Стратегия диверсификации предполагает

Существует 3 вида диверсификации:

Стратегия концентрической диверсификации базируется на по­иске и использовании заключенных в существующем бизнесе допол­нительных возможностей для производства новых товаров, продуктов, услуг, похожих на товары, продукты, услуги предприятия. Как правило, эти товары будут привлекать внимание новых групп клиентов.

Стратегия горизонтальной диверсификации предполагает поиск возможностей роста на существующем рынке за счет новой продук­ции, отличной от используемой. При этом новый товар или продукт должен быть ориентирован на прежних клиентов. Важным условием реализации данной стратегии является предварительная оценка пред­приятием собственных возможностей в производстве новых товаров, продуктов и услуг.

Стратегия конгломератной диверсификации состоит в том, что предприятие расширяется за счет производства технологически не свя­занных с прежней продукцией новых товаров и продуктов, которые реализуются на рынках. Эта стратегия — одна из самых сложных стратегий развития, так как ее успешное осуществление зависит от многих факторов: компетентности имеющегося персонала, сезонности в жизни рынка, наличия необходимых финансовых средств для вне­дрения инноваций, организации маркетинговых исследований, органи­зации рекламной кампании и других факторов.


Далее рассмотрим сравнение этих 3 видов стратегий и приведем примеры в таблице 2.

Таблица 2

Сравнение концентрической, горизонтальной и конгломеративной стратегии диверсификации.


Вид стратегии

Главные функции

Примеры

Концентрическая диверсификация (новые продукты и рынки на общей технологической базе)

НИОКР

Производство

Маркетинг

электроника промышленная; космос; микроволновые печи; военное производство

Горизонтальная диверсификация (новые продукты, новая технология на том же рынке)

НИОКР

Производство

Маркетинг

Проигрыватели лазерных компакт-дисков на рынке аудиоаппаратуры

Конгломератная диверсификация (приобретение производств чуждых отраслей)

Финансы

Приобретение фирмы «Columbia Pictures» нефтегиганта «Стандарт ойл»

Типы диверсификации:

  • несвязанная (неродственная) диверсификация – достижение гибкости извне;

  • связанная (родственная) стратегия вертикальной и горизонтальной диверсификации – реализация стратегических соответствий и достижение внутренней гибкости;

  • комбинированная диверсификация.

  1. Несвязанная диверсификация


Эта новая деятельность, которая предполагает полное отсутствие открытых связей стратегических зон хозяйствования с уже имеющимися сферами бизнеса. Речь идет о расширении деятельности компании за счет производства нового продукта, технологически никак не связанного с текущим производством, который подлежит реализации на совершенно другом рынке.

Выбор направления деятельности при этом осуществляется, исходя из следующих признаков:

  • капитал вкладывается только в привлекательные отрасли при относительно невысоких затратах на вхождение;

  • в приоритете стратегические зоны с ускоренным финансовым ростом;

  • реализация диверсификации происходит через приобретение стратегической зоны, а не с учетом их создания.

Несвязанная диверсификация не требует пересмотра при стабильном росте прибыли компании, поскольку обладает достаточными преимуществами (внешней гибкостью, эффективным использованием финансовых ресурсов). Вместе с тем, она является наиболее сложной для реализации, т. к. зависит от множества различных факторов.

  1. Связанная вертикальная и горизонтальная диверсификация

В свою очередь, связанная диверсификация может быть вертикальной или горизонтальной. Основной критерий определения типа диверсификации – принцип слияния. При функциональном слиянии объединяются предприятия, связанные в процессе производства. При инвестиционном слиянии объединение происходит без производственной общности предприятий.


Вертикальная интеграция.

Связанная вертикальная диверсификация, или вертикальная интеграция, – это процесс приобретения или включения в состав предприятия новых производств, входящих в технологическую цепочку выпуска основного продукта на ступенях до или после процесса производства.

Стратегия интеграции оправданна, когда предприятие может повысить свою рентабельность, контролируя стратегически важные звенья в цепи материально-технического снабжения, производства и сбыта продукции. При этом возможны различные типы вертикальной интеграции:

  • полная интеграция производственной деятельности;

  • частичная интеграция, в этом случае часть необходимых комплектующих закупается у других предприятий;

  • квазиинтеграция – создание стратегических альянсов предприятий, заинтересованных в интеграции без перехода прав собственности.

В зависимости от направленности интеграции и положения предприятия в производственной цепочке, выделяют две формы связанной диверсификации: интеграция «вперед», или прямая интеграция; интеграция «назад», или обратная интеграция.

Стратегия обратной интеграции используется для того, чтобы защитить стратегически важный источник снабжения или получить доступ к новой технологии, важный для базовой деятельности.


При обратной интеграции предприятие присоединяет функции, которые ранее выполнялись поставщиками, т.е. приобретает (устанавливает) контроль над источниками сырья и производством комплектующих изделий. Прямая интеграция заключается в приобретении или усилении контроля над структурами, находящимися между предприятием и конечным потребителем, а именно системой распределения и продажи товаров. Данный тип стратегии используется, когда предприятие не может найти посредников с качественным уровнем обслуживания клиентов или стремится лучше узнать потребителей.

Горизонтальная интеграция

Связанная горизонтальная диверсификация, или горизонтальная интеграция, – это объединение предприятий, работающих и конкурирующих в одной области деятельности.

Главная цель горизонтальной интеграции – усиление позиций фирмы в отрасли путем поглощения определенных конкурентов или установления контроля над ними.

Горизонтальное объединение позволяет добиться экономии на масштабе производства, расширить спектр товаров и услуг и таким образом получить дополнительное конкурентное преимущество. Часто основной причиной горизонтальной диверсификации является географическое расширение рынков. В этом случае объединяются компании, производящие однотипную продукцию, но выступающие на различных региональных рынках.


Классическим примером горизонтальной и вертикальной диверсификации служит проникновение американских пивоваренных компаний в область изготовления и сбыта безалкогольных напитков. В этом случае диверсификация связана с расширением номенклатуры продуктов, предназначенных для схожего круга потребителей.

В России горизонтальные объединения характерны для банковской сферы. Здесь они направлены на расширение спектра банковских услуг и географическое расширение деятельности.

  1. Смешанная (комбинированная) диверсификация

Нередко для диверсификационного роста компании может быть реализован один из вариантов смешанного (комбинированного) типа диверсификации. Выбор между типами диверсификации зависит от сопоставления роста прибыльности и дополнительных затрат на управление.

Альтернативой диверсификации является создание стратегического альянса между компаниями с использованием новых возможностей для бизнеса каждой из них. Компания инициирует создание стратегии диверсификационного роста, который максимально соответствует ее позиции на рынке.

studfiles.net

Концентрация на одном виде бизнеса имеет организационные, управленческие и стратегические преимущества. Пока компания получает прибыль за счет роста в освоенной отрасли, необходимости в диверсификации нет: диверсификация не является стратегической целью. В динамичной внешней среде диверсификация становится основой достижения определенного уровня внутренней и внешней гибкости. При этом происходит изменение четырех составляющих: рынка, продукта, отрасли и положения компании в отрасли.


Под диверсификацией понимается распространение деятельности на новые сферы. Стратегия диверсификации целесообразна, если:

— сужаются возможности развития текущего бизнеса;

— открываются новые возможности;

— можно перенести имеющиеся возможности в другие отрасли;

— происходит сокращение издержек производства;

— присутствуют ресурсы (в том числе организационные).

Решение о диверсификации принимается на основе ожиданий и прогнозов. При разработке стратегии диверсификации необходимо пользоваться следующими тремя критериями:

1) привлекательности отрасли;

2) затраты на вхождение в отрасль;

3) дополнительные преимущества (эффект синергизма).

Основные направления диверсификации представлены на рис. 10.4. Критерием выбора является принцип взаимодействия СЗХ.

Рис. 10.4. Основные направления диверсификации

Несвязанная диверсификация предполагает отсутствие очевидных связей СЗХ с существующими сферами бизнеса: фирма расширяется за счет производства технологически не связанных продуктов, которые реализуются на новых рынках. Выбор СЗХ в этом случае осуществляется по следующим признакам:


— капитал вкладывается в отрасль, которая привлекательна и имеет относительно невысокие затраты на вхождение;

— выбор делается в пользу СЗХ с быстрым финансовым ростом;

— реализация происходит через приобретение СЗХ, а не их создание;

— несвязанная диверсификация не требует пересмотра пока поддерживается стабильный рост прибыли компании.

Таким образом, диверсификация в неродственные отрасли обладает рядом преимуществ, среди которых повышение внешней гибкости, относительная финансовая стабильность и максимально эффективное использование финансовых ресурсов компании.

Несмотря на преимущества, стратегия несвязанной диверсификации является одной из сложных для реализации, так как ее успешное осуществление зависит от многих факторов, например, размера конгломерата и квалификации менеджеров высшего уровня. Кроме того, несвязанная диверсификация не обеспечивает дополнительных конкурентных преимуществ.

Связанная диверсификация — новая область деятельности компании, связанная с существующими СЗХ посредством стратегических соответствий (совпадений звеньев цепочки ценности), которые приводят к достижению эффекта синергизма и являются основой для формирования и использования конкурентного преимущества. Выделяют следующие стратегические соответствия:

— маркетинговые (единый клиент, географические территории, каналы сбыта, рекламные усилия, поставщики, торговые марки);


— производственные (единые производственные мощности, сходные технологии, НИОКР);

— управленческие (единые системы управления и обучения).

Возможны два варианта реализации связанной диверсификации:

— стратегия центрированной диверсификации базируется на поиске и использовании заключенных в существующем бизнесе дополнительных возможностей для производства новых продуктов. При этом существующая СЗХ остается в центре бизнеса, а новая возникает, исходя из тех возможностей, которые заключены в освоенном рынке либо в других сильных сторонах компании;

— стратегия горизонтальной диверсификации предполагает поиск возможностей роста на существующем рынке за счет новой продукции, требующей новой технологии, отличной от используемой. Компания должна ориентироваться на производство технологически не связанных продуктов, которые бы использовали уже имеющиеся возможности, например в области поставок. Так как новый продукт ориентирован на потребителя основного продукта, то по своим качествам он должен быть сопутствующим.

Нередко компании реализуют один из вариантов смешанного типа диверсификации:

— портфель состоит из множества связанных и несвязанных СЗХ,

— портфель состоит из нескольких несмежных групп связанных СЗХ ( в портфеле присутствуют несвязанные СЗХ, но в рамках каждой отрасли существует связанная диверсификация).


При решении вопроса о диверсификации компании следует учитывать два аспекта (табл. 10.2).

Таблица 10.2

Критичные факторы при выборе стратегии диверсификации

Стратегия диверсификации

Пути реализации

Источники затрат

на управление

Связанная

Внутренний рынок капитала,

реструктурирование, передача искусств, распределение ресурсов

Число СЗХ,

Координация между СЗХ

Несвязанная

Внутренний рынок капитала,

реструктурирование

Число СЗХ

1. Диверсификации осуществляется следующими путями:

— через внутренний рынок капиталов (функции фондового рынка);

— реструктурированием, с целью поддержки трудноуправляемых СЗХ в активизации деятельности;

— передачей специфических искусств между СЗХ;

— разделением функций (ресурсов) для достижения синергизма.

Часто несвязанная диверсификация реализуется путем приобретения: предпочтение отдаются компаниям с заниженной стоимостью.

2. Стоимость управления диверсифицированной компанией складывается из двух составляющих: стоимости управления в каждой СЗХ и стоимости по координации СЗХ. Результат управления связанными и несвязанными СЗХ, представлен в табл. 10.3.

Таблица 10.3

Результат управления связанными и несвязанными СЗХ

Вид диверсификации

Результат

Содержание

Связанная диверсификация

Доходы

Доходы от каждой СЗХ

Доходы от синергизма

Расходы

Расходы по каждой СЗХ

Расходы на координацию СЗХ

Несвязанная диверсификация

Доходы

Доходы от каждой СЗХ

Расходы

Расходы по каждой СЗХ

Таким образом, выбор между связанной и несвязанной диверсификацией зависит от сравнения прибыльности при диверсификации и дополнительных удельных затрат на управление.

Альтернативой диверсификации может быть создание стратегического альянса между двумя или более компаниями в области стоимости, риска и прибылей, связанных с использованием новых возможностей бизнеса. Таким образом, любая компания создает стратегию диверсификации, максимально соответствующую ее ситуации и отношению к риску.

диверсификацию. В свою очередь, связанная диверсификация может быть вертикальной или горизонтальной (рис. 1). Основным критерием определения типа диверсификации является принцип слияния. При функциональном слиянии объединяются предприятия, связанные в процессе производства. При инвестиционном слиянии объединение происходит без производственной общности предприятий.

Рис. 1. Виды диверсификации

Вертикальная интеграция. Связанная вертикальная диверсификация, или вертикальная интеграция, – это процесс приобретения или включения в состав предприятия новых производств, входящих в технологическую цепочку выпуска основного продукта на ступенях до или после процесса производства.

Стратегия интеграции оправдана, когда предприятие может повысить свою рентабельность, контролируя стратегически важные звенья в цепи материально-технического снабжения, производства и сбыта продукции. При этом возможны различные типы вертикальной интеграции:

полная интеграция производственной деятельности;

частичная интеграция, в этом случае часть необходимых комплектующих закупается у других предприятий;

квазиинтеграция – создание стратегических альянсов между предприятиями, заинтересованными в интеграции без перехода прав собственности.

В зависимости от направленности интеграции и положения предприятия в производственной цепочке выделяют две формы связанной диверсификации:

интеграция «вперед», или прямая интеграция;

интеграция «назад», или обратная интеграция.

Стратегия обратной информации используется для того, чтобы защитить стратегически важный источник снабжения или получить доступ к новой технологии, важный для базовой деятельности. При обратной интеграции предприятия присоединяет функции, которые ранее выполнялись поставщиками, т.е. приобретает (устанавливает) контроль над источниками сырья и производством комплектующих изделий.

Прямая интеграция заключается в приобретении или усилении контроля над структурами, находящимися между предприятием и конечным потребителем, а именно, системой распределения и продажи товаров. Данный тип стратегии используется, когда предприятие не может найти посредников с качественным уровнем обслуживания клиентов или стремится лучше знать своих потребителей.

Горизонтальная интеграция. Связанная горизонтальная диверсификация, или горизонтальная интеграция, – это объединение предприятий, работающих и конкурирующих в одной области деятельности. Главной целью горизонтальной интеграции является усиление позиций фирмы в отрасли путем поглощения определенных конкурентов или установления контроля над ними. Горизонтальное объединение позволяет добиться экономии на масштабе производства, расширить спектр товаров и услуг и таким образом получить дополнительное конкурентное преимущество. Часто основной причиной горизонтальной диверсификации является географическое расширение рынков. В этом случае объединяются компании, производящие однотипную продукцию, но выступающие на различных региональных рынках.

ПРИМЕР 14

Классическим примером горизонтальной вертикальной диверсификации является проникновение американских пивоваренных компаний в область изготовления и сбыта безалкогольных напитков. В этом случае диверсификация связана с расширением номенклатуры продуктов, предназначенных для схожего круга потребителей.

В России горизонтальные объединения характерны для банковской сферы. Здесь они направлены на расширение спектра банковских услуг и географическое расширение деятельности.

Несвязанная диверсификация. Данный вид диверсификации охватывает такие направления деятельности, которые не имеют прямой непосредственной связи с основной деятельностью предприятия. Диверсификация оправдана, если возможности для роста предприятия в рамках производственной цепочки ограничены, позиции конкурентов очень сильны, а рынок базовой продукции находится в стадии спада. При несвязанной диверсификации могут отсутствовать общие рынки, ресурсы, технологии, а эффект достигается за счет обмена или разделения активов/сфер деятельности.

Различают центрированную и конгломеративную диверсификацию:

стратегия центрированной диверсификации базируется на поиске и использовании дополнительных возможностей производства новых продуктов в существующем бизнесе. Существующее производство остается в центре бизнеса, а новое возникает исходя из тех возможностей, которые заключены в освоенном рынке, используемой технологии и основаны на сильных сторонах функционирования предприятия;

стратегия конгломеративной диверсификации состоит в расширении предприятия за счет производства технологически не связанных с уже производимыми новыми продуктами, которые реализуются на новых рынках. Целью данной диверсификации является обновление своего портфеля продукции.

Выбор стратегии диверсификации осуществляется с учетом внутренних возможностей предприятия и потребностей рынка.

studopedia.org

Стратегии интегрированного роста

Стратегия диверсификации предполагаетЧто такое стратегии интегрированного ростаСтабильное предприятие, хорошо освоившее свой рынок и закрепившееся на нем, может попробовать применить стратегии интегрированного роста. В двух словах – это расширение деятельности за счет приобретения новых предприятий и отраслей либо за счет увеличения внутренних структур.

В свою очередь стратегии интегрированного роста делятся на подход обратной вертикальной интеграции и вперед идущей вертикальной интеграции.

Стратегия обратной вертикальной интеграции

Если предприятие организовывает новые отделы снабжения и закупок, приобретает фирмы, занимающиеся поставками сырья, открывает новые конторы, которые производят не основной продукт, а, например, запчасти или сырье для него – это все называется применение стратегии обратной вертикальной интеграции.

Такой подход позволяет снизить расходы по закупкам и держать руку на пульсе ситуации с сырьем на рынке.

Стратегия вперед идущей вертикальной интеграции

Вперед идущая вертикальная интеграция подразумевает сокращение числа посредников между самим предприятием и конечным потребителем. Применяя эту стратегию, вы можете перекупить фирмы-посредники, принимать новых сотрудников, которые будут заниматься посреднической деятельностью или даже открывать собственные фирменные магазины, вместо того чтобы сбывать продукцию другим структурам.

Стратегии диверсифицированного роста

Рано или поздно у любого крупного предприятия наступает момент, когда отраслевой рынок полностью освоен, а в продукт внесены уже все изменения, какие только можно было придумать. Тем не менее, хочется новшеств и развития. Тогда-то и наступает время применить стратегии диверсифицированного роста.

В свою очередь эта эталонная стратегия развития бизнеса делится на три варианта подхода:

  • стратегию горизонтальной диверсификации;
  • стратегию центрированной диверсификации;
  • стратегию конгломератной (конгломеративной) диверсификации.

Стратегия горизонтальной диверсификации

Практически любое предприятие, занимающееся выпуском какого-либо продукта, может найти новую отрасль, в которой сможет применить свой продукт. Например, производитель фармацевтики может приобрести действующую аптеку, зерноперерабатывающее предприятие – кондитерскую фабрику, и так далее.

В этом и заключается подход (стратегия) горизонтально диверсификации: вы продолжаете работать с имеющимся сырьем и персоналом, но при этом расширяете горизонты.

Стратегия центрированной диверсификации

Стратегия диверсификации предполагаетОсобенности стратегии интегрированного ростаСтратегия центрированной диверсификации предполагает выпуск нового продукта, с применением совершенно новой технологии, но ориентированного на того же потребителя. С одной стороны, это сложный процесс, требующий от руководства освоить новую область знаний и, возможно, нового подхода к управлению, не все могут оказаться к такому готовыми и справиться с этим. С другой стороны, в случае успешного осуществления задуманного, предприятие удачно инвестирует средства, закрепит свои позиции сразу не нескольких рынках.

Такую стратегию проводит, например, руководство сети отелей «Хилтон» – марки, известной своим высоким классом и уровнем обслуживания. Сейчас руководство занимается постройкой сети пригородных отелей, с куда более низкой ценой и меньшими площадями, но сохранением прежнего уровня обслуживания и сохранением комфортабельности и современности номеров.

Стратегия конгломеративной диверсификации

p>Конгломеративная (конгломератная) диверсификация предполагает освоение совершенного нового рынка и нового продукта, никак не связанного с уже имеющейся продукцией и отраслью. Расчет в данном случае строится на узнавание потребителем торговой марки. Разумеется, такой риск может себе позволить только крупное и успешное мероприятие, но в случае успеха есть вероятность получить еще одно прибыльное дело.

Так, например, крупный украинский металлургический комбинат «Запорожсталь» уже несколько лет производит колбасную продукцию высокого качества, узнаваемую и любимую потребителем.

Стратегия диверсификации предполагает

ipinform.ru

hr-portal.ru

Диверсификация — что это такое

Диверсификация (лат. diversus — разный и facere — делать) – это процесс распределения ресурсов (материальных, денежных и др.) с целью расширения ассортимента выпускаемой продукции, увеличения доли рынка (рынка сбыта). Цель данного явления – максимизация прибыли и повышение устойчивости предприятия.

Диверсификацию, связанную с изменением в деятельности компании, называют диверсификацией производства. Основным отличием диверсификации от дифференциации является возможность развития сразу нескольких независимых друг от друга направлений.

Типы диверсификации

стратегия диверсификации этоВ рамках диверсификации производства выделяют несвязанный и связанный тип, который, в свою очередь, делится на вертикальную и горизонтальную диверсификацию.

Несвязанный тип диверсификации также называют латеральным – он предполагает создание новой сферы, которая напрямую никак не связана с существующей спецификой деятельности. Например, сдача одного из складов в аренду при использовании остальных помещений в основной деятельности.

Связанный тип диверсификации предполагает создание новой сферы деятельности, которая зависит от уже функционирующих областей. Например, создание сети бензозаправок предприятием, которое занимается переработкой нефти.

Вертикальная диверсификация происходит, когда компания решает расширить производство за счет «шага» вперед или назад по производственной цепочке. Например, предприятие, выпускающее болты и шайбы, начинает производить сборочные единицы.

Горизонтальная диверсификация происходит, когда компания решает расширить ассортимент продукции с учетом типичности производственного цикла. Например, производители крема для лица начинают выпускать крем для век. Чаще новый продукт выходит под тем же брендом.

К преимуществам диверсификации относятся:

  • расширение рынков сбыта;
  • выгодное перераспределение свободных ресурсов;
  • снижение риска банкротства;
  • увеличить гибкость и адаптивность;
  • полностью загрузить существующие мощности предприятия.

Стратегии диверсификации

Потребность в разработке стратегии диверсификации появляется у предприятия при наличии сильных конкурентов, падения спроса на текущую продукцию и снижения прибыли. Подобная стратегия дает компании необходимую гибкость и способность адаптироваться к постоянно изменяющимся условиям рынка.

В основе стратегии диверсификации лежит идея об изменении четырех составляющих деятельности предприятия:

  • продукции,
  • каналов сбыта,
  • сферы функционирования,
  • положения компании в отрасли.

Перед разработкой стратегии происходит анализ потенциального нововведения по трем признакам:

  • затраты, связанные с внедрением нового проекта;
  • существующие барьеры/границы для реализации;
  • размер потенциального спроса.

Также возможно учесть дополнительные эффекты, которые возникнут только при внедрении стратегии диверсификации. Если существует несколько вариантов, выбирается стратегия со следующими критериями:

  • относительно невысокие затраты на реализацию стратегии;
  • средний или короткий срок окупаемости инвестиций;
  • стабильно растущий спрос на новую для предприятия продукцию.

Стратегия также во многом зависит от типа диверсификации – более затратной и сложной в реализации чаще является несвязанная диверсификация, связанный тип более прост и связан с меньшим количеством рисков.

Диверсификация бизнеса и компании

Диверсификация целой компании возможна за счет слияний и поглощений, что является общемировой тенденцией.

Сделки слияний и поглощений имеют ряд преимуществ перед развитием диверсификации производства:

  • приобретается готовое производство,
  • развит рынок сбыта,
  • налажена сеть поставщиков и посредников,
  • существует взаимодействие с другими участниками рынка.

Процесс слияния и поглощения способствует снижению затрат, связанных с организацией нового производства или адаптацией текущего под нужды новой продукции, затрат на рекламу и заключение новых договоров поставки. Более того, вместе с готовым производством предприятие получает квалифицированную рабочую силу.

Слияние и поглощение способствует увеличению рыночной доли предприятия, повышению производственных мощностей и более эффективной диверсификации с меньшими затратами.

Примеры диверсификации компании

примеры диверсификации компанииСамым ярким примером гиперуспешной несвязанной диверсификации компании на современном рынке является английское предприятие VirginGroup. Посчитать точное число направлений, по котором компания развивается, представляется затруднительным.

Свою известность компания получила, освоив сферу звукозаписи и создав магазин по продаже музыкальных пластинок, кассет и дисков. В настоящее время наиболее известны следующие сферы деятельности:

  • авиаперевозки Virgin Atlantic Airlines;
  • кинопроизводство Virgin Vision;
  • банковские услуги Virgin Money.

Эффективным примером связанной вертикальной диверсификации является чешская компания Studentagency. Начав с автобусных перевозок по городам Чехии, они постепенно вышли на рынок Австрии, Словакии и Германии с ориентацией на туристов и путешественников. Сейчас компания также занимается предоставлением услуг по бронированию отелей и организацией экскурсий.

Известным примером связанной горизонтальной диверсификации является компания BIC, которая стала крупной и успешной благодаря производству ручек. Технология, использующаяся на предприятия, позволяла выпускать ручки с низкой себестоимостью массово. Впоследствии особенности производственного цикла были использованы при выпуске одноразовых бритвенных станков и зажигалок, которые также стали приносит стабильный доход.

delatdelo.com

Диверсификация (от лат. diversificatio) – это расширение сфер хозяйственной деятельности фирмы (расширение ассортимента производимых изделий, видов предоставляемых услуг, географической сферы деятельности и т.д.) с целью проникновения на рынки новых продуктов и в отрасли, не имеющие прямой производственной связи или функциональной зависимости от ее основной деятельности. В результате диверсификации предприятия превращаются в сложные многоотраслевые комплексы или конгломераты.

Диверсификация является испытанным средством снижения риска конкретного бизнеса за счет переноса накопленных пред­приятием знаний и опыта в другие отрасли

Во всех случаях, когда речь идет о падении или недостижении предприятием конкурентной позиции в конкретном бизнесе встает вопрос о принятии конкретных мер по укреплению его конкурентоспособ­ности. Традиционно, если собственные усилия предприятия в этом направлении оказываются малоэффективными или у него не хватает для этого средств, прибегают к объединению усилий (слиянию) с другим пред­приятием данной или другой отрасли, чтобы поддержать собст­венное производство.

Стратегия диверсификации позволяет сохранить самостоятельность предприятия за счет расширения сферы его хозяйственной деятельности в смежные или новые для него отрасли.

Корпоративная стратегия диверсификации всегда ориентирова­на на повышение устойчивости позиции предприятия в сферах бизнеса, которым оно занимается, и получение устойчивой при­были в длительной перспективе.

Эта стратегия преследует дости­жение следующих ключевых целей:

— продвижение предприятия (корпорации) в конкретные от­расли, определенные высшим руководством для диверсификации, которые могут дать предприятию более привлекательные резуль­таты (доля рынка, прибыль, рост капитала);

— улучшение долгосрочной позиции предприятия (повышение и удержание конкурентных преимуществ) в выбранных направле­ниях деловой активности (сферах бизнеса);

— принятие мер по использованию любых стратегических пре­имуществ, связанных с хозяйственным портфелем (портфелем за­казов) предприятия, для создания конкурентных преимуществ в конкретных отраслях (видах бизнеса) для своего устойчивого раз­вития;

— своевременная концентрация (перелив) ресурсов в более привлекательные сферы бизнеса (отрасли, сферы деятельности) на основе стратегического анализа и оценки перспектив рента­бельности каждого из стратегических направлений деятельности предприятия (бизнес-единиц или структурных подразделений).

Главной коммерческойцелью диверсификации является увеличение прибыли за счет использования рыночных шансов и установления конкурентных преимуществ.

Побудительными мотивами, способствующими достижению этой цели, являются следующие:

1) экономия за счет многоцелевого совместного использования производственных мощностей предприятия, каналов сбыта и инструментов маркетинга;

2) экономия на масштабе производства;

3) внутрифирменный трансферт технологий, инфор­мации, знаний, технического и управленческого опыта от одних про­изводств к другим;

4) эффект, получаемый в результате многосторонней подготовки работников и разнообразия получа­емой ими информации;

5) рациональное ис­пользование материальных и нематериальных ресурсов предприятия, в том числе и за счет синергизма;

6) уменьшение риска потерь в одних сферах хозяйственной деятельности за счет отдачи в других.

На практике основной целью диверсификации предприятия может быть создание ценностей для акци­онеров или повышение доходности акций. Для этого корпоративная стратегия диверсификации должна предусматривать больший эффект, чем просто распределение риска за счет инвес­тирования капитала в различные отрасли.

В этой связи проблема создания до­полнительной ценности акций требует серьезного рассмотрения и оценок (прогноза) до принятия решения о диверсификации. Для этих целей могут использоваться такие критерии, как привлекательность новой отрасли, затраты на вхождение в новую отрасль и связанные с вхождением в новую отрасль дополнительные выгоды.

Привлекательность отрасли, выбранной для диверсификации, определяется ее прибыльностью и условиями конкуренции в ней. При этом, чем более привлекательна отрасль, тем дороже стоит вхождение в нее. В итоге большая плата за проникновение в новую отрасль снижает возможность увеличения доходности ак­ций.

В этой связи, затраты на вхождение в новую отрасль для конкретного предприятия не должны наносить ущерб его потенциальной возможности получе­ния прибыли в этой отрасли.

Если в про­цессе диверсификации предприятию удается создать конкурентные преимущества там, где их раньше не было, то это приводит к появлению возможности получения предприятием дополнитель­ной прибыли и соответственно к увеличению доходности акций.

Таким образом, деятельность предприятия по диверсификации должна удовле­творять приведенным выше критериям. В этом случае можно ожидать создания до­полнительной доходности акций, и стратегия диверсификации будет оправданной. Если полного соответствия трем показателям нет, то проведение диверсификации вызывает сомнения.

Далее рассмотрим основные виды диверсификации.

Разделяют связанную и несвязанную (конгломератную) диверси­фикацию, которую иногда называют латеральной (лат. lateralis – боко­вой) диверсификацией. В свою очередь, связанная диверсификация может быть вертикальной или горизонтальной (рис. 1).

Стратегия диверсификации предполагает

 

Стратегия диверсификации предполагаетРисунок 1 – Виды диверсификации

Вертикальная интеграция, или связанная вертикальная диверсифи­кация, – это процесс приобретения или включения в состав предприятия новых производств, входящих в технологическую цепочку выпуска старо­го продукта на ступенях до или после производственного процесса.

Вертикальная интеграция чаще всего реализуется в двух основных фор­мах, которые характеризуют направленность интеграции и положе­ние предприятия в производственной цепочке:

— интеграция «назад», или так называемая обратная интеграция;

— интеграция «вперед», или прямая интеграция.

При обратной интеграции предприятие присоединяет функции, ко­торые ранее выполнялись поставщиками, т.е. приобретает или уста­навливает контроль над источниками сырья, производством комп­лектующих изделий, полуфабрикатов.

При прямой ин­теграции предприятие присоединяет функции, выполняемые ранее дистрибьюторами, т.е. приобретаются транспортные, сервисные служ­бы, каналы сбыта и другие функциональные службы, связанные с ос­новной деятельностьюфирмы

Горизонтальная интеграция, или связанная горизонтальная дивер­сификация, – это объединение предприятий, работающих и конкуриру­ющих в одной области деятельности.

Несвязанная диверсификация – это охват таких направлений деятельности, которые не имеют прямой не­посредственной связи с основной деятельностью предприятия

Определенному виду диверсификации соответствует своя стратегия.

Стратегия вертикальной интеграции заключается в том, что предприятия предпочи­тают создавать необходимые для производственного процесса товары и услуги самостоятельно, внутри предприятия вместо того, чтобы по­купать их на рынке у других предприятий. Стратегия интеграции оп­равданна, когда предприятие может повысить свою рентабельность, контролируя различные стратегически важные звенья в цепи произ­водства и сбыта продукции. В результате вертикальной интеграции про­исходит объединение фирм, находящихся на различных этапах про­изводственного процесса.

При вертикальной интеграции возможны разные типы стратегического поведения:

полная интеграция производственной деятельности;

частичная интеграция, в этом случае часть продукции изготавли­вается па предприятии, а часть – закупается у других предприятий;

квазиинтеграция – создание альянсов между компаниями, заинтере­сованными в интеграции без перехода прав собственности.

Стратегия обратной интеграции преследует цель защитить стратегически важные источники сырья либо доступ к новой технологии, важной для базовой деятельности. Пре­имущества такого подхода состоят в снижении издержек и улучшении координации и контроля.

Целью стратегии прямой интеграции является обеспечение контроля над сбытом продукции и желание лучше знать своих потребителей. Эта стратегия используется при условии наличия сильной конкурентной позиции (значительная доля рынка) в привлекательной отрасли.

На заводе компании Ford производственный процесс был интегриро­ван до такой степени, что на входе его была железная руда, а на выходе — готовый автомобиль. Крупная химическая компания Du Pont выбрала стра­тегию обратной вертикальной интеграции, приобретя добывающее пред­приятие для удовлетворения своей потребности в нефти.

Обратная интеграция обычно более прибыльна, чем прямая, однако она может уменьшить стратегическую гибкость корпора­ции, поскольку связана с приобретением дорогостоящих активов, ко­торые трудно распродать. Другими словами, она создает высокий ба­рьер, затрудняющий выход из отрасли.

Стратегии вертикальной интеграции типичны для металлургии, производства бумаги, химических продуктов, широко развиваются в нефтяном биз­несе. В целом они обеспечивают рост прибыли за счет синергизма при совместном использовании ресурсов и взаимодействии различных подразделений предприятия. В процессе интеграции возможно повыше­ние технологического уровня производства и снижение трансакционных издержек

Стратегия горизонтальной интеграции заключается в усилении позиций фирмы в отрасли путем по­глощения определенных конкурентов или установления контроля над ними.

Горизонтальное объединение позволяет:

— добиться эконо­мии на масштабе производства;

— снизить опасность конкурент­ной борьбы;

— расширить спектр товаров или услуг.

Зачастую важной причиной горизонтальной диверсификации называется географичес­кое расширение рынков, когда объединяются компании, производящие однотипную продукцию, но выступающие на различ­ных региональных рынках.

Классическим примером горизонтальной диверсификации является проникновение американских пивоваренных компаний в область изго­товления и сбыта безалкогольных напитков. В этом случае про­изошло расширение спектра продуктов, которые предлагаются схожему кругу потребителей. Кроме того, был достигнут синергический эффект за счет лучшей загрузки транспортного парка, совместного использования каналов сбыта и т. д.

Другой пример — объединение в 1997 г. двух амери­канских фирм, торгующих спиртными напитками. В результате была со­здана новая гигантская фирма Diageo, которая стала бесспорным лидером па американском рынке спиртных напитков и обогнала ближайшего кон­курента по объему продаж примерно в 2 раза.

Примером горизонтального объединения, преследующего цели экс­пансии на новые региональные рынки, является приобретение автомо­бильной группой Volkswagen 70-пропептпого пакета акций чешского про­изводителя автомобилей Skoda. Это позволило немецкой компании проч­но закрепиться на быстро растущем восточноевропейском рынке. В этом же ряду горизонтальных альянсов находятся договоры о стратегическом партнерстве между компаниями родственных отраслей Shell и РАО «Газ­пром», а также аналогичный альянс между British Petroleum и «Сиданко».

Стратегия несвязанной диверсификации оправданна, если возможности для интегра­ции ограничены или вообще отсутствуют, либо позиции конкурентов очень сильны, либо рынок базовой продукции находится в стадии спада.

Данная стратегия может быть реализована через поглощение потенциального конкурента, создание новой компании или СП.

Поглощение или приобретение контрольно­го пакета акций действующей компании является наи­более популярным вариантом вхождения в новую отрасль. Главным достоинством служит быстрое проник­новение на новый целевой рынок.

Создание новой компании (диверсификация «с нуля») яв­ляется наиболее привлекательным вариантом в случаях, когда:

— имеется достаточно времени на организацию нового предприятия;

— выход на новый таким способом дешевле, чем покупка новой компании;

— соз­дание новых производственных мощностей не оказыва­ет заметного негативного воздействия на соотношение «спрос – предложение».

Создание СП представляет вариант создания нового предприятия с учетом использования возможностей совместного ведения бизнеса.

Примером несвязанной диверсификации может служить предприятие, продающее бензин, которое приобретает мебельную фабрику.

Ярким примером такой ди­версификации является деятельность Западно-Сибирского металлургичес­кого комбината. Комбинат производит металлургическую продукцию, наряду с этим он организовал производство мебели, сантехнической про­дукции, имеет мощное подсобное хозяйство, на базе которого организо­вано производство колбасы, хлеба и других продуктов питания. Комбинат ведет большое строительство, занимается торговлей и другими видами деятельности.

При несвязанной диверсификации могут отсутствовать общие рынки, ресурсы, технологии, а эффект достигается за счет обмена или раз­деления активов / сфер деятельности. Это скорее диверсификация ка­питала, а не производства (конгломератная диверсификация).

Выгода от конгломератных слиянии возможна в результате оптимизации управ­ления денежными потоками и инвестиционными ресурсами. В каче­стве наиболее важных мотивов такой диверсификации можно назвать стремление закрепиться в растущих отраслях и/или отраслях с высокой нормой прибыли, распределение риска, использование опыта уп­равления и налоговых льгот.

Диверсификация в растущие отрасли может быть связана с долго­временной стагнацией той или иной отрасли. Когда, например, от­раслевой рынок достигает зрелости, компания, имеющая среднюю конкурентную позицию, начинает испытывать трудности, и здесь наи­более вероятной стратегией будет диверсификация в несвязанную от­расль.

При этом необходимо учитывать, что, как и при разработ­ке новых продуктов, прибыль от диверсификации достигается не сра­зу. Диверсификация требует тщательной проработки всех рыночных факторов, финансовой стороны, а также вопросов управления дивер­сифицированной фирмой. При диверсификации очень важно учиты­вать фактор времени. Когда сложившиеся компании вторгаются в но­вую отрасль, то раннее вхождение в эту отрасль может стать ключе­вым фактором успеха.

Стратегия диверсифи­кации является активной стратегией развития предприятия в сло­жившихся условиях. Это означает, что если ни один из выбранных вариантов не дает ожидаемого результата, то выходом из создавшегося положе­ния для диверсифицированного предприятия может быть сверты­вание одного или нескольких видов его деятельности и его ре­структуризация. В этой связи в числе стратегий диверсификации выделяют стратегии продажи и ликвидации, а также стратегии реструктуризации, восстановления и экономии.

Продажа предприятия осуществляется, когда направле­ние его деятельности не соответствует стратегической политике корпорации или оно утратило свою привлека­тельность. Материнская компания может выйти из этого бизнеса, сохранив часть акций или продав предприя­тие полностью.

Ликвидация связана с реализацией всех активов пред­приятия. Она является наиболее болезненной проце­дурой из всех возможных стратегических альтернатив. В безвыходных ситуациях ранняя ликвидация более приемлема для акционеров, чем банкротство

Стратегия реструктуризации предусматривает карди­нальный пересмотр состава и структуры делового порт­феля и организации работы корпорации. Применяется, когда требуется изменить ситуацию на предприятиях с ухудшающимися показателями деятельности.

Стратегия восстановления делает акцент на реабилита­цию (возрождение) убыточных предприятий, а не избав­ление от них. Целью этой стратегии является оздоровле­ние деятельности корпорации в целом путем разреше­ния проблем конкретных структурных подразделений (бизнес-единиц), деятельность которых стала убыточной или малоэффективной. Используется в отраслях с привле­кательными перспективами, избавление от ведения биз­неса в которых в долгосрочном периоде нерационально.

Стратегия экономии направлена на сокращение мас­штаба диверсификации и уменьшение количества пред­приятий (компаний) или корпорации в целом, когда требуется концентрация усилий и ресурсов корпорации на ключевых направлениях деятельности, приносящих
успех и имеющих перспективу развития в будущем.

Стратегия экономии может быть полезна всегда, когда возникают проблемы с получением прибыли конкретной компанией корпорации. Ее применение сопровождается избавлением от предприятий (филиалов, компаний), которые слишком малы для получе­ния достаточной прибыли или их деятельность (их при­сутствие в портфеле) не соответствует стратегическим целям корпорации

Масштабы диверсификации могут носить также международный характер, что предполагает использование многонациональной диверсификации через создание транснациональных корпораций.

Отличительным признаком стратегии служит большое количество предприятий в портфеле и большое коли­чество охваченных национальных рынков. Суть данной страте­гии заключается в стратегической координации различ­ных видов деятельности корпорации, направленной на получение максимальной прибыли и достижение устой­чивой позиции на целевых рынках.

Целью стратегиче­ской координации является рациональное (максимальное) использование ресурсов и возможностей корпора­ции для обеспечения стабильных конкурентных преиму­ществ в каждой сфере деятельности и на каждом нацио­нальном рынке.

Конкурентные преимущества диверсифицированной ТНК основываются, как правило, на обмене технологиями, экономии на масштабе производства, использовании единой торговой марки, а также на проведении демпинговой политики при освоении новых рынков сбыта.

Для повышения прибыльности и использования ключевых факто­ров успеха, связанных с расширением рынка, предприятия обычно стремятся выйти на быстрорастущие товарные рынки, которым, к сожалению, присущи значительные риски, вызванные рядом причин:

1. Число конкурентов на отраслевом рынке может превысить мак­симальный предел, обеспечивающий эффективное функционирова­ние рынка (производство персональных компьютеров, копироваль­ной техники).

2. Каналы сбыта не могут обеспечить реализацию продукции всех предприятий.

3. Изменения технологий, форм и методов сбыта ведут к измене­ниям ключевых факторов успеха. Однако не всякая фирма может своевременно адаптироваться к этим изменениям.

4. Обманчивый рост рынка.

Именно по этим причинам производство освоенной продукции, т.е. работа в традиционной отрасли, может оказаться при умелом уп­равлении менее рискованным делом, чем выход в новые для пред­приятия отрасли.

Диверсификация про­изводства дает возможность предприятию поправить свои дела и умень­шить коммерческий риск. Однако при этом надо иметь в виду, что диверсификация имеет свои положительные и отрицательные сто­роны

Стратегические выгоды диверсификации обусловлены рядом фак­торов, важнейшими из которых являются следующие:

— потенциал синергизма — сокращение затрат при объединении различных видов бизнеса за счет единой системы управления, конт­роля и координации, а также за счет ускорения оборачиваемости средств;

— улучшение информационного обеспечения бизнеса, интеграция маркетинговых исследований (во многих отраслях это является важ­ным побудительным стимулом интеграции);

— постоянство деловых связей, стабильность и гарантированность поставок. Это, в свою очередь, позволяет экономить средства, на­правляемые на маркетинг и рекламу;

— технологический выигрыш за счет обмена технологиями, совме­стного проведения НИОКР;

— возможности большей дифференциации продукции за счет со­вместной работы по совершенствованию уровня качества, сервиса, маркетинга и каналов сбыта. Особенно это проявляется при прямой интеграции.

Диверсификацию деятельности надо применять так, чтобы, с одной стороны, полностью реализовать воз­можный стратегический потенциал, а с другой — достигнуть сбалан­сированных экономических и технологических результатов.

Здесь су­ществуют три главные проблемы.

1. Реальной связи между различными видами бизнеса и потенциа­лом синергизма может просто не быть.

2. Потенциальный синергизм существует, но с его реализацией возникают серьезные проблемы, которые могут быть связаны с тем, что между сложившимися бизнес-еди­ницами могут быть существенные различия в организаци­онной структуре и корпоративной культуре.

Мировая практика демонстрирует многочис­ленные примеры враждебности со стороны приобретаемых предприя­тий, которые, естественно, сводят на нет возможные выгоды дивер­сификации.

3. Антимонопольное законодательство создает дополнительные трудности и риски.

Кроме того, издержки диверсификации могут быть обусловлены следующими факторами:

— стоимостью выхода на новые рынки;

— необходимостью придания деятельности предприятия большей гибкости и сбалансированности при диверсификации и выборе парт­неров по бизнесу;

— проведением инновационной деятельности во всем интегриро­ванном цикле.

Практика показывает, что при вертикальной интеграции доля постоянных издержек в общих издержках предприятия, как правило, возрастает. Это связано с частичным устранением действия рыночных сил и конкуренции в интегрированной производственной цепочке. Жесткие связи внутри интегрированного цикла могут обер­нуться тем, что смена партнера в случае необходимости обойдется дороже, чем при работе с независимыми предприятиями.

Многие за­падные специалисты предостерегают от несвязанной диверсифика­ции, отмечая присущие им ограничения и риски. Так, известный спе­циалист по управлению П. Друкер (Drucker) считает, что успешная диверсификация требует «общего ядра», в качестве которого может выступать общий рынок, совместная технология, кадры или другие ресурсы предприятия и сферы деятельности. Он утверждает, что без такого «ядра» диверсификация не работает. По мнению П. Друкера, только финансовый союз является неэффективным.

Например, в период спада автомобильного производства в 1980-е годы в рамках диверсификации европейские автомобильные компании начали организовывать или приобретать предприятия, не связанные с их основ­ной деятельностью (фармацевтические, по производству косметики, стра­ховые фирмы), но вскоре были вынуждены отказаться от такой деятель­ности ввиду ее нерентабельности.

В 1960 — 70-е годы американские нефтяные компании решили дивер­сифицировать свою деятельность и вошли в горнорудный бизнес, пола­гая, что он имеет большое сходство с нефтяным бизнесом. Однако вскоре они вынуждены были отказаться от нового бизнеса, решив, что специа­лизация обеспечивает большую эффективность.

Исследования, проведенные в разные годы в США, показывают, что в среднем диверсифицированные фирмы имеют показатели хуже, чем остальные компании.

М. Портер исследовал 2021 случай приобретения 33 крупнейшими диверсифицированными фирмами США фирм в новых отраслях с 1950 по 1980 г. и установил, что более половины приобретений к 1986 г. были проданы или ликвидированы. В 1986-1987 гг. фирмы избавились еще от 931 приобретения, из них 74% были не связаны с основной деятельностью.

Провал многих программ диверсификации связан с рядом подводных камней, присущих дан­ным программам, среди которых:

— экономические – диверсификация неизбежно увеличивает рас­ходы;

— управленческие – повышается сложность управления предприя­тием;

— потребительские – эффект диверсификации может быть сведен на нет потребителями;

— конкурентные – игнорируются важнейшие требования страте­гии конкуренции. «В первую очередь не уделяется должного внимания тому факту, что конкурируют не диверсифицированные предприя­тия, а только входящие в их состав производства».

Диверсификация может быть успешной только в том случае, когда она выгодна структурным подразделениям и повышает конкурентный статус предприятия в целом.

Для этого (по мнению Г. Л. Азоева) необ­ходимо:

1. Осуществлять постоянный поиск возможностей разделения про­изводств в существующих структурах. Это может естественным обра­зом привести к освоению новых видов бизнеса и упростить проблемы интеграции.

2. Пронести ревизию взаимосвязей между существующими струк­турными подразделениями. Слабая связь стадий технологического процесса, пробелы в жизненном цикле выпускаемых продуктов мо­гут указать на желаемые направления диверсификации.

3. Оценить возможности последующей реорганизации структуры нового бизнеса. По мнению ряда исследователей, предполагаемая сфера бизнеса не должна быть привлекательной до момента диверсифика­ции. Желательно вступить в новую сферу до того, как будет виден ее полный экономический потенциал.

4. Использовать при проведении диверсификации накопленный в основном бизнесе практический опыт. Основная цель при этом — орга­низация связанных, усиливающих общий потенциал бизнес-единиц.

5. Создавать основу для упрощения горизонтальных взаимосвязей между бизнес-единицами и их персоналом с тем, чтобы диверсифи­кация не приводила к разобщению предприятия, а подчеркивала осо­бое значение сотрудничества за счет создания механизмов корпора­тивного единства (мотивация сотрудников, создание региональных центров, развитие корпоративной культуры и т. д.).

studopedia.ru


Добавить комментарий

Ваш e-mail не будет опубликован. Обязательные поля помечены *

*

Этот сайт использует Akismet для борьбы со спамом. Узнайте как обрабатываются ваши данные комментариев.