Стратегия диверсификации

 

Диверсификация (от лат. diversification – изменение, разнообразие) – это распространение хозяйственной деятельности на новые сферы (расширение ассортимента производимых изделий, видов предоставляемых услуг, географической сферы деятельности и т. д.). В узком смысле слова под диверсификацией понимается проникновение организации в отрасли, не имеющие прямой производственной связи или функциональной зависимости от основной их деятельности. В результате диверсификации организации превращаются в сложные многоотраслевые комплексы или конгломераты.

В диверсифицированной организации руководители корпорации должны разработать многоотраслевой план стратегических действий, для некоторого числа отдельных видов бизнеса, конкурирующих в разнообразных экономических условиях.

Формирование стратегии диверсифицированной корпорации включает в себя последовательное решение следующих задач:

· принятие решения о продвижении компании в отрасль, выбранную для диверсификации (основные стратегические варианты: приобретение компании работающей целевой отрасли, создание совместной организации с другой компанией для входа в целевую отрасль, организация новой компании внутри корпорации с дальнейшим ее самостоятельным развитием);


· разработка плана действий, направленных на долгосрочное улучшение портфеля корпорации после осуществления диверсификации (укрепления существующих конкурентных позиций, ликвидации видов бизнеса, которые больше не соответствуют долгосрочным управленческим планам, и добавления в портфель новых видов бизнеса);

· использование любых стратегических преимуществ, заключенных в портфеле и превращающих их в конкурентные преимущества;

· оценка перспектив прибыли каждого вида бизнеса и направление ресурсов корпорации на использование привлекательных стратегических возможностей.

В последнее время фирмы, которые располагают большими объемами капиталов, стали диверсифицировать эти капиталы для уменьшения степени риска своего бизнеса.

Диверсификация связана с таким преимуществом крупных организаций, как эффект разнообразия. В современных условиях он оттесняет на второй план эффект массового производства однородной продукции. Суть эффекта разнообразия заключается в том, что производство многих видов продукции в рамках одной крупной организации выгоднее, чем производство тех же видов продукции в небольших специализированных организациях.


Главной коммерческой целью диверсификации является увеличение прибыли за счет использования рыночных шансов и установления конкурентных преимуществ, а побудительными мотивами диверсификации являются следующие:

· экономия на масштабе производства;

· ликвидация пробелов производственной цепи;

· снижение риска;

· доступ к технологиям, рынкам, ресурсам;

· ожидание руководства;

· совместная деятельность (сбыт, маркетинг);

· синергизм.

Для стратегии, связанной с диверсификацией, характерно получение синергетических эффектов в рамках портфеля сфер бизнеса, проявляющихся в снижении интегральных корпоративных издержек и возникающих за счет многофункционального использования ресурсов. Стратегические соответствия (синергетические эффекты) определяются как сходные статьи затрат в структурах издержек различных организаций, принадлежащих одному портфелю сфер бизнеса.

Выделяют следующие стратегические соответствия:

· маркетинговые (единый клиент, единые географические территории, каналы сбыта, рекламные усилия, поставщики);

· производственные (единые производственные мощности, сходные технологии, научно-исследовательские и опытно-конструкторские работы);

· управленческие (единые системы управления и обучения, единые менеджеры).

Выделяют связанную и несвязанную (конгломератную) диверсификацию, которую иногда называют латеральной (лат. lateralis – боковой). Для несвязанной диверсификации характерно отсутствие стратегических соответствий. В свою очередь, связанная диверсификация может быть вертикальной или горизонтальной (рис. 17). Вертикальная интеграция (связанная вертикальная диверсификация) – это процесс приобретения или включения в состав организации новых производств, входящих в технологическую цепочку выпуска старого продукта на этапах до или после производственного процесса.


Вертикальная интеграция заключается в том, что организации предпочитают создавать необходимые для производственного процесса товары и услуги самостоятельно, а не покупать их на рынке у других организаций. В результате вертикальной интеграции происходит объединение фирм, находящихся на различных этапах производственного процесса.

 
  Стратегия диверсификации

 

Рис. 17.Виды диверсификации

 

Чаще всего такая интеграция реализуется в двух основных формах, которые характеризуют направленность интеграции и положение организации в производственной цепочке:

· интеграция «назад», или так называемая обратная интеграция;

· интеграция «вперед», или прямая интеграция.

При обратной интеграции организация присоединяет функции, которые ранее выполнялись поставщиками, т. е. приобретает или устанавливает контроль над источниками сырья, производством комплектующих изделий, полуфабрикатов. Целью такой интеграции может быть защита стратегически важного источника сырья либо доступ к новой технологии, важной для базовой деятельности.

 

 

     
 
Обратная интеграция

 
  Стратегия диверсификации

 

 

Рис. 18.Прямая и обратная интеграция

 

При прямой интеграции организация присоединяет функции, выполняемые ранее дистрибьюторами, т. е. приобретаются транспортные, сервисные службы, каналы сбыта и другие функциональные службы, связанные с основной деятельностью фирмы (рис. 18). Мотивацией в этом случае является обеспечение контроля над сбытом продукции, иногда желание лучше знать своих потребителей. Горизонтальная интеграция (связанная горизонтальная диверсификация) это объединение организаций, работающих и конкурирующих в одной области деятельности. Главной целью горизонтальной интеграции является усиление позиций фирмы в отрасли путем поглощения определенных конкурентов или установления контроля над ними, что может помочь добиться экономии на масштабе производства и (или) снизить опасность конкурентной борьбы, расширить спектр товаров и услуг, географически расширить рынки (в этом случае объединяются компании, производящие однотипную продукцию, но выступающие на различных региональных рынках).


Несвязанная диверсификация (просто диверсификация) – это охват таких направлений деятельности, которые не имеют прямой непосредственной связи с основной деятельностью организации. Считается, что диверсификация оправдана, если возможности для интеграции ограничены или вообще отсутствуют, если позиции конкурентов очень сильны, если рынок базовой продукции находится в стадии спада.

Примером диверсификации может служить организация, продающая бензин, которая приобретает мебельную фабрику. При такой диверсификации могут отсутствовать общие рынки, ресурсы, технологии, а эффект достигается за счет обмена или разделения активов (сфер) деятельности. Это скорее диверсификация капитала, а не производства (конгломератная диверсификация). Выгода от конгломератных слияний возможна в результате оптимизации управления
денежными потоками и инвестиционными ресурсами. В качестве наиболее важных мотивов такой диверсификации можно назвать стремление закрепиться в растущих отраслях и (или) отраслях с высокой нормой прибыли, распределение риска, использование опыта управления, иногда налоговые льготы, личные пристрастия (амбиции) руководства или просто случай.

Для повышения прибыльности и использования ключевых факторов успеха, связанных с расширением рынка, организации обычно стремятся выйти на быстрорастущие товарные рынки, которым, к сожалению, присущи значительные риски, вызванные следующими причинами:


· число конкурентов на отраслевом рынке может превысить максимальный предел, обеспечивающий эффективное функционирование рынка (производство персональных компьютеров, копировальной техники);

· каналы сбыта не могут обеспечить реализацию продукции всех организаций;

· изменения технологий, форм и методов сбыта ведут к пересмотру ключевых факторов успеха. Однако не всякая фирма может своевременно адаптироваться к этим изменениям.

Выделяют следующие стратегические подходы к повышению эффективности работы диверсифицированных компаний:

· осуществление новых приобретений;

· продажа слабо работающих бизнесов или тех из них, которые больше не соответствуют характеру компании;

· реструктуризация состава портфеля, когда общие результаты работы корпорации неудовлетворительны, а перспективы на будущее не вселяют оптимизма;

· переход на более узкую диверсификационную базу;

· переход на многонациональную диверсификацию;

· ликвидация убыточных бизнесов со слабыми перспективами перестройкид

Выделяют следующие стратегии диверсификации:

• стратегии вхождения в новую отрасль через поглощение, с «нуля», создание совместного предприятия;

• стратегии диверсификации в родственные отрасли;

• стратегии диверсификации в неродственные отрасли;

• стратегии свертывания и ликвидации;


• стратегии реструктурирования, восстановления и экономии;

• стратегии многонациональной диверсификации;

• стратегии вертикальной интеграции.

 

cyberpedia.su

Диверсификация (от лат. diversificatio) – это расширение сфер хозяйственной деятельности фирмы (расширение ассортимента производимых изделий, видов предоставляемых услуг, географической сферы деятельности и т.д.) с целью проникновения на рынки новых продуктов и в отрасли, не имеющие прямой производственной связи или функциональной зависимости от ее основной деятельности. В результате диверсификации предприятия превращаются в сложные многоотраслевые комплексы или конгломераты.

Диверсификация является испытанным средством снижения риска конкретного бизнеса за счет переноса накопленных пред­приятием знаний и опыта в другие отрасли

Во всех случаях, когда речь идет о падении или недостижении предприятием конкурентной позиции в конкретном бизнесе встает вопрос о принятии конкретных мер по укреплению его конкурентоспособ­ности. Традиционно, если собственные усилия предприятия в этом направлении оказываются малоэффективными или у него не хватает для этого средств, прибегают к объединению усилий (слиянию) с другим пред­приятием данной или другой отрасли, чтобы поддержать собст­венное производство.

Стратегия диверсификации позволяет сохранить самостоятельность предприятия за счет расширения сферы его хозяйственной деятельности в смежные или новые для него отрасли.


Корпоративная стратегия диверсификации всегда ориентирова­на на повышение устойчивости позиции предприятия в сферах бизнеса, которым оно занимается, и получение устойчивой при­были в длительной перспективе.

Эта стратегия преследует дости­жение следующих ключевых целей:

— продвижение предприятия (корпорации) в конкретные от­расли, определенные высшим руководством для диверсификации, которые могут дать предприятию более привлекательные резуль­таты (доля рынка, прибыль, рост капитала);

— улучшение долгосрочной позиции предприятия (повышение и удержание конкурентных преимуществ) в выбранных направле­ниях деловой активности (сферах бизнеса);

— принятие мер по использованию любых стратегических пре­имуществ, связанных с хозяйственным портфелем (портфелем за­казов) предприятия, для создания конкурентных преимуществ в конкретных отраслях (видах бизнеса) для своего устойчивого раз­вития;

— своевременная концентрация (перелив) ресурсов в более привлекательные сферы бизнеса (отрасли, сферы деятельности) на основе стратегического анализа и оценки перспектив рента­бельности каждого из стратегических направлений деятельности предприятия (бизнес-единиц или структурных подразделений).

Главной коммерческойцелью диверсификации является увеличение прибыли за счет использования рыночных шансов и установления конкурентных преимуществ.


Побудительными мотивами, способствующими достижению этой цели, являются следующие:

1) экономия за счет многоцелевого совместного использования производственных мощностей предприятия, каналов сбыта и инструментов маркетинга;

2) экономия на масштабе производства;

3) внутрифирменный трансферт технологий, инфор­мации, знаний, технического и управленческого опыта от одних про­изводств к другим;

4) эффект, получаемый в результате многосторонней подготовки работников и разнообразия получа­емой ими информации;

5) рациональное ис­пользование материальных и нематериальных ресурсов предприятия, в том числе и за счет синергизма;

6) уменьшение риска потерь в одних сферах хозяйственной деятельности за счет отдачи в других.

На практике основной целью диверсификации предприятия может быть создание ценностей для акци­онеров или повышение доходности акций. Для этого корпоративная стратегия диверсификации должна предусматривать больший эффект, чем просто распределение риска за счет инвес­тирования капитала в различные отрасли.

В этой связи проблема создания до­полнительной ценности акций требует серьезного рассмотрения и оценок (прогноза) до принятия решения о диверсификации. Для этих целей могут использоваться такие критерии, как привлекательность новой отрасли, затраты на вхождение в новую отрасль и связанные с вхождением в новую отрасль дополнительные выгоды.


Привлекательность отрасли, выбранной для диверсификации, определяется ее прибыльностью и условиями конкуренции в ней. При этом, чем более привлекательна отрасль, тем дороже стоит вхождение в нее. В итоге большая плата за проникновение в новую отрасль снижает возможность увеличения доходности ак­ций.

В этой связи, затраты на вхождение в новую отрасль для конкретного предприятия не должны наносить ущерб его потенциальной возможности получе­ния прибыли в этой отрасли.

Если в про­цессе диверсификации предприятию удается создать конкурентные преимущества там, где их раньше не было, то это приводит к появлению возможности получения предприятием дополнитель­ной прибыли и соответственно к увеличению доходности акций.

Таким образом, деятельность предприятия по диверсификации должна удовле­творять приведенным выше критериям. В этом случае можно ожидать создания до­полнительной доходности акций, и стратегия диверсификации будет оправданной. Если полного соответствия трем показателям нет, то проведение диверсификации вызывает сомнения.

Далее рассмотрим основные виды диверсификации.

Разделяют связанную и несвязанную (конгломератную) диверси­фикацию, которую иногда называют латеральной (лат. lateralis – боко­вой) диверсификацией. В свою очередь, связанная диверсификация может быть вертикальной или горизонтальной (рис. 1).

Стратегия диверсификации

 

Стратегия диверсификацииРисунок 1 – Виды диверсификации

Вертикальная интеграция, или связанная вертикальная диверсифи­кация, – это процесс приобретения или включения в состав предприятия новых производств, входящих в технологическую цепочку выпуска старо­го продукта на ступенях до или после производственного процесса.

Вертикальная интеграция чаще всего реализуется в двух основных фор­мах, которые характеризуют направленность интеграции и положе­ние предприятия в производственной цепочке:

— интеграция «назад», или так называемая обратная интеграция;

— интеграция «вперед», или прямая интеграция.

При обратной интеграции предприятие присоединяет функции, ко­торые ранее выполнялись поставщиками, т.е. приобретает или уста­навливает контроль над источниками сырья, производством комп­лектующих изделий, полуфабрикатов.

При прямой ин­теграции предприятие присоединяет функции, выполняемые ранее дистрибьюторами, т.е. приобретаются транспортные, сервисные служ­бы, каналы сбыта и другие функциональные службы, связанные с ос­новной деятельностьюфирмы

Горизонтальная интеграция, или связанная горизонтальная дивер­сификация, – это объединение предприятий, работающих и конкуриру­ющих в одной области деятельности.

Несвязанная диверсификация – это охват таких направлений деятельности, которые не имеют прямой не­посредственной связи с основной деятельностью предприятия

Определенному виду диверсификации соответствует своя стратегия.

Стратегия вертикальной интеграции заключается в том, что предприятия предпочи­тают создавать необходимые для производственного процесса товары и услуги самостоятельно, внутри предприятия вместо того, чтобы по­купать их на рынке у других предприятий. Стратегия интеграции оп­равданна, когда предприятие может повысить свою рентабельность, контролируя различные стратегически важные звенья в цепи произ­водства и сбыта продукции. В результате вертикальной интеграции про­исходит объединение фирм, находящихся на различных этапах про­изводственного процесса.

При вертикальной интеграции возможны разные типы стратегического поведения:

полная интеграция производственной деятельности;

частичная интеграция, в этом случае часть продукции изготавли­вается па предприятии, а часть – закупается у других предприятий;

квазиинтеграция – создание альянсов между компаниями, заинтере­сованными в интеграции без перехода прав собственности.

Стратегия обратной интеграции преследует цель защитить стратегически важные источники сырья либо доступ к новой технологии, важной для базовой деятельности. Пре­имущества такого подхода состоят в снижении издержек и улучшении координации и контроля.

Целью стратегии прямой интеграции является обеспечение контроля над сбытом продукции и желание лучше знать своих потребителей. Эта стратегия используется при условии наличия сильной конкурентной позиции (значительная доля рынка) в привлекательной отрасли.

На заводе компании Ford производственный процесс был интегриро­ван до такой степени, что на входе его была железная руда, а на выходе — готовый автомобиль. Крупная химическая компания Du Pont выбрала стра­тегию обратной вертикальной интеграции, приобретя добывающее пред­приятие для удовлетворения своей потребности в нефти.

Обратная интеграция обычно более прибыльна, чем прямая, однако она может уменьшить стратегическую гибкость корпора­ции, поскольку связана с приобретением дорогостоящих активов, ко­торые трудно распродать. Другими словами, она создает высокий ба­рьер, затрудняющий выход из отрасли.

Стратегии вертикальной интеграции типичны для металлургии, производства бумаги, химических продуктов, широко развиваются в нефтяном биз­несе. В целом они обеспечивают рост прибыли за счет синергизма при совместном использовании ресурсов и взаимодействии различных подразделений предприятия. В процессе интеграции возможно повыше­ние технологического уровня производства и снижение трансакционных издержек

Стратегия горизонтальной интеграции заключается в усилении позиций фирмы в отрасли путем по­глощения определенных конкурентов или установления контроля над ними.

Горизонтальное объединение позволяет:

— добиться эконо­мии на масштабе производства;

— снизить опасность конкурент­ной борьбы;

— расширить спектр товаров или услуг.

Зачастую важной причиной горизонтальной диверсификации называется географичес­кое расширение рынков, когда объединяются компании, производящие однотипную продукцию, но выступающие на различ­ных региональных рынках.

Классическим примером горизонтальной диверсификации является проникновение американских пивоваренных компаний в область изго­товления и сбыта безалкогольных напитков. В этом случае про­изошло расширение спектра продуктов, которые предлагаются схожему кругу потребителей. Кроме того, был достигнут синергический эффект за счет лучшей загрузки транспортного парка, совместного использования каналов сбыта и т. д.

Другой пример — объединение в 1997 г. двух амери­канских фирм, торгующих спиртными напитками. В результате была со­здана новая гигантская фирма Diageo, которая стала бесспорным лидером па американском рынке спиртных напитков и обогнала ближайшего кон­курента по объему продаж примерно в 2 раза.

Примером горизонтального объединения, преследующего цели экс­пансии на новые региональные рынки, является приобретение автомо­бильной группой Volkswagen 70-пропептпого пакета акций чешского про­изводителя автомобилей Skoda. Это позволило немецкой компании проч­но закрепиться на быстро растущем восточноевропейском рынке. В этом же ряду горизонтальных альянсов находятся договоры о стратегическом партнерстве между компаниями родственных отраслей Shell и РАО «Газ­пром», а также аналогичный альянс между British Petroleum и «Сиданко».

Стратегия несвязанной диверсификации оправданна, если возможности для интегра­ции ограничены или вообще отсутствуют, либо позиции конкурентов очень сильны, либо рынок базовой продукции находится в стадии спада.

Данная стратегия может быть реализована через поглощение потенциального конкурента, создание новой компании или СП.

Поглощение или приобретение контрольно­го пакета акций действующей компании является наи­более популярным вариантом вхождения в новую отрасль. Главным достоинством служит быстрое проник­новение на новый целевой рынок.

Создание новой компании (диверсификация «с нуля») яв­ляется наиболее привлекательным вариантом в случаях, когда:

— имеется достаточно времени на организацию нового предприятия;

— выход на новый таким способом дешевле, чем покупка новой компании;

— соз­дание новых производственных мощностей не оказыва­ет заметного негативного воздействия на соотношение «спрос – предложение».

Создание СП представляет вариант создания нового предприятия с учетом использования возможностей совместного ведения бизнеса.

Примером несвязанной диверсификации может служить предприятие, продающее бензин, которое приобретает мебельную фабрику.

Ярким примером такой ди­версификации является деятельность Западно-Сибирского металлургичес­кого комбината. Комбинат производит металлургическую продукцию, наряду с этим он организовал производство мебели, сантехнической про­дукции, имеет мощное подсобное хозяйство, на базе которого организо­вано производство колбасы, хлеба и других продуктов питания. Комбинат ведет большое строительство, занимается торговлей и другими видами деятельности.

При несвязанной диверсификации могут отсутствовать общие рынки, ресурсы, технологии, а эффект достигается за счет обмена или раз­деления активов / сфер деятельности. Это скорее диверсификация ка­питала, а не производства (конгломератная диверсификация).

Выгода от конгломератных слиянии возможна в результате оптимизации управ­ления денежными потоками и инвестиционными ресурсами. В каче­стве наиболее важных мотивов такой диверсификации можно назвать стремление закрепиться в растущих отраслях и/или отраслях с высокой нормой прибыли, распределение риска, использование опыта уп­равления и налоговых льгот.

Диверсификация в растущие отрасли может быть связана с долго­временной стагнацией той или иной отрасли. Когда, например, от­раслевой рынок достигает зрелости, компания, имеющая среднюю конкурентную позицию, начинает испытывать трудности, и здесь наи­более вероятной стратегией будет диверсификация в несвязанную от­расль.

При этом необходимо учитывать, что, как и при разработ­ке новых продуктов, прибыль от диверсификации достигается не сра­зу. Диверсификация требует тщательной проработки всех рыночных факторов, финансовой стороны, а также вопросов управления дивер­сифицированной фирмой. При диверсификации очень важно учиты­вать фактор времени. Когда сложившиеся компании вторгаются в но­вую отрасль, то раннее вхождение в эту отрасль может стать ключе­вым фактором успеха.

Стратегия диверсифи­кации является активной стратегией развития предприятия в сло­жившихся условиях. Это означает, что если ни один из выбранных вариантов не дает ожидаемого результата, то выходом из создавшегося положе­ния для диверсифицированного предприятия может быть сверты­вание одного или нескольких видов его деятельности и его ре­структуризация. В этой связи в числе стратегий диверсификации выделяют стратегии продажи и ликвидации, а также стратегии реструктуризации, восстановления и экономии.

Продажа предприятия осуществляется, когда направле­ние его деятельности не соответствует стратегической политике корпорации или оно утратило свою привлека­тельность. Материнская компания может выйти из этого бизнеса, сохранив часть акций или продав предприя­тие полностью.

Ликвидация связана с реализацией всех активов пред­приятия. Она является наиболее болезненной проце­дурой из всех возможных стратегических альтернатив. В безвыходных ситуациях ранняя ликвидация более приемлема для акционеров, чем банкротство

Стратегия реструктуризации предусматривает карди­нальный пересмотр состава и структуры делового порт­феля и организации работы корпорации. Применяется, когда требуется изменить ситуацию на предприятиях с ухудшающимися показателями деятельности.

Стратегия восстановления делает акцент на реабилита­цию (возрождение) убыточных предприятий, а не избав­ление от них. Целью этой стратегии является оздоровле­ние деятельности корпорации в целом путем разреше­ния проблем конкретных структурных подразделений (бизнес-единиц), деятельность которых стала убыточной или малоэффективной. Используется в отраслях с привле­кательными перспективами, избавление от ведения биз­неса в которых в долгосрочном периоде нерационально.

Стратегия экономии направлена на сокращение мас­штаба диверсификации и уменьшение количества пред­приятий (компаний) или корпорации в целом, когда требуется концентрация усилий и ресурсов корпорации на ключевых направлениях деятельности, приносящих
успех и имеющих перспективу развития в будущем.

Стратегия экономии может быть полезна всегда, когда возникают проблемы с получением прибыли конкретной компанией корпорации. Ее применение сопровождается избавлением от предприятий (филиалов, компаний), которые слишком малы для получе­ния достаточной прибыли или их деятельность (их при­сутствие в портфеле) не соответствует стратегическим целям корпорации

Масштабы диверсификации могут носить также международный характер, что предполагает использование многонациональной диверсификации через создание транснациональных корпораций.

Отличительным признаком стратегии служит большое количество предприятий в портфеле и большое коли­чество охваченных национальных рынков. Суть данной страте­гии заключается в стратегической координации различ­ных видов деятельности корпорации, направленной на получение максимальной прибыли и достижение устой­чивой позиции на целевых рынках.

Целью стратегиче­ской координации является рациональное (максимальное) использование ресурсов и возможностей корпора­ции для обеспечения стабильных конкурентных преиму­ществ в каждой сфере деятельности и на каждом нацио­нальном рынке.

Конкурентные преимущества диверсифицированной ТНК основываются, как правило, на обмене технологиями, экономии на масштабе производства, использовании единой торговой марки, а также на проведении демпинговой политики при освоении новых рынков сбыта.

Для повышения прибыльности и использования ключевых факто­ров успеха, связанных с расширением рынка, предприятия обычно стремятся выйти на быстрорастущие товарные рынки, которым, к сожалению, присущи значительные риски, вызванные рядом причин:

1. Число конкурентов на отраслевом рынке может превысить мак­симальный предел, обеспечивающий эффективное функционирова­ние рынка (производство персональных компьютеров, копироваль­ной техники).

2. Каналы сбыта не могут обеспечить реализацию продукции всех предприятий.

3. Изменения технологий, форм и методов сбыта ведут к измене­ниям ключевых факторов успеха. Однако не всякая фирма может своевременно адаптироваться к этим изменениям.

4. Обманчивый рост рынка.

Именно по этим причинам производство освоенной продукции, т.е. работа в традиционной отрасли, может оказаться при умелом уп­равлении менее рискованным делом, чем выход в новые для пред­приятия отрасли.

Диверсификация про­изводства дает возможность предприятию поправить свои дела и умень­шить коммерческий риск. Однако при этом надо иметь в виду, что диверсификация имеет свои положительные и отрицательные сто­роны

Стратегические выгоды диверсификации обусловлены рядом фак­торов, важнейшими из которых являются следующие:

— потенциал синергизма — сокращение затрат при объединении различных видов бизнеса за счет единой системы управления, конт­роля и координации, а также за счет ускорения оборачиваемости средств;

— улучшение информационного обеспечения бизнеса, интеграция маркетинговых исследований (во многих отраслях это является важ­ным побудительным стимулом интеграции);

— постоянство деловых связей, стабильность и гарантированность поставок. Это, в свою очередь, позволяет экономить средства, на­правляемые на маркетинг и рекламу;

— технологический выигрыш за счет обмена технологиями, совме­стного проведения НИОКР;

— возможности большей дифференциации продукции за счет со­вместной работы по совершенствованию уровня качества, сервиса, маркетинга и каналов сбыта. Особенно это проявляется при прямой интеграции.

Диверсификацию деятельности надо применять так, чтобы, с одной стороны, полностью реализовать воз­можный стратегический потенциал, а с другой — достигнуть сбалан­сированных экономических и технологических результатов.

Здесь су­ществуют три главные проблемы.

1. Реальной связи между различными видами бизнеса и потенциа­лом синергизма может просто не быть.

2. Потенциальный синергизм существует, но с его реализацией возникают серьезные проблемы, которые могут быть связаны с тем, что между сложившимися бизнес-еди­ницами могут быть существенные различия в организаци­онной структуре и корпоративной культуре.

Мировая практика демонстрирует многочис­ленные примеры враждебности со стороны приобретаемых предприя­тий, которые, естественно, сводят на нет возможные выгоды дивер­сификации.

3. Антимонопольное законодательство создает дополнительные трудности и риски.

Кроме того, издержки диверсификации могут быть обусловлены следующими факторами:

— стоимостью выхода на новые рынки;

— необходимостью придания деятельности предприятия большей гибкости и сбалансированности при диверсификации и выборе парт­неров по бизнесу;

— проведением инновационной деятельности во всем интегриро­ванном цикле.

Практика показывает, что при вертикальной интеграции доля постоянных издержек в общих издержках предприятия, как правило, возрастает. Это связано с частичным устранением действия рыночных сил и конкуренции в интегрированной производственной цепочке. Жесткие связи внутри интегрированного цикла могут обер­нуться тем, что смена партнера в случае необходимости обойдется дороже, чем при работе с независимыми предприятиями.

Многие за­падные специалисты предостерегают от несвязанной диверсифика­ции, отмечая присущие им ограничения и риски. Так, известный спе­циалист по управлению П. Друкер (Drucker) считает, что успешная диверсификация требует «общего ядра», в качестве которого может выступать общий рынок, совместная технология, кадры или другие ресурсы предприятия и сферы деятельности. Он утверждает, что без такого «ядра» диверсификация не работает. По мнению П. Друкера, только финансовый союз является неэффективным.

Например, в период спада автомобильного производства в 1980-е годы в рамках диверсификации европейские автомобильные компании начали организовывать или приобретать предприятия, не связанные с их основ­ной деятельностью (фармацевтические, по производству косметики, стра­ховые фирмы), но вскоре были вынуждены отказаться от такой деятель­ности ввиду ее нерентабельности.

В 1960 — 70-е годы американские нефтяные компании решили дивер­сифицировать свою деятельность и вошли в горнорудный бизнес, пола­гая, что он имеет большое сходство с нефтяным бизнесом. Однако вскоре они вынуждены были отказаться от нового бизнеса, решив, что специа­лизация обеспечивает большую эффективность.

Исследования, проведенные в разные годы в США, показывают, что в среднем диверсифицированные фирмы имеют показатели хуже, чем остальные компании.

М. Портер исследовал 2021 случай приобретения 33 крупнейшими диверсифицированными фирмами США фирм в новых отраслях с 1950 по 1980 г. и установил, что более половины приобретений к 1986 г. были проданы или ликвидированы. В 1986-1987 гг. фирмы избавились еще от 931 приобретения, из них 74% были не связаны с основной деятельностью.

Провал многих программ диверсификации связан с рядом подводных камней, присущих дан­ным программам, среди которых:

— экономические – диверсификация неизбежно увеличивает рас­ходы;

— управленческие – повышается сложность управления предприя­тием;

— потребительские – эффект диверсификации может быть сведен на нет потребителями;

— конкурентные – игнорируются важнейшие требования страте­гии конкуренции. «В первую очередь не уделяется должного внимания тому факту, что конкурируют не диверсифицированные предприя­тия, а только входящие в их состав производства».

Диверсификация может быть успешной только в том случае, когда она выгодна структурным подразделениям и повышает конкурентный статус предприятия в целом.

Для этого (по мнению Г. Л. Азоева) необ­ходимо:

1. Осуществлять постоянный поиск возможностей разделения про­изводств в существующих структурах. Это может естественным обра­зом привести к освоению новых видов бизнеса и упростить проблемы интеграции.

2. Пронести ревизию взаимосвязей между существующими струк­турными подразделениями. Слабая связь стадий технологического процесса, пробелы в жизненном цикле выпускаемых продуктов мо­гут указать на желаемые направления диверсификации.

3. Оценить возможности последующей реорганизации структуры нового бизнеса. По мнению ряда исследователей, предполагаемая сфера бизнеса не должна быть привлекательной до момента диверсифика­ции. Желательно вступить в новую сферу до того, как будет виден ее полный экономический потенциал.

4. Использовать при проведении диверсификации накопленный в основном бизнесе практический опыт. Основная цель при этом — орга­низация связанных, усиливающих общий потенциал бизнес-единиц.

5. Создавать основу для упрощения горизонтальных взаимосвязей между бизнес-единицами и их персоналом с тем, чтобы диверсифи­кация не приводила к разобщению предприятия, а подчеркивала осо­бое значение сотрудничества за счет создания механизмов корпора­тивного единства (мотивация сотрудников, создание региональных центров, развитие корпоративной культуры и т. д.).

studopedia.ru

Выводы

Подводя итоги по теме ʼʼПредметное поле мониторингаʼʼ можно сделать ряд

выводов:

1) актуальность данной темы очевидна. Все сходятся во мнении о необходи­мости дальнейшей разработки системы мониторинга социально-экономического развития города. Большинство подчеркивает, что к на­стоящему моменту еще не четко обоснована система инструментов мони­торинга, существует крайне важно сть их дальнейшей разработки,

2)наличие огромного количества показателœей, характеризующих социально-экономическое развитие муниципального образования, не позволяют бы­стро и однозначно оценить уровень развития муниципального образова­ния, в связи с этим необходима выработка обобщающего (интегрального) пока­зателя социально-экономического состояния муниципального образова­ния, применение которого позволит сравнивать уровень развития различ­ных образований и выявить наиболее острые проблемы развития.

Вопросы социального развития являются предметом совместного ведения Российской Федерации и субъектов Федерации. При этом при разграничении полномочий между Федерацией и ее субъектами центр тяжести практической работы по осуществлению социальной политики перемещен на региональный уровень. При этом многие функции по управлению социальной сферой переданы на уровень муниципальных образований.

В структуре администрации каждого муниципального образования формируются органы управления социальной сферой. Органами управления социальной сферы являются следующие подразделœения:

‣‣‣ департамент социальной политики

‣‣‣ управление культуры

‣‣‣ комитет образования

‣‣‣ управление здравоохранения

‣‣‣ комитет социальной поддержки населœения

‣‣‣ комитет физкультуры и спорта

‣‣‣ отдел по работе с молодежью

‣‣‣ комиссия по делам несовершеннолетних и защиты их прав

‣‣‣ комиссия по делам реабилитации жертв политических репрессий

‣‣‣ комитет ЖКХ

‣‣‣ управление потребительского рынка

Каждое из указанных подразделœений осуществляют свою деятельность на базе положений о каждом из них. В данных положениях отражаются статус и структура подразделœения, его задачи, функции, структура, права, а также вопросы ликвидации и реорганизации органа.

К примеру, в Положении об Управлении здравоохранения департамента социальной политики администрации, утвержденным распоряжением администрации от 4 ноября 2002 года №1026-р определœенны следующие его задачи:

1. Цели, мотивы и виды диверсификации.

2. Стратегии диверсификации.

3. Выгоды и издержки диверсификации.

Диверсификация (от лат. diversificatio) — ϶ᴛᴏ расширение сфер хозяйственной деятельности фирмы (расширение ассортимента производимых изделий, видов предоставляемых услуг, географической сферы деятельности и т.д.) с целью проникновения на рынки новых продуктов и в отрасли, не имеющие прямой производственной связи или функциональной зависимости от ее основной деятельности. В результате диверсификации предприятия превращаются в сложные многоотраслевые комплексы или конгломераты.

Диверсификация является испытанным средством снижения риска конкретного бизнеса за счёт переноса накопленных пред­приятием знаний и опыта в другие отрасли

Во всœех случаях, когда речь идет о падении или недостижении предприятием конкурентной позиции в конкретном бизнесе встает вопрос о принятии конкретных мер по укреплению его конкурентоспособ­ности. Традиционно, в случае если собственные усилия предприятия в данном направлении оказываются малоэффективными или у него не хватает для этого средств, прибегают к объединœению усилий (слиянию) с другим пред­приятием данной или другой отрасли, чтобы поддержать собст­венное производство.

Стратегия диверсификации позволяет сохранить самостоятельность предприятия за счёт расширения сферы его хозяйственной деятельности в смежные или новые для него отрасли.

Корпоративная стратегия диверсификации всœегда ориентирова­на на повышение устойчивости позиции предприятия в сферах бизнеса, которым оно занимается, и получение устойчивой при­были в длительной перспективе. Эта стратегия преследует дости­жение следующих ключевых целœей:

— продвижение предприятия (корпорации) в конкретные от­расли, определœенные высшим руководством для диверсификации, которые могут дать предприятию более привлекательные резуль­таты (доля рынка, прибыль, рост капитала);

— улучшение долгосрочной позиции предприятия (повышение и удержание конкурентных преимуществ) в выбранных направле­ниях деловой активности (сферах бизнеса);

— принятие мер по использованию любых стратегических пре­имуществ, связанных с хозяйственным портфелœем (портфелœем за­казов) предприятия, для создания конкурентных преимуществ в конкретных отраслях (видах бизнеса) для своего устойчивого раз­вития;

— своевременная концентрация (перелив) ресурсов в более привлекательные сферы бизнеса (отрасли, сферы деятельности) на базе стратегического анализа и оценки перспектив рента­бельности каждого из стратегических направлений деятельности предприятия (бизнес-единиц или структурных подразделœений).

Главной коммерческойцельюдиверсификации является увеличение прибыли за счёт использования рыночных шансов и установления конкурентных преимуществ. Побудительными мотивами, способствующими достижению этой цели, являются следующие:

1) экономия за счёт многоцелœевого совместного использования производственных мощностей предприятия, каналов сбыта и инструментов маркетинга;

2) экономия на масштабе производства;

3) внутрифирменный трансферт технологий, инфор­мации, знаний, технического и управленческого опыта от одних про­изводств к другим;

4) эффект, получаемый в результате многосторонней подготовки работников и разнообразия получа­емой ими информации;

5) рациональное ис­пользование материальных и нематериальных ресурсов предприятия, в т.ч. и за счёт синœергизма;

6) уменьшение риска потерь в одних сферах хозяйственной деятельности за счёт отдачи в других.

На практике основной целью диверсификации предприятия должна быть создание ценностей для акци­онеров или повышение доходности акций. Для этого корпоративная стратегия диверсификации должна предусматривать больший эффект, чем просто распределœение риска за счёт инвес­тирования капитала в различные отрасли.

В этой связи проблема создания до­полнительной ценности акций требует серьезного рассмотрения и оценок (прогноза) до принятия решения о диверсификации. Для этих целœей могут использоваться такие критерии, как привлекательность новой отрасли, затраты на вхождение в новую отрасль и связанные с вхождением в новую отрасль дополнительные выгоды.

Привлекательность отрасли, выбранной для диверсификации, определяется ее прибыльностью и условиями конкуренции в ней. При этом, чем более привлекательна отрасль, тем дороже стоит вхождение в нее. В итоге большая плата за проникновение в новую отрасль снижает возможность увеличения доходности ак­ций.

В этой связи, затраты на вхождение в новую отрасль для конкретного предприятия не должны наносить ущерб его потенциальной возможности получе­ния прибыли в этой отрасли.

В случае если в про­цессе диверсификации предприятию удается создать конкурентные преимущества там, где их раньше не было, то это приводит к появлению возможности получения предприятием дополнитель­ной прибыли и соответственно к увеличению доходности акций.

Τᴀᴋᴎᴍ ᴏϬᴩᴀᴈᴏᴍ, деятельность предприятия по диверсификации должна удовле­творять приведенным выше критериям. В этом случае можно ожидать создания до­полнительной доходности акций, и стратегия диверсификации будет оправданной. В случае если полного соответствия трем показателям нет, то проведение диверсификации вызывает сомнения.

Далее рассмотрим основные виды диверсификации.

Разделяют связанную и несвязанную (конгломератную) диверси­фикацию, которую иногда называют латеральной (лат. lateralis – боко­вой) диверсификацией. В свою очередь, связанная диверсификация должна быть вертикальной или горизонтальной (рис. 1).

Стратегия диверсификации

Стратегия диверсификацииРисунок 1 – Виды диверсификации

Вертикальная интеграция, или связанная вертикальная диверсифи­кация, — ϶ᴛᴏ процесс приобретения или включения в состав предприятия новых производств, входящих в технологическую цепочку выпуска старо­го продукта на ступенях до или после производственного процесса.

Вертикальная интеграция чаще всœего реализуется в двух базовых фор­мах, которые характеризуют направленность интеграции и положе­ние предприятия в производственной цепочке:

— интеграция ʼʼназадʼʼ, или так называемая обратная интеграция;

— интеграция ʼʼвпередʼʼ, или прямая интеграция.

При обратной интеграциипредприятие присоединяет функции, ко­торые ранее выполнялись поставщиками, ᴛ.ᴇ. приобретает или уста­навливает контроль над источниками сырья, производством комп­лектующих изделий, полуфабрикатов.

При прямой ин­теграциипредприятие присоединяет функции, выполняемые ранее дистрибьюторами, ᴛ.ᴇ. приобретаются транспортные, сервисные служ­бы, каналы сбыта и другие функциональные службы, связанные с ос­новной деятельностьюфирмы

Горизонтальная интеграция, или связанная горизонтальная дивер­сификация, — ϶ᴛᴏ объединœение предприятий, работающих и конкуриру­ющих в одной области деятельности.

Несвязанная диверсификация — ϶ᴛᴏ охват таких направлений деятельности, которые не имеют прямой не­посредственной связи с основной деятельностью предприятия

Определœенному виду диверсификации соответствует своя стратегия.

Стратегия вертикальной интеграции состоит по сути в том, что предприятия предпочи­тают создавать необходимые для производственного процесса товары и услуги самостоятельно, внутри предприятия вместо того, чтобы по­купать их на рынке у других предприятий. Стратегия интеграции оп­равданна, когда предприятие может повысить свою рентабельность, контролируя различные стратегически важные звенья в цепи произ­водства и сбыта продукции. В результате вертикальной интеграции про­исходит объединœение фирм, находящихся на различных этапах про­изводственного процесса. При вертикальной интеграции возможны разные типы стратегического поведения:

полная интеграция производственной деятельности;

частичная интеграция, в данном случае часть продукции изготавли­вается па предприятии, а часть – закупается у других предприятий;

квазиинтеграция – создание альянсов между компаниями, заинтере­сованными в интеграции без перехода прав собственности.

Стратегия обратной интеграции преследует цель защитить стратегически важные источники сырья либо доступ к новой технологии, важной для базовой деятельности. Пре­имущества такого подхода состоят в снижении издержек и улучшении координации и контроля.

Целью стратегии прямой интеграции является обеспечение контроля над сбытом продукции и желание лучше знать своих потребителœей. Эта стратегия используется при условии наличия сильной конкурентной позиции (значительная доля рынка) в привлекательной отрасли.

На заводе компании Ford производственный процесс был интегриро­ван до такой степени, что на входе его была желœезная руда, а на выходе — готовый автомобиль. Крупная химическая компания Du Pont выбрала стра­тегию обратной вертикальной интеграции, приобретя добывающее пред­приятие для удовлетворения своей потребности в нефти.

Обратная интеграция обычно более прибыльна, чем прямая, однако она может уменьшить стратегическую гибкость корпора­ции, поскольку связана с приобретением дорогостоящих активов, ко­торые трудно распродать. Другими словами, она создает высокий ба­рьер, затрудняющий выход из отрасли.

Стратегии вертикальной интеграции типичны для металлургии, производства бумаги, химических продуктов, широко развиваются в нефтяном биз­несе. В целом они обеспечивают рост прибыли за счёт синœергизма при совместном использовании ресурсов и взаимодействии различных подразделœений предприятия. В процессе интеграции возможно повыше­ние технологического уровня производства и снижение трансакционных издержек

Стратегия горизонтальной интеграции состоит в усилении позиций фирмы в отрасли путем по­глощения определœенных конкурентов или установления контроля над ними. Горизонтальное объединœение позволяет:

— добиться эконо­мии на масштабе производства;

— снизить опасность конкурент­ной борьбы;

— расширить спектр товаров или услуᴦ.

Зачастую важной причиной горизонтальной диверсификации принято называть географичес­кое расширение рынков, когда объединяются компании, производящие однотипную продукцию, но выступающие на различ­ных региональных рынках.

Классическим примером горизонтальной диверсификации является проникновение американских пивоваренных компаний в область изго­товления и сбыта безалкогольных напитков. В этом случае про­изошло расширение спектра продуктов, которые предлагаются схожему кругу потребителœей. Вместе с тем, был достигнут синœергический эффект за счёт лучшей загрузки транспортного парка, совместного использования каналов сбыта и т. д.

Другой пример — объединœение в 1997 ᴦ. двух амери­канских фирм, торгующих спиртными напитками. В результате была со­здана новая гигантская фирма Diageo, которая стала бесспорным лидером па американском рынке спиртных напитков и обогнала ближайшего кон­курента по объёму продаж примерно в 2 раза.

Примером горизонтального объединœения, преследующего цели экс­пансии на новые региональные рынки, является приобретение автомо­бильной группой Volkswagen 70-пропептпого пакета акций чешского про­изводителя автомобилей Skoda. Это позволило немецкой компании проч­но закрепиться на быстро растущем восточноевропейском рынке. В этом же ряду горизонтальных альянсов находятся договоры о стратегическом партнерстве между компаниями родственных отраслей Shell и РАО ʼʼГаз­промʼʼ, а также аналогичный альянс между British Petroleum и ʼʼСиданкоʼʼ.

Стратегия несвязанной диверсификации оправданна, в случае если возможности для интегра­ции ограничены или вообще отсутствуют, либо позиции конкурентов очень сильны, либо рынок базовой продукции находится в стадии спада.

Данная стратегия должна быть реализована через поглощение потенциального конкурента͵ создание новой компании или СП.

Поглощение или приобретение контрольно­го пакета акций действующей компании является наи­более популярным вариантом вхождения в новую отрасль. Главным достоинством служит быстрое проник­новение на новый целœевой рынок.

Создание новой компании (диверсификация ʼʼс нуляʼʼ) яв­ляется наиболее привлекательным вариантом в случаях, когда:

— имеется достаточно времени на организацию нового предприятия;

— выход на новый таким способом дешевле, чем покупка новой компании;

— соз­дание новых производственных мощностей не оказыва­ет заметного негативного воздействия на соотношение ʼʼспрос – предложениеʼʼ.

Создание СП представляет вариант создания нового предприятия с учетом использования возможностей совместного ведения бизнеса.

Примером несвязанной диверсификации может служить предприятие, продающее бензин, ĸᴏᴛᴏᴩᴏᴇ приобретает мебельную фабрику.

Ярким примером такой ди­версификации является деятельность Западно-Сибирского металлургичес­кого комбината. Комбинат производит металлургическую продукцию, наряду с этим он организовал производство мебели, сантехнической про­дукции, имеет мощное подсобное хозяйство, на базе которого организо­вано производство колбасы, хлеба и других продуктов питания. Комбинат ведет большое строительство, занимается торговлей и другими видами деятельности.

При несвязанной диверсификации могут отсутствовать общие рынки, ресурсы, технологии, а эффект достигается за счёт обмена или раз­делœения активов / сфер деятельности. Это скорее диверсификация ка­питала, а не производства (конгломератная диверсификация).

Выгода от конгломератных слиянии возможна в результате оптимизации управ­ления денежными потоками и инвестиционными ресурсами. В каче­стве наиболее важных мотивов такой диверсификации можно назвать стремление закрепиться в растущих отраслях и/или отраслях с высокой нормой прибыли, распределœение риска, использование опыта уп­равления и налоговых льгот.

Диверсификация в растущие отрасли должна быть связана с долго­временной стагнацией какой-либо отрасли. Когда, к примеру, от­раслевой рынок достигает зрелости, компания, имеющая среднюю конкурентную позицию, начинает испытывать трудности, и здесь наи­более вероятной стратегией будет диверсификация в несвязанную от­расль.

При этом крайне важно учитывать, что, как и при разработ­ке новых продуктов, прибыль от диверсификации достигается не сра­зу. Диверсификация требует тщательной проработки всœех рыночных факторов, финансовой стороны, а также вопросов управления дивер­сифицированной фирмой. При диверсификации очень важно учиты­вать фактор времени. Когда сложившиеся компании вторгаются в но­вую отрасль, то раннее вхождение в эту отрасль может стать ключе­вым фактором успеха.

Стратегия диверсифи­кации является активной стратегией развития предприятия в сло­жившихся условиях. Это означает, что если ни один из выбранных вариантов не дает ожидаемого результата͵ то выходом из создавшегося положе­ния для диверсифицированного предприятия должна быть сверты­вание одного или нескольких видов его деятельности и его ре­структуризация. В этой связи в числе стратегий диверсификации выделяют стратегии продажи и ликвидации, а также стратегии реструктуризации, восстановления и экономии.

Продажа предприятия осуществляется, когда направле­ние его деятельности не соответствует стратегической политике корпорации или оно утратило свою привлека­тельность. Материнская компания может выйти из этого бизнеса, сохранив часть акций или продав предприя­тие полностью.

Ликвидация связана с реализацией всœех активов пред­приятия. Она является наиболее болезненной проце­дурой из всœех возможных стратегических альтернатив. В безвыходных ситуациях ранняя ликвидация более приемлема для акционеров, чем банкротство

Стратегия реструктуризации предусматривает карди­нальный пересмотр состава и структуры делового порт­феля и организации работы корпорации. Применяется, когда требуется изменить ситуацию на предприятиях с ухудшающимися показателями деятельности.

Стратегия восстановления делает акцент на реабилита­цию (возрождение) убыточных предприятий, а не избав­ление от них. Целью этой стратегии является оздоровле­ние деятельности корпорации в целом путем разреше­ния проблем конкретных структурных подразделœений (бизнес-единиц), деятельность которых стала убыточной или малоэффективной. Используется в отраслях с привле­кательными перспективами, избавление от ведения биз­неса в которых в долгосрочном периоде нерационально.

Стратегия экономии направлена на сокращение мас­штаба диверсификации и уменьшение количества пред­приятий (компаний) или корпорации в целом, когда требуется концентрация усилий и ресурсов корпорации на ключевых направлениях деятельности, приносящих успех и имеющих перспективу развития в будущем.

Стратегия экономии должна быть полезна всœегда, когда возникают проблемы с получением прибыли конкретной компанией корпорации. Ее применение сопровождается избавлением от предприятий (филиалов, компаний), которые чересчур малы для получе­ния достаточной прибыли или их деятельность (их при­сутствие в портфелœе) не соответствует стратегическим целям корпорации

Масштабы диверсификации могут носить также международный характер, что предполагает использование многонациональной диверсификации через создание транснациональных корпораций.

Отличительным признаком стратегии служит большое количество предприятий в портфелœе и большое коли­чество охваченных национальных рынков. Суть данной страте­гии состоит в стратегической координации различ­ных видов деятельности корпорации, направленной на получение максимальной прибыли и достижение устой­чивой позиции на целœевых рынках.

Целью стратегиче­ской координации является рациональное (максимальное) использование ресурсов и возможностей корпора­ции для обеспечения стабильных конкурентных преиму­ществ в каждой сфере деятельности и на каждом нацио­нальном рынке.

Конкурентные преимущества диверсифицированной ТНК основываются, как правило, на обмене технологиями, экономии на масштабе производства, использовании единой торговой марки, а также на проведении демпинговой политики при освоении новых рынков сбыта.

Для повышения прибыльности и использования ключевых факто­ров успеха, связанных с расширением рынка, предприятия обычно стремятся выйти на быстрорастущие товарные рынки, которым, к сожалению, присущи значительные риски, вызванные рядом причин:

1. Число конкурентов на отраслевом рынке может превысить мак­симальный предел, обеспечивающий эффективное функционирова­ние рынка (производство персональных компьютеров, копироваль­ной техники).

2. Каналы сбыта не могут обеспечить реализацию продукции всœех предприятий.

3. Изменения технологий, форм и методов сбыта ведут к измене­ниям ключевых факторов успеха. При этом не всякая фирма может своевременно адаптироваться к этим изменениям.

4. Обманчивый рост рынка.

Именно по этим причинам производство освоенной продукции, ᴛ.ᴇ. работа в традиционной отрасли, может оказаться при умелом уп­равлении менее рискованным делом, чем выход в новые для пред­приятия отрасли.

Диверсификация про­изводства дает возможность предприятию поправить свои дела и умень­шить коммерческий риск. При этом при этом нужно иметь в виду, что диверсификация имеет свои положительные и отрицательные сто­роны

Стратегические выгоды диверсификации обусловлены рядом фак­торов, важнейшими из которых являются следующие:

‣‣‣ потенциал синœергизма — сокращение затрат при объединœении различных видов бизнеса за счёт единой системы управления, конт­роля и координации, а также за счёт ускорения оборачиваемости средств;

‣‣‣ улучшение информационного обеспечения бизнеса, интеграция маркетинговых исследований (во многих отраслях это является важ­ным побудительным стимулом интеграции);

‣‣‣ постоянство деловых связей, стабильность и гарантированность поставок. Это, в свою очередь, позволяет экономить средства, на­правляемые на маркетинг и рекламу;

‣‣‣ технологический выигрыш за счёт обмена технологиями, совме­стного проведения НИОКР;

‣‣‣ возможности большей дифференциации продукции за счёт со­вместной работы по совершенствованию уровня качества, сервиса, маркетинга и каналов сбыта. Особенно это проявляется при прямой интеграции.

Диверсификацию деятельности нужно применять так, чтобы, с одной стороны, полностью реализовать воз­можный стратегический потенциал, а с другой — достигнуть сбалан­сированных экономических и технологических результатов. Здесь су­ществуют три главные проблемы.

1. Реальной связи между различными видами бизнеса и потенциа­лом синœергизма может просто не быть.

2. Потенциальный синœергизм существует, но с его реализацией возникают серьезные проблемы, которые бывают связаны с тем, что между сложившимися бизнес-еди­ницами бывают существенные различия в организаци­онной структуре и корпоративной культуре.

Мировая практика демонстрирует многочис­ленные примеры враждебности со стороны приобретаемых предприя­тий, которые, естественно, сводят на нет возможные выгоды дивер­сификации.

3. Антимонопольное законодательство создает дополнительные трудности и риски.

Вместе с тем, издержки диверсификации бывают обусловлены следующими факторами:

— стоимостью выхода на новые рынки;

— крайне важно стью придания деятельности предприятия большей гибкости и сбалансированности при диверсификации и выборе парт­неров по бизнесу;

— проведением инновационной деятельности во всœем интегриро­ванном цикле.

Практика показывает, что при вертикальной интеграции доля постоянных издержек в общих издержках предприятия, как правило, возрастает. Это связано с частичным устранением действия рыночных сил и конкуренции в интегрированной производственной цепочке. Жесткие связи внутри интегрированного цикла могут обер­нуться тем, что смена партнера в случае крайне важно сти обойдется дороже, чем при работе с независимыми предприятиями.

Многие за­падные специалисты предостерегают от несвязанной диверсифика­ции, отмечая присущие им ограничения и риски. Так, известный спе­циалист по управлению П. Друкер (Drucker) считает, что успешная диверсификация требует ʼʼобщего ядраʼʼ, в качестве которого может выступать общий рынок, совместная технология, кадры или другие ресурсы предприятия и сферы деятельности. Он утверждает, что без такого ʼʼядраʼʼ диверсификация не работает. По мнению П. Друкера, только финансовый союз является неэффективным.

К примеру, в период спада автомобильного производства в 1980-е годы в рамках диверсификации европейские автомобильные компании начали организовывать или приобретать предприятия, не связанные с их основ­ной деятельностью (фармацевтические, по производству косметики, стра­ховые фирмы), но вскоре были вынуждены отказаться от такой деятель­ности ввиду ее нерентабельности.

В 1960 — 70-е годы американские нефтяные компании решили дивер­сифицировать свою деятельность и вошли в горнорудный бизнес, пола­гая, что он имеет большое сходство с нефтяным бизнесом. При этом вскоре они вынуждены были отказаться от нового бизнеса, решив, что специа­лизация обеспечивает большую эффективность.

Исследования, проведенные в разные годы в США, показывают, что в среднем диверсифицированные фирмы имеют показатели хуже, чем остальные компании.

М. Портер исследовал 2021 случай приобретения 33 крупнейшими диверсифицированными фирмами США фирм в новых отраслях с 1950 по 1980 ᴦ. и установил, что более половины приобретений к 1986 ᴦ. были проданы или ликвидированы. В 1986—1987 гᴦ. фирмы избавились еще от 931 приобретения, из них 74% были не связаны с основной деятельностью. Провал многих программ диверсификации связан с рядом подводных камней, присущих дан­ным программам, среди которых:

‣‣‣ экономические – диверсификация неизбежно увеличивает рас­ходы;

‣‣‣ управленческие – повышается сложность управления предприя­тием;

‣‣‣ потребительские – эффект диверсификации должна быть сведен на нет потребителями;

‣‣‣ конкурентные – игнорируются важнейшие требования страте­гии конкуренции. ʼʼВ первую очередь не уделяется должного внимания тому факту, что конкурируют не диверсифицированные предприя­тия, а только входящие в их состав производстваʼʼ.

Диверсификация должна быть успешной только в том случае, когда она выгодна структурным подразделœениям и повышает конкурентный статус предприятия в целом. Для этого (по мнению Г. Л. Азоева) необ­ходимо:

1. Осуществлять постоянный поиск возможностей разделœения про­изводств в существующих структурах. Это может естественным обра­зом привести к освоению новых видов бизнеса и упростить проблемы интеграции.

2. Пронести ревизию взаимосвязей между существующими струк­турными подразделœениями. Слабая связь стадий технологического процесса, пробелы в жизненном цикле выпускаемых продуктов мо­гут указать на желаемые направления диверсификации.

3. Оценить возможности последующей реорганизации структуры нового бизнеса. По мнению ряда исследователœей, предполагаемая сфера бизнеса не должна быть привлекательной до момента диверсифика­ции. Желательно вступить в новую сферу до того, как будет виден ее полный экономический потенциал.

4. Использовать при проведении диверсификации накопленный в основном бизнесе практический опыт. Основная цель при этом — орга­низация связанных, усиливающих общий потенциал бизнес-единиц.

5. Создавать основу для упрощения горизонтальных взаимосвязей между бизнес-единицами и их персоналом с тем, чтобы диверсифи­кация не приводила к разобщению предприятия, а подчеркивала осо­бое значение сотрудничества за счёт создания механизмов корпора­тивного единства (мотивация сотрудников, создание региональных центров, развитие корпоративной культуры и т. д.).

referatwork.ru


Добавить комментарий

Ваш e-mail не будет опубликован. Обязательные поля помечены *

*

Этот сайт использует Akismet для борьбы со спамом. Узнайте как обрабатываются ваши данные комментариев.