Стратегия горизонтальной интеграции

Г.Б. Баканов
Стратегический менеджмент

Курс лекций. Таганрог: МРЦПКиПК ЮФУ, 2014.

Предыдущая

9.2. Стратегия роста и развития

9.2.2 Стратегия интеграции

Интеграция предполагает расширение фирмы путем добавления новых структур. В данном случае изменяются три составляющих: продукт, рынок, положение фирмы в отрасли.

Согласно данной стратегии, рост фирмы происходит за счет приобретения фирм-поставщиков и фирм, занятых распределением или усиления контроля над ними. Проведение данной стратегии уменьшает зависимость от поставщиков и от колебания цен на сырье и комплектующие.

Обычно фирма может прибегать к осуществлению таких стратегий, если она находится в сильном бизнесе, не может осуществлять стратегии концентрированного роста и в то же время интегрированный рост не противоречит ее долгосрочным целям.


Стратегия интеграции имеет смысл только в том случае, если укрепляет конкурентную позицию компании. Если интеграция не приводит к значительному снижению издержек компании или получению дополнительного конкурентного преимущества, то она не оправдана стратегически и финансово.

Фирма может осуществлять интегрированный рост, как путем приобретения собственности, так и путем расширения изнутри. При этом в обоих случаях происходит изменение положения фирмы внутри отрасли.

Существуют следующие возможные варианты интеграции

Стратегия горизонтальной интеграции

Полная интеграция (объединяются все входы или выходы)

Узкая интеграция (покупка компанией лишь части входящих элементов и производство остальных собственными силам).

Следует отметить, что узкая интеграция позволяет снизить затраты по сравнению с полной. Это при определенных условиях позволяет компании расширить вертикальную интеграцию.

В общем, хотя узкая интеграция может снизить затраты на управление, она не может их устранить полностью, и это представляет собой реальное ограничение расширения пределов вертикальной интеграции исходя из рентабельности компании.

Горизонтальная интеграция — рост происходит за счет присоединения фирм-конкурентов, производящих аналогичную продукцию или установление контроля над ними.


Стратегия означает, что компания приобретает или сливается с другой компанией, действующей на той же стадии цепочки создания ценности. Однако при этом две организации могут обладать различными сегментами рынка. Объединение сегментов рынка вследствие слияния придает фирме новые конкурентные преимущества, а в долговременной перспективе сулит существенное увеличение дохода. Можно привести ряд характерных причин, которые способствуют избранию стратегии горизонтальной интеграции, среди них отметим следующие:

—  горизонтальная интеграция может быть связана с характеристиками роста в отрасли производства (например, быстрый рост);

—  увеличившийся вследствие объединения эффект масштаба может усилить основные конкурентные преимущества;

—  организация может иметь избыток финансовых и трудовых ресурсов, что позволит ей управлять расширившейся компанией;

—  объединение может быть средством устранения товара, являющегося близким заменителем;

—  конкурент, которого хотят купить, может иметь значительный дефицит финансовых ресурсов.

Вертикальная интеграция — проявляется в усилении контроля над посредниками, которые заняты распределением и продажами, либо в их приобретении. Стратегия обычно включает приобретение компании, которая снабжает фирму сырьем или является покупателем ее продуктов и услуг. Таким образом, вертикальная интеграция — метод, которым компания создает (интегрирует) свои собственные входные или  выходные этапы технологической цепочки.


Стратегия горизонтальной интеграции

Вертикальная интеграция может осуществляться в

обратном направлении (задняя интеграция) относительно цепочки создания ценности (т.е. в направлении контроля над поставками сырья — нацелена на закрепление поставщиков, поставляющих продукцию по более низким ценам, чем у конкурентов)

Интеграция входных этапов технологической цепочки направлена на рост фирмы за счет приобретения либо же усиления контроля над поставщиками, а также за счет создания дочерних структур, осуществляющих снабжение. Реализация стратегии обратной вертикальной интеграции может дать фирме благоприятные результаты, связанные с:

—  уменьшением зависимости от колебания цен на комплектующие и запросов поставщиков.

—  обеспечить экономию на масштабе и снизить издержки

—  расширить технологические возможности и предоставляет в ее распоряжение навыки и опыт, необходимые для достижения более выгодного положения компании.

При этом поставки как центр расходов для фирмы могут превратиться в случае обратной вертикальной интеграции в центр доходов.


Обратная интеграция производится в случаях, если:

—  имеющиеся поставщики организации исключительно дороги или ненадежны или не отвечают потребностям фирмы в деталях, комплектующих или сырье;

—  организация конкурирует в отрасли производства, которая быстро растет; это учитывается в связи с тем, что интеграционные типы стратегии (прямая, обратная и горизонтальная) снижают способность организации к диверсификации в отрасли с падением производства;

—  организация имеет как капитал, так и трудовые ресурсы, необходимые, чтобы справиться с новым типом деятельности по поставкам себе своего собственного сырья;

—  особенно важны преимущества стабильных цен; принимая эту стратегию, организация может стабилизировать стоимость сырья и связанные с ней цены на свои товары посредством обратной интеграции.

прямом направлении (передняя интеграция) (в направлении контроля за сетью распределения — защищает покупателей или сеть распределения и гарантирует покупку продукции).

Интеграция выходных этапов технологической цепочки выражающаяся в росте фирмы за счет приобретения либо же усиления контроля над структурами, находящимися между фирмой и конечным потребителем, т.е. над системами распределения и продажи. Данный тип интеграции выгоден в тех случаях, когда  посреднические услуги очень расширяются или когда фирма не может найти посредников с качественным уровнем работы


Прямая интеграция осуществляется, когда:

—  существующая сеть распределения организации чрезвычайно дорога или ненадежна или не способна удовлетворить потребности организации по распределению продукции (услуги);

—  сеть качественного распределения ограничена так, что дает конкурентные преимущества тем фирмам, которые ею располагают;

—  у организации есть и капитал и трудовые ресурсы, необходимые, чтобы справиться с новой деятельностью по распределению ее собственных товаров;

—  стабильный спрос — преимущества стабильного производства особенно велики; в этом случае организация может увеличить спрос на свою продукцию посредством прямой интеграции;

—  имеющиеся оптовые или розничные торговцы имеют более высокие нормы прибыли, чем у компании; эта ситуация предполагает, что компания может выгодно распределять свои собственные товары и установить на них более конкурентные цены за счет прямой интеграции.

В качестве альтернативной стратегии компания может использовать долговременные контракты с поставщиками и/или потребителями. Особенно эффективны такие связи при использовании кредитных обязательств или залоговых инвестиций на развитие производства. Это позволяет достичь эффекта вертикальной интеграции без увеличения затрат на управление.

Предыдущая

bizlog.ru

Говоря о результатах глобализации, следует заметить, что оценить последствия этого процесса, а также установить «полярность» стратегических изменений, вызванных глобализацией, представляется чрезвычайно сложно. Только на протяжении XX в. мировая экономика переживала несколько революционных ситуаций, которые по-разному оценивались их современниками и до сих пор являются объектом для изучения и дискуссионного обсуждения. При нынешнем состоянии экономики и своей роли в мировом хозяйстве Россия не может претендовать на ведущие позиции в формировании экономической политики, влиять на направление деятельности международных экономических организаций. Центральный вопрос, стоящий перед Российским бизнесом и государством, – выбор структуры развития российской экономики. Российские промышленные компании должны стремиться активно сотрудничать с зарубежными на основе специализации и кооперирования, речь идет о развертывании отечественных интеграционных структур, способных стать ключевым фактором эффективного функционирования субъектов национальной экономики.1.2.Виды интеграции компанийНеотъемлемой частью деятельности фирмы, стремящейся получать максимальную прибыль, является ее развитие. С течением времени наступает момент, когда предприятие осознает недостаток собственных потенциалов и ресурсов для наиболее полной реализации возможностей, и руководство направляет свой взор на укрупнение компании.
добный процесс в экономике принято называть интеграцией. Интеграция — объединение экономических субъектов, углубление их взаимодействия, развитие связей между ними.В соответствии с критерием однородности активов интегрируемых предприятий различают горизонтальную, вертикальную и универсальную интеграцию.1) В случае горизонтальной интеграции границы фирмы раздвигаются вширь. При данном виде интеграции под контроль активной фирмы подпадает одно или несколько предприятий, выпускающих однородную продукцию или имеющих однотипные стадии технологической цепочки. Данные объединения напоминают картель, поскольку при объединении предприятий происходит заключение соглашения о цене выпускаемого товара, об его объеме, а также о разделе рынка сбыта (зачастую обусловлено стремлением со стороны фирм монополизировать рынок определенных благ). Этот факт является причиной нахождения горизонтально интегрированных фирм под тщательным контролем антимонопольных служб.2) Вертикальная интеграция имеет место быть, когда действующая на отраслевом рынке фирма вбирает в себя две и более связанные между собой технологические стадии производства продукта, при этом она осуществляет контроль, как над собственностью, так и над управлением ранее независимых (до слияния или поглощения) предприятий. Вертикальная интеграция назад (задняя интеграция) осуществляется фирмой, если она стремится получить контроль над предприятиями, производящими сырье и материалы, которые необходимы при производстве благ этой фирмы.
ртикальная интеграция вперед (передняя интеграция) осуществляется фирмой, если она желает заполучить контроль над предприятиями, которые производят блага, находящиеся ближе к сбыту произведенной продукции. Предприятие осуществляет сбалансированную вертикальную интеграцию, если оно стремится получить контроль над всеми фирмами, которые обеспечивают всю производственную цепочку от добычи и/или производства сырья до точки непосредственной реализации потребителю.3) В универсальных (многоотраслевых, конгломератных или диверсифицированных) финансово-промышленных группах (ФПГ) объединение участников чаще всего идет вокруг универсальной торговой компании и банка.Довольно актуальными формами объединения являются слияния и поглощения (присоединения). Согласно ст. 58 ГК РФ при слиянии юридических лиц права и обязанности каждого из них переходят к вновь возникшему юридическому лицу. При присоединении юридического лица к другому юридическому лицу к последнему переходят права и обязанности присоединенного юридического лица. Мотивами слияний и поглощений могут явиться следующие основные группы направлений:1) Уменьшение издержек (экономия от масштаба, уменьшение отчислений в бюджет и иные фонды, кооперация в области НИОКР, сокращение рекламных расходов и т.д.)2) Увеличение поступлений (прибыли) (взаимодополняемые ресурсы, приобретение крупных контрактов, усиление рыночной власти и т.д.).
3. Стратегия горизонтальной интеграции как стратегия улучшения финансового состояния организацииСлияние — процесс объединения каких-либо субъектов экономики, который приводит к возникновению нового предприятия.Различают несколько видов слияний, одно из них – это горизонтальное слияние. Такой процесс является объединением двух и более компаний, занимающихся выпуском одинаковой продукции или предоставляющих одинаковые услуги.Единственный вид слияния, который однозначно имеет большее количество преимуществ, чем недостатков. В результате возникает новое предприятие, у которого гораздо больше возможностей для развития, шире экономическая структура. Горизонтальные слияния приводят к уменьшению конкуренции на рынке.Эффективное управление организацией во многом определяется предупреждением развития кризисных процессов, необходимым элементом чего является своевременная и достоверная диагностика результатов ее деятельности.Одна из самых сложных стратегических задач современного менеджмента — организация работы внутри предприятия и правильное построение внутренней кооперации, мобилизация финансовых ресурсов для развития предприятия и решения текущих проблем управления, умение отказаться от невыгодных проектов и скорректировать курс.Горизонтальное слияния происходит разными путями: Слияние форм – это процесс объединения фирм, после которого они не существуют как автономные единицы, всю юридическую и налоговую ответственность несет созданная компания. Она же контролирует все принадлежавшие фирмам активы и обязана исполнять все взятые ранее обязательства по займам и кредитам.
гда слияние завершается, фирмы, вступившие в процесс, распускаются. Слияние активов предприятий – это процесс объединения, при котором происходит передача прав управления и контроля в качестве вклада в уставной капитал. Это единственный взнос, который уплачивают собственники компаний. После слияния сохраняется прежняя система функционирования предприятий и их экономическая структура. Простое присоединение – все права и обязательства берет на себя одна из компаний-участниц, другие прекращают свою деятельность и подлежат роспуску или существуют в качестве филиалов или дочерних подразделений, но не обладают правом самостоятельно управления.В качестве стратегии улучшения финансового состояния можно использовать стратегию горизонтальной интеграции – объединения предприятий, работающих и конкурирующих в одной области деятельности, что обусловлено следующими причинами:горизонтальная интеграция связана с ростом в отрасли;эффект масштаба после объединения усиливает преимущества;организация может иметь избыток финансовых и трудовых ресурсов, что позволит ей управлять расширившейся компанией;объединение является средством устранения товара-заменителя.Если интеграция не приводит к значительному снижению издержек или получению дополнительного преимущества, то она не оправдана стратегически и финансово.Стратегии интегрированного роста могут осуществляться различными способами:создание новых внутриорганизационных структур;образование новых хозяйственных объединений посредством слияний и поглощений;создание стратегических альянсов.Осуществляя стратегический выбор, организации должны учитывать риски, присущие стратегиям интеграционного роста, а именно риски, связанные с концентрацией капитала в одной отрасли, а также с сокращением стратегической гибкости организации.Кроме того, горизонтальная интеграция имеет ряд специфических недостатков:ограничивается свобода в выборе поставщиков и удовлетворении запросов потребителей;могут возникнуть проблемы, связанные с балансировкой мощностей на раз- личных этапах технологической цепочки;увеличивается сложность управления фирмой, повышаются требования к менеджерам, которые должны иметь навыки и деловые способности в различных сферах деятельности.Таким образом, стратегии интегрированного роста оправданы тогда, когда они усиливают конкурентные преимущества организации за счет сокращения издержек и увеличения дифференциации продукции, когда ожидаемые выгоды от интеграции превосходят ее негативные последствия.ГЛАВА 2. СТРАТЕГИЯ ГОРИЗОНТАЛЬНОЙ ИНТЕГРАЦИИ (НА ПРИМЕРЕ КОМПАНИЙ «МАСТЕР СВЯЗЬ» И «МЕДИА ГРУППА»)2.1. Краткая характеристика компаний «Мастер Связь» и «Медиа Группа»Компания «Медиа Группа» работает на рынке телекоммуникационных услуг Санкт-Петербурга с 2004 года. Изначально занимаясь предоставлением услуг веб-хостинга, компания постепенно вышла на рынок пользователей доступа в интернет как домовая сеть «G48.RU»,а затем «CTLAN.RU» («Ситилан.ру»), поначалу объединившая несколько десятков пользователей по наб. реки Фонтанки и ул. Гороховой. В конце 2009 года было произведено объединение сетевой инфраструктуры компании «Медиа Группа» и ООО «Городская Телекоммуникационная Компания» («ГТК»), благодаря чему повысилось качество предоставляемых услуг и расширилась зона присутствия сети CTLAN.RU. Сегодня CTLAN.RU — это высококачественный широкополосный доступ в интернет для физических и юридических лиц, по технологии «оптика до дома», более чем по 150 адресам в трех районах Санкт-Петербурга — Адмиралтейском, Центральном и Петроградском. Кроме доступа в интернет, наша компания предоставляет такие услуги, как IP-телефония, веб-хостинг, регистрация доменных имен. В нашей локальной сети вы найдете огромный выбор всевозможного мультимедийного контента. Так же постепенно развивается услуга «IP-телевидение», которая на данный момент является некоммерческой и предоставляется бесплатно. Сегодня CTLAN.RU работает по принципу индивидуального подхода к каждому клиенту. Качество услуг компании находится на уровне ведущих провайдеров города, а наши тарифы зачастую более выгодны. Именно поэтому все больше пользователей отдают предпочтение нам. Основанная в 2001 году компания «Мастер Ай-Ти» более 13 лет работает на телекоммуникационном рынке Санкт-Петербурга под торговой маркой «Мастер Связь»®. ООО «Мастер Ай-Ти» владеет собственными оптическими сетями Адмиралтейском, Петроградском, Красногвардейском, Выборгском, Пушкинском и Калиниском районах.ООО «Мастер Ай-Ти» имеет более 20 телекоммуникационных узлов во многих районах Санкт-Петербурга.Основными направлениями деятельности компании являются:Доступ в Интернет корпоративным клиентам и физическим лицам (домовые сети, сети в общежитиях Санкт-Петербурга)IP телефонияФиксированная телефонияПроектирование и разработка систем CRMХостинг и коллокейшнКомпания имеет лицензии на предоставление телематических услуг и услуг местной телефонии.2.2. Предпосылки интеграции компанийОдной из причин возникновения российских интегрированных корпораций явилось ослабление экономического положения или даже полная невозможность влиять на рынок отдельных предприятий. Основной причиной для слияния или приобретения должно быть стремление достичь синергетического эффекта, при котором ценность объединенного предприятия больше, чем сумма отдельных частей, из которых оно состоит. Но синергия достигается не всегда — либо потому, что объединение двух компаний изначально не имело смысла, либо — что более распространено — потому, что имевшиеся возможности для достижения синергии не реализуются. Приобретения и слияния могут происходить в следующих, уже и известных нам формах: горизонтальная интеграция; вертикальная интеграция; диверсификация.Рассмотрим подробнее особенности реализации стратегии горизонтальной интеграции с ее преимуществами и недостатками на примере объединения интернет провайдеров ООО ««Мастер Связь»» и Медиа Группа.В группу «Мастер Связь» входят операторы связи, предоставляющие услуги голосовой связи и передачи данных на основе широкого спектра технологий беспроводной и фиксированной связи, а также широкополосного доступа в Интернет.«Медиа Группа» является телекоммуникационной компанией, предоставляющей услуги мобильной и фиксированной связи, широкополосного доступа в Интернет. В марте 2014 года акционеры Мастер Связь поддержали ее объединение с оператором Медиа Группа. Всего в собрании участвовали владельцы 93,1% голосующих акций, и 53,3% проголосовали "за". Объединение ООО «Мастер Связь» и Компании «Медиа Группа».Данное объединение ожидается, приведет к созданию значительной ценности для акционеров как в краткосрочной, так и в долгосрочной перспективе. Объединение полностью отвечает тем первоначальным целям, которые заявлялись акционерами при создании ООО «Мастер Связь», в частности задаче по расширению текущего объема операций и масштаба бизнеса. Сделка является финансово привлекательной и предлагает хорошее увеличение стоимости для акционеров, в частности принимая во внимание, что оплата акциями представляет относительно небольшой процент стоимости предприятия. Наконец, существует значительный потенциал для создания стоимости за счет синергий между операциями ООО «Мастер Связь» и Медиа Группа, которые по оценкам составляют 25 млн руб. Главным образом эти синергии будут достигаться за счет расходов в области закупок и капитальных затрат. ООО «Мастер Связь» получил подтверждения от российских банков на сумму до 6,5 млн руб. Из этой суммы ООО «Мастер Связь» планирует привлечь приблизительно 2,5 млн руб. для финансирования части сделки, касающейся оплаты денежными средствами и для рефинансирования долга компании Медиа Группа, который станет обязательным к погашению после приобретения компании ООО «Мастер Связь». Половина этой суммы будет привлечена путем получения кредита в российских рублях, другая половина будет привлечена в форме бридж-кредита (в долларах США).2.3. Этапы интеграции компанийВыделим ключевые блоки слияния ООО «Мастер Связь» и «Медиа Группа». Слияние должно производиться в добровольном порядке, по взаимному согласию и инициативе участвующих в реорганизации сторон. В результате слияния, новая компания, будучи прямым «приемником» прав и обязанностей компаний, участвовавших в реорганизации, должно быть зарегистрировано в установленном порядке в соответствующих государственных структурах.

referatbank.ru

Стратегии интеграционного роста:

— обратной верикальной интеграции;

— прямой вертикальной интеграции;

-горизонтальной интеграции

Стратегии интеграционного роста предполагают расширение фирмы путем добавления новых структур. Обычно эти стратегии используют фирмы, находящиеся на высоком уровне развития бизнеса.

Стратегия обратной верикальной интеграции направлена на развитие фирмы за счет приобретения поставщиков или усиления контроля над ними, а также за счет создания дочерних структур, осуществляющих снабжение. Реализовав эту стратегию, фирма может уменьшить зависимость от поставщиков и колебания цен.

Стратегия прямой вертикальной интеграции выражается в развитии фирмы за счет усиления контроля над структурами, находящимися между фирмой и конечными потребителями, т. е. над системами распределения и продажи (склады, транспортировка, розничная сеть).

Стратегия выгодна тогда, когда посреднические услуги слишком расширены или фирма не может найти посредников с качественным уровнем работы.

Стратегия горизонтальной интеграции основана на действиях фирмы по поглощению или постановке под более жесткий контроль предприятий — конкурентов на рынке фирмы.

Преимущества стратегий интеграции

Любая форма интеграции имеет смысл быть тогда, когда происходит снижение издержек или увеличение степени дифференциации продукта. Это обуславливает такие преимущества, как

  • расширение технологических возможностей компании и предоставление в ее распоряжение знаний, навыков и опыта, являвшихся раньше нематериальными активами других компаний.

Недостатки стратегий интеграции

· Глубокое вовлечение компании в систему производственных отношений в отрасли

· Ограничение свободы в выборе поставщиков

· Повышение коммерческого риска

· Повышение сложности управления бизнесом

· Возрастание барьеров выхода с рынка

· Сложность поддержания баланса производственных мощностей в каждом звене цепочки создания ценности

· Необходимость наличия разнообразных навыков у персонала при инсорсинговой интеграции

· Снижение производственной гибкости предприятия

32 Ситуационный анализ: сущность, принципы.

Ситуационный анализ (SWOT-анализ)- (SWOT – первые буквы английских слов Strengths, Weaknesses, Opportunities,Threats, что по-русски означает соответственно силу, слабость, возможности, угрозы).

Возможности – это положительные тенденции и явления во внешней среде, использование которых при правильной стратегии позволяют фирме добиться существенного роста прибыли.

Угрозы – это отрицательные тенденции, которые при отсутствии реакции на них,могут вызвать потери.

Возможности и угрозы в рамках SWOT-анализа целесообразно выявлять в трех направлениях: рынок, продукт, деятельность по его реализации (ценообразование, распределение и продвижение товаров).

Рыночные возможности и угрозы во многом предопределяют стратегию компании, направления кардинальных изменений.При этом нужно иметь в виду, что неиспользованные возможности могут превратиться в угрозы, если ими воспользуются конкуренты, и наоборот — предотвращенные угрозы – создать дополнительные возможности.

Сила – это то, в чем компания преуспела, и что предоставляет ей дополнительные возможности.

Сильные стороны могут быть использованы фирмой как основа формирования стратегии и конкурентных преимуществ. Если этих сильных сторон не достаточно, необходимо их целенаправленно формировать, одновременно делая все необходимое для преодоления слабостей. В то же время, успешная стратегия должна быть направлена на преодоление слабых сторон, которые делают ее уязвимой.

Слабость – отсутствие чего-то важного для функционирования компании, ставящее ее в неблагоприятное положение.

С помощью анализа слабых сторон можно определить недостатки, которые нужно исправлять.

Стратегия компании в целом должна быть нацелена на использование с помощью сильных сторон открывающихся возможностей, обеспечивать защиту слабых сторон от внешних угроз.

Комбинация сильных сторон и возможностей предопределяет направленность стратегии на получение максимальной отдачи последних.

Комбинация слабых сторон и возможностей нацеливает стратегию на использование последних для преодоления существующих недостатков.

Комбинация сильных сторон и угроз ориентирует на борьбу с опасностями за счет использования имеющихся внутренних резервов.

Наконец, комбинация слабых сторон и угроз задает необходимость выработки такой стратегии, которая бы позволила организации не только укрепить свой потенциал, но и предотвратить возможные неприятности, грозящие из внешнего окружения.

33 Метод портфельного анализа и используемые при его применении стратегические матрицы.

Цели и основные этапы портфельного анализа

В настоящее время одним из наиболее часто применяемых инструментов стратегического менеджмента является портфельный анализ.

Портфель предприятия, или корпоративный портфель,— это совокупность относительно самостоятельных хозяйственных подразделений (стратегических единиц бизнеса), принадлежащих одному и тому же владельцу. Портфельный анализ — это инструмент, с помощью которого руководство предприятия выявляет и оценивает свою хозяйственную деятельность с целью вложения средств в наиболее прибыльные или перспективные ее направления и сокращения/прекращения инвестиций в неэффективные проекты. При этом оценивается относительная привлекательность рынков и конкурентоспособность предприятия на каждом из этих рынков. Предполагается, что портфель компании должен быть сбалансирован, т. е. должно быть обеспечено правильное сочетание подразделений или продуктов, испытывающих потребность в капитале для обеспечения роста, с хозяйственными единицами, располагающими некоторым избытком капитала.

Предназначение методов портфельного анализа заключается в том, чтобы помочь менеджерам понять бизнес, создать ясную картину формирования затрат и прибылей на предприятии.

Это, в свою очередь, требует тщательного анализа возможностей и угроз для каждого хозяйственного подразделения (бизнес-единицы). Портфельный анализ обеспечивает менеджеров инструментом анализа и планирования портфельных стратегий для определения разумной диверсификации деятельности предприятия. Он помогает также введению единой терминологии и управленческой структуры с целью облегчения коммуникаций внутри предприятия. Одним из наиболее важных направлений использования результатов портфельного анализа является принятие решений о реструктуризации с целью использования открывающихся возможностей как внутри предприятия, так и вне его.

Методы портфельного анализа деятельности предприятия (по аналогии с размещением капиталов в финансовой сфере) разработаны в 1960-е годы для решения задач стратегического управления на корпоративном уровне и являются одними из немногих специализированных методов стратегического менеджмента.

Теоретической базой портфельного анализа является концепция жизненного цикла товара, опытная кривая и база данных PIMS. При этом портфельный анализ рекомендует, чтобы для целей разработки стратегии каждый продукт компании, ее хозяйственные подразделения рассматривались независимо, что позволяет сравнивать их между собой и с конкурентами.

Основным приемом портфельного анализа является построение двухмерных матриц, с помощью которых бизнес-единицы или продукты могут сравниваться друг с другом по таким критериям, как темпы роста продаж, относительная конкурентная позиция, стадия жизненного цикла, доля рынка, привлекательность отрасли и др. При этом реализуются принципы сегментации рынка (выделения наиболее значимых критериев на основе анализа внешней среды) и анализа деятельности предприятия и согласования (попарного сопоставления критериев). Следует отметить, что хотя в матрицах разных консультационных фирм используются различные наборы переменных, но это все равно двухмерные матрицы, у которых по одной оси фиксируются значения внутренних факторов, а по другой — внешних.

Портфельный анализ предназначен для решения следующих проблем:

* согласование бизнес-стратегий или стратегий хозяйственных подразделений предприятия. Он призван обеспечить равновесие между хозяйственными подразделениями с быстрой отдачей и направлениями, подготавливающими будущее;

* распределение кадровых и финансовых ресурсов между хозяйственными подразделениями;

* анализ портфельного баланса;

* установление исполнительных задач;

* проведение реструктуризации предприятия (слияние, поглощение, ликвидация и другие действия по изменению управленческой структуры предприятия, расширению или сокращению бизнеса).

Различными авторами и консультационными фирмами разработаны следующие матричные методы:

1. Матрица рост-доля рынка, разработанная Бостонской консалтинговой группой БКГ

2. Модифицированная матрица БКГ

3. Матрица возможностей товар-рынок И. Ансоффа

4. Матрица привлекательность отрасли-сильные стороны (конкурентоспособность) СЕБ (GE/McKinsey)

5. Матрица направленной политики, разработанная Британско-Голландской химической компанией Shell (Shell/ДРМ)

6. Матрица анализа эволюции рынка, разработанная Чарльзом В. Хофером и ДеномШенделем (Hofer/Schendel)

7. Матрица жизненного цикла отрасли, разработанная консалтинговой компанией Артур. Д. Литтл (ADLLC)

8. Матрица организаций общественного сектора, разработанная Дж. Монтанари и Дж. Брэкером

1.2 Достоинства и недостатки портфельного анализа

Главными достоинствами портфельного анализа являются возможность логического структурирования и наглядного отражения стратегических проблем предприятия, относительная простота представления результатов, акцент на качественные стороны анализа. Некоторые авторы считают, что портфельный анализ вынуждает менеджеров, занятых в основном текущими делами, обратить внимание на будущее предприятия [4, с. 23].

Во всех матрицах портфельного анализа по одной оси определяется оценка перспектив развития рынка, по другой — оценка конкурентоспособности хозяйственных подразделений предприятия.

Обычно процесс портфельного анализа идет по одной схеме.

1. Все виды деятельности предприятия (ассортимент продукции) разбиваются на стратегические единицы бизнеса. Задача идентификации или выделения бизнес-единиц достаточно сложна, особенно для крупных корпораций. Считается, что бизнес-единица должна:

* обслуживать рынок, а не работать на другие подразделения предприятия.;

* иметь своих потребителей и конкурентов;

* руководство бизнес-единицы должно контролировать ключевые факторы, которые определяют успех на рынке.

Руководствуясь указанными критериями, крупные предприятия призваны решать, что из себя представляет бизнес-единица: отдельную фирму, подразделение предприятия, продуктовую линию или отдельный продукт? Ответ зависит от сложившейся на предприятии структуры управления. В организациях с функциональной структурой управления в качестве бизнес-единицывыступает продуктовый ассортимент, тогда как при дивизиональной структуре основной единицей анализа является хозяйственное подразделение.

2. Определяется относительная конкурентоспособность этих бизнес- единиц и перспективы развития соответствующих рынков. При этом разные консультационные фирмы предлагают различные критерии оценки перспектив развития рынка и деятельности бизнес-единиц на этих рынках.

3. Разрабатывается стратегия каждой бизнес-единицы (бизнес-стратегия), и бизнес-единицы со схожими стратегиями объединяются в однородные группы.

4. Руководство оценивает бизнес-стратегии всех подразделений предприятия с точки зрения их соответствия корпоративной стратегии, соизмеряя прибыль и ресурсы, потребные каждому подразделению. На основе такого сравнительного анализа возможно принятие решений о корректировке бизнес-стратегий. Это самый сложный этап стратегического менеджмента, где велико влияние субъективного опыта менеджеров, их умения прогнозировать и предвидеть развитие событий внешней среды, своеобразного «чутья рынка» и других неформализуемых моментов.

Портфельные матрицы позволяют обобщить результаты разработки стратегии и представить их в наглядной форме. Кажущаяся простота этих методов обманчива, так как они требуют полной и надежной информации о состоянии рынка, о сильных и слабых сторонах предприятия и его основных конкурентах. Построение портфельных матриц предполагает проведение большой работы по сегментации рынка, по сбору информации, которая может отсутствовать в явном виде.

Главный недостаток портфельного анализа заключается в использовании данных о текущем состоянии бизнеса, которые не всегда можно экстраполировать в будущее. Различия методов портфельного анализа состоят в подходах к оценке конкурентных позиций стратегических единиц бизнеса и привлекательности рынка. Однако в любой портфельной матрице различные виды бизнеса оцениваются только по двум критериям, при этом множество других факторов (качество продукции, инвестиции и т. д.) остается без внимания.

2. МЕТОДЫ ПОРТФЕЛЬНОГО АНАЛИЗА

2.1 Матрица Бостонской консультационной группы (БКГ)

Широкое применение в практике стратегического выбора получила двухмерная матрица, разработанная Бостонской консультативной группой. Поэтому эта матрица более известна под названием матрица «Бостон Консалтинг Групп», или матрица БКГ (BCG). Эта матрица позволяет предприятию классифицировать продукцию по ее доле на рынке относительно основных конкурентов и темпам годового роста в отрасли. Матрица дает возможность определить, какой товар предприятия занимает ведущие позиции по сравнению с конкурентами, какова динамика его рынков, позволяет произвести предварительное распределение стратегических финансовых ресурсов между продуктами. Матрица строится на известной предпосылке — чем больше доля товара на рынке (чем больший объем производства), тем ниже удельные издержки на единицу продукции и выше прибыль в результате относительной экономии от объемов производства.

В основе Бостонской матрицы, или матрицы роста/доли рынка лежит модель жизненного цикла товара, в соответствии с которой товар в своем развитии проходит четыре стадии: выход на рынок (товар-«проблема»), рост (товар-«звезда»), зрелость (товар—«дойная корова») и спад (товар-«собака»). При этом денежные потоки и прибыль предприятия также меняются: отрицательная прибыль сменяется ее ростом и затем постепенным снижением. Бостонская матрица концентрируется на положительных и отрицательных денежных потоках, которые ассоциируются с различными бизнес-единицами предприятия или его продуктами [1, с. 94].

Номенклатура выпускаемой предприятием продукции анализируется на основе данной матрицы, т. е. определяется, к какой позиции указанной матрицы можно отнести каждый вид продукции предприятия. Для этого бизнес-единицы предприятия классифицируются по показателям относительной доли рынка (ОДР) и темпов роста отраслевого рынка. Показатель ОДР определяется как доля рынка бизнес — единицы, деленная на долю рынка крупнейшего конкурента. Понятно, что показатель ОДР рыночного лидера будет больше единицы, в том числе ОДР = 2 означает, что доля рынка рыночного лидера вдвое больше, чем у ближайшего конкурента. С другой стороны, ОДР < 1 соответствует ситуации, когда доля рынка бизнес-единицы меньше, чем у рыночного лидера. Высокая доля рынка рассматривается как индикатор бизнеса, который генерирует положительные денежные потоки, как показатель ожидаемого потока доходов. Это положение основано на опытной кривой.

Вторая переменная — темп роста отраслевого рынка (ТРР) — основана на прогнозах продаж продукции отрасли и связана с анализом жизненного цикла отрасли. Для построения матрицы БКГ фиксируем по горизонтальной оси значения относительной доли рынка, по вертикальной оси — темпов роста рынка. Далее, разделив данную плоскость на четыре части, получаем искомую матрицу. Значение переменной ОДР, равное единице, отделяет продукты — рыночные лидеры — от последователей.

Что касается второй переменной, то обычно темпы роста отрасли 10% и более рассматриваются как высокие. Можно рекомендовать использовать в качестве базового уровня, разделяющего рынки с высокими и низкими темпами роста, темп роста валового национального продукта в натуральных показателях либо средневзвешенное значение темпов роста различных сегментов отраслевого рынка, в которых работает фирма. Считается, что каждый из квадрантов матрицы описывает существенно различные ситуации, требующие особого подхода с точки зрения финансирования и маркетинга.

В основе матрицы БКГ лежат две гипотезы:

* Первая гипотеза основана на эффекте опыта и предполагает, что существенная доля рынка означает наличие конкурентного преимущества, связанного с уровнем издержек производства. Из этой гипотезы следует, что самый крупный конкурент имеет наибольшую рентабельность при продаже по рыночным ценам и для него финансовые потоки максимальны.

* Вторая гипотеза основана на модели жизненного цикла товара и предполагает, что присутствие на растущем рынке означает повышенную потребность в финансовых средствах для обновления и расширения производства, проведения интенсивной рекламы и т. д. Если темп роста рынка невелик (зрелый или стажирующий рынок), то товар не нуждается в значительном финансировании.

В том случае, когда обе гипотезы выполняются (а это бывает не всегда), можно выделить четыре группы рынков с разными стратегическими целями и финансовыми потребностями.

Каждая бизнес-единица предприятия или его продукт попадают в один из квадрантов матрицы в соответствии с темпом роста отрасли, в которой работает предприятие, и относительной долей рынка. В данном методе важно четко определить отрасль, в которой работает фирма.

Если отрасль определена слишком узко, то фирма может превратиться в лидера, при широком определении отрасли фирма будет выглядеть слабой.

Матрица роста/доли рынка имеет много общего с кривой жизненного цикла товара. Однако ее преимущество или отличие от простой модели жизненного цикла товара (отрасли) заключается в комплексном рассмотрении определенного набора продуктов, которые могут находиться на разных стадиях жизненного цикла, и выработке рекомендаций относительно перераспределения финансовых потоков между продуктами.

Новые продукты чаще появляются в растущих отраслях и имеют статус товара-«проблемы». Такие продукты могут оказаться очень перспективными, но они нуждаются в существенной финансовой поддержке центра. Пока эти продукты ассоциируются с большими отрицательными финансовыми потоками, остается опасность, что они не смогут стать товарами-«звездами». Главный стратегический вопрос, представляющий известную сложность, — когда прекратить финансирование этих продуктов и исключить их из корпоративного портфеля?

Если это сделать слишком рано, то можно потерять потенциальный товар-«звезду». В категорию товаров-«звезд» могут попасть как новые продукты, так и новые товарные марки продукции предприятия.

Риск финансовых вложений в эту группу наиболее велик. Товары-«звезды» — это рыночные лидеры, находящиеся, как правило, на пике своего продуктового цикла. Они сами приносят достаточно средств, для того чтобы поддерживать высокую долю динамично развивающегося рынка. Но несмотря на стратегически привлекательную позицию данного продукта, его чистый денежный доход достаточно низок, так как требуются существенные ивестиции для обеспечения высоких темпов роста, чтобы воспользоваться опытной кривой. У менеджеров существует искушение уменьшить инвестиции в целях увеличения текущей прибыли, однако это может оказаться недальновидным, так как в долгосрочной перспективе данный продукт может превратиться в товар—«дойную корову». В этом смысле важны будущие доходы товара-«звезды», а не текущие.

Когда темп роста рынка замедляется, товары-«звезды» становятся «дойными коровами». Это продукты, или бизнес-единицы, занимающие лидирующие позиции на рынке с низким темпом роста. Их привлекательность объясняется тем, что они не требуют больших инвестиций и обеспечивают значительные положительные денежные потоки, основанные на опытной кривой. Такие бизнес-единицы не только окупают себя, но и обеспечивают фонды для инвестирования в новые проекты, от которых зависит будущий рост предприятия.

Для того чтобы феномен товаров—«дойных коров» в полной мере использовался в инвестиционной политике предприятия, необходимо компетентное управление продуктами, особенно в сфере маркетинга. Конкуренция в стагнирующих отраслях очень жесткая. Поэтому необходимы постоянные усилия, направленные на поддержание доли рынка и поиск новых рыночных ниш.

Товары-«собаки» — это продукты, которые имеют низкую долю рынка и не имеют возможностей роста, так как находятся в непривлекательных отраслях (в частности, отрасль может быть непривлекательной из-за высокого уровня конкуренции). Чистые денежные потоки у таких бизнес-единиц нулевые или отрицательные. Если нет особых обстоятельств (например, данный продукт является дополняющим для товара—«дойной коровы» или «звезды»), то от этих бизнес-единиц следует избавляться. Однако иногда корпорации сохраняют в своей номенклатуре такие продукты, если они относятся к «зрелым» отраслям. Емкие рынки «зрелых» отраслей в определенной степени защищены от резких колебаний спроса и крупных нововведений, в корне меняющих предпочтения потребителей, что позволяет поддерживать конкурентоспособность продукции даже в условиях малой доли рынка (например, рынка бритвенных лезвий).

Таким образом, желаемая последовательность развития продуктов следующая: «Проблема» —> «Звезда» —> «Дойная корова» [и если неизбежно] —> «Собака»

Реализация такой последовательности зависит от усилий, направленных на достижение сбалансированного портфеля, которое предполагает в том числе решительный отказ от неперспективных продуктов.

В идеале сбалансированный номенклатурный портфель предприятия должен включать 2—3 товара-«коровы», 1—2 «звезды», несколько «проблем» в качестве задела на будущее и, возможно, небольшое число товаров-«собак». Типичный несбалансированный портфель имеет, как правило, один товар-«корову», много «собак», несколько «проблем», но не имеет товаров-«звезд», способных занять место «собак». Избыток стареющих товаров («собак») указывает на опасность спада, даже если текущие результаты деятельности предприятия относительно хорошие. Избыток новых товаров может привести к финансовым затруднениям. В динамичном корпоративном портфеле могут быть, например, такие траектории [6, с. 319]:

* «траектория новатора». Инвестируя в НИОКР средства, получаемые от продажи товаров—«дойных коров», предприятие выходит на рынок с принципиально новым товаром, который занимает место «звезды»;

* «траектория последователя». Средства от продажи товаров—«дойных коров» инвестируются в товар-«проблему», на рынке которого доминирует лидер. В данной ситуации фирма выбирает агрессивную стратегию наращивания доли рынка, и товар-«проблема» превращается в «звезду»;

* «траектория неудачи». Вследствие недостаточного инвестирования товар-«звезда» утрачивает лидирующие позиции на рынке и становится товаром-«проблемой»;

* «траектория перманентной посредственности». Товару-«проблеме» не удается увеличить свою долю рынка, и он вступает в следующую стадию (товар-«собака»).

Матрица Бостонской консультационной группы представляет корпорацию в виде ряда подразделений, практически не зависимых друг от друга в производственно-сбытовом плане (бизнес-единиц), которые позиционируются на рынке в зависимости от значений двух критериев.

Суть портфельного анализа заключается в определении того, у каких подразделений изъять ресурсы (изымают у «дойной коровы») и кому их передать (отдают «звезде» или «проблеме»). Основные рекомендации Бостонской консультационной группы по корпоративному портфелю представлены в табл.1. Следует подчеркнуть, что указанные стратегии обоснованы лишь в той мере, насколько реализуются гипотезы, на которых они базируются.

Таблица 1 Предсказания и рекомендации Бостонской матрицы

 
Вид стратегической единицы бизнеса Прибыль Денежные потоки Возможные стратегии  
«Проблема» Низкая, растущая, нестабильная Отрицательные Анализ: сможет ли бизнес подняться до уровня «звезды»»  
«Звезда» Высокая, стабильная, растущая Примерно нулевые Инвестиции для роста  
«Дойная корова» Высокая, стабильная Положительные стабильные подразделения Поддержание прибыльности инвестиций в другие  
«Собака» Низкая, нестабильная Примерно нулевые Ликвидация подразделения/ «сбор урожая»  
         

Следовательно, анализ на основе матрицы БКГ позволяет сделать следующие выводы:

* определить возможную стратегию бизнес-единиц или товаров;

* оценить их потребности в финансировании и потенциал рентабельности;

* оценить равновесие корпоративного портфеля.

При проведении портфельного анализа на практике руководство предприятия может столкнуться с множеством проблем методологического плана. В частности, в многопродуктовых компаниях трудно идентифицировать бизнес-единицы, а также выбрать предел, разделяющий быстро и медленно растущие виды бизнеса, сложно провести группировку бизнес-единиц с целью выработки единой стратегии развития и т. д. Тем не менее портфельный анализ используется при формировании корпоративной стратегии благодаря присущим ему достоинствам. Портфельный анализ оказывает положительный эффект по следующим направлениям:

* стимулирует высшее руководство отдельно оценивать каждый вид бизнеса предприятия, устанавливать цели и перераспределять ресурсы;

* дает простую и наглядную картину сравнительной «силы» каждой бизнес-единицы в корпоративном портфеле;

* показывает как способность каждой бизнес-единицы генерировать поток доходов, так и ее потребность в финансировании;

* стимулирует использование данных о внешней среде;

* поднимает проблему соответствия финансовых потоков потребностям расширения и роста бизнеса.

Основная критика подхода Бостонской консультационной группы сводится к следующему:

* в матрице предусмотрены только два измерения — рост рынка и относительная доля рынка, не рассматриваются многие другие факторы роста;

* позиция стратегической единицы бизнеса существенно зависит от определения границ и масштабов рынка;

* на практике не всегда ясно, как рост рынка/доли рынка влияет на прибыльность бизнеса. Гипотеза о зависимости между относительной долей рынка и потенциалом прибыльности применима лишь при наличии опытной кривой, т. е. в основном в отраслях массового производства;

* игнорируется взаимозависимость хозяйственных единиц;

* игнорируется определенная цикличность развития товарных рынков.

Портфельные матрицы показывают, что отдельное подразделение внутри предприятия обязано не только вести учет своей прибыли и не делиться ею с другими подразделениями. Ситуация со временем меняется, и подразделение, которое было, например, «звездой», становится «дойной коровой», а та, в свою очередь, рано или поздно оказывается «собакой». Еще раз подчеркнем, что в рамках данного подхода предполагается существование опытной кривой в отрасли и стратегия развития каждого отдельного бизнеса сводится к упрощенной альтернативе: расширение—поддержание—сокращение деятельности (движение по стадиям жизненного цикла товара). Хотя в реальной жизни взаимосвязи факторов и возможные стратегии развития гораздо сложнее. Вместе с тем Бостонская матрица может использоваться в качестве методического подхода при определении денежных потоков внутри предприятия.

34 Принципы разработки стратегии фирмы.

Вопрос 29 +

Стратегия формируется на бизнес уровне и корпоративном уровне.

Реализуется на оперативном и функциональном уровне.

studopedia.org


Добавить комментарий

Ваш e-mail не будет опубликован. Обязательные поля помечены *

*

Этот сайт использует Akismet для борьбы со спамом. Узнайте как обрабатываются ваши данные комментариев.