Стратегия лидерства в издержках


Сущность стратегического менеджмента: понятие и роль в современном бизнесе

Стратегический менеджмент- управление компанией рассчитанное на перспективу в условиях быстроменяющейся ситуации.

Сущность стратегического менеджмента- сформировать и реализовать стратегию предприятия на основе контроля и оценки внешней и внутренней среды предприятия.

Роль стратегического менеджмента в современном бизнесе- позволяет определить долгосрочные цели и задачи организации, провести анализ внешней и внутренней среды, реализовать стратегический менеджмент: взаимодействие между стратегией( тем что организация делает на рынке) и организационными процессами внутри организации.

 

Основные компоненты и этапы стратегического менеджмента

Компоненты:

Видение бизнеса- образ возможного и желаемого будущего предприятия


Сфера бизнеса-вид деятельности связанный с конкретной хозяйственной единицей

Миссия компании- роль предприятия

Стратегия компании- модель действия компании направленный на достижение определенных целей в условиях изменяющейся среды

Программы и планы по реализации стратегии, пути ее достижения, долгосрочное, среднесрочное, краткосрочное планирование

Этапы:

1-Видение

2-Миссия и цели

3а- анализ внешней среды

3б- анализ внутренней среды

4-разработка стратегии

5-контроль и корректировка стратегии

 

Миссия бизнеса, ее значение и формулирование

Миссия- предназначение, смысл существования, связующее звено между компанией и общественностью.

Миссия- сформулированное утверждение относительно того для чего и по какой причине существует данная организация, смысл существования компании.

Основные группы людей чьи интересы учитываются при формировании миссии компании: собственники, сотрудники, покупатели, деловые партнеры, местные общества( общественность).

Факторы формирования миссии по Котлеру: история должна учитываться при формировании миссии, существующий стиль поведения, состояние среды обитания, ресурсы, отличительные особенности компании, целевые ориентиры, философия организации.

Формирование миссии компании- содержание деятельности значения компании.


 

Формирование целей бизнеса и их классификация

Цели- это отдельные состояния конкретных характеристик компании, достижение которых является для нее желательным, и на достижение которых направлена вся деятельность компании.

Цели: долгосрочные (5, 10, 15 лет); краткосрочные ( месяц, пол года, год); среднесрочные

Направления установления целей: доходы компании (прибыльность, положение на рынке- объем продаж, доля отдельных продаж), работа с клиентами (скорость обслуживания, число жалоб), потребность и благосостояние сотрудников(человеческие ресурсы- текучесть кадров, возрастной состав, изменение управления в компании) , социальная ответственность компании( благотворительность, охрана окружающей среды и тд).

2 группы форм принятия решений по установлению целей компании:

-индивидуальные (авторитарные, коллегиальные, партесипативные- привлечение специалистов для достижения определенных целей, «снизу вверх»- цели для каждого члена организации)

-коллективные

 

Классификация стратегий предприятия (5 6 7 8)

3 типа:

Корпоративная- стратегия которая описывает общие направления роста компании, ее развития и показывает как управлять различными видами бизнеса чтобы сбалансировать портфель производимых товаров и услуг , распространяется на всю компанию в целом. Включает: распределение ресурсов компании между хозяйствующими подразделениями( бизнес- единицами) на основе портфельного анализа; решение о диверсификации производства; изменение структуры корпорации; решение о слиянии, поглощении, приобретении, вхождении в фин.- промышленную группу и другие объединения; включает единую ориентацию всех подразделений компании; важное решение на данном этапе- решение о выпуске новых продуктов и их финансирование.


Бизнес- стратегия (деловая стратегия, стратегия конкуренции)- разрабатывается на уровне хозяйствующего подразделения и отражает подходы и действия эффективного функционирования конкретного вида деятельности. Центральным вопросом является вопрос –как создать наиболее прочную конкурентную позицию? Какие ответные действия должна принять компания при изменениях в экономике?: в целом, в законодательстве, в политике, в отрасли, в социальной сфере и тд. Какие рыночные подходы и действия необходимо разработать чтобы сохранить свои конкурентные позиции или расширить их. Каким образом объединить в стратегической инициативе функциональные подразделения.

Сильная стратегия отличается от слабой тем что в сильной стратегии существует ряд действий для закрепления конкурентной позиции( новые рынки, поглощения или слияние бизнеса и тд.)

Должна максимально соответствовать внешней среде: политика финансы глобальные рынки экология и тд

Функциональная- это план деятельности по сбыту, пр-ву, маркетингу, по кадрам и т.д.

Функциональные стратегии разрабатываются функциональными подразделениями на основе бизнес- стратегии.


Карлоф- по его мнению функциональная стратегия имеет наибольшую эффективность при высококвалифицированном менеджменте.

Назначение функциональной стратегии— обеспечить выполнение стратегий бизнес-единиц и компании в целом. При их разработке учитываются общекорпоративные задачи и одновременно задачи развития подразделений в целом. Функциональные стратегии — это стратегии нижнего уровня и они должны быть предельно конкретны.

 

Стратегия лидерства в издержках

Стратегии функционирования

Полностью связаны с поведением организации на рынке. По мнению американского исследователя Портера можно выделить три основных их варианта: лидерства в низких издержках, дифференциации, и фокусирования.

Стратегия лидерства в низких издержках

Стратегия лидерства в низких издержках встречается чаще всего. Она ориентирует организацию на получение дополнительной прибыли за счет экономии на постоянных затратах, образующейся в результате максимизации объемов продаж, отказа от дорогостоящих программ и проектов и завоевания на основе снижения цен новых рынков.

Такая стратегия эффективна, если ценовая конкуренция является главной, выпускаемый продукт стандартен или однороден, используется всеми одинаковым способом; мало возможностей диверсификации; покупатели в основном крупные и им сложно переключаться с одного продавца на другого.

Реализация этой стратегии на практике осложняется инфляцией, обесценивающей получаемую прибыль; отсутствием в современных условиях однозначной связи между ростом масштабов деятельности и снижением затрат; сложностью быстрой переориентации массового производства вследствие его инерционности; привлекательностью стратегии для конкурентов.


 

megalektsii.ru

Стратегия лидерства по издержкам (cost leadership strategy) — стратегия лидерства за счет экономии на издержках. В стратегическом управлении одна из общих стратегий фирмы, направленных на создание конкурентных преимуществ (М. Porter. Competitive Strategy. New York. 1980). Используя стратегию лидерства по издержкам, фирма ориентируется на широкий рынок и производит товары в большом количестве, минимизируя затраты и предлагая низкие цены. Эта стратегия опирается на производительность и обычно связана с существованием эффекта кривой опыта. Она подразумевает тщательный контроль за постоянными расходами, инвестиции в производство, направленные на реализацию эффекта кривой опыта, тщательную проработку конструкций новых товаров, пониженные сбытовые и рекламные издержки. В центре внимания — низкие затраты по сравнению с конкурентами. Производство с низкими издержками — это нечто большее, чем простое движение вниз по кривой опыта. Производитель должен использовать каждую возможность получения преимуществ в издержках, не игнорируя при этом принципы дифференциации, так как с точки зрения потребителей его продукция должна быть приемлемой или сравнимой с продукцией конкурентов.


 

СНИЖЕНИЕ СЕБЕСТОИМОСТИ КАК ФАКТОР КОНКУРЕНТНЫХ ПРЕИМУЩЕСТВ.

Главным преимуществом стратегии снижения себестоимости является дополнительный рост объема продажи и получение сверхприбыли за счет уменьшения рыночной доли конкурентов с более высокой себестоимости (целой) на аналогичные изделия. Кроме того, низкая себестоимость позволяет ужесточить входной барьер в отрасль. Предприятия, стремящиеся в данный бизнес и обладающие более высокими удельными затратами на производство и сбыт продукции, имеют мало шансов на успешную организацию бизнеса. Лидер по себестоимости также обладает большими резервами при повышении цен на сырье, материалы, комплектующие изделия и полуфабрикаты, позволяющими ему удерживать цены на привлеь цены на привлетребителя уровне. Необходимо отметить и сильную позицию относительно товаров – заменителей. Массовый характер производства и низкие издержки позволяют относительно легко вытеснять товары-имитации и подделки. Все это создает привлекательный имидж добросовестного и надежного партнера, заботящегося о бюджете потребителей .

 

ЭКОНОМИЯ НА МАСШТАБАХ ПРОИЗВОДСТВА.

 

 Технологии массового производства, такие, как разделение труда, использующие сложные машины и сборочные линии, наиболее эффективны в случае крупных масштабов деятельности. Величина фирмы, вынужденной прибегать к таким методам, зависит от ряда обстоятельств. Но когда предприятие достигает определенного размера, экономисты говорят, что оно начинает получать экономию на масштабах производства, то есть снижаются его средние затраты из-за увеличения объемов производства.


 

Фирмы экономят на масштабах производства по следующим причинам:

 

* Они могут полностью реализовать преимущества разделения труда.

 

* Они могут приобретать ресурсы в объемах, дающих возможность получать оптовые скидки на сырье.

 

* Они могут позволить себе покупать специализированное оборудование и машины для снижения затрат на единицу продукции.

 

* Они могут позволить себе инвестиции в научно-исследовательские и опытно-конструкторские программы, дающие возможность фирме уменьшить расходы производства и выпускать новые улучшенные товары.

 

РИСКИ,СВЯЗАННЫЕ СО СТРАТЕГИЕЙ ЛИДЕРСТВА ПО ИЗДЕРЖКАМ.

 

Условия реализации и риски лидерства в издержках. Стратегия лидерства в издержках направлена на достижение конкурентных преимуществ за счет низких затрат на отдельные элементы товара или услуг и соответственно более низкой себестоимости по сравнению с конкурентами. Такая стратегия требует от предприятия оптимальных размеров производства, развитой сбытовой сети, захвата определенной доли рынка, использования ресурсосберегающих технологий, жесткого контроля всех видов расходов. Доминирующую роль в данной стратегии играет производство.


Можно сказать, что лидерство в издержках — это агрессивная стратегия,
направленная на достижение эффективности производства.

 

Реализация конкурентных преимуществ на основе низких издержек возможна при следующих условиях:

спрос эластичен по цене;
отсутствует возможность для дифференциации продукта;
отраслевая продукция стандартизована, покупатель может приобрести ее у разных продавцов;
предприятие имеет доступ к источникам дешевого сырья; рабочей силы или другим источникам снижения себестоимости продукции.

Однако попытки достичь лидерства в издержках могут быть связаны с риском и даже потерей преимуществ. Например, концентрация внимания на уменьшении издержек может помешать предприятию увидеть уменьшающуюся чувствительность к цене или изменению в способах использования продукта.

К числу основных рисков, связанных с лидерством в издержках, можно отнести:

 

1)Появление технологических новинок, которые сводят на нет преимущества в издержках;

 

2)Неспособность уловить необходимость смены продукции или рынка в результате —чрезмерного увлечения проблемой снижения себестоимости;

 

3)Инфляционный рост издержек, подрывающий способность предприятия снижать себестоимость;


 

4)Появление новых, более совершенных товаров;

5)Изменение предпочтений потребителей, их чувствительность к ценам в пользу качества товаров, услуг и других характеристик.

 

Таким образом, предприятие может потерпеть неудачу, если конкуренция приведет к неценовым стратегиям.

 








studopedia.ru

Описание стратегии

Стратегия лидерства в издержках позволяет компании (за счет низкой себестоимости производства) получать доходы, превышающие средне отраслевые, даже в условиях высокой конкуренции. Получая более высокую норму прибыли, компания может реинвестировать ее в поддержку и развитие осведомленности о товара; либо устанавливать самую низкую цену на товар. Компания может использовать два варианта реализации преимущества в затратах:

  • Установить самую низкую цену в сегменте и привлечь всех чувствительных к цене потребителей (при этом зарабатывать на уровне всех остальных игроков)
  • Установить цену на уровне конкурентов, при этом зарабатывать больше с продажи продукта и реинвестировать сверхприбыль в увеличение рекламного давления

Позиция низких издержек защищает фирму от конкурентов, так как обеспечивает доход в таких условиях, которые недоступны другим игрокам. При использовании стратегии низких издержек становится легко конкурировать с товарами-субститутами и снижать влияние со стороны поставщиков сырья и ресурсов. Риски стратегии лидерства по издержкам: в глобальном изменении предпочтений потребителей, снижении чувствительности к цене, росту потребностей в индивидуализации, в потере преимущества низких затрат.

Ситуации использования стратегии


Стратегия ценового лидерства используется при существовании экономии на масштабе или возможности достигать низких затрат в долгосрочной перспективе. Ее выбирают компании, которые не способны конкурировать в отрасли на уровне продукта и использовать подход дифференциации, создавая отличительные характеристики товара. Стратегия эффективна при высокой доли потребителей, чувствительных к цене.

Стратегия лидерства в издержках часто требует изменение продукта в сторону унификации и упрощения для облегчения его производства, для повышения объемов выпуска. Он также может потребовать высокого уровня начальных инвестиций в технологию и оборудование для минимизации затрат. Стратегия требует осуществления тщательного надзора за трудовыми процессами, за конструированием и созданием изделий и четкую организационную структуру.

Пример использования стратегии недифференцированного маркетинга можно наблюдать в продвижении товаров первой необходимости: зубных паст (Colgate), напитков (Coca-cola), туалетной бумаги, молока. Несомненно данные компании все равно имеют ассортимент, предлагающий выбор целевому потребителю (основываясь на ключевых сегментах рынка), но в основе их конкурентной стратегии лежит подход недифференцированного маркетинга. Часто в продвижении своих продуктов они используют унифицированные эмоциональные образы и общепризнанные ценности: счастье, здоровая семья, здоровье и т.д.

powerbranding.ru

Стратегия лидерства в издержках применима в основном в крупных компаниях. Данная стратегия основывается на том, что организация стремится снизить свои средние издержки. Чтобы обеспечить лидерство в издержках, необходимо активно создавать производственные мощности экономически эффективного масштаба, энергично добиваться снижения издержек на основе накопления опыта, жестко контролировать производственные и накладные расходы, избегать мелких операций с клиентами, минимизировать затраты в таких областях, как исследования и разработки, обслуживание, система сбыта, реклама и т.д. Обладание преимуществами более низких издержек приносит фирме доходы, превышающие среднеотраслевые, даже в условиях сильной конкуренции.

Преимущества стратегии лидерства в издержках.

1. Уменьшение затрат на единицу товара благодаря тому, что товар производится более крупными партиями.

2. Повышение уровня специализации работников предприятия, как рабочего, так и управленческого персонала. Это дает возможность повысить качество продукции предприятия, практически не увеличивая его себестоимость. Следовательно, более качественный товар становится доступным для более широких масс потенциальных покупателей.

3. Возможность приобретения очень дорогого новейшего, но зато высокопроизводительного оборудования. Внедрение такого оборудования помогает снижать издержки на единицу товара.

4. Возможность организовать побочный бизнес, который будет перерабатывать сырьевые отходы данной отрасли предприятия. Например, нефтяные отходы используются для приготовления асфальта.

5. Возможность нанимать более квалифицированных работников. Квалификация простых рабочих всегда сказывается на качестве товаров и услуг, которые предоставляет компания.

Недостатки.

1. Вероятность превышения издержек организации от снижения цены над прибылью от расширения и сохранения рынка при затяжной ценовой войне с сильными конкурентами.

2. Увеличение количества управляющего персонала. Это приводит к снижению контроля выполнения задач, поставленных перед организацией.

3. Сложность проведения оперативного анализа всех поступающих в организацию данных из-за увеличения потока информации.

4. Затруднен обмен информацией между специалистами разных отделов организации.

Заметив эти недостатки, руководитель организации должен принять решение по остановке роста производства при используемых технологиях.

Смена каких-либо технологий может вызвать новый рост производства. Поэтому руководители крупных компаний должны отслеживать момент, когда прибыль начнет сокращаться от увеличения издержек за единицу товара.

Выходные данные учебника:

Лысоченко А.А., Свиридов О.Ю. Теоретические основы стратегического управления: Учебник / А.А. Лысоченко, О.Ю. Свиридов. — Ростов н/Д.: Содействие–XXI век, 2016. — 420 с.

Вернуться к оглавлению » Теоретические основы стратегического управления «

port-u.ru

Стратегия лидерства в издержках

Стратегия «лидерство в издержках» предусматривает позицию фирмы иметь более низкие, чем у конкурентов издержки на производство продукции. В рамках разработки бизнес–стратегии преимущество снижения издержек всегда рассматривалось в качестве фундамента для конкурентного преимущества в отрасли. От стратегии лидерства в издержках есть возможность перейти к стратегии снижения цен. В операционном менеджменте выделено семь ключевых источников снижения издержек и соответствующие мероприятия по их использованию (табл. 2.1).

Таблица 2.1. Источники снижения издержек и мероприятия по их использованию

снижение издержек

Рассмотрим особенности некоторых источников и мероприятий, направленных на снижение затрат.

Экономия за счет масштаба является единственным и значительным фактором, определяющим уровень концентрации отрасли. На протяжении ХХ столетия стратегии крупных промышленных корпораций отражали общее стремление добиться экономии за счет масштаба производства и разнообразия выпускаемой продукции. Этого добивались посредством инвестиций в массовое производство и массовую реализацию продукции.

По сей день эффективность по затратам остается приоритетной, однако фокус сместился к снижению издержек путем реструктуризации, сокращения штата, аутсорсинга (outsourcing), экономного производства (lean production) и поиска динамических, а не статических источников эффективности по затратам.

Решающего преимущества от экономии за счет масштаба крупные компании редко достигают в производственной сфере. Наибольшая экономия затрат достигается в следующих видах деятельности.

1. Реклама. Затраты на производство рекламного ролика и его показ по национальному теле- видению являются постоянными затратами независимо от занимаемой рекламируемым продуктом доли рынка. Так, компания British Airways в 1996 г. затратила на создание рекламы 1,6 млн долл., а на двухгодичный эфирный показ рекламного ролика – 158 млн долл.

2. Консолидация исследований и опытно-конструкторских разработок для создания новых моделей промышленного изделия, программного продукта и других продуктов. Такая консолидация в мировой автомобильной промышленности была вызвана огромными затратами, связанными с разработкой новых моделей. Стоимость разработки моделей (включая стоимость производственных мощностей и оборудования), выпущенных в начале 90-х годов, составляла:

  • «Ford Escort» – 2 млрд. долл.
  • «Ford Mondeo Contour» – 6 млрд. долл.
  • «GM Saturn» – 5 млрд. долл.
  • «Chrysler Neon» – 1,3 млрд. долл.

Такие фирмы, как «Skoda» (Чехословакия), «Jaguar» (Великобритания), «Rolls Royce» (Великобритания), «Seat» (Испания) и другие для обновления моделей продукции вынуждены вступать в альянсы с более крупными конкурентами.

Затраты на производство крупных пассажирских самолетов привели к концентрации этой отрасли до двух конкурирующих компаний «Boeing» и «Airbus».

3. Эффект масштаба производства используют при технике большой единичной мощности («неделимости входных ресурсов») и при возможности специализация и высокого разделения труда.

Установлено, что существует характерная, устойчивая зависимость между средними издержками на единицу продукции (l) и объемом ее производства (Q) для организаций с фиксированными размерами любой производственной мощности и любого срока службы. Зависимость l = f(Q) имеет U-образную форму (рис. 2.4). На U-образной кривой выделят зону положительного и зону отрицательного эффекта. Последнее положение возникает в связи с усилением концентрации работ.

зависимость между объемом и средними издержками производства на единицу продукции

Рис. 2.4. Характер зависимости между объемом (Q) и средними издержками (l) производства на единицу продукции

Эффект масштаба используется и при создании техники большой единичной мощности, что приводит к росту производительности труда, снижению энергоемкости и металлоемкости. Кроме этого, некоторые виды техники существуют только в крупномасштабном исполнении – так называемая неделимость ресурсов.

Специализация, разделение труда. Массовое производство, инициированное пионером автомобилестроения Г. Фордом, включает в себя разделение процесса производства на ряд отдельных операций, выполняемых специализированными рабочими при помощи специальных инструментов. Специализация способствует приобретению узконаправленных знаний и навыков и помогает избежать потерь времени, связанных с ротацией (перемещением работника с одного места на другое с целью изучения технологического процесса), а также обеспечивает развитие механизации и автоматизации. Подобный вид экономии играет важную роль в наукоемких отраслях, таких как финансовое инвестирование, управленческое консультирование и проектно-конструкторская деятельность, где специализация позволяет крупным фирмам предлагать широкий спектр полноценных услуг.

На рынке сырьевых ресурсов и в сфере стандартизированных услуг практически не существует возможностей для использования альтернативных источников конкурентоспособности, помимо низких затрат. Но даже там, где конкуренция ведется на основе дифференциации продукции, возрастающая напряженность конкуренции приводит к тому, что эффективность по затратам становится неотъемлемым условием прибыльности.

Примерами организационных и отраслевых преобразований, направленных на повышение эффективности затрат, служат события в недавно дерегулированных секторах рынка, таких как авиаперевозки, телекоммуникации, банковские услуги и производство электроэнергии.

Экономия на стоимости входных ресурсов. Одним из источников экономии на стоимости входных ресурсов является знание «Закона опыта», согласно которому экономия происходит за счет масштаба накопленного товара на рынке. В 70-х годах ХХ в. Бостонской консультативной группой (BKG) на основе обширных эмпирических исследований было установлено, что средняя цена при удвоении накопленного объема выпущенной продукции уменьшается на некоторый фиксированный процент. Установленная закономерность именуется «законом опыта», графическое отображение ее – «кривая опыта» (рис. 2.5, а). Логика «кривой опыта» идентична логике эффекта масштаба произ- водства: чем больше, тем ниже.

Понятие «накопленный (кумулятивный) объем выпущенной продукции», или «накоплен- ный объем сбыта», – это общее число единиц продукции, произведенных фирмой, или общее число единиц, произведенных всеми работающими на определенном рынке компаниями. Накопленный объем выпущенной продукции может удвоиться в течение одного года (быстро растущий рынок), а иногда для этого требуется несколько столетий (зрелые медленно растущие отрасли производства).

В качестве базовой математической модели, описывающей кривую опыта, используется показательная функция вида

кривая опыта

где po – затраты на производство начальной единицы продукции; pn – затраты на производство п-й единицы продукции;
Q – совокупный объем производства;

 – показатель эластичности затрат по отношению к объему производства.

Такая форма зависимости является удобным инструментом для интерпретации полученных данных, так как легко приводится к логарифмическому масштабу и графически отображается в виде линейной зависимости с оценкой методом множественной регрессии. В результате имеем такое

понятие, как «N-процентная кривая опыта» или «N-процентный наклон» (рис. 2.5, б).

Кривая опыта в линейных и логарифмических координатах

Обширная практика консалтинговой группы BCG по применению «простого положения о цене и накопленном продукте» обобщена в монографии «Perspectives on Experience» (Хендерсон, 1972). Проведенный BCG анализ развития ряда промышленных корпораций США с использованием логики «кривой опыта», показал, что темпы снижения стоимости единицы товара варьируют по отраслям и находятся в пределах 10–40%.


bookaa.ru

 Стратегия лидерства по издержкам – суть, методы и условия применения

Первый подход отличается агрессивностью и направлен на достижение эффективности производства. Он перекликается со стратегией дифференциации, потому что тоже способствует созданию конкурентного преимущества.

В двух словах стратегия лидерства по издержкам– это сведение предприятием затрат к минимальной экономии. При этом учитывается каждая, даже малейшая возможность потратить на производство меньше.

Главное, сохранять качество и конкурентоспособность продукта на должном уровне, иначе минимизация расходов не даст желаемого эффекта: потребитель просто перестанет покупать продукт низкого качества, даже по низкой цене.

 Методы стратегии лидерства по издержкам

Применяя стратегию лидерства в издержках, предприятие должно ориентироваться на широкий рынок и выпускать большое количество товаров приемлемого, а еще лучше высокого качества. Чтобы стратегия была эффективной, необходимо:

  • строго контролировать все статьи расходов;
  • вкладывать прибыль в развитие производства (закупать современное оборудование, качественное сырье, привлекать к работам высококвалифицированных специалистов и т.п.);
  • разрабатывать новые конструкции существующего продукта, упрощать дизайн, тем самым экономя время и ресурс;
  • экономить за счет сбыта (работать напрямую с потребителем, сокращать цепочку посредников);
  • экономить за счет рекламы (например, размещать информацию в социальных сетях и на упаковках, использовать меньшее количество слов, но более яркие и запоминающиеся визуальные образы и т.п.);
  • автоматизировать процесс на основе опыта, который появляется при существенном увеличении производства;
  • всем структурным подразделениям предприятия использовать оборудование и ресурсы совместно;
  • отказаться от сопутствующих товаров, если потребительский спрос на них не оправдывает издержки;
  • сократить транспортные издержки за счет переноса производственных и складских помещений поближе к пунктам реализации товара;
  • перейти к использованию компьютерных технологий (делать заказы через интернет, создать собственный интернет-магазин, обмениваться информацией с партнерами онлайн).

Стратегия лидерства в издержкахНекоторые пункты минимизации расходов могут показаться каплей в море, но вспомните пословицу о том, что копейка рубль бережет.

Условия для эффективного применения стратегии лидерства по издержкам

Эффективная стратегия лидерства в низких издержках возможна, если наблюдаются следующие условия:

  • спрос на продукт позволяет свободно менять цену;
  • есть возможность закупать сырье хорошего качества по более низкой цене, чем у конкурентов;
  • отраслевая продукция стандартизирована;
  • существует возможность сэкономить на рабочей силе и оборудовании.

Существующие риски

Не следует забывать, что в погоне за удешевлением себестоимости, применяя стратегию лидерства в снижении издержек, можно потерять конкурентные преимущества качества продукта и имиджа компании.

Кроме того существуют следующие риски:

  • потеря потребительского интереса к продукту;
  • рост инфляции, которая сведет на нет все усилия по минимизации издержек;
  • появление новых товаров, не уступающих по цене и являющихся технически более совершенными;
  • появление нового оборудования, которое позволит экономить на издержках предприятиям-конкурентам;
  • изменение тенденций рынка, в результате чего можно упустить момент, когда продукция перестанет быть актуальной.

В то же время предприятие, успешно реализовавшее стратегию лидерства по издержкам, завоевывает на рынке позицию, позволяющую устанавливать и контролировать цены, препятствовать образованию предприятий-конкурентов и товаров-конкурентов, а также приобретает защищенность от ценовой политики поставщиков, так как может себе позволить более высокую цену закупок за счет экономии в других отраслях.

ipinform.ru


Добавить комментарий

Ваш адрес email не будет опубликован. Обязательные поля помечены *

*

Этот сайт использует Akismet для борьбы со спамом. Узнайте как обрабатываются ваши данные комментариев.