Организационная структура ип

Организационная структура ИП «М.Б. Бахов» является довольно простой в связи с малыми её размерами и относительно небольшим количеством сотрудников.

В ИП «М.Б. Бахов» используется линейная организационная структура. Достоинство этой структуры заключается в том, что в организации присутствует единоначалие, то есть руководитель сосредотачивает в своих руках руководство всех подразделений, в то же время эта структура проста и экономична (см. рис. 2.1).

Директор (1 чел.)

Менеджеры по продажам

Организационная структура ипОрганизационная структура ипОрганизационная структура ип

Уборщица

Организационная структура ип
Организационная структура ипОрганизационная структура ип

Главный бухгалтер

Охранник

Организационная структура ипОрганизационная структура ип

Кассир

Рис. 2.1. Организационная структура ИП «М.Б. Бахов» на 1 января 2013 года

В ИП «М.Б. Бахов», используется демократичный стиль руководства. То есть, руководитель прислушивается к мнению подчинённых при принятии каких-либо решений.

В ИП «М.Б. Бахов» персонал участвует в управлении. Это заключается в том, что руководитель учитывает мнения работников организации в принятии важных решений, получение информации по вопросам непосредственно затрагивающих интересы работников. Так же руководитель обсуждает с высшим персоналом план социально-экономического развития организации, разработка и принятие коллективных договоров.

Так же за активное участие в деятельности организации поощряется ежемесячной премией.

Таблица 2.1.

Обязанности работников ИП «М.Б. Бахов»


Должность

Обязанности

Директор

занимается кадрами, заключает договора на поставку салатов в учреждения, отвечает за поставку оборудования в случае его износа, технического старения.

Главный Бухгалтер

ведёт всю финансовую деятельность фирмы (начисление и уплата налогов, распределение прибыли и выдача зарплаты).

Охранник

ответственен за сохранность нашего персонала, оборудования и самого предприятия.

Менеджер

осуществляет продажу товара покупателям и отвечает за деньги, полученные непосредственно им с продаж нашей продукции.

Уборщица

занимается уборкой нашего предприятия в конце рабочего дня

Главный бухгалтер (1 чел.). Непосредственно подчиняется директору и выполняет все его распоряжения, касающиеся работы общества. Свою деятельность осуществляет на основании требований нормативных документов правительства России. В пределах утверждённых должностных обязанностей взаимодействует с государственными предприятиями, учреждениями и общественными организациями.


Бухгалтер-кассир (1 чел.). Непосредственно подчиняется главному бухгалтеру. Свою деятельность осуществляет на основании нормативно-распорядительных документов, указаний, распоряжений главного бухгалтера.

Перечислим основные функциональные обязанности менеджера по продажам.

Менеджер по продажам относится к категории специалистов.

В обязанности менеджера по продажам входит:

1. Организация и ведение продаж продукции Фирмы;

2. поиск потенциальных клиентов;

3. работа с впервые обратившимися клиентами, с последующей передачей клиента ведущему менеджеру по продажам в зависимости от территориальной принадлежности клиента;

4. ведение коммерческих переговоров с клиентами в интересах Фирмы;

5. оперативное реагирование на информацию, поступающую от клиентов, и доведение ее до сведения соответствующего ведущего менеджера по продажам и начальника отдела оптовых продаж;

6. выяснение потребностей клиентов в продукции, реализуемой Фирмой, и согласование заказа с клиентом в соответствие с его потребностями и наличием ассортимента на складском комплексе Фирмы;


7. мотивация клиентов на работу с Фирмой, в соответствии с утвержденными программами по стимулированию сбыта.

Планирование и аналитическая работа менеджера по продажам:

— составление ежемесячного плана продаж;

— анализ статистических данных продаж и отгрузок клиентов Фирмы;

— предоставление отчетов по итогам в работы в соответствии с регламентом работы отдела и Фирмы.

Обеспечение продаж:

— прием и обработка заказов клиентов, оформление необходимых документов, связанных с отгрузкой продукции для клиентов Фирмы, закрепленных за собой, а также для клиентов, закрепленных за соответствующими ведущими менеджерами по продажам при нахождении их вне офиса;

— осуществление информационной поддержки клиентов;

— осуществление информирования клиентов обо всех изменениях в ассортименте, увеличениях и снижениях цен, акциях по стимулирования спроса, времени прихода продукции на склад;

— окончательное согласование с клиентом условий по ценам, дате отгрузки и способу доставки продукции;

— передача заявок на доставку продукцию клиентам в отдел логистики; — участие в разработке и реализации проектов связанных с деятельностью отдела оптовых продаж;


— взаимодействие с подразделениями Фирмы с целью выполнения возложенных задач;

— участие в рабочих совещаниях;

— ведение рабочей и отчетной документации;

— поддержание в актуальном состоянии данных о клиенте в информационной системе.

Контрольная:

— контроль отгрузок продукции клиентам;

— контроль финансовой дисциплины клиента на основе документов, получаемых от отдела учета в оптовой торговле и предупреждение о сроках оплаты.

В своей деятельности менеджер по продажам руководствуется:

— нормативными документами по вопросам выполняемой работы;

— методическими материалами, касающимися соответствующих вопросов;

— уставом Фирмы;

— правилами трудового распорядка;

— приказами и распоряжениями коммерческого директора и начальника отдела оптовых продаж;

— должностной инструкцией менеджера по продажам.

Менеджер по продажам должен знать:

— Федеральные законы и нормативные правовые документы, регламентирующие осуществление предпринимательской и коммерческой деятельности, в том числе законодательство и правовую базу субъектов Российской Федерации, муниципальных образований, пр.


— основы ценообразования и маркетинга;

— ассортимент, классификацию, характеристику и назначение реализуемой Фирмой продукции;

— условия хранения и транспортировки реализуемой Фирмой продукции;

— психологию и принципы продаж;

— действующие формы учета и отчетности;

— этику делового общения;

— правила установления деловых контактов и ведения телефонных переговоров;

— структуру коммерческой службы и отдела оптовых продаж;

— правила эксплуатации вычислительной техники;

— правила внутреннего трудового распорядка.

studfiles.net

Таблица 1 — Сведения об инициаторе проекта


ФИО

Ковальчук Анна Николаевна

Дата рождения:

05.09.1979

Полных лет:

35

Род занятий:

Деятельность в ресторанном бизнесе

Образование:

Высшее экономическое

Адрес проживания:

г. Красноярск, ул. Кирова, д. 11, кв.5

Контакты: телефон:

Эл.почта:

+7 (913) 78 69 100

Kovalchyk_Anna@mail.ru

Паспорт:

04 11 298061

Организационно правовая форма предприятия: организация зарегистрировано как ИП.

Стоимость проекта (инвестиции) — 483 100 руб.

В том числе:

Собственные средства — 44% ( 210 000 руб. )

Субсидия на организацию предпринимательской деятельности — 56% (273 100 руб.)

Количество создаваемых рабочих мест -13 человек, в т.ч. безработные из Центра занятости — 5 человек.

Основной офис компании будет размещаться по адресу: г. Красноярск, ул. Дзержинского, д.7

Площадь помещения: необходимая производственная площадь 20 м2 (включая складское помещение),50 м2— под торговый зал, 20 м2 прихожую и санитарный узел.


2.2 Резюме

Краткое содержание разделов

Кафе «Русь» создается с целью быстрого и качественного обслуживания посетителей, с максимальным вниманием к нему и предложением наиболее качественных изделий, которые ничем не отличаются от блинчиков домашнего приготовления, а также получения прибыли.

Планируется также предоставление сервисных услуг: заказ через Интернет, по телефону, доставка товаров на дом и в офисы.

Планируется создать сеть кафе «Русь» по всему городу, которые будут представлять широкий ассортимент блюд и услуг.

Наша «Русь» занимается изготовлением изделий из сдобного дрожжевого и без дрожжевого теста. Блины всегда были на Руси традиционным блюдом, поэтому наши потребители с легкостью определят, что наши блины очень высокого качества.

Основными сегментами рынка в будние дни кафе будут студенты, школьники, работники различных организаций. В выходные и праздничные дни наше кафе прекрасно подходит для отдыха всей семьей.

Анализ необходимо начать с оценки потенциальной емкости рынка, т.е. общей стоимости товаров, которые покупатели определенного региона могут купить за определенный период времени. Она зависит от многих факторов: социальных, национально-культурных, климатических, а главное, — экономических, в том числе от уровня доходов (или заработков потенциальных покупателей), структуры их расходов (в том числе ссуд, сбережений или инвестиций), темпов инфляции, наличия ранее купленных товаров аналогичного назначения и т.д.


Конечно, сам набор учитываемых факторов зависит от характера самого проекта.

Вторым этапом является оценка потенциальной суммы продаж, т.е. той доли рынка, которую мы надеемся захватить, и соответственно той максимальной суммы реализации, на которую мы можем рассчитывать на наших возможностях.

Третий этап — прогноз объемов продаж. На этом этапе оценивается реальность продажи определенного количества товаров.

При анализе рынка и основных конкурентов определяются размеры (емкость) рынка, степень насыщенности рынка, тенденции изменения этих параметров на ближайшую перспективу, выявляются наиболее перспективные рынки сбыта и обосновываются причины предпочтения, производится анализ и оценка основных конкурентов.

Планируется использовать следующее оборудование:

— блинница TEFAL;

— кассовый аппарат;

— компьютер Asus;

— холодильное оборудование;

— кондиционер;

— мебель;

— посуда.

Необходимая производственная площадь 20 кв.м. (включая складское помещение), 50 кв. м. — под торговый зал, 20 кв. м. прихожую и санитарный узел. Помещение планируется взять в аренду.


Производственный процесс выпечки блинов состоит из следующих действий (операций):

1) прием заказа

2) замешивания теста

3) контроль качества

4) непосредственного изготовления блинов

5) оформление и подача заказа

Выпечка блинов занимает от 1,5 до 3 минут в зависимости от выбранного наименования и количества заказанного, т.к. ассортимент достаточно широк и довольно сложно представить себе единую схему технологического процесса.

В подготовительный период необходимо выполнить следующий объем работ:

получить кредит в “Уральском фонде поддержки малого предпринимательства”;

заключить договор на аренду помещения;

закупить необходимое для организации производственного процесса оборудование;

произвести доделку и дооборудование помещения;

закупить мебель;

произвести подбор персонала;

заключить договора на поставку сырья и расходных материалов;

получить разрешения на продажу продуктов питания, спиртных напитков и оказание услуг в сфере общественного питания.

Порядок, длительность и стоимость этапов отражены в календарном плане.

После окончания подготовительного периода запускается производство. Срок выхода на проектную мощность определен в два месяца.

Все расчеты проводились с учетом приведенного в разделе маркетинг спроса. Так как планируется что подготовительный этап реализации проекта составит 6 месяцев, то для упрощения таблиц и их наглядности подготовительный период в финансовый план не включается.

Для осуществления проекта необходимо:

· Собственный капитал 210 тыс. руб.

· Заемный капитал в форме лизинга 273 100 руб. Средства идут на покупку оборудования. Ежегодные лизинговые платежи составляют 15 % от первоначальной стоимости оборудования, т.е. 40 965 руб. Период действия договора составит 5 лет.

1 Возможные риски и источники их возникновения:

1 Коммерческие риски:

ь риск, связанный с реализацией товара

ь риск, связанный с доставкой товара

2 Политические риски:

ь риск, связанный с политической обстановкой в стране (забастовки, войны)

2 Источники возникновения рисков:

ь недостаточное изучение рынка сбыта

ь недооценка конкурентов

ь падение спроса на товар

3 меры по сокращению риска

ь детальное изучение рынка

ь анализ финансово-хозяйственной деятельности предприятия

ь страхование имущества

ь

Выводы проекта:

В настоящее время ресторанный бизнес развивается достаточно высокими темпами, и кафе всегда будут пользоваться популярностью в народе, т.к. это не только предприятие общественного питания, но и место для отдыха с семьей, друзьями и т.п.

Данный проект инвестиционной привлекательностью, т.к. предполагается что год от года кафе будет расширятся, открывать филиалы, увеличивать ассортимент, вводить новые услуги, а следовательно увеличатся и объемы продаж и возрастет прибыль, что является главным для инвестора. Данный проект хорош тем, что в отличие от конкурентов кафе «Русь» предлагает низкие цены на свою продукцию, высокое качество и оригинальное меню, а также использует высокотехнологичное оборудование, которое позволяет ускорить процесс приготовления блинов, что во многом экономит время занятых покупателей. Настоящий проект является еще и выгодным, т.к. объем затрат данной фирмы не большой и сумма результатов по проекту значительно больше, вложенных средств.

Главной целью проектируемого предприятия является проникновение на рынок и последующее расширение рыночной доли. Главной стратегией предприятия должна стать комплексная стратегия по предоставлению продукции более высокого качества и по более низким ценам, а также расширение ассортимента услуг. Исходя из этого, стратегией маркетинга избирается стратегия расширения спроса за счет стимулирования объема продаж, ценовой политики и неценовых факторов конкурентной борьбы, создание положительного имиджа кафе.

Основными преимуществами проектируемого кафе являются: возможность снижения себестоимости и цен, повышение производительности за счет использования нового оборудования, расширения ассортимента услуг.

Данный бизнес-план показывает, что открытие кафе и занятие ресторанным бизнесом является весьма прибыльным делом, и реализация проекта по открытию кафе «Русь» является экономически целесообразным.

Таблица 2 — расходы организацию предпринимательской деятельности

N п/п

Наименование расходов

Кол-во.

Цена за ед., руб.

Сумма, руб.

Субсидия на организацию предпринимательской деятельности

1

Холодильник

2

50 000

100 000

2

Кондиционер

1

27 000

27 000

3

Блинница

6

2 400

14 400

4

Миксер

2

1 500

3 000

5

Чайник

2

600

1 200

6

Микроволновая печь

1

4 500

4 500

7

Плита

1

20 000

20 000

8

Кассовый аппарат

1

5 000

5 000

9

Компьютер

1

20 000

20 000

10

Барная стойка

1

30 000

30 000

11

Мебель

30 000

30 000

12

Муз. центр (телевизор)

1

3 000

3 000

13

Люстры

10

2 500

25 000

ИТОГО:

196 500

273 100

План доходов и расходов.

Амортизация вычислительной техники, кондиционера, микроволновой печи, блинницы, миксера и чайника рассчитывалась исходя из того, что это оборудование является высокотехнологичным и ему свойственно быстрое моральное старение.

1) Срок службы холодильника — 10 лет. Первоначальная стоимость 50 000 руб., ежегодные амортизационные отчисления:

50000/10 = 5000 руб. в год

2) Срок службы барной стойки -10 лет, первоначальная стоимость составляет 30000 руб. Ежегодные амортизационные отчисления:

30000/10 = 3000 руб. в год.

3) Срок службы компьютера- 3 года. Первоначальная стоимость 20000 руб., ежегодные амортизационные отчисления составят:

20000/3 = 6700 руб. в год.

4) Срок службы кондиционера — 6 лет, первоначальная стоимость составляет 27000 руб. Ежегодные амортизационные отчисления:

27000/6 = 4500 руб. в год

5) Срок службы плиты — 10 лет, первоначальная стоимость составляет 20000 руб. Ежегодные амортизационные отчисления:

20000/10 = 2000 руб. в год

6) Срок службы блинницы TEFAL — 3 года, первоначальная стоимость составляет 2400 руб. Ежегодные амортизационные отчисления:

2400/3 = 800 руб. в год

7) Срок службы микроволновой печи — 3 года, первоначальная стоимость составляет 4500 руб. Ежегодные амортизационные отчисления:

4500/3 = 1500 руб.

8) Срок службы миксера, чайника, музыкального центра — 3 года, их общая первоначальная стоимость составляет 5100 руб. Ежегодные амортизационные отчисления:

5100/3 = 1700 руб.

9) Срок службы мебели — 10 лет, первоначальная стоимость составляет 30000 руб. Ежегодные амортизационные отчисления:

30000/10 = 3000 руб.

ИТОГО амортизационные отчисления за год составят: 28200 руб.

Таблица 3 — прибыли и убытки организации

Показатель

2015

За месяц

За год

Выручка от продажи товаров, продукции, услуг

A

345 000

4 140 000

НДС (18%)

B

62 100

745 200

Чистая выручка

C

282 900

3 394 800

Переменные затраты:

Сырьевые материалы

7 557

90 684

Реклама

750

9 000

Топливо

2 000

24 000

Итого переменные затраты

D

10 307

123 684

Постоянные затраты

Амортизация

2 350

28 200

Персонал

53 500

1 032 000

Аренда

63 000

756 000

Электроэнергия

6 732

80 784

ФСС

35,6%

19 046

367 392

Погашение банковского кредита

18%

3 414

40 965

Итого постоянные затраты

E

148 043

2 305 341

Итого издержки

F

158 349

2 429 025

Балансовая прибыль

G=C-F

124 551

965 775

Налог на прибыль

H (24%)

29 892

231 786

Чистая прибыль

J=G-H

94 659

733 989

Срок окупаемости проекта при средне-минимальном размере чистой прибыли 94 659 тыс.руб. в мес. составит 12 месяцев.

2.3 Раздел 1. Цели и задачи проекта

Цели:

1. Максимально возможная прибыль;

2. Обеспечение и благосостояние рабочих;

3. Положение на рынке;

4. Максимальная производительность;

5. Разработка, производство продукта и обновление технологий;

6. Внедрение дополнительных производственных единиц.

Все это должно будет способствовать быстрому росту предприятия.

Остановимся подробнее на каждом из вышеперечисленных пунктов:

1. Максимально возможная прибыль является основной целью, ради которой создается предприятие. Под максимально возможной мы понимаем прибыль, получаемую при полном использовании всех производственных и человеческих ресурсов.

2. Нанимая рабочих, мы берем на себя ответственность за их уровень жизни. Соответственно, чем выше этот уровень, тем значительнее кажется организация. Следовательно, в наших интересах обеспечить своих рабочих прежде всего конкурентно-способной зарплатой, а также другими возможными благами. Имидж преуспевающей фирмы внушает окружающим уверенность, а это значит, что у них появится желание посетить нашу закусочную или заключить контракт именно с такой фирмой.

3. Положение на рынке является второй по значимости из поставленных целей. В нее входит завоевание основной доли рынка общественного питания в г. Н.Новгороде. Постепенное установление монополистических прав.

4. Прибыль предприятия прямо пропорционально зависит от его производительности, следовательно, только при максимальной производительности и, кроме того, при использовании всех производственных ресурсов можно добиться максимальной прибыли.

5.Только лишь с внедрением новых современных технологий, постоянно улучшая качество изделий и расширяя список выпускаемой продукции, предприятие может добиться успеха. Мы намерены твердо следовать этому правилу.

6. Это пункт непосредственно связан с предыдущим. В будущем (приблизительно через 5 лет) мы планируем открыть 3 дочерних предприятия.

Задачи:

Достижение этих целей возможно только при быстром развитии производства. Для этого у нас имеется достаточный первоначальный капитал и благопреятствующие этому условия.

Этапы развития проекта:

Предприятие будет заниматься производством и реализацией блинной продукции и сопутствующих товаров. Изделия будут всегда качественными и свежими.

Кафе «Русь» планирует предоставлять следующие виды услуг:

1) выпечка и реализация блинов и оладий.

2) предоставление услуги «товары в дорогу»

3) ассортимент кафе будут включены горячие, холодные закуски, первые, вторые блюда, карта вин будет предоставлена в полном объеме.

4) проведение праздников, банкетов, юбилеев, торжеств.

Первое время ассортимент и объемы производства будут невелики. Но впоследствии, по мере завоевания потребителя, первое и второе будет расширяться.

Планируется использовать следующее оборудование:

— блинница TEFAL;

— кассовый аппарат;

— компьютер Asus;

— холодильное оборудование;

— кондиционер;

— мебель;

— посуда.

Предполагается взять в аренду помещение размером 90 кв.м. договор аренды предусматривает выполнение капитального ремонта помещения, наружного ремонта здания и годовую арендную плату в размере 756 000тыс. руб.

И только на втором этапе развития проекта будет развиваться такой вид услуг, как заказ продукции по Интернету, доставка продукции на дом или в офис.

Планируется создать сеть кафе «Русь» по всему городу, которые будут представлять широкий ассортимент блюд и услуг.

В настоящее время потребители стали очень разборчивы. И на это качество мы будем опираться, открывая «Русь».

2.4 Раздел 2. Характеристика продукта

Описание продукта и услуг

knowledge.allbest.ru

Особенности выбора организационной структуры бизнеса

Организация структурыПри выборе организационной структуры предприятия, которая бы в наибольшей степени отвечала целям бизнеса и учитывала конкретные условия его деятельности, важно провести тщательный анализ всех факторов, оказывающих влияние на бизнес.

Вот образец организационной структуры налогоплательщика, функционирующего на рынке предоставления юридических услуг. В частности, деятельность компании направлена на оказание помощи в правильном оформлении пакета документов для получения разрешения на работу, визы и т.п.

Результативность управленческой структуры прямо пропорциональна эффективности ее воздействия на каждый объект управления и уровню результативности работы фирмы.

Факторы и принципы выбора

Изменение условий существования предприятия приводит к совершенствованию его организационной схемы. Учитывая этот факт, данные структуры представлены в большом разнообразии и определяются множеством факторов.

Важнейшими из них являются:

  • масштабы деятельности компании;
  • отраслевые и производственные особенности фирмы: производство услуг, товаров, купля-продажа;
  • характер производственных процессов: единичный, серийный, массовый;
  • сфера деятельности: внешний, национальный, местный рынок;
  • квалификация сотрудников;
  • уровень автоматизации управленческих работ.

При построении организационной структуры бизнеса ко вниманию берутся следующие принципы:

  • соответствие стратегиям и целям предприятия;
  • первичность функций и вторичность управленческого органа;
  • единство функции и структуры управления;
  • рациональное сочетание специализации, интеграции и централизации функций управления;
  • соотносимость организационной схемы с производственной структурой предприятия;
  • комплексная увязка всех направлений деятельности;
  • соответствие системе обработки и сбора информации.

Процесс проектирования организационной структуры сопровождается множеством подводных камней, однако он будет существенно упрощен, если соблюдать следующее основное правило: вовлекать минимальное количество уровней управления и формировать наиболее короткую цепь команд.

Виды структур

Организационные структуры предприятий бывают нескольких типов:

  • функциональные;
  • линейные;
  • линейно-функциональные;
  • адаптивные;
  • дивизиональные.

Для каждой из них характерны свои отличительные черты.

Функциональная структура

Такая структура подразумевает специализацию исполнения отдельных управленческих функций, для чего выделяются функциональные исполнители либо отдельные подразделения. В основе функциональной организации бизнеса лежит горизонтальное распределение управленческих заданий: указания функционального органа, изданные в рамках его компетенции, обязательны к исполнению производственными подразделениями.

Применение функциональной структуры чаще всего встречается в крупных компаниях. В США, к примеру, такая структура заложена в основе деятельности более чем 25% крупных предприятий.

Функциональная структура

Линейная структура

Характерной чертой такой схемы является то, что каждое подразделение имеет руководителя, в чьих руках сосредоточены все полномочия; такое руководство является единоличным. Решения руководителя передаются по нисходящей цепочке, и их выполнение нижестоящими звеньями не может оспариваться.

Линейная организационная структура бизнеса ИП предусматривает формирование иерархии руководителей предприятия. Вышестоящий руководящий орган не может отдавать задания исполнителям, минуя их непосредственного начальника.

Использование такой схемы характерно, как правило, для предприятий малых и средних форм, осуществляющих несложное производство, и не имеющих объемных кооперационных связей.

Линейная структура

Линейно-функциональная структура

При такой структуре заданием функциональных служб является подготовка информации для линейных руководителей в целях решения возникающих управленческих и производственных задач или утверждения компетентных решений.

Задания функциональных служб определяются с учетом масштабов деятельности и управленческой структуры компании в целом. Размер фирмы и сложность ее управленческой системы прямо определяют разветвленность ее аппарата.

Применение линейно-функциональной структуры требует особого внимания к координации работы функциональных органов: необходимо предупредить возникновение сложности в их взаимодействии со всеми остальными звеньями компании.

Линейно-функциональная структура

Дивизиональная структура

Дивизиональная или, как ее еще называют, отделенческая структура организации бизнеса на сегодняшний день в РФ является наиболее распространенной среди промышленных фирм. Суть ее заключается в том, что обособленные подразделения почти полностью отвечают за производство, разработку и сбыт однородной продукции или самостоятельные отделения в полном объеме отвечают за хозяйственные результаты на отдельных региональных рынках.

Каждое отраслевое подразделение является независимым производственно-хозяйственным отделением, состоящим из офисов и заводов. Такие обособленные отделения в большей степени ориентированы на завоевание позиций на рынке и максимизацию прибыли, нежели при функциональной организационной схеме.

Практика показывает, что там, где важен фактор технологии и техники, дивизиональная форма управления обладает безусловными преимуществами перед всеми другими.

Дивизиональная структура

Адаптивная структура

Адаптивные организационные формы начали разрабатываться с начала шестидесятых годов двадцатого века в связи со сменой внешних условий взаимодействия участников рынка и появлением новых наукоемких технологий.

 Отличительными чертами таких структур от перечисленных выше схем является то, что они могут быть быстро модифицированы в соответствии с потребностями самой компании и изменениями окружающей среды.

Для организационных структур адаптивного типа характерны:

  • низкое или умеренное использование формализации процедур и правил;
  • децентрализация участия специалистов в решении различных задач;
  • гибкость структуры руководства;
  • небольшое количество иерархических уровней.

Образец такой структуры бизнеса организации представлен на рисунке ниже:

Адаптивная структура

vseproip.com


Добавить комментарий

Ваш e-mail не будет опубликован. Обязательные поля помечены *

*

Этот сайт использует Akismet для борьбы со спамом. Узнайте как обрабатываются ваши данные комментариев.