Разработка бизнес стратегии

Услуги

Разработка бизнес-стратегии поднимает два ключевых вопроса, которые менеджеры зачастую упускают. На каком направлении деятельности компании необходимо сфокусировать свое внимание и почему? Какая организационная структура, процессы управления и философия обеспечат наибольшую эффективность в этой сфере в процессе ее реализации?

Конечно, это не значит что топ менеджеры специально игнорируют эти вопросы. В большинстве случаев это является результатом отсутствия правильных инструментов и процессов. Разработка стратегии развития компании является одним из ключевых предложений среди наших услуг. 

Наши специалисты имеют большой практический опыт разработки программ, позволяющих достичь конкурентных преимуществ в изменении бизнес-условий и внешних факторов путем конфигурации ресурсов и компетенций организации. 

Разработка стратегии компании — наши услуги:

Разработка корпоративной стратегии 


Анализ целесообразности существующих задач и возможности обеспечения головным офисом создания добавленной стоимости в подотчетных единицах организации. Основной фокус при оказании услуг — на подготовке программ при внедрении которых капитализация всей компании будет выше ее отдельных частей. Мы оказываем услуги по разработке ясного, совместного, понятного всем долгосрочного видения предприятия, способного мотивировать персонал и вовлечь инвесторов. В рамках этой работы будут подготовлены корпоративные положения и процессы, отражающие роль и методы корпоративного центра.

Разработка бизнес-стратегии              

Разработка стратегии организации — бизнес единицы

Разработка и реализация стратегии компании и ее бизнес-единиц, позволяющей достичь полного потенциала, конкурировать более эффективно и обеспечивать устойчивые конкурентные преимущества.
первую очередь мы фокусируемся на профильных активах и основных направлениях деятельности бизнес-единиц с дальнейшим проведением беспристрастной оценки смежных направлений и непрофильных активов. Вся эта работа проводится с учетом всех аспектов, важных для внедрения рекомендаций для обеспечения возможности быстрой трансформации планов нашими клиентами в ощутимые результаты.

Лишь та организация, которая последовательно придерживается четкой стратегии, выстраивает в соответствии с ней систему отличительного производственного и организационного потенциала и продвигает товары и услуги, успешно развиваемые в рамках этой системы – способна уверенно обойти своих конкурентов и и добиться устойчивого развития.

Разработка стратегии предприятия — функциональная стратегия

Является неотъемлемой частью стратегического плана предприятия. Обычно имеет более глубокую детализацию и короткий горизонт планирования. Наш основной акцент при разработке — на оценке и обеспечении участия различных функциональных служб в эффективной реализации корпоративных и бизнес-планов. Для этого мы разрабатываем четкие инструкции и процедуры для менеджеров и специалистов, ответственных за реализацию годовых планов. Основные функциональные дисциплины, являющиеся нашей специализацией, где будет использован уникальный опыт и применена лучшая мировая практика: 


— Операционный консалтинг, в рамках которого мы разработаем эффективные подходы по планированию производства и сбыта, внедрим технологии бережливого производства (Lean, Six Sigma и т.д), системы контроля качества и мониторинга результативности с использованием управленческих панелей, а также, оптимизируем бизнес-процессы;

— Управление товарно-материальными запасами предприятия;

— Закупки и система снабжения организации;

— Управление персоналом;

— Маркетинг

Кроме того, в ходе антикризисного консалтинга мы подготовим комплексный план оздоровления предприятия включающий, при необходимости, весь перечень вышеперечисленных работ по многоуровневому стратегическому планированию.

scmconsult.ru



В статье определено понятие бизнес-стратегии, рассмотрено содержание и обоснована актуальность стратегического менеджмента для организаций. Центральную часть в структуре статьи составляет характеристика основных стратегий развития бизнеса и краткая оценка возможностей их применения в конкретных ситуациях. Отдельно автором были рассмотрены особенности реализации стратегий развития для организаций различных масштабов бизнеса.


Ключевые слова: стратегический менеджмент, стратегии развития бизнеса, стратегическое планирование, стратегии концентрированного роста, стратегии интегрированного роста, стратегии дифференцированного роста, стратегии сокращения, стратегии крупного бизнеса, стратегии малого бизнеса, стратегии среднего бизнеса

Понятие стратегии в менеджменте можно определить как конкретное направление развития компании с определёнными конечными целями, включающее область деятельности, внутреннюю систему взаимоотношений, систему взаимодействия с внешними факторами среды. Стратегия определяет формы и методы достижения целей организации и является ориентиром при принятии управленческих решений.

Значимость стратегического менеджмента в современной действительности сложно переоценить, поскольку постоянно возрастающий уровень конкуренции и нестабильная экономическая обстановка требуют от компаний выработки верного направления движения для достижения заданных целей. Стратегическое управление призвано обеспечивать взаимодействие компании с внешней средой, позволяющее не только выживать, но и развивать свой бизнес-потенциал в долгосрочной перспективе.

Стратегический менеджмент начинается с определения стратегии развития бизнеса компании, соответствующей её текущему положению, целям, возможностям и перспективам. От правильного выбора стратегии зачастую зависит успех деятельности организации в целом. При этом выбор стратегии опирается на глубокий предварительный анализ внутренней и внешней среды организации, её потенциала и тенденций развития. Анализ внешней среды при этом позволяется своевременно выявить возможности и угрозы, оказывающие влияние на деятельность организации и реализацию плана.


На базе выбранной стратегии осуществляется стратегическое планирование, направленное на распределение материальных, финансовых, трудовых ресурсов компании. В рамках стратегического планирования также создаются и разрабатываются механизмы реализации выбранной стратегии через систему планов.

Однако на этапе стратегического планирования работа со стратегией не заканчивается. В ходе реализации могут возникать новые обстоятельства, требующие оценки результатов выполнения плана и корректировки стратегии в случае необходимости.

В связи со всеми вышеперечисленными фактами вопрос выбора и разработки стратегии развития бизнеса с целью повышения его эффективности представляется важным и актуальным. В рамках данной статьи автором рассматриваются основные существующие на сегодняшний день виды стратегий и оцениваются возможности их применения для различных организаций.

В настоящее время наиболее известными и наиболее часто применяемыми на практике являются четыре группы стратегий развития бизнеса. Каждая из них предполагает изменение одного или сразу нескольких составляющих деятельности организации — например, продукта, отрасли, рынка сбыта, технологии производства товара/услуги или положения компании в отрасли.


Группа стратегий концентрированного роста предполагает изменение продукта и/или рынка сбыта. При этом компания стремится улучшить существующий продукт или создать новый в рамках прежней отрасли. Реализация продукции при этом осуществляется либо на том же рынке, либо рассматриваются возможности выхода на новый рынок. Главными инструментами данной группы стратегий можно назвать товарную политику и анализ сегментации.

В данной группе стратегий выделяются две основные стратегии:

  1. Стратегия усиления позиций на рынке предполагает улучшение положения компании при сохранении производимого продукта и существующего рынка сбыта. Для реализации данной стратегии требуются значительные маркетинговые усилия. Стратегия может быть реализована также в форме горизонтальной интеграции, т. е. поглощения компаний — конкурентов.
  2. Стратегия развития рынка предполагает увеличение объёмов продаж путём выхода на новые рынки сбыта с существующим продуктом.
  3. Стратегия развития продукта.

Альтернативными способами реализации указанной группы стратегий являются следующие [5, c.231]:

‒ освоение новых сегментов рынка, предполагающее реализацию продукции на том же рынке, но в другом сегменте, путём изменения позиционирования. Например, продажа товара промышленного назначения для потребительского рынка, либо продажа в другом секторе промышленности.


‒ использование новых каналов сбыта продукции;

‒ территориальная экспансия путём поставки товаров в другие страны или другие регионы страны.

В рамках стратегии развития продукта возможно осуществление следующих действий:

‒ увеличение числа функций и характеристик товара с целью повышения универсальности, безопасности, удобства использования, либо какой-либо другой ценности товара;

‒ разработка новых моделей товара, например, различных фо рм и составов;

‒ повышение качества, в т. ч. путём установления нормативов качества и реализации программы контроля качества;

‒ рационализация ассортимента, например, путём внесения изменений с целью снижения издержек производства или сбыта.

Следующая группа стратегий — стратегии интегрированного роста, связанные с расширением бизнеса с помощью добавления новых структур. Интегрированный рост может осуществляться путём приобретения собственности, либо путём расширения изнутри. В результате в обоих случаях изменяется положение компании в отрасли. В настоящее время выделяются два основных вида стратегий в данной группе [4, c.305]:

  1. Стратегия обратной вертикальной интеграции — осуществляется за счёт приобретения или усиления контроля над компаниями-поставщиками. Положительным эффектом от реализации данной стратегии является уменьшение зависимости от колебания цен на комплектующие. Указанная стратегия позволяет защитить стратегически важный источник снабжения. Компания в данном случае может либо создавать дочерние структуры снабжения, либо приобретать уже существующие компании.

  2. Стратегия вперед идущей вертикальной интеграции, осуществляемая путём приобретения или усиления контроля над системами распределения и продаж, находящимися между компанией и конечными потребителями продукции. Использование данной стратегии целесообразно, когда возникают сложности с поиском посредников с высоким качеством услуг, либо при расширении посреднических услуг компании. Иногда данный вид интеграции осуществляется для того, чтобы лучше понимать конечных потребителей продукции.

В следующую группу стратегий входят стратегии диверсифицированного роста, включающие следующие основные виды стратегий [2, c.167]:

  1. Стратегия концентрической диверсификации, основанная на использовании дополнительных возможностей производства новой продукции на базе существующего бизнеса и технологий. Цель данной стратегии состоит в реализации эффекта синергии и расширении потенциальных рынков сбыта.
  2. Стратегия горизонтальной диверсификации предполагает развитие компании путём выпуска новой продукции. При этом используются технологии производства, отличные от уже реализуемых. Однако приоритетным является выпуск таких видов продукции, для которых могут быть использованы имеющиеся возможности компании в области продаж, поставок и т. п. Новый продукт при этом должен быть сопутствующим основному продукту. Важнейшим условием для реализации данного типа стратегии является оценка возможностей компании по производству новой продукции.

  3. Стратегия конгломеративной диверсификации — рост бизнеса за счёт производства новых видов продукции и реализации их на новых рынках сбыта. Данный вид стратегий, безусловно, является одним из самых сложных для реализации, поскольку предполагает воздействие множества различных внутренних и внешних факторов в процессе реализации проекта.

Далее следует группа стратегий целенаправленного сокращения, реализуемых в случае необходимости повышения эффективности в периоды спада, изменений экономической обстановки, либо после длительного периода роста. Выделяют четыре вида стратегий целенаправленного сокращения бизнеса [3, c.245]:

  1. Стратегия ликвидации предполагает полное прекращение существования бизнеса;
  2. Стратегия сбора урожая связана со стремлением получить максимальную прибыль в краткосрочной перспективе и с отказом от долгосрочного планирования бизнеса. При этом максимально сокращаются затраты на персонал, закупки и прочие статьи. Цель реализации данной стратегии состоит в том, чтобы в случае бесперспективности и целесообразности прекращения бизнеса в течение короткого периода времени получить максимальный доход.
  3. Стратегия сокращения состоит в продаже и закрытии одного из собственных подразделений или бизнес-направлений с целью изменения границ ведения бизнеса. Данная стратегия зачастую обоснована в том случае, когда для развития более перспективных направлений бизнеса необходимо высвободить финансовые ресурсы.

В реальной практической деятельности организаций, как правило, реализуются комбинированные стратегии, сочетающие в себе черты одновременно нескольких перечисленных стратегий.

При этом прослеживаются достаточно чёткие закономерности при выборе стратегии компаниями в зависимости от размера бизнеса. В частности, крупные организации зачастую имеют возможности для организации массового производства и использования стратегий диверсификации. Однако при этом они лишены гибкости и медленнее могут отреагировать на изменения рыночной конъюнктуры, спроса и прочих факторов.

Организации среднего бизнеса могут достигать значительных успехов в случае, если занимают позицию нишевой специализации. Данная позиция позволяет защитить бизнес от прямой конкурентной борьбы с крупными представителями отрасли. Выбор стратегии развития для предприятий среднего бизнеса наиболее широк и зависит от текущего положения компании на рынке и преследуемых целей.

Организации малого бизнеса отличаются своей маневренностью, гибкостью и возможностью успешно работать в тех областях экономики, где масштабность крупного и среднего бизнеса неприемлема. Однако самостоятельное выживание, а тем более развитие малых форм бизнеса в современной действительности особенно затруднительно, поскольку большая часть рынка захвачена крупными корпорациями. Малые компании могут выбрать для себя любой из перечисленных выше видов стратегий, однако для реализации многих из них у них может не оказаться практических возможностей. При этом компания может либо сконцентрироваться на стратегии собственного развития, либо примкнуть к структуре крупного бизнеса и получить дальнейшее развитие благодаря ей.

В данной статье автор попытался рассмотреть основные существующие на сегодняшний день виды стратегий развития бизнеса, применяемые в практической деятельности организаций и оценить возможности их применения.

Литература:

  1. Зуб, А. Т. Стратегический менеджмент: Теория и практика: Учебное пособие для вузов /А. Т. Зуб. — M.: Аспект Пресс, 2015. — 415 с.
  2. Лапыгин, Ю. Н. Стратегический менеджмент / Ю. Н. Лапыгин. — М.: ИНФРА-М, 2015. –292 с.
  3. Петров, А. Н. Стратегический менеджмент / Под ред. А. Н. Петрова. — СПб.: Питер, 2015. — 496 с.
  4. Фатхутдинов, Р. А. Стратегический менеджмент: Учебник / Р. А. Фатхутдинов. — М.: Дело, 2016. — 448 с.
  5. Маркова В. Д., Кузнецова С. А. Стратегический менеджмент: Курс лекций. — М.: ИНФРА-М; Новосибирск: Сибирское соглашение, 2016. — 288 с.

moluch.ru

Наличие четкой бизнес-стратегии является одним из факторов успеха работы компании на Рынке. Однако не менее важным вопросом, безусловно, является качество данной стратегии и ее соответствие тому уровню развития, на котором в настоящий момент находится компания. Фактически бизнес-стратегия – это план создания конкурентных преимуществ компании, соответственно, разработка бизнес-стратегии – задача постоянная, но изменяющаяся в зависимости от положения компании. Особенно важна разработка / корректировка бизнес-стратегии в периоды серьезных внешних изменений (как влияющих на все сферы общества, так и на конкретный рынок), а также в той ситуации, когда успехи, достигнутые компанией, теряют свою актуальность, и компании крайне необходимы новые вершины, покорение которых принесет новые успехи и ускорит формирование новых стимулов.

Преимущество компании, имеющей свою, ориентированную на специфику бизнеса, стратегию, состоит в том, что:

  • ее сотрудникам четко известны перспективы развития компании;
  • она предупреждена о рисках и сложностях, которые неизбежно возникнут (неизбежно – потому что ничто не дается легко) на пути развития компании;
  • поставлена система управления всеми ресурсами, как человеческими, так временными и материальными.

На пути к разработке бизнес-стратегии основным является погружение в рынок, а также изучение внутренней ситуации компании-заказчика. Для подготовки к разработке базовой стратегии необходимо ответить на несколько вопросов:

  • каковы факторы, влияющие на развитие рынка;
  • каковы сильные и слабые стороны компании и её конкурентов;
  • каковы активы и потенциал развития компании.

Ответы на эти вопросы могут быть получены после проведения нескольких этапов маркетинговых работ, а именно:

  • маркетингового аудита;
  • общего исследования рынка посредством анализа вторичной информации;
  • качественного исследования конкурентов и потребителей.

Первый этап работ позволит выявить особенности внутреннего взаимодействия, особенности работы с клиентами, качество ведения клиентской базы, определить сильные и слабые стороны компании в различных аспектах ее деятельности – маркетинге, продвижению, системе сбыта и т.д.
Второй этап позволит получить информацию не только об изучаемом рынке и возможных тенденциях его развития, но также, что немаловажно, сведения о смежных и конкурентных рынках и перспективах их роста.

Третий этап является наиболее информативным, т.к. мы получаем необходимые данные о конкурентах «из первых рук», а также узнаем и анализируем последние тенденции в изменении / формировании новых потребительских предпочтений.

Обращаясь в Step by Step Консалтинг, Компания вправе получить план действий и способы снижения или избежания маркетинговых рисков. Помимо ответов на эти вопросы, наши консультанты предоставят решения, связанные с базовой, конкурентной и маркетинговой стратегиями. Проведенные в ходе разработки бизнес-стратегии консалтинговые работы помогут заказчику понять следующее:

  • развитие какого направления наиболее рентабельно для компании заказчика;
  • какие меры создадут образ уникального партнера для потенциального клиента;
  • каковы способы эффективного использования рождающихся на рынке новых возможностей;
  • на использовании и создании каких преимуществ должна основываться конкурентная политика компании;
  • применение каких маркетинговых ходов будет наиболее эффективным для успешной работы в нынешних и прогнозируемых условиях;
  • какие системы работы с партнерами, дилерами, дистрибьюторами необходимо разработать и развивать;
  • какова наиболее оптимальная система сбыта компании;
  • использование каких каналов продвижения приносит наибольшую отдачу и может использоваться в дальнейшем.

www.step-by-step.ru

Главные элементы каждой стратегии

Стратегическое планирование бизнеса опирается на основные элементы, которые помогают грамотно организовывать движение компании к цели. Всего таких компонентов девять. Каждый из них несёт определённую функциональную нагрузку. Элементы способствуют развитию и реализации потенциала предприятия. К ним относят:

Подробно о эталонных стратегий, способствующих развитию бизнеса: https://ipshnik.com/razvitie-biznesa/strategii-razvitiya-biznesa/primeryi-etalonnyih-strategiy-sposobstvuyushhih-razvitiyu-biznesa.html

  • миссию бизнеса, которая представляет собой набор ценностей, определяющих основы существования компании (цели и тактики их достижения);
  • организационную структуру – деление компании на подразделения, четкое разграничение выполняемых работ;
  • преимущества перед конкурентами – технические, интеллектуальные или финансовые показатели, способные противостоять конкурентам;
  • продукцию, соответствующую потребительскому спросу и укрепляющую позиции компании;
  • рынок сбыта, границы которого определяются социально-экономическими или географическими ограничениями;
  • ресурсы – материальный и нематериальный потенциал, помогающий изготавливать качественную продукцию и привлекать инвестиции для дальнейшего развития компании;
  • слияние и поглощение – готовность ликвидировать малоэффективные подразделения, модернизировать производство;
  • тактику развития, позволяющую эффективно и быстро достигать поставленных целей;
  • корпоративную культуру – систему ценностей персонала компании; соответствие личных качеств сотрудников стратегическим целям компании.

Как правильно выработать стратегию

strategii-biznesa-2
При разработке стратегии компании применяется определённый порядок. Точное соблюдение установленной последовательности позволяет точно и эффективно достигать поставленных целей. Для плодотворного развития необходимо:

  • проанализировать внешнюю среду – изучить рынки спроса и предложения, а также вероятных конкурентов;
  • проанализировать внутреннюю среду компании – сильные стороны и слабые, возможности (потенциал), ресурсы;
  • разработать цель (миссию) – сформировать главную идею существования компании и тактический путь достижения цели;
  • выбрать стратегию развития – определение тактик, которые помогут двигаться к намеченным целям;
  • приступить к реализации стратегии;
  • постоянно отслеживать соблюдение выбранной стратегии, совершенствовать её путём внедрения дисциплинарных правил для работников.

Разработкой стратегий занимаются руководство, сотрудники или консалтинговые компании. В первом случае стратегические решения и план спускается «сверху» для реализации работниками компании. Во втором – сотрудники подразделений составляют наиболее актуальные предложения для достижения поставленной компанией цели и отдают на рассмотрение руководству. Окончательное решение по дальнейшему пути принимается после коллективного обсуждения. Последний вариант – обращение за помощью в консалтинговую компанию. Как правило, проводится полный анализ деятельности предприятия и составляется один или несколько возможных вариантов грамотного продвижения предприятия к намеченным целям.

Основные виды и типы

Подробно о стратегии маркетинга для развития компании: https://ipshnik.com/razvitie-biznesa/strategii-marketinga-dlya-razvitiya-kompanii.html

Существует четыре главных вида стратегий развития бизнеса. На самом деле их намного больше. Некоторые даже выдвигают мнение, что их число равно числу компаний, представленных на рынке. И, по большому счёту, это правда. Для каждого конкретного случая основные стратегии видоизменяются, дополняются и смешиваются друг с другом. Они устраняют существующие слабые места компании и развивают сильные стороны. Представленные ниже стратегии являются базовыми или эталонными видами. Каждый из них делится на типы стратегий бизнеса, которые эффективно решают определённые проблемы предприятий. К основным четырём видам относят стратегии:

  • концентрированного роста;
  • интегрированного роста;
  • диверсифицированного роста;
  • сокращения.

Рассмотрим их подробнее, чтобы понять, для чего они нужны, и какие типы стратегий развития бизнеса входят в их состав.

  1. Стратегия концентрированного роста

Эта группа отвечает за адаптацию продукта или услуги к потребностям рынка. Проводится анализ, и применяются действия по улучшению качества или по созданию нового продукта. Проводится сканирование рынка на возможность упрочнения позиций компании или предпринимателя, а также рассматриваются варианты по смене рынка – перехода на другой. В данный вид входят стратегии:

  • усиления позиций на рынке – предпринимаются все возможные действия по упрочнению позиций на рынке; прилагаются большие маркетинговые усилия для продвижения и укрепления завоёванных позиций; проводятся действия, позволяющие осуществлять контроль над конкурентами и максимальное доминирование в сегменте;
  • развития рынка – проводится глубокий анализ существующих рынков для реализации производящегося компанией продукта (или предлагаемой услуги);
  • развития продукта – разработка продукта «с нуля» с последующей реализацией на рынке, на котором компания имеет свой вес; данные действия также направлены на достижение максимального роста компании.
  1. Стратегия интегрированного роста

Обычно к данному виду прибегают компании с «сильными» позициями на рынке. Те, для которых применение концентрированного роста невозможно, и реализация стратегий интегрированного роста не мешает долгосрочным целям. Расширение компании производится за счёт присоединения новых структур. Данный вид представлен стратегиями двух типов:

  • обратной вертикальной интеграции – создание дочерних структур, занимающихся снабжением; усиление контроля над поставщиками; при реализации данной стратегии существует возможность уменьшить зависимость от колебания цен на сырьё или комплектующие, а также от поставщиков;
  • прямой вертикальной интеграции – осуществляется путём роста компании за счёт увеличения контроля над посредниками между ней и покупателем, над продажами и системами распределения.
  1. Стратегия диверсифицированного роста

Её необходимо применять в тех случаях, когда предприятие не в состоянии продолжать развитие на выбранном рынке с определённым продуктом и в пределах данной отрасли. Она состоит из стратегий:

  • центрированной диверсификации – мониторинг и поиск возможностей бизнеса для запуска производства новой продукции; важным моментом является сохранение существующего производства; новое строится на основе потребностей освоенного рынка с использованием проверенных технологий и сильных сторон компании;
  • горизонтальной диверсификации – разработка новых технологий для выпуска нового продукта; ставка делается на производство технологически независимых друг от друга продуктов (старого и нового); компетентность в изготовлении нового продукта – важный фактор в данном случае;
  • конгломеративной диверсификации, которая предполагает производство новых технологически не связанных с выпускаемыми продуктов; реализация осуществляется на новых рынках; самая сложная стратегия из представленных, так как для успешного применения необходимо просчитывать множество факторов.
  1. Стратегия сокращения

К реализации данных типов стратегий приступают, когда компании необходима перегруппировка сил. Основными причинами может быть потребность в повышении эффективности или смены курса после продолжительного периода роста. Данные типы нельзя назвать безболезненными. В процессе их применения происходит урезание не только производственных мощностей, но и сокращение сотрудников.

Они подразумевают полную перестройку бизнеса, его обновление. Основными типами этого вида являются стратегии:

  • ликвидации – крайний случай; применяется при невозможности дальнейшего осуществления бизнеса;
  • «сбора урожая» — превалирование краткосрочных целей над долгосрочными; применяется для компаний, которые нельзя прибыльно продать или модернизировать; предполагается при постепенном сокращении деятельности до нуля добиться максимальной прибыли;
  • сокращения – продажа одного или нескольких подразделений; реализуется при невыгодном сочетании двух производств или при развитии более перспективного производства (неэффективное продаётся, а денежные средства идут на актуальные проекты);
  • сокращения расходов, которая предполагает устранение возможных источников затрат; к ним могут быть отнесены как траты на производство, так и на сотрудников; основными методами данной стратегии являются сокращение производственных мощностей, увольнение работников.

При управлении бизнесом используют от одной до нескольких стратегий. В процессе работы в отдельные периоды приходится реализовывать разные проекты и поставленные цели. И для каждого результата необходимо применять свои методы. Сочетание нескольких вариантов называется комбинированной стратегией. Она применяется во многих компаниях, особенно, в многоотраслевых.

Стратегическое планирование по-восточному

strategii-biznesa-4
В своей книге «Го и восточная бизнес-стратегия» автор – Ясуюки Миура – проводит интересную аналогию между ведением бизнеса и древнекитайской игрой. Го является игрой-стратегией, которая была изобретена в Китае. Она гораздо сложнее шахмат и имеет огромное количество комбинаций. На протяжении столетий Го остаётся основным инструментом для практического понимания принципов стратегического планирования. Она, своего рода, интеллектуальный тренажёр. Принципами Го пользуются бизнесмены по всему миру, в том числе и в России.

Ясуюки Миура, обладая достаточным деловым опытом, совместил древнюю философию с актуальными проблемами бизнеса. В книге он на конкретных примерах объясняет важность стратегии в деловой сфере. Без выверенных ходов и взвешенных решений построить успешную компанию довольно сложно. В книге поочередно излагаются партии Го, а затем аналогичная стратегия применяется на реальном примере бизнеса. Японские притчи с глубокой восточной философией и живой слог повествования. Ясуюки Миура предлагает начать мыслить по-новому и выйти за установленные рамки. Ведение бизнеса маленького или большого – это искусство, требующее своих навыков и умений.

Все о стратегии лидерства по издержкам: https://ipshnik.com/razvitie-biznesa/osnovnyie-puti-realizatsii-strategii-liderstva-po-izderzhkam.html

При выборе той или иной стратегии важно осознавать возможные риски. Оптимальным вариантом будет просчитать максимально допустимый уровень для каждого принятого решения (действия). Использование опыта применения стратегий в прошлом позволит наиболее эффективно разрабатывать новые. Внимательно стоит отнестись к временному фактору. Для каждого действия существуют благоприятные и неблагоприятные моменты. И даже хорошая идея может потерпеть неудачу, если период будет неподходящим. Взаимодействие сотрудников компании на всех уровнях, понимание общей цели и желание идти к ней – ещё один немаловажный фактор при разработке главного курса предприятия.

Стратегий развития бизнеса много. Разрабатывая свой путь, компания или предприниматель находят наиболее оптимальную схему развития. Благодаря правильно выбранному сценарию происходит не только модернизация производства, но и совершенствование процесса управления. В корне перестраивается подход к ведению бизнеса. Отрабатываются сильные стороны, укрепляются слабые. Пересмотр деятельности в целом приводит к качественному улучшению функционирования, начиная от уровня выпускаемой продукции (или оказываемых услуг) и заканчивая управленческим фактором. Осознанное движение к чётко сформулированной цели даёт ясное представление о будущем открытого проекта. Успех становится осязаемым, а движение к нему планомерным.

ipshnik.com

Выбор стратегических ориентиров

Идея стратегической ориентации как необходимое требование эффективного бизнес-планирования в целом не нова. Однако как формализованная концепция и методология она относительно нова и становится все более привлекательным и полезным инструментом современного менеджмента. Такие инструменты менеджера остро необходимы в быстроменяющемся мире бизнеса для того, чтобы справиться с рисками, связанными с управленческими решениями.

Стратегическая ориентация бизнес-планирования характеризуется нижеприведенными подходами.

• Решающая деловая инициатива — правильное инвестиционное решение. Во время драматических и возрастающих экономических, технологических, экологических и политических перемри выживание и успех в деловом мире зависят более чем когда-либо от принятия верных решений. Инвестиционное решение является одной из самых решающих деловых инициатив, с которой предстоит выступить предпринимателям и менеджерам, потому что инвестиции связывают финансовые ресурсы на относительно долгий период. Но как может быть определено правильное инвестирование? С точки зрения дела, всякое инвестирование, которое в состоянии экономически достигнуть его основных целей, может считаться правильным. Важно понимать, что основными целями деловых проектов являются не максимизация объемов выпуска или минимизация выходных затрат, не техническая эффективность проекта или максимизация дохода, а оптимальное сочетание всех этих технических и экономических аспектов, что и должно быть целью долгосрочного бизнес-планирования. Ориентация управления на оптимальную комбинацию подразумевает, что принципиальная цель, состоящая в минимизировании риска, должна, в основном, определять развитие приемлемой стратегии в нестабильном окружении. Как же могут менеджеры или инвесторы определять наилучшие направления действий? Концепция стратегической ориентации требует от плановиков и принимающих решения лиц понимания того, что находится за процессом перемен, выявления и развития тех навыков, которые существенны для выживания в конкурентном окружении.

• Перемены в окруо/сении проекта. Всякое предприятие или инвестиционный проект должны пониматься как интегральная часть социально-экономической и экологической систем, Котя характеристики, в особенности цели и требования проекта, зависят от системы, являющейся верхним звеном по отношению к предприятию, проект сам также будет влиять на систему. Эта более высокая система обычно называется общим корпоративным или инвестиционным окружением, состоящим из двух взаимосвязанных сред: социально-экономической и природной, или экологической (рис. 5.5).

Разработка бизнес стратегии

Рис. 5.5. Фирма и ее окружение

В рамках общего корпоративного инвестиционного окружения фирма или данный бизнес-проект могут рассматриваться как экономическое и социальное образование, поставленное в качестве посредника между потребителями и ресурсами. Как часть этого окружения фирма действует в рамках свободного рынка, конкурируя с прочими производителями в борьбе за ресурсы и потребителей. Взаимозависимость между предприятием и окружением имеют два последствия. Во-первых, предприятие должно приспосабливаться к изменениям окружения там и тогда, когда необходимо. Во-вторых, предприятие должно пытаться влиять или управлять подобными изменениями. Поэтому инвестиционные проекты должны разрабатываться с учетом необходимости умения справляться с будугцими изменениями окружающей среды. Следовательно, для исследования осуществимости недостаточно оценивать текущее состояние окружающей среды, необходимо также анализировать и понимать природу активных сил, скрывающуюся за процессом перемен. В этих целях, прежде чем принимать инвестиционные решения, следует определить и проконтролировать потенциально важные или определяющие факторы окружающей среды.

• Развитие навыков. Для того чтобы выжить в конкурентной среде, предприятию необходимо некоторое ядро навыков, выделяющее его среди конкурентов, так как подобные навыки позволят предприятию получить преимущества перед конкурентами и в перспективе добиться лучших результатов. Фирмам следует разрабатывать и поддерживать это ядро навыков, включающее проектирование товара, сокращение производственных затрат, управление каналами сбыта, уменьшение времени реализации и т. д. Бизнес-план должен определить те центральные навыки, которые трудно будет воспроизвести конкурентам и которые обеспечат долгосрочный деловой успех.

• Ваэшость и польза стратегии. Характеристикой процесса принятия стратегических решений является то, что он направлен на достижение и поддержание оптимального положения предприятия в конкурирующем окружении. Для этого могут быть определены кратко- и среднесрочные плановые цели, а также средства их достижения. Центральная (корпоративная) стратегия фирмы направляет ее деятельность в таких областях, как маркетинг, производство, исследования и разработки, инвестиции, и определяет соответствующие (функциональные стратегии в маркетинге, исследованиях, разработках и т. д. Для достижения наилучших результатов необходима центральная координационная деятельность руководителей фирмы. Поэтому для инвесторов и проводников проекта важно, прежде всего, сформулировать его общие цели и затем определить ближайшие цели для того, чтобы иметь возможность выбрать правильную генеральную стратегию[3].

Основные стратегические принципы

Разработка успешных стратегий может быть основана на трех общепризнанных принципах, описанных ниже, причем эти принципы справедливы вне зависимости от отрасли, типа или размера делового проекта.

• Концентрация устий является предположительно самым важным принципом стратегического планирования. В инвестиционном планировании это означает, что инвестиционные проекты планируются с тем, чтобы, насколько это возможно, избежать слабых мест и сгруппировать силы для концентрации на областях возмоо/сного успеха. Силы могут концентрироваться на отдельных комбинациях «продукт — рынок» и на разработке существенных навыков, а также на обеспечении необходимых финансовых, трудовых, материальных и управленческих ресурсах. Успешная стратегия характеризуется тщательным сопоставлением целей и средств.

При установлении завышенных целей предприятию может не хватить ресурсов еще до того, как ши цели будут достигнуты. Однако, если цели занижены, то не будет задействован и использован весь потенциал предприятия, что не позволит добиться наилучшего по сравнению с конкурентами положения.

• Баланс риска. Всякая стратегия содержит риск, который должен быть указан в предварительном ТЭО проекта. Идентификация рисков позволяет определять, как управлять ими и минимизировать их. Если это неосуществимо, то решение инвестировать принимать не следует. Баланс риска означает, что ресурсы не полностью концентрируются на отдельной стратегии и что разработка проекта требует разумного баланса между различными рисками, включая риски, относящиеся к рынку, поставкам, технологии и вопросам политики.

• Сотрудничество. Часто формирование всех средств и навыков, необходимых для достижения целей проектов, является очень трудоемким и дорогим процессом. Каждая из сторон могла бы заметно выиграть, сотрудничая с партнером в рамках коалиционной стратегии. Существуют различные формы сотрудничества, начиная с соглашений о партнерстве, создания совместных венчурных предприятий, холдингов и кончая приобретением или слиянием предприятий. Предварительное ТЭО должно проанализировать вероятности и потенциальные преимущества такого сотрудничества.

Разработка стратегии делового проекта так же, как и функциональной стратегии, является основной задачей управляющего проектом и не может быть делегирована кому-либо из персонала. Однако стратегию следует систематически разрабатывать в ходе учебной работы, привлекая уже на ранних этапах внедрения линейных менеджеров. В предынвестиционных исследованиях разработку всякой стратегии следует организовать в соответствии с шагами, описанными в приводимой гіизке процедуре стратегического планирования.

Формирование общих целей делового проекта.

• Что является ведущей идеей (видением проекта)?

• Каковы взгляды и предпочтения в отношении к основным стратегическим принципам?

Определение блгююайших целей проекта.

• Какие продукты и услуги будут предложены?

• На каких рынках?

• Какого положения на рынке и каких показателей роста предстоит достигнуть?

• Каковы цели функциональных подразделений предприятия (отделы маркетинга, производственный, обеспечения, финансовый, управления персоналом и организационный)?

• Какой политики в отношении к доходу и риску следует придерживаться?

• Какова должна быть политика в отношении сотрудничества, приобретения и слияния предприятий?

Выбор стратегии проекта.

• Какова наиболее соответствующая целям основная стратегия (географический район, доля рынка, лидерство в затратах и т. д.)?

• Каков масштаб проекта? ‘

• Каковы основные (решающие) ресурсы и комплектующие производства?

• Каково место расположения предприятия?

Определение фунщиопалыіых целей и стратегий.

• Рыночные цели, стратегии и действия (маркетинговая концепция). ‘

• Цели и стратегии поставок (материалы и комплектующие), маркетинг поставок,

• Производственные цели и стратегии.

• Технологические цели и стратегии (исследования и разработки).

• Финансовые цели и стратегии.

• Трудовые ресурсы, общественные связи.

Разработка сочетания (функциональных целей и стратегий

показана в табл. 5.1 и на рис. 5.6.

Таблица 5.1

Контрольная форма функциональных целей и стратегий

Разработка бизнес стратегии

Разработка бизнес стратегии

Рис. 5.6. Координация и гармонизация функциональных стратегий

Планирование реализации стратегии (планирование и оптимальное комбинирование необходимых ресурсов).

Контроль и адаптация стратегии во время внедрения и функционирования бизнеса.

Какое бы новое предприятие ни планировалось или какое бы большое и значительное ни предполагалось инвестирование в действующей фирме, в каждом случае оптимальное долгосрочное положение бизнес-проекта должно быть проанализировано и определена возможность его осуществления. Важно отметить, что стратегия проекта определяет объем производства, необходимые ресурсы, технологию и место расположения предприятия.

5.9.

economics.studio


Добавить комментарий

Ваш e-mail не будет опубликован. Обязательные поля помечены *

*

Этот сайт использует Akismet для борьбы со спамом. Узнайте как обрабатываются ваши данные комментариев.