытеснить на какое-то время конкурентов с этого рынка.
  2. Снизить цену и постоянно удерживать ее на уровне ниже, чем у конкурентов. Наиболее выгодным вариантом является достижение демпинговых цен, но это крайне рискованно, не каждый может себе это позволить.
  3. Снизить себестоимость продукции. Первый и часто единственный путь такого снижения — сокращение издержек.

Транснациональные корпорации и мировые лидеры производства однотипной продукции достигают стабильного состояния на мировом рынке за счет вариантов № 1 и 3. Именно так удерживают свое мировое лидерство производители электроники, автомобилей, товаров легкой промышленности, глубокой переработки продуктов и т. п. Однако решающим фактором закрепления на рынке является постоянное снижение цены за счет снижения себестоимости.

Снижение издержек как способ закрепления на рынке с помощью конкурентных преимуществ повышения ассортимента и снижения цен должно включать в себя отказ не только от непозволительных расходов, но и от устаревших технологий. В современных условиях перейти к стратегии устойчивого роста можно, только выиграв гонку технологий.

Следовательно, минимизация издержек выгодна организации только в том случае, если освободившиеся средства будут уходить на модернизацию производства и обновление ассортиментных линий, а не на увеличение дивидендов по акциям или премий руководящему составу.

Плюсы и минусы стратегии лидерства по издержкам

Снижение цены - инструмент стратегии в издержкахПреимущества у такой стратегии, конечно, есть. В противном случае она не была бы настолько популярной. Однако рассматривать ее всегда нужно только как временную меру. На основе реализации этой стратегии должны появиться новые структуры, технологии, более совершенные системы управления и стимулирования производительности труда и т. п.


Данная стратегия таит в себе определенные опасности, так как неумеренное следование этому выбору может привести к гонке экономии между внутренними структурами предприятия и конкурентами. Когда все разумные ресурсы экономии будут исчерпаны, неминуемо наступит очередь неразумной экономии, то есть за счет более качественного маркетинга, сети дистрибуции, технологического прогресса, разрушения управленческих систем, потери мотивации сотрудниками к более производительному труду и т. п.

Организация, которая развивается по пути минимизации издержек, рискует оказаться в кадровой ловушке. Часто такая процедура сопровождается сокращением кадров, уменьшением зарплат и ликвидацией системы дополнительного стимулирования труда в виде премий, дополнительных отпусков и т. п. Это самый опасный путь.

Сокращение персонала по закону — удовольствие дорогое, особенно если перед сокращением люди получали достаточно высокую зарплату. Выходом может стать сокращение по согласию сторон. Работники часто идут на этот невыгодный вариант, потому что оставаться на таком предприятии все равно бесперспективно.


Сокращения персонала в любой форме, отмена премий и иных стимулирующих выплат не только влияют на мотивацию труда, но и являются сигналом для остального персонала. В результате предприятие теряет квалифицированных работников, которых трудно, а часто и невозможно заменить компьютерами и механизмами.

Наконец, самая большая потеря — это имидж, восстановить который будет еще труднее, чем коллектив организации.

Наиболее выгодным вариантом снижения издержек является работа в отдельных структурах предприятия. Меры снижения издержек в отдельном цехе, на дочернем предприятии или в других структурных подразделениях предпринимаются для того, чтобы устранить отставание этих структур от направления развития всего предприятия и перебросить средства на более важные участки работы.

vseobip.ru

Стратегия лидерства по издержкам (cost leadership strategy) — стратегия лидерства за счет экономии на издержках. В стратегическом управлении одна из общих стратегий фирмы, направленных на создание конкурентных преимуществ (М. Porter. Competitive Strategy. New York. 1980). Используя стратегию лидерства по издержкам, фирма ориентируется на широкий рынок и производит товары в большом количестве, минимизируя затраты и предлагая низкие цены. Эта стратегия опирается на производительность и обычно связана с существованием эффекта кривой опыта.
а подразумевает тщательный контроль за постоянными расходами, инвестиции в производство, направленные на реализацию эффекта кривой опыта, тщательную проработку конструкций новых товаров, пониженные сбытовые и рекламные издержки. В центре внимания — низкие затраты по сравнению с конкурентами. Производство с низкими издержками — это нечто большее, чем простое движение вниз по кривой опыта. Производитель должен использовать каждую возможность получения преимуществ в издержках, не игнорируя при этом принципы дифференциации, так как с точки зрения потребителей его продукция должна быть приемлемой или сравнимой с продукцией конкурентов.

 

СНИЖЕНИЕ СЕБЕСТОИМОСТИ КАК ФАКТОР КОНКУРЕНТНЫХ ПРЕИМУЩЕСТВ.

Главным преимуществом стратегии снижения себестоимости является дополнительный рост объема продажи и получение сверхприбыли за счет уменьшения рыночной доли конкурентов с более высокой себестоимости (целой) на аналогичные изделия. Кроме того, низкая себестоимость позволяет ужесточить входной барьер в отрасль. Предприятия, стремящиеся в данный бизнес и обладающие более высокими удельными затратами на производство и сбыт продукции, имеют мало шансов на успешную организацию бизнеса. Лидер по себестоимости также обладает большими резервами при повышении цен на сырье, материалы, комплектующие изделия и полуфабрикаты, позволяющими ему удерживать цены на привлеь цены на привлетребителя уровне. Необходимо отметить и сильную позицию относительно товаров – заменителей. Массовый характер производства и низкие издержки позволяют относительно легко вытеснять товары-имитации и подделки. Все это создает привлекательный имидж добросовестного и надежного партнера, заботящегося о бюджете потребителей .


 

ЭКОНОМИЯ НА МАСШТАБАХ ПРОИЗВОДСТВА.

 

 Технологии массового производства, такие, как разделение труда, использующие сложные машины и сборочные линии, наиболее эффективны в случае крупных масштабов деятельности. Величина фирмы, вынужденной прибегать к таким методам, зависит от ряда обстоятельств. Но когда предприятие достигает определенного размера, экономисты говорят, что оно начинает получать экономию на масштабах производства, то есть снижаются его средние затраты из-за увеличения объемов производства.

 

Фирмы экономят на масштабах производства по следующим причинам:

 

* Они могут полностью реализовать преимущества разделения труда.

 

* Они могут приобретать ресурсы в объемах, дающих возможность получать оптовые скидки на сырье.

 

* Они могут позволить себе покупать специализированное оборудование и машины для снижения затрат на единицу продукции.

 

* Они могут позволить себе инвестиции в научно-исследовательские и опытно-конструкторские программы, дающие возможность фирме уменьшить расходы производства и выпускать новые улучшенные товары.


 

РИСКИ,СВЯЗАННЫЕ СО СТРАТЕГИЕЙ ЛИДЕРСТВА ПО ИЗДЕРЖКАМ.

 

Условия реализации и риски лидерства в издержках. Стратегия лидерства в издержках направлена на достижение конкурентных преимуществ за счет низких затрат на отдельные элементы товара или услуг и соответственно более низкой себестоимости по сравнению с конкурентами. Такая стратегия требует от предприятия оптимальных размеров производства, развитой сбытовой сети, захвата определенной доли рынка, использования ресурсосберегающих технологий, жесткого контроля всех видов расходов. Доминирующую роль в данной стратегии играет производство.

Можно сказать, что лидерство в издержках — это агрессивная стратегия,
направленная на достижение эффективности производства.

 

Реализация конкурентных преимуществ на основе низких издержек возможна при следующих условиях:

спрос эластичен по цене;
отсутствует возможность для дифференциации продукта;
отраслевая продукция стандартизована, покупатель может приобрести ее у разных продавцов;
предприятие имеет доступ к источникам дешевого сырья; рабочей силы или другим источникам снижения себестоимости продукции.

Однако попытки достичь лидерства в издержках могут быть связаны с риском и даже потерей преимуществ. Например, концентрация внимания на уменьшении издержек может помешать предприятию увидеть уменьшающуюся чувствительность к цене или изменению в способах использования продукта.


К числу основных рисков, связанных с лидерством в издержках, можно отнести:

 

1)Появление технологических новинок, которые сводят на нет преимущества в издержках;

 

2)Неспособность уловить необходимость смены продукции или рынка в результате —чрезмерного увлечения проблемой снижения себестоимости;

 

3)Инфляционный рост издержек, подрывающий способность предприятия снижать себестоимость;

 

4)Появление новых, более совершенных товаров;

5)Изменение предпочтений потребителей, их чувствительность к ценам в пользу качества товаров, услуг и других характеристик.

 

Таким образом, предприятие может потерпеть неудачу, если конкуренция приведет к неценовым стратегиям.

 








studopedia.ru

Первая стратегия лидерства: мудрый лидер похож на воду

«Рассмотрите воду. Она очищает и освежает всех существ без различия и осуждения. Вода легка и бесстрашна, она проходит глубоко под поверхностью вещей. Вода переменчива и отзывчива, она всегда живет по законам свободы».

Иногда все, что вам нужно сделать — посмотреть вокруг. И вы будете удивлены какие ценные уроки, вы можете извлечь из происходящего.

Являясь лидером в своей компании, я считаю, что я простой и спокойный человек. Подобно воде, я гибкий и отзывчивый. Я не считаю, что должен давить на людей и заставлять их делать вещи, которые выгодны только мне одному. Скорее лидер является инструментом, который способствует тому, чтобы нужные вещи выполнялись.

Позвольте вещам проявляться свободно. Дайте вашим сотрудникам возможность исследовать и выразить себя. Вы только проводник к тем целям, которые человек ставит перед собой. Возможно, вы помогаете человеку убедиться, что он находится на правильном пути, но вы никогда не навязываете ему свое мнение и не внушаете страх.

Ваша конечная цель — гармония.

Гармоничные отношения — идеальные отношения.

Смотрите по теме: Как изменить отношения в компании  

Вторая стратегия лидерства: терпение и своевременность

«Управляйте группой изящно, как будто вы готовите мелкую рыбу».

Когда вы в последний раз готовили рыбу, особенно мелкую? Из-за её изысканной натуры, вы пытаетесь держать её так мягко, насколько это возможно. Вы тщательно обращаетесь с ней, чтобы рыба не разломалась, когда подносите её к сковороде. И только тогда вы убеждаетесь, что все в порядке, и вы все сделали правильно.  

Когда вы начинаете компанию, вашей стратегией лидерства должна быть стратегия хорошего повара. Вы все организовываете — ингредиенты, оборудование, инструменты, способ приготовления пищи, нужное время, и даже правильную температуру.

Позвольте всему развиваться естественно. Обжарьте. Дайте закипеть. Позвольте ароматам смешаться. И ждите. В нужное время, вы приготовите прекрасное блюдо.

Третья стратегия лидерства: последовательность и открытость

«Почему океан является самым большим водоемом на планете? Потому что он находится ниже всех рек и открыт для всего сущего».

Проверенная стратегия лидерства, которой придерживался Лао-цзы, состоит в том, что хороший лидер должен быть последовательным. Подобно тому, как искусный повар при приготовлении блюда соблюдает определенную последовательность действий, так же и хороший лидер придерживается нужной последовательности действий для достижения необходимых результатов.

Подобно океану, грамотный лидер предоставляет своим сотрудникам тишину и спокойствие, чтобы облегчить им выполнение работы, а сам остается незамеченным. Хороший лидер не требует наград и признания. Приоритетом лидера является успех, достигнутая цель и выполненная работа.


 А какие стратегии лидерства известны вам? Вы можете оставить свой ответ в комментариях.

blaggos.com

Стратегия лидерства по издержкам — это одна из основных конкурентных стратегий.

Стратегия лидерства по издержкам— представляет, как сказано выше, сжижение полных издержек производства товара (услуги), что позволяет привлечь большое количество покупателей. Цель фирмы формируется в данном случае как создание устойчивого превосходства по издержкам над конкурентами и использование этот превосходства как основы завоевания дополнительной прибыли за счет продажи товара по ценам. Стратегия лидерства по издержкам обычно связана кривой опыта и экономией на масштабах производства. Для этого, конечно, надо, чтобы продукция фирмы не становилась в глазах потребителя дешевой или низкокачественной. В этом случае для ее реализации фирме пришлось бы снизить цену, что перестанет приносить дополнительную прибыль (рис.).

Среди способов снижения затрат без снижения среднего по отрасли уровня качества есть много способов. Более подробно остановимся на двух.

Первый связан с использованием так называемой кривой опыта (обуче­ния) – графическим выражением закона, гласящего: издержки на единицу стандартного товара, измеренные в постоянных денежных единицах, уменьшают на определенный процент при каждом удвоении объема производства. Этот путь связан с многократным изготовлением одного и того же вида продукции, нахождением наиболее эффективного метода производства.

Второй, в отличие от первого, основан на так называемом эффекте масштаба (экономии на масштабах). Названный эффект сводится к более низкому уровню издержек у тех фирм, которые производят продукцию в большем объеме Для того чтобы различить названные эффекты, первый из них обычно называют кривой (накопленного) опыта, а второй — экономией на масштабах.

Для установления преимущества по издержкам можно использовать два основных направления:

1. Повышение эффективности деятельности в рамках сложившейся
цепочки ценностей.

Это направление предлагает, что фирма стремится: а) не «ломать» сложившуюся цепочку ценностей, б) в рамках этой цепочки делать работу лучше, чем конкуренты, эффективно выполняя операции цепочки, управляя факторами, определяющими уровень издержек в ней.

2. Повышение эффективности деятельности за счет внесения изменений
в цепочку ценностей.

Изменения в цепочке ценностей могут включать объединения ее отдельных операций, отказ от высоко затратных действий и т.д.

Рассматривая первое направление, следует отметить, что издержки фирмы определяются как структурными, так и функциональными показателями.

Структурные показатели издержек— показатели затрат, зависящие преимущественно от экономической природы бизнеса компании.

Функциональные показатели издержек– показатели затрат зависящие от принимаемых положения фирмы.

Управление издержками, которое опирается на структурные показатели, позволяет оценить:

1) экономию (потери) на масштабах производства.

Пример: экономия может быть получена за счет сокращения ассортимента и повышения массовости производства, оставшихся членов ряда;

2) экономию за счет эффекта кривой опыта.

Пример: экономия может быть получена за счет отработки технологии, отработки конструкции изделия, повышения уровня оснащенности, анализа опыта конкурентов и т.д.;

3) экономию за счет связи с другими видами деятельности цепочки ценностей.

Пример: снижение совокупных издержек за счет связи с поставщиками за счет дополнительных требований к поставляемой продукции;

4) экономию за счет совместного использования возможностей
различными производственными единицами внутри предприятия.

Пример: ноу-хау одного подразделения могут позволить снизить издержки в другом;

5) экономию за счет использования преимуществ вертикальной интеграции
Пример: интеграция с поставщиками или каналами распределения может сократить издержки непосредственно или за счет объединения указанных звеньев в цепочке ценностей;

5) географическое положение;

Пример: район расположения предприятия определяет уровень оплаты труда сотрудников, тарифы за электроэнергию, транспортные расходы и т.д.

Управление издержками, которое опирается на функциональные показатели издержек (отражающие то, как непосредственно на фирме идут дела), позволяет оценить:

— преимущества (проблемы) первопроходцев.

Пример: создать и утвердить первый товарный знак бывает дешевле, однако при высоких темпах развития технологии бывает выгоднее дождаться второго или третьего поколения оборудования и только после этого выйти на рынок;

— загрузка мощностей.

Пример: высокий уровень загрузки мощностей, уменьшение сезонных
колебаний загрузки повышает эффективность использования активов
компании;

— производственные решения.

Пример: принимая стратегические решения менеджеры могут ‘влиять на издержки, изменяя:

а) объемы продукции;

6) количество услуг;

в) число отличительных черт товара;

г) оплату труда работников;

д) число каналов распределения;

е) объемы НИОКР;

ж) усилия, направленные на повышение производительности.
Второе основное направление связано с видоизменением цепочки

ценностей.

Преимущества по издержкам, как говорилось выше, могут возникнуть не только при снижении издержек в рамках неизменных цепочек ценностей, ночи в связи с реструктуризацией процессов, изменением структуры цепочек и ценностей:

реинжиниринг процессов разработки товара;

изменение состава функций, выполняемых товаром, при сохранении наиболее важных;

реинжиниринг производственных процессов;

использование маркетинговых технологий, позволяющих экономить на товародвижении;

расположение производственных мощностей ближе к потребителю(поставщику);

расширение вертикальной интеграции в большей мере, чем конкуренты

Построение эффективной системы управления издержками предполагает организацию контроля за их уровнями, динамикой и т.д.

Контроль за издержками предполагает контроль за структурными и функциональными показателями.

Далее рассмотрим, как стратегия лидерства по издержкам помогает фирме защищаться от конкурентных сил, представленных в «модели пяти сил»:

1) что касается конкурентов, то компания, реализующая стратегию лидерства по издержкам, находится как в лучшем положении для наступления, так и защиты за счет более низких цен, значительных объемов, способности завоевать или удержать значительную долю рынка;

2) что касается силы позиции потребителей, то очень маловероятно, что даже очень сильные покупатели способны снизить цену до черты выживаемости наиболее эффективного по издержкам продавца;

3) рассматривая противодействие силе позиции поставщиков, надо
отметить, что компания с низкими издержками лучше защищена от диктата
поставщиков, если ‘основой ее конкурентного преимущества является более
совершенная внутренняя организация, а не возможность приобретать
компоненты по более низким ценам;

4) противостояние потенциальным конкурентам сводится к тому, что,
снижая цену, фирма создает барьер для вхождения в отрасль фирм-новичков;

5) в конкуренции против товаров-заменителей лидер по издержкам имеет
хорошие позиции, так как низкие цены — хорошая защита от компаний,
внедряющих на рынок аналогичные товары.

Обсуждая стратегии низких издержек, следует помнить и о тех опасностях, с которыми связана ориентация на стратегии такого типа. Следует отдавать себе отчет в том, что конкуренты могут совершить технологический прорыв, что позволит им резко снизить затраты в том случае, если они выбирают эту же стратегическую линию, связанную со снижением затрат. Но вполне возможно, что компания-конкурент в основу своей деятельности положит не производственный, пользуясь маркетинговой терминологией, а продуктовый подход, то есть предложит покупателям другие товары или услуги аналогичного функционального назначения. Ориентация на низкие затраты опасна по той причине, что покупатель может изменить свои вкусы, потребовать товар более высокого качества. Подводя итог, можно сказать, что менеджерам следует не абсолютизировать идею низких издержек и постоянно держать в поле зрения предпочтения покупателей.

Стратегия дифференциации — одна из общих стратегий конкуренции, основана на дифференциации товара. Дифференциация— стремление компании к уникальности в каком-либо отношении, важном для клиентов.

Стратегии дифференциации становятся более актуальными тогда, когда запросы потребителей становятся разнообразными и не могут быть удовлетворены стандартными товарами. Успешной стратегия дифференциации может быть только на основе изучения опросов потребителей. В ходе проведения маркетинговых исследований выявляются предпочтения потребителей, их мнения о ценности товара и качестве, за которые они готовы платить. На этой основе компания осуществляет выбор одной или нескольких характеристик товара. Появление конкурентного преимущества можно ждать в том случае, когда достаточно большое число покупателей будет заинтерисованно в приобретении товара с дифференцированными (то есть
отличными от того, что предполагают конкуренты) характеристиками.
В случае успеха дифференциации, она позволяет повысить цену товара, увеличить объем продаж в связи с привлечением дополнительных покупателей, повысить лояльность покупателей к товару.

Как и любая стратегия, дифференциация может быть успешной или нет. В первом случае издержки покрываются за счет названных выше факторов. Во втором – этого не происходит, то есть покупатели не видят ценности, уникальность товара, конкуренты легко копируют подход компании.

Пример: в основу дифференциации могут быть положены такие свойства, как отличительные вкусовые свойства товара, отличия в дизайне, сервисе, полноте ассортимента, надежности, безопасности.

Успех стратегии дифференциации лежит на пути создания покупательской ценности используя один из трех подходов:

1) разработка таких характеристик товара, которые снижают совокупные затраты покупателя по использованию продукции компании.

Пример. Снижение затрат на обслуживание и ремонт товаров в связи с возрастанием его надежности;

2)создание особенностей товара, повышающих результативность его применения потребителем.

Пример: Фирма дает покупателю возможность дополнить товар и спустя некоторое время получить более современную модель;

3) придание товару черт, повышающих степень удовлетворения потребителя (но не за счет экономии, а как-то иначе).

Пример. Фирма использует желание покупателей подчеркнуть свой статус, имидж, стиль, образ жизни.

Прежде чем продолжать разговор, следует сделать ряд замечаний. Как подчеркивается в маркетинге, ценность товара — это оценка потребителем его способности удовлетворять нужды потребителя. У товара есть реальная ценность, которая может быть оценена объективно путем сравнения его свойств (характеристик) со свойствами товаров аналогичного назначения с учетом особенностей того или иного рыночного сегмента. В связи с особенностями потребительского восприятия у конкретного покупателя может сформироваться оценка осознанной ценности товара, отличная от реальной. Произойти это может по разным причинам: нехватка у потребителя информации, наличие искаженной информации, влияние жизненного опыта потребителя, влияние окружения и т.д.

Осуществляя дифференциацию, надо учитывать разницу между реальной ценностью товара и осознанной ценностью. Различия между ними могут возникать в связи с тем, что осознанная ценность формируется под влиянием опыта покупателя, его знаний о товаре, полнота которых сможет быть больше или меньше.

Пример. Компания ведет стратегию дифференциации, основанную на
создании небольшой дополнительной ценности, но активно пропагандирует
ее, что позволяет ей назначить более высокую цену, чем другой компании,
создающей значительно большие, дополнительные реальные ценности, но не
ведущей, работы по коммуникации.

Выделяют дифференциацию инновационную и маркетинговую.

Инновационная дифференциация — дифференциация, связанная преимущественно с инновациями. Результатом является повышение гибкости организации.

Маркетинговая дифференциация — дифференциация, связанная не столько с совершенствованием продукта, сколько с усилиями по его распределению.

Обсуждая достоинства дифференциации, надо обратиться к модели пяти сил конкуренции и оценить ее роль в защите от стратегий конкурентов.

Дифференциация

1) создает дополнительные входные барьеры для новичков;

2) смягчает, ослабляет сипу позиции покупателей за счет повышения лояльности к товару фирмы;

3) защищает фирму от угрозы товаров-заменителей, так как их характеристики уступает, качеству дифференцированной продукции;

4)за счет повышений цены и нормы прибыли позволяет противостоять и
поставщикам, пытающимся поднять цену поставляемой ими продукции.

5)обеспечивает защиту от соперников, конкурентов компании, а также
лояльность покупателей, готовых платить более высокую цену за товар,
пришедшийся им по вкусу.

Таким образом, дифференциация, как и лидерство по издержкам, помогает
фирме противостоять пяти конкурентным силам. В то же время стратегия дифференциаций, как и любая стратегия, имеет свои риски.

Пример. Дифференциации не обеспечивают значительных конкурентных
преимуществ, если покупатель не видит ценности уникального товара, так как
стандартное изделие вполне отвечает его требованиям. Результат – стратегия издержек побеждает стратегию дифференциации.

Пример. Стратегия дифференциации может быть побеждена и в случае, когда у конкурента есть возможность скопировать новшества компании.

studopedia.org

Фирма-лидер — это фирма, которая занимает большую часть доли рынка определœенного продукта͵ доминирует на нем, по сравнению с другими участниками рынка, причем это признают и ее конкуренты. Для того чтобы оставить за собой доминирующее положение, лидеру нужно стремиться к расширению рынка в целом и своего сегмента͵ находить новых потребителœей, снижать цены за счёт снижения издержек и т.д. Для такой организации любая стратегия оправдана, в случае если она ведет к увеличению прибыльности, а связанный с нею риск — невелик. Такие компании, обычно, подают пример своим конкурентам, устанавливая и изменяя ценовую политику, расширяя долю рынка и т.д. (Лукойл, Газпром, Coca-cola,IBM, Xerox и другие.)

Расширение рынка

При расширении рынка, как правило, победу одерживает лидер.
Размещено на реф.рфРеализовать эту стратегию он может следующими способами:

1. Привлечение новых покупателœей.

2. Новые способы применения продукта.

3. Увеличение интенсивности использования продукта. Это попытка убедить потребителœей увеличить интенсивность пользования продукцией фирмы.

Подобная стратегия обычно выбирается на начальных стадиях жизненного цикла товара, пока спрос еще расширяем, а давление конкурентов, при наличии большого потенциала роста͵ еще не велико.

Оборонительная стратегия

Цель оборонительной стратегии — защитить свою долю рынка, противодействуя наиболее опасным конкурентам. Она часто принимается фирмой-новатором, которую, после того как она открыла новый рынок, атакуют конкуренты-имитаторы. Сегодня принято считать, что доминирующая компания имеет возможность использовать шесть оборонительных стратегий:

1. Позиционная оборона. Направлена на создание труднопреодолимых барьеров вокруг своей текущей позиции; в чистом виде редко приводит к успеху, так как должна сопровождаться изменением производственно-сбытовой политики и приспособлением к изменениям внешней среды. Лучшим методом обороны является непрерывное обновление выпускаемых продуктов.

2. Фланговая оборона. Направлена на защиту наиболее уязвимых мест в позиции организации на рынке, куда в первую очередь могут направить свои атаки конкуренты.

3. Упреждающая оборона. Основана на предвосхищающих действиях, делающих потенциальную атаку конкурентов невозможной или существенно ослабляющих ее, к примеру, предвидя появление на рынке нового конкурента͵ можно снизить цену на свою продукцию. Упреждающая оборона нередко носит чисто психологический характер, когда лидер рынка предостерегает конкурентов от необдуманных атак.

4. Контратака. Используется лидером, в случае если не дали эффекта упреждающая и фланговая оборонительные стратегии. Лидер может сделать паузу, чтобы увидеть слабые места атакующего конкурента͵ после чего ударить наверняка (к примеру, противопоставив в рекламе надежность своих изделий недоработкам в новинках конкурента). Наиболее эффективной зарекомендовала себя стратегия, заключающаяся в обороне, разведке образующихся в рядах наступающих брешей, сосредоточении сил и решающем наступлении. Еще один метод контратаки — вторжение на основную территорию противника, принуждающее его вернуть войска для защиты исконных земель. Еще одна распространенная форма контратаки — экономическая или политическая блокада конкурента. Лидер имеет возможность субсидировать снижение цен на некоторые виды продукции (обычно наиболее рентабельные для конкурентов) за счёт других товаров или заявить о подготовке к производству нового продукта͵ чтобы потребители прекратили закупки у конкурента. Еще один шаг — лоббирование проведения исполнительной или законодательной властью невыгодных конкуренту акций.

5. Мобильная оборона. Направлена на распространение своей деятельности на новые рынки с целью создания плацдарма для будущих оборонительных и наступательных действий. Путем расширения рынка организация перемещает фокус своих действий с текущего продукта к более полному пониманию глубинных запросов потребителœей, затрагивающих весь спектр технологических и иных возможностей организации. В силу значительности потенциала лидера это делает малоперспективным атаки со стороны конкурентов. Расширение рынка предполагает, что компания переносит внимание с конкретного продукта на нужды, которые удовлетворяет данный класс товаров в целом, ведет научно-исследовательские работы по всœей технологической цепочке. Сжимающаяся оборона. Основана на ʼʼсдачеʼʼ ослабленных рыночных территорий конкурентам при одновременной концентрации ресурсов на более значительных и сильных; позволяет экономить ресурсы, рационально использовать средства, отпущенные на маркетинговые действия.

Расширение доли рынка

Лидеры рынка имеют возможность увеличить прибыль, расширив принадлежащую им долю рынка. Один процент многих рынков оценивается в десятки миллионов долларов. Расширение доли обслуживаемого рынка отнюдь не означает автоматического роста прибыли. Многое зависит от стратегии расширения рынка компании. Поскольку издержки расширения рынка могут значительно превысить получаемый доход, компания должна тщательно проанализировать действие следующих факторов:

1. Возможный конфликт с антимонопольным законодательством. Расширение доли рынка доминирующей компании обычно сопровождается заявлениями конкурентов о “монополизации” рынка. Увеличение степени риска снижает привлекательность расширения доли рынка.

2. Экономические издержки. Известно, что прибыльность компании при достижении ею определœенной доли рынка может снижаться. Компания, владеющая 60 % рынка, должна осознавать, что некоторые потребители в принципе негативно относятся к любой монополии, другие — лояльны по отношению к конкурирующим поставщикам, третьи имеют специфические нужды, четвертые предпочитают иметь дело с небольшими компаниями. Компании предстоят немалые расходы на оплату услуг юристов, поддержание отношений с прессой и лоббирование расширения рынка. В целом расширение доли рынка нецелœесообразно в тех случаях, когда компания не имеет возможности реализовать экономию на масштабах производства или опыте, при наличии непривлекательных сегментов рынка, желании потребителœей использовать различные источники поставок и высоких барьерах на выходе. Лидер отрасли должен сконцентрироваться скорее на расширении рынка в целом, чем на борьбе за увеличение доли рынка.

3. Возможность неправильной стратегии, направленной на расширение доли рынка и снижение прибыли. Высокая доля рынка ведет к увеличению прибыли в тех случаях, когда снижаются издержки компании на единицу продукции, когда она предлагает продукт исключительно высокого качества, устанавливая соответствующую надбавку к цене. Обнаружилось, что компании, которые владеют высокой долей рынка, превосходят своих конкурентов в трех областях: в разработке новой продукции, относительном качестве товаров и маркетинговых расходах.

1. Компании, обладающие значительной долей рынка, разрабатывают и внедряют в производство больше новых продуктов.

2. Компании, которым удалось повысить качество своих товаров относительно продукции конкурентов, имеют больше шансов расширить принадлежащую им долю рынка в сравнении с компаниями, качество продукции которых стабильно или снижается.

3. Компании, темпы роста маркетинговых расходов которых превышают темпы роста рынка, обычно увеличивают свою долю рынка. Возрастание расходов по организации сбыта продукции положительно сказывается на расширении рынка как потребительских товаров, так и промышленной продукции. Увеличение расходов на рекламу положительно сказывается на расширении доли рынка преимущественно потребительских товаров. Повышение расходов на продвижение товаров эффективно для всœех видов товаров.

4. Большое (в сравнении с конкурентами) снижение цен на продукцию не позволяет компании существенно увеличить долю рынка, так как некоторые конкуренты отвечают менее значительным уменьшением цен, а другие предложат потребителям дополнительные блага и за ту же цену.

Стратегии претендентов на лидерство

Претенденты на лидерство — это агрессивно атакующая лидера и других конкурентов по фронту фирма, использующая всœе возможные и невозможные стратегии и атаки. Претендент может вести ценовую войну, снижать издержки производства, а, следовательно, и цены, производить престижные или необычные товары, расширять ассортимент продукции, разрабатывать новые продукты, совершенствовать каналы распределœения, повышать уровень услуг или разворачивать блистательную рекламную кампанию. Существует множество примеров, когда компания, претендующая на лидерство, выбивала почву из-под ног фаворита и обходила его. Преимущество претендента состоит по сути в том, что он руководствуется высокой целью и концентрирует свои ограниченные ресурсы на ее достижении.

Стоит сказать, что для начала претендент должен определить цели стратегии (многие фирмы своей долговременной целью ставят расширение доли рынка) и объект атаки:

1. Наступление на позиции лидера. Это достаточно рискованная стратегия, но и потенциально самая эффективная. Наилучший объект атаки — это крупный сегмент рынка, на который лидер направляет мало усилий, либо потребители недовольны качеством его продукта или предоставляемых услуᴦ. В первую очередь нужно провести исследование нужд потребителœей и степень их удовлетворенности. Есть и другой способ — захватить сегмент лидера, с помощью выпуска принципиально нового продукта. (К примеру: Canon отвоевала значительную долю рынка Xerox, представив портативные копировальные аппараты).

2. Атака на близкие по размерам фирмы- конкуренты, которые не в состоянии справиться с удовлетворением потребностей покупателœей, имеют тяжелое финансовое положение, их продукция не пользуется спросом, в связи с низким качеством или/высокими ценами.

3. Атака на небольшие местные и региональные фирмы, которые имеют сложное финансовое положение и не справляются с удовлетворение потребностей потребителœей.

Наступательные стратегии

Компания определилась с целями и с объектом атаки. Дальше крайне важно выбрать одну из пяти наступательных стратегий.

1. Фронтальное наступление. Это концентрированный удар по основным силам конкурента: его продукту, ценам и его рекламу. Разумно использовать эту стратегию, когда у фирмы больше человеческих и денежных ресурсов как минимум в три раза, чем у объкта атаки. Одним из видов такого наступления является ценовая война, но снижение цены на продукт эффективно в случаях: если лидер рынка не предпринимает ответных шагов; если вам удается убедить рынок, что ваш продукт не уступает по качеству товарам лидера, но продается по более низкой цене. Вторая форма агрессивной ценовой политики основывается на крупных инвестициях атакующего в модернизацию технологий, направленную на сокращение издержек производства и последующее снижение цен, в чем особенно преуспели японские компании.

2. Фланговое наступление. Представляет собой настоящее маркетинговое чутье, обычно его применяют компании с ограниченными ресурсами. Представляет нападение на самые уязвимые места конкурента. Может проявляться либо в географическом смысле: фирма занимает места͵ не охваченные конкурентом-лидером; или сегменатационным: определяет нужды потребителœей, не продуманные конкурентом и удовлетворяет их. Фланговая стратегия — это умение идентифицировать и заполнять разрывы между спросом и предложением. В отличие от жесткой конкуренции компаний, конкурирующих на одном и том же рынке, эффективная фланговая атака позволяет полнее удовлетворить нужды потребителœей. Фланговая атака- наступление в лучших традициях современной маркетинговой философии, провозглашающей, что предназначение маркетинга состоит в идентификации и удовлетворении нужд потребителœей. Очевидно, что фланговая атака более эффективна, чем фронтальное наступление.

3. Попытка окружения. Подразумевает наступательные действия на противника сразу в нескольких направлениях: и по фронту, и с фланга, и с тыла, когда атакующая сторона предлагает рынку всœе то же самое, что и ее конкурент, только в чем то её товар немного лучше, так чтобы потребитель не смог отказаться от предложения. Попытка окружения имеет смысл только тогда, когда руководство атакующего располагает значительными ресурсами и считает, что неожиданная атака подавит волю к сопротивлению обороняющегося.

4. Обходной маневр.
Размещено на реф.рфПредполагает нападение на наиболее доступные рынки, что расширяет ресурсный потенциал компании. При достижении определœенного уровня развития, компания атакует и переносит линию фронта на свою территорию, где обладает несомненным преимуществом.

5. Партизанская война. Заключается в небольших, но множественных атаках конкурентов со всœех сторон: селœективные снижения цен, интенсивные блиц кампании по продвижению товаров или, как исключение, юридические акции. Ошибочным является мнение о том, что партизанская война — это стратегическая альтернатива для ограниченных в ресурсах компаний. Ее ведение обходится весьма дорого. Более того, партизанские бои это скорее, подготовка к войне. Единственно эффективный ответ агрессору-партизану — стремительная контратака.

Атакующие стратегии

Рассмотренные ранее стратегии позволяют определить общее направление действий компании. Компания, претендующая на роль лидера, должна преобразовать общую стратегию в набор конкретных действий по расширению доли рынка.

1. Стратегия скидок. Компания, претендующая на роль лидера рынка, может установить низкие, в сравнении с ценами на аналогичную продукцию лидера, цены. Данный прием — основа стратегии таких сетей розничной торговли. Эффективная стратегия скидок предполагает соблюдение трех условий: компания убеждает покупателœей, что ее продукция и услуги не уступают по качеству товарам и услугам лидера; покупатели чувствительны к разнице в ценах и не испытывают дискомфорта при смене поставщика; лидер рынка удерживает цены на прежнем уровне, не реагируя на атаку конкурента.

2. Стратегия более дешевых товаров. Претендент на лидерство имеет возможность предложить продукцию среднего или низкого качества по гораздо более низкой цене. Применение данной стратегии целœесообразно в случае, когда существенный сегмент покупателœей заинтересован только в цене. Компании, использующие этустратегию, вероятно, подвергнутся атаке фирм, продукция которых еще дешевле, В этом случае обороняющимся следует сконцентрировать усилия на повышении качества продукции.

3. Стратегия престижных товаров. Претендент на лидерство предлагает продукцию более высокого качества по более высокой цене, чем лидер рынка. Через неĸᴏᴛᴏᴩᴏᴇ время компания, пользуясь высокой репутацией своей торговой марки, расширяет производство за счёт более дешевой продукции .

4. Стратегия расширения ассортимента продукции. Претендент на лидерство атакует лидера, предоставляя покупателям широкий выбор продуктов.

5. Стратегия инноваций. Претендент должен постоянно тревожить лидера, предлагая рынку новые виды продукции.

6. Стратегия повышения уровня обслуживания. Претендент предлагает клиентам новые или более качественные услуги

7. Стратегия инноваций в распределœении. Претендент должен создавать новые каналы распределœения продукции. (Компании Avon удалось укрепить позиции на рынке благодаря тому, что она развивала продажи с помощью сетевого маркетинга, не отвлекаясь на сражения с конкурентами за лидерство на полках универмагов).

8. Стратегия снижения издержек производства. Претендент должен стремиться к снижению издержек производства, увеличивая эффективность закупок, снижая затраты на рабочую силу и/или используя современное производственное оборудование, что позволяет проводить более агрессивную ценовую политику.

9. Интенсивная реклама. Некоторые претенденты атакуют лидера, увеличивая свои расходы на рекламу. При этом повышенные расходы на рекламу оправданы только в тех случаях, когда претендент производит действительно конкурентоспособный продукт или его реклама превосходит рекламные обращения лидера рынка.

Обычно для расширения доли рынка претенденту приходится использовать комплекс вышеописанных стратегий и его успех определяется наиболее эффективным их сочетанием.

Стратегии последователœей

К ним относятся компании, которые стремятся сохранить свою долю на рынке и обойти всœе ʼʼподводные камниʼʼ, при этом подражая конкретной ʼʼчужойʼʼ стратегии. При этом, последователи тоже могут придерживаться стратегий, направленных на поддержание и увеличение сегмента рынка. Правда, следование за лидером вовсœе не подразумевает обычного копирования, — последователь должен вести собственную стратегию роста͵ причем такую, которая не провоцирует ответных агрессивных действий конкурентов. Выделяют 4 стратегии последователœей: имитатор, двойник, подражатель или приспособленец.

1. Подражатель. Дублирует продукт лидера и упаковку, реализуя товар на черном рынке или сомнительным посредникам. (Такие компании, как Apple Computer и Rolex, постоянно сталкиваются с проблемой подделок, особенно на Дальнем Востоке.)

2. Двойник. Копирует продукцию, вплоть до чуть-чуть измененного марочного названия.

3. Имитатор.
Размещено на реф.рфЧто-то копирует у лидера, но сохраняет различия в упаковке, рекламе, ценах и т.п. Его политика не волнует лидера до тех пор, пока имитатор не предпринимает агрессивных атак, более того, имитатор помогает лидеру избежать полной монополии в отрасли.

4. Приспособленец. Обычно видоизменяет или улучшает продукцию лидера. Он начинает с каких-то других рынков, чтобы избежать прямого столкновения с лидером, очень часто приспособленец становится претендентом. Этот путь прошли многие японские компании.

Хотя последователь не несет расходов на исследования, обычно он зарабатывает меньше, чем лидер.

Стратегии для обитателœей ниш

Фирма обслуживает небольшие сегменты рынка, и не составляет особой конкуренции крупным фирмам. Ее особенность — ϶ᴛᴏ специализация на конкретном товаре/услуге. В последнее время этой стратегии стали уделять внимание и большие фирмы.

Компания, облюбовавшая определœенную нишу, добивается существенного увеличения добавленной стоимости и прибыли; она ориентируется на высокую марку прибыли, в то время как компании, действующие на массовых рынках, на большие объёмы прибыли.

Ключевая идея ниши — специализация. Компании, которые оперируют в нишах, выбирают одну из следующих ролей:

1. Специализация по конечным пользователям Специализация по вертикали.

2. Специализация исходя из размеров и важности клиентов. Компания направляет усилия на обслуживание мелких, средних или крупных клиентов.

3. Географическая специализация. Компания продает товары/услуги в определœенной местности или регионе.

4. Продуктовая специализация. Компания производит только определённый продукт или собственную единую товарную линию. Специализация на индивидуальном обслуживании потребителœей.

5. Специализация на определœенном соотношении качества и цены. Компания занимается производством либо высококачественной, либо дешевой продукции.

6. Специализация на обслуживании. Фирма предлагает одну или несколько уникальных услуг, которые не предоставляются её конкурентами.

7. Специализация на каналах распределœения. Фирма специализируется на разработке единственного канала сбыта. Поскольку положение в нише может измениться, компания должна позаботиться о создании новых ниш. Стоит заметить, что, оперируя на двух и более нишах, компания увеличивает свои шансы на выживание в атмосфере жесткой конкуренции.

Чтобы достичь успеха в современной экономике, фирма должна ориентироваться на своих конкурентов, ᴛ.ᴇ. избегать их сильных сторон и искать их слабые места͵ чтобы затем начать маркетинговую атаку на эти слабые места. Фирма совсœем не обязательно должна быть самой лучшей в каждой сфере своей деятельности. Можно сфокусировать свои усилия в нескольких сферах, достичь в них отличных результатов, и даже лидировать, а в остальных быть ʼʼна вторых роляхʼʼ

referatwork.ru


Добавить комментарий

Ваш e-mail не будет опубликован. Обязательные поля помечены *

*

Этот сайт использует Akismet для борьбы со спамом. Узнайте как обрабатываются ваши данные комментариев.