Наступательная стратегия это

Введение

Стратегия распадается на множество конкурентоспособных действий и подходов к бизнесу, от которых зависит успешное управление фирмой. В общем смысле стратегия – это план управления фирмой, направленный на укрепление ее позиций, удовлетворение потребителей и достижение поставленных целей.

В краткосрочной перспективе успех фирмы определяется прежде всего финансовой сбалансированностью различных направлений текущей деятельности. Выживание и развитие организации зависит от способности фирмы своевременно предвидеть изменения на рынке и соответствующим образом адаптировать свою организационную структуру. Нацеленность на организацию будущего становится необходимой составляющей активного стратегического мышления современных менеджеров. Их задача заключается в том, чтобы освоить «планирование» непредсказуемого и, осуществив стратегический выбор, последовательно воплотить его в программы действий фирмы, сделав их понятными для всех работников.


Целью работы: рассмотреть наступательные стратегии.

Задачи:

— изучить наступательные стратегии

— рассмотреть способы атакующих действий

1. Наступательная стратегия

Конкурентное преимущество почти всегда достигается за счет успешных наступательных стратегических действий; оборонительные стратегии могут защитить, сохранить конкурентное преимущество, но очень редко помогают создать его.

Как много времени потребуется успешной наступательной стратегии для создания преимущества, зависит от характеристики конкуренции в отрасли. Период создания может быть коротким, как например в сфере услуг, где потребность в оборудовании и системах распределения при осуществлении наступательных действий минимальна. Период создания может быть значительно более продолжительным в капиталоемких отраслях со сложными технологическими процессами изготовления продукции, так как в этом случае фирмам может потребоваться несколько лет на освоение новой технологии, ввод новых мощностей и завоевание товаром признания потребителей. В идеале наступательные действия быстро создают конкурентное преимущество; чем больше времени требуется для создания такого преимущества, тем более вероятно, что соперники разгадают намерения фирмы, оценят потенциальные возможности ее стратегии и предпримут ответные шаги.

За успешным наступлением следует период «пожинания плодов», когда фирма наслаждается выгодами конкурентного преимущества.
одолжительность этого периода зависит от того, сколько времени потребуется сопернику, чтобы перейти в контрнаступление с целью отвоевать утраченные позиции, сократить конкурентный разрыв. Продолжительный период «пожинания плодов» позволяет фирме в течение длительного времени получать прибыль выше, чем в среднем по отрасли, и возместить инвестиции, вложенные в создание преимущества. Лучшие стратегические наступательные действия порождают существенные конкурентные преимущества и обеспечивают продолжительные периоды «пожинания плодов».

Как только соперники предпринимают серьезное контрнаступление на созданное фирмой преимущество, начинается период его разрушения. Любое конкурентное преимущество, которым компания обладает в настоящее время, будет в конечном счете ликвидировано действиями компетентного противника, обладающего достаточными ресурсами. Таким образом, для сохранения достигнутого положения фирма должна предпринять второе стратегическое наступление, фундамент которого необходимо заложить в период «пожинания плодов» с тем, чтобы быть готовой броситься в атаку, когда конкуренты усилят борьбу за обладание преимуществом лидера. Для успешного поддержания конкурентного преимущества фирма должна на голову опережать соперников, предпринимая одно стратегическое наступление за другим для укрепления своей рыночной позиции и сохраняя благосклонность потребителей.

Выделяют шесть основных типов наступательных стратегий:

Стратегии, направленные на сбалансирование или превосходство сильных сторон конкурентов.


Стратегии, направленные на использование слабостей конкурентов.

Стратегии, предусматривающие наступление одновременно по нескольким направлениям (фронтальное наступление).

Стратегии, ориентированные на освоение незанятых и создание новых рынков.

Стратегия отвлечения.

Партизанская война.

Рассмотрим их суть, условия применения и некоторые разновидности:

1. Стратегии, направленные на сбалансирование или превосходство сильных сторон конкурентов

Стратегии этого типа называются силовыми. Их сущность заключается в том, чтобы бороться с противником, идя с ним нога в ногу, т. е. использовать качество против качества, цену против цены, модель предложения против модели предложения, способы продвижения услуг провайдера против способов продвижения услуг его соперника и т. п.

Силовые стратегии можно разбить на две группы:

стратегии подавления;

стратегии изматывания.

Первая группа стратегий применяется, когда появляется возможность отобрать часть рынка у более слабых соперников. Им бросается вызов в тех областях, в которых они считают себя сильнейшими. Для этого нападающей сервисной структуре необходимо иметь по всем характеристикам (структура, качество, цена…) хорошие модели предложений, обладать организационными возможностями и высоким внутренним потенциалом. Победа над не менее компетентным, но все же менее обеспеченным ресурсами противником надолго может отбить охоту мериться силами с провайдером у других его потенциальных конкурентов.


Вторая группа стратегий предполагает «сведение на нет» конкурентных преимуществ соперников, которые по силе не уступают провайдеру или даже превосходят его. В борьбе с примерно равным противником у продуцента деловых услуг могут быть «приличные» шансы не только нейтрализовать его преимущества, но и добиться определенного превосходства.

Если же борьба развернулась с более сильным конкурентом, то в этом случае победой сервисная структура может считать уже то, что она путем изматывания приведет соперника к решению приостановить активные контрдействия в отношении себя, смирившись с улучшением ее положения.

Использование силовых наступательных стратегий не может продолжаться долго. Соперники истощаются на радость другим членам корпоративного сообщества. Поэтому большинство провайдеров избегают данных стратегий и используют их только тогда, когда полностью уверены в своих силах или когда нет другого выхода.

2. Стратегии, направленные на использование слабостей конкурентов

Стратегии этого типа в сфере профессионального обслуживания используются чаще, чем силовые. Имеется множество примеров стратегических разработок того, как можно одержать победу, воспользовавшись слабыми сторонами противников. Перечислим некоторые из них.

Разрабатывать и выводить на рынок деловых услуг новые модели предложений, стараясь с их помощью заполнить ассортиментные пробелы конкурентов. Очень часто этот подход позволяет открыть новую нишу (технологическую). Данная стратегия наиболее эффективна в тех случаях, когда новые разработки удовлетворяют потребительские ожидания, не замеченные конкурентами.


Разрабатывать те сегменты потенциальных клиентов, которыми конкурент по каким-либо причинам пренебрегает или не имеет возможности обслуживать.

Предложить лучшие условия делового сервиса заказчикам тех конкурентов, которые плохо обслуживают своих целевых потребителей.

Повысить качество и гарантии профессионального обслуживания для важных (крупных, авторитетных, нужных) заказчиков своих противников, с помощью чего стимулировать отток клиентуры от конкурентов.

Попытаться «обложить» клиентов соперника активной рекламой и убедить их методами прямого (директ-) маркетинга. Создать впечатление, что они пользуются услугами второстепенных продуцентов, хотя могут за те же деньги получить обслуживание со стороны более солидной сервисной структуры.

Сфокусировать свои усилия и ресурсы на тех территориях, где конкурент не охватывает весь потенциальный рынок.

Практика показывает, что стратегии, направленные на использование слабостей конкурентов чаще приносят успех, чем силовые стратегии. Застать врасплох противника с неукрепленной стороны, задеть его уязвимые места — считается более разумной конкурентной политикой, чем лобовые столкновения с ним.

3. Стратегии, предусматривающие наступление одновременно по нескольким направлениям (фронтальное наступление)


Это стратегии, которые можно характеризовать как промежуточный вариант между силовыми и стратегиями использования слабостей конкурентов. Предполагается, что удары должны наноситься сразу по нескольким болевым точкам противника. Однако для овладения таким маркетинговым единоборством нужна хорошая подготовка. Для реализации этих стратегий потребуются значительные финансовые, производственные и иные ресурсы, которые позволят осуществить масштабное наступление по всей ширине фронта конкуренции (выведение на рынок новых моделей предложения, снижение цены, улучшение качества, усиление рекламы, применение оригинальных методов продвижения…).

Основной расчет в применении стратегий данного типа делается на то, чтобы рассеять внимание противника сразу по многим направлениям и заставить его распылить силы на одновременную защиту различных групп целевых клиентов. Как правило, это быстро выводит соперника из равновесия и выбивает его из колеи.

Провайдеру надо иметь в запасе несколько оригинальных моделей предложения, сделать рывок в повышении качества, подготовить убедительные аргументы для рекламы и прямого маркетинга, очень хорошо изучить потребности и желания целевых клиентов, а также, возможно, понадобится договориться о невмешательстве (идеальный случай заручиться поддержкой) других вероятных соперников.

Последнее считается самым трудным, но очень важным. Ведь, затронув интересы сразу нескольких потенциальных конкурентов, можно толкнуть их к объединению, что либо сильно осложнит борьбу, либо сделает ее невозможной. Чтобы обеспечить безопасность «тылов», надо, хотя бы на время, сделать врагов друзьями. Возможно, для этого потребуется уступить им часть прав на освоение некоторой доли рынка, отвоеванной у «врага № 1». При этом очень важно соблюсти ряд правил:


Нужно знать, с кем иметь дело, т. е. с кем заключать временные конкурентные соглашения, потому что «враги» тоже имеют друзей, а друзья «врагов» могут оказаться для фирмы еще большими «врагами».

Договариваться о невмешательстве (или поддержке) необходимо в последний момент перед наступлением, чтобы информация о готовящихся боевых действиях не стала известна противнику.

Не следует информировать «союзников» в полной мере о готовящемся плане нападения на конкурента.

Нужно быть готовым к «измене», т. е. не только предложить союзникам «лакомый кусок», но и принять меры предосторожности, сдерживающие их от нарушения конкурентных соглашений.

4. Стратегии, ориентированные на освоение незанятых и создание новых рынков

Данный тип стратегий заключается в том, чтобы маневрировать вокруг потенциальных противников и первым проникать в те области, где нет других производителей услуг. Фактически эти стратегии являются пионерскими и предполагают определенную склонность к авантюризму. Наиболее распространенные случаи — освоение незанятых территориальных рынков, куда еще не добрались конкуренты.


Гораздо сложнее создать новые сегменты на уже освоенной территории. Для этого сервисной структуре необходимы новые модели предложения, которые смогли бы привлечь достаточное количество клиентов.

Преимущества этого подхода в том, что создание новых видов услуг и организация оригинальных систем профессионального обслуживания, удовлетворяющих потребительские ожидания ограниченного, но коммерчески выгодного сегмента рынка, для сервисной структуры наиболее:

безопасны (с точки зрения реакции конкурентов);

долгосрочны (освоить новую продукцию труднее и дольше, чем способы и методы ее продвижения);

удобны (относительно небольшая численность клиентов не позволяет внедриться соперникам);

презентабельны (клиенты знают, что только здесь они могут получить редкую или уникальную услугу, в результате чего может вырасти известность, престиж провайдера);

выгодны (редкие услуги могут стоить дороже, а во-вторых, всегда найдутся такие клиенты, которые захотят воспользоваться предложением из любопытства или «на пробу»).

5. Стратегия отвлечения

Главная цель данной стратегии состоит в том, чтобы заставить конкурента отвлечь свои ресурсы на защиту одного клиента, попав в ситуацию, когда приходится отказываться от другого или терять его неожиданно для себя.

Целенаправленные, хорошо продуманные маневры в рамках стратегии отвлечения открывают возможность провайдеру «захватить» этого второго клиента.


6. Партизанская война

Партизанское наступление целесообразно осуществлять небольшим фирмам, у которых нет ни ресурсов, ни видения рынка, чтобы начать крупномасштабную атаку на лидеров отрасли. Партизанская война использует принцип «удар-отход», выбирая объект атаки там и тогда, когда побежденный может временно использовать ситуацию с выгодой для себя.

Существует несколько способов ведения партизанской войны.

1. Атака направлена на группы покупателей, не представляющих интереса для основных конкурентов.

2. Атака направлена на покупателей со слабой приверженностью к товарам противника.

3. Атака направлена на сегменты рынка, которые слишком широки для конкурента и поэтому имеют наиболее низкую концентрацию ресурсов конкурента (возможные действия включают работу с потребителями в относительно более удаленных регионах; сокращение сроков поставки, когда сроки поставки конкурентов слишком затянуты; улучшение качества товара, когда конкурент испытывает трудности с контролем за качеством продукции; расширение объема технических консультаций при продаже товаров, если потребителям сложно сделать выбор из-за обилия различных моделей товара конкурентов).

4. Осуществление небольших, отдельных, редких атак на позиции конкурентов с использованием тактики разового снижения цен (чтобы выиграть большой заказ или переманить перспективного клиента).


5. Попытка ошеломить основных конкурентов единичными, но интенсивными всплесками активности по продвижению товаров на рынок с целью подобрать тех покупателей, которые в противном случае могли бы стать клиентами соперников.

6. Осуществление официальных действий по недопущению нарушения конкурентами антимонопольного законодательства, патентных прав, проведения ими недобросовестной рекламы в случае, если противники используют нечестную тактику и неэтичные приемы борьбы, а ситуация позволяет противостоять им.

Стратегия упреждающих ударов

Стратегии упреждающих ударов состоят в действиях по сохранению выгодной позиции на рынке, которые отбивают у конкурентов желание копировать стратегию компании. Существует несколько способов с помощью данной стратегии завоевать хорошую стратегическую позицию.

Расширять производственные мощности в размерах, больших, чем требует рынок, в надежде отбить желание у конкурентов следовать вашему примеру и расширить свои собственные производственные мощности. Когда конкуренты, испугавшись расширять производственные мощности из-за возможного дисбаланса между спросом и предложением и, как следствие, работы в условиях низкоприбыльной экономики и недогрузки мощностей, останутся на прежних позициях, компания-первопроходец может завоевать большую рыночную долю и в случае увеличения спроса обеспечить выполнение дополнительных заказов.

Устанавливать связи с самыми лучшими (или с большинством самых лучших) поставщиками сырья или комплектующих изделий, заключая с ними долгосрочные контракты и проводя вертикальную интеграцию «назад». Это заставит ваших конкурентов работать с поставщиками, менее известными в своем бизнесе.

Сохранять самое хорошее географическое положение. Привлекательное преимущество первопроходца может быть часто закреплено возможностью занять наиболее удобные площади, расположенные вдоль оживленных автомагистралей, на перекрестке дорог, в новом торговом центре, в просто красивом месте или в непосредственной близости от источников сырья, подъездных путей, поставщиков, и т. д.

Обеспечить себя престижной клиентурой.

Создать у потребителя сильный психологический имидж компании, который трудно с чем-либо спутать или скопировать и который оказывал бы на них сильное эмоциональное воздействие.

Сохранять эксклюзивное или преимущественное право на работу с лучшими дистрибьюторами региона. Подобная стратегия успешно использовалась целым рядом компаний.

Шаги, предпринимаемые в соответствии со стратегией упреждающего удара, не обязательно должны полностью блокировать для конкурентов возможность их повторения. Эти шаги просто должны обеспечить первопроходцам лучшую стратегическую позицию. Такая позиция обеспечивает конкурентное преимущество перед другими компаниями, причем конкурентам очень сложно вытеснить первопроходца на вторые роли.

Выбор объекта атаки

Агрессивным фирмам необходимо анализировать, каким из конкурентов бросить вызов, и решать, как победить их. Существуют четыре типа фирм, являющихся хорошими объектами изучения:

1. Лидеры рынка. Действия наступательного характера против сильных компаний, занимающих лидирующее положение на рынке, могут зачастую привести лишь к потере ценных ресурсов без достижения каких-либо результатов или даже повлечь настоящую жестокую и убыточную конкурентную войну за долю рынка.

Наступательные действия на главного конкурента имеют смысл, когда лидер по размеру и доле рынка на самом деле не в состоянии обслуживать рынок на должном уровне. Признаками слабости лидера могут служить недовольство клиентов, снижение доходов, сильные эмоциональные заявления о своей лидирующей позиции в технологии и моральное устаревание оборудования, стремление диверсифицироваться в другие сферы бизнеса, ассортиментный ряд продукции, не отличающийся или даже уступающий конкурентам, и, наконец, наличие конкурентной стратегии, которой не достает реальной силы, основанной на лидерстве по издержкам или дифференциации. Атаки на лидера могут быть также успешными, когда бросающий вызов в состоянии пересмотреть свою цепочку ценностей и внести свежие силы в конкурентное преимущество, основанное на издержках или дифференциации. Атака на лидера необязательно преследует своей целью занятие атакующей компанией лидирующей позиции, однако она может выиграть, переманив часть клиентов у лидера и укрепив свои позиции идущего вслед за лидером.

2. Идущие вслед за лидером компании (играющие вторые роли). Начинать наступательные действия на эти компании, чьи позиции на рынке недостаточно сильны, менее рискованно, чем в первом случае. Особенно успешными атакующие действия могут быть в случае, когда сила бросающего вызов соответствует слабостям компаний, играющих вторые роли.

3. Борьба с компаниями, находящимися на грани ухода с рынка. Оказывая давление на такие компании, конкуренты обеспечивают ослабление финансовой силы и конкурентной позиции таких компаний, что подталкивает их к более быстрому уходу с рынка.

4. Небольшие местные и региональные фирмы. Подобные компании имеют обычно ограниченный опыт и возможности, поэтому бросающий вызов, обладая более широкими возможностями, имеет хорошие позиции, чтобы переманить у них крупнейших и лучших клиентов. Особенно это касается быстрорастущих фирм, которым тесны региональные рамки: их требования к партнерам возрастают и они подумывают о переключении на более крупного партнера

2. Схема анализа конфликтной ситуации и определения выхода из нее

1. Определить наличие конфликта, руководствуясь его признаками:

· определить наличие сторон конфликта: I сторону, инициирующую конфликт посредством действий (заявлений, социальных и физических действий), и II сторону, которой предъявляются претензии;

· указать наличие противоречий между конфликтующими сторонами;

· указать наличие конфликтной ситуации (накопленные противоречия, осознание II участником направленных против него действий);

· выявить проявления конфликтной ситуации.

2. Выбрать стратегию деятельности в конфликтной ситуации:

· придерживаться изначальной линии поведения при дальнейшем развитии конфликта – усиление конфликта;

· пойти на соглашение и уступки или «исчезнуть» — уход от конфликта;

· поиск компромисса, взаимоприемлемого решения – разрешение конфликта;

· предложить свое решение проблемы, учитывающее интересы другой стороны – разрешение конфликта.

3. Для разрешения конфликта выполнить следующие шаги:

· назначить ответственных за устранение конфликтной ситуации и исчерпание инцидента;

· на основе руководства по управлению конфликтом осуществить действия, направленные на разрешение конфликта в данной ситуации.

Руководство по управлению конфликтом

· Определить этап конфликта.

Этапы конфликта

1. Возникновение разногласий (накопление разногласий).

2. Возрастание напряженности в отношениях.

3. Осознание ситуации как конфликтной.

4. Конфликтное взаимодействие (разрешение конфликта).

5. Исход (разрешение) конфликта – устранение проблемы, породившей конфликт.

(Источник: Сущенко Учебник для вузов. – С. 288-296 – Конфликты и их разрешение)

· Выяснить скрытые и явные причины конфликта, предмет конфликта (основное противоречие).

· Определить проблему в категории целей, преследуемых сторонами конфликта, стоящих за ними интересов.

· Разграничить проблемы и участников конфликта.

· Сократить предмет конфликта, сузить круг проблем.

· Определить собственное решение проблемы, по возможности учитывая интересы другой стороны.

· Определить результат разрешения конфликта (отметить, чему будет способствовать устранение причины конфликта) с учетом дальнейшей деятельности групп/членов группы; взаимоотношений сторон конфликта; сплоченности членов группы; разработки коммуникационных стратегий устранения возможных конфликтных ситуаций в будущем.

· Провести переговоры.

Вывод

Успешные стратегии основаны на конкурентном преимуществе. Это также относится и к наступательным стратегиям. Виды конкурентных преимуществ, которые обычно приводят к сильной позиции при реализации наступательных стратегий, обычно состоят из:

наличия более низких издержек при разработке товара;

наличия более низких издержек при производстве товара;

наличия характеристик товара, которые в большей степени удовлетворяют клиента или снижают его затраты по использованию товара;

возможности предоставить покупателю более комплексное послепродажное обслуживание;

возможности расширять маркетинговые усилия там, где они применялись недостаточно;

возможности быть пионером в области создания новых каналов сбыта;

возможности сократить количество посредников, продавая товары непосредственно конечному потребителю.

Почти всегда стратегическое наступление должно быть связано с тем, что компания делает лучше всего, ориентироваться на ее конкурентные силы и возможности. Как правило, подобные силы берут свое начало из основных навыков и мастерства компании (возможности снизить издержки, умение обслуживать клиентов, технические навыки), уникально сильной функциональной компетенции (инжиниринг и разработка продукта, производительный опыт, реклама и продвижение товара, маркетинговые ноу-хау) или базируются на превосходных возможностях выполнять ключевые действия в цепочке ценностей, что приводит к снижению издержек или усиливает дифференциацию.

botanim.ru

Рассмотрим виды наступательных стратегий, сформулированные экономистом П. Друкером. Они носят предпринимательский характер, требуют инициативного, творческого подхода в их разработке к конкретным условиям фирмы, целеустремленности и настойчивости в реализации.

Стратегия «массированного удара» нацеливает предпринимателя на захват лидирующего, если не доминирующего, положения на новом рынке или в новой отрасли. Это наиболее рискованная из всех предпринимательских стратегий. Она не прощает ошибок и не дает возможности попытать счастья вновь, допускает только один шанс, только одну попытку. Хотя стратегия «массированного удара» в случае успеха приносит высокие результаты, она чаще заканчивается неудачей, чем победой. Эта стратегия приемлема только в отношении весьма ограниченного числа нововведений, так как требует глубокого анализа и подлинного понимания источников нововведений и их динамики, а также чрезвычайной концентрации усилий и значительных ресурсов.

Придерживаясь данной стратегии, компания «Дюпон» в результате упорного труда, разработав синтетическое волокно нейлон, приступила к массированным практическим действиям: построила несколько огромных заводов и развернула широкую рекламную компанию. Усилия компании увенчались грандиозным успехом – ей удалось создать отрасль новой продукции.

Другой стратегический подход под названием «нападать быстро и неожиданно» объединяет две стратегии: творческой имитации и «предпринимательского дзюдо».

Стратегия творческой имитации предполагает тот случай, когда фирма приступает к работе над нововведением, которое было уже предложено кем-то. Как только такое новшество появляется, фирма через короткое время выступает с этим же новшеством, но уже усовершенствованным, способным удовлетворять потребителя, готового за него платить.

Стратегию творческой имитации использовала, например, компания «IBM» при создании персонального компьютера. Идея такого компьютера была рождена в компании «ЭППЛ». Всего два года понадобилось «IBM» для того, чтобы отвоевать у последней позицию лидера на рынке персональных компьютеров.

Как и предыдущая стратегия, творческая имитация нацелена, если не на доминирующее положение, то на лидерство в отрасли или на рынке. Но она менее рискованна. К тому времени, когда творческий имитатор вступает в действие, рынок уже сложился и новшество воспринято.

Стратегия «предпринимательского дзюдо» характерна, прежде всего, для японских фирм. Она наиболее выгодна в ситуации, когда лидеры не прорабатывают новую идею, не замечают ее, либо отодвигают в сторону.

В 1947 г. американская компания «Белл лабораториз» изобрела транзистор. Крупнейшие радиозаводы в США изучили возможности транзистора и наметили его широкое внедрение «примерно в 1970 году». Президент компании «Сони», которая в то время была практически неизвестна за пределами Японии, узнав о транзисторе из газеты, быстро сориентировался, выехал в США и купил лицензию на его использование всего за 25 тыс. долл. Уже через два года «Сони» выпустила свой первый транзисторный приемник, который весил в 5 раз меньше лампового и стоил в три раза дешевле. Еще через три года компания вторглась на рынок США, а через пять лет, Япония захватила мировой рынок радиоприемников.

При использовании стратегии «предпринимательского дзюдо» следует начать с анализа отрасли производителей, их привычек (особенно отрицательных) и их политики, затем исследовать рынок и попытаться определить ту область, в которой данная стратегия будет иметь наибольший успех.

Рассмотренные стратегии нацелены на выбор позиции предприятия на масштабном рынке или в крупной отрасли. Цель следующей стратегии «поиск и захват экологической ниши» более скромная – добиться монопольного положения на небольшом участке. Выделяют три варианта этой стратегии: «заставы», специализированной квалификации, специализированного рынка.

Стратегия «заставы» предполагает выполнение ряда требований. Первое из которых – выпускаемый продукт должен быть настолько важным элементом всего процесса, чтобы ни у кого не возникало сомнений, что отказ от его использования повлечет за собой огромные потери. Например, компания «Алкон» разработала фермент, позволивший устранить одно звено в операции по удалению катаракты глаза, нарушавшее ритм и логику процесса. Ни один офтальмолог не обходится теперь без этого фермента, который приобрел статус «заставы» с взиманием сбора.

Другое требование заключается в том, что рынок должен быть настолько узким, чтобы обеспечить его первооткрывателю положение хозяина. Это своего рода экологическая ниша, полностью занимаемая определенным «видом».

Стратегия специализированной квалификации рассчитана на использование высокого уровня профессионального мастерства в изготовлении строго определенной продукции. Так, в США много лет существовали две компании по изготовлению пропеллеров для самолетов.

Стратегия специализированного рынка отличается от предыдущей тем, что она образуется не вокруг особого продукта, а вокруг знания рынка. Во всем остальном они схожи. Так, например, две компании в Англии и Дании являются поставщиками духовок для выпечки печенья, кексов. Эти фирмы внимательно изучили потребности пекарен и поставили им оборудование для изготовления изделий, на которые есть спрос. Успех фирм основан не на технической стороне вопроса, а на знании рынка.

Возможность использования стратегии специализированного рынка определяется путем анализа того или иного новшества. Содержание анализа выражается вопросом: имеется ли возможность в данной области, благодаря которой можно получить существующую в своем роде нишу, и что нужно делать для того, чтобы эту нишу заполнить раньше других? Ниша специализированного рынка предъявляет требования, аналогичные стратегии специализированной квалификации: систематический анализ новых направлений, ситуаций в отрасли и на рынке, постоянная работа по совершенствованию продукции с тем, чтобы не упустить лидирующего положения.

Стратегия изменения экономического характера продукта, рынка или отрасли является нововведением. Продукты (услуги), на выпуск которых она направлена, могут быть известны с давних пор. Но особенность этой стратегии состоит в том, что она превращает существующие продукты (услуги) в нечто новое, наделяя их особыми свойствами, изменяя их полезность, ценность.

Все перечисленные стратегии имеют одно общее качество: они создают потребителя, а это – конечная цель предприятия, которая достигается четырьмя путями:

· созданием потребительных полезностей;

· ценообразованием;

· приспосабливанием к экономическим реальностям потребителя;

· предложением потребителю того, что представляет для него истинную ценность.

Создание потребительной полезности.

Рассмотрим суть этой стратегии на следующем примере. Каждая американская женщина, выходя замуж, не прочь получить в качестве свадебного подарка хорошую фарфоровую посуду, полный набор которой стоит дорого. Как правило, дарят часть предметов из набора, но проблема состоит в том, что гости не знают, что именно хотела бы получить невеста. Многие для подарка выбирают что-нибудь другое. Но ситуация в принципе ясна: налицо потребность, но отсутствует полезность.

Это противоречие заметили в небольшой компании по производству столовой утвари «Ленокс Чайна». Компания усмотрела в этой ситуации благоприятную для себя инновационную возможность. Она завела свадебный журнал, в который торговый агент заносит сведения о пожеланиях невесты и возможностях гостей. Зная то и другое, последний помогает сделать оптимальный выбор. Как видим, здесь нет никаких высоких технологий, налицо другое – ориентация на потребности покупателя. Свадебный журнал, несмотря на свою простоту, сделал компанию «Ленокс Чайна» наиболее популярным поставщиком посуды из фарфора.

Ценообразование. Возьмем в качестве примера историю возникновения бритвы «Жиллет», которой сегодня пользуются миллионы людей. В свое время многие изобретатели конструировали безопасные бритвы, но продать их не могли. Дело в том, что бритье в парикмахерской стоило 10 центов, а самая дешевая безопасная бритва – 5 долларов. По тем временам это размер дневной заработанной платы.

Безопасная бритва Кинга Жилета была не лучше других. Но он не продавал свои бритвы, а фактически раздавал их бесплатно. Розничная цена бритвы равнялась 55 центам, что составляло 1/5 себестоимости. Однако конструкция такой бритвы допускала использование исключительно лезвий, запатентованных Жиллетом. Изготовление одного лезвия обходилось в 1 цент, продавались же они за 5 центов. Использовать каждое лезвие можно было раз 6 или 7. И получалось, что бриться самому в десять раз дешевле, чем в парикмахерской. Потребителей устраивала система цен, предложенная Жиллетом. Они готовы были платить за то, что им было нужно – за бритье, а не за «вещь».

Понятно, что, в конечном счете, уплаченная покупателем сумма покроет расходы изготовителя. Все дело в прогрессивной системе ценообразования – структурировать выплачиваемую сумму исходя из потребностей и ценностных ориентации потребителя. При такой системе ценообразования потребитель отдает свои деньги за то, что представляет для него ценность, а не за то, что продает производитель.

Реальные возможности потребителя. Рассмотрим эту стратегию на примере уборочной машины для фермеров. Среди ряда американских инженеров, сконструировавших такую машину, был и Сайрус Маккормик. Потребность в технике была очевидна, но продать ее оказалось невозможным, так как материальное положение фермеров не позволяло им купить ее. Не находилось и банкиров, готовых предоставить фермерам кредит. Маккормик первым предложил выплачивать за машину по частям из тех доходов, которые она принесет за несколько лет эксплуатации. Эта система сдвинула реализацию с мертвой точки. В результате, каждый фермер мог позволить купить себе такую машину.

В данном случае инновация состоит в признании того, что подобные реалии не являются чем-то посторонним и чуждым по отношению к продукту. Все то, что предназначается для потребителя, должно соответствовать реальному положению и его реальным возможностям, в противном же случае товар или услуга не будут представлять для него практической пользы.

Стратегия предложения потребителю того, что представляет для него «ценность». По своей сущности эта стратегия как бы развивает и углубляет предыдущую. Одна компания в США поставляет более половины всех смазочных материалов для землеройного оборудования. С ней конкурируют фирмы по переработке нефти. Но она выдерживает конкуренцию, потому что продает не только смазку, но и гарантирует бесперебойную работу. Таким образом, получалось, что строители покупали не смазочные вещества, а безотказную работу своего оборудования, что для них представляло основную ценность.

Рассмотренные стратегии не содержат ничего такого, чего нельзя было бы достичь, приложив даже минимум умственных усилий. Как пишет П. Друкер, стратегии работают не потому, что они хитроумны, а потому, что большинство поставщиков не всегда способно правильно мыслить. Стратегии приносят успех именно потому, что они «очевидны». Компании получали свои деньги, так как смогли по-настоящему удовлетворить потребности своих потребителей, предоставляя им то, что те больше всего хотели бы иметь.

Широко применяется на практике группа стратегий под общим названием стратегия роста, которая предполагает изменение продукта и (или) рынка (рис. 9.9):

ü стратегия глубокого проникновения на рынок, при которой фирма делает все, чтобы с данным продуктом на данном рынке завоевать лучшие позиции;

ü стратегия развития рынка заключается в поиске новых рынков для уже производимого товара;

ü стратегия развития продукта предполагает рост за счет выхода на освоенный рынок с новым продуктом;

ü стратегия диверсификации осуществляет выход с новым товаром на новый рынок.

Наступательная стратегия это

Другая группа стратегий связана с тем, что фирма расширяется путем добавления новых структур. Они называются стратегии интегрированного роста. Фирма может осуществлять интегрированный рост как путем приобретения собственности, так и расширением изнутри. Здесь могут быть два варианта:

1) стратегия обратной вертикальной интеграции направлена на то, чтобы рост происходил за счет приобретения компаний, осуществляющих снабжение, либо путем создания дочерних структур для снабжения;

2) стратегия вперед идущей вертикальной интеграции предполагает рост фирмы посредством приобретения структур, находящихся между фирмой и конечным потребителем.

Таким образом, стратегий развития бизнеса довольно много. Задача руководства фирмы заключается в том, чтобы выбрать наиболее подходящую с учетом конкретных условий и целей бизнеса.

libraryno.ru

Наступательная или оборонительная стратегия?

По материалам журнала «Продвижение продовольствия. Prod&Prod»

Существующие в современном бизнесе стратегии объединяются по большому счету в три группы:

  • наступательная (стратегия прорыва);
  • оборонительная (стратегия выживания);
  • стратегия сокращения и смены вида бизнеса.

Каждый из стратегических курсов имеет множество вариантов, определяемых конкретными условиями производственной деятельности компании. Существуют и многоотраслевые планы деятельности, сочетающие в себе несколько элементов каждой группы.

Наступательная стратегия направлена на завоевание крупной доли рынка и даже лидирующего положения в новой отрасли или на новом рынке. Она базируется на инновационных технологиях и предпринимательском подходе и имеет следующие варианты:

  • «Врывайся первым и наноси массированный удар»;
  • «Нападай быстро и неожиданно»;
  • «Найди и захвати экологическую нишу»;
  • «Измени характеристики создаваемого продукта, рынка или целой отрасли».

Эти стратегические направления, разработанные на базе научных изобретений и открытий, требуют финансовых вложений, подвержены высокой степени риска, но в случае успеха дают отличные результаты.

Основными типами наступательной стратегии являются:

  • противопоставление сильным сторонам конкурентов и превосходство над ними;
  • использование слабых сторон конкурентов;
  • проведение одновременного наступления на разных фронтах (усиление рекламной деятельности, снижение цен, поставка новых товаров, бесплатная раздача образцов и купонов, дополнительные скидки);
  • захват свободных пространств (предполагается маневрировать вокруг конкурентов и первым занять свободную рыночную территорию);
  • «партизанская» война (используются попеременно принципы удара и отхода, так как организации не имеют ресурсов для крупномасштабных операций против противника);
  • упреждающие удары (отбивают у конкурентов желание копировать стратегии данной фирмы).

Борьба за покупателя напоминает театр боевых действий. Новые приемы продвижения все чаще заимствуются у военных, ведь современное состояние рынка потребительских товаров и услуг можно охарактеризовать как перенасыщенное. Уже стал привычным партизанский маркетинг, принципы которого основаны на действиях небольших боевых отрядов в тылу врага (достижение значительного результата малыми силами). В последнее время начал использоваться термин «террористический маркетинг» применительно к различным акциям рекламного характера.

Аналогия этого вида маркетинговой стратегии с терроризмом прослеживается в желании кардинально изменить сложившуюся ситуацию, в данном случае — «взорвать» ту или иную нишу рынка. Обычными способами войти в нишу привычных товаров (например, чая или шампуня для волос) очень тяжело и накладно, а новые приемы обеспечат хороший и быстрый старт.

Лучше всего убедить человека в необходимости приобретения определенного товара или услуги может только сам человек. Задача террористического маркетинга состоит в том, чтобы создать предпосылки для этого. В первую очередь следует привлечь внимание к сегменту рынка, в который планируется вхождение: нужно обозначить проблему, создать вокруг нее ажиотаж, возможно, даже легкую панику, например: «А вы знаете, что в воде, которую мы пьем, содержится большое количество вредных веществ?» При грамотном проведении «террористической атаки» этого обычно достаточно, чтобы вызвать общественный резонанс. Люди склонны делиться своими проблемами, поэтому «новость» быстро разлетится в социальных сетях, будет обсуждаться в блогах, в телевизионных ток-шоу и т.д.

Следующий стратегический шаг — открытая визуализация проблемы. Загрязненная вода негативно отражается на здоровье подрастающего поколения и нации в целом, вызывает заболевания печени и почек. Хотя эти факты не являлись секретом и ранее, проведенные подготовительные мероприятия станут нагнетать ситуацию. Получится, что потребители сами осознали наличие проблемы, сами убедили себя в ее серьезности и уже готовы к поиску выхода из сложившейся ситуации.

Пришла пора переходить к финальной стадии — представить свой товар, подробно объяснив его преимущества и достоинства по сравнению с аналогичными продуктами конкурентов, например фильтры для воды многократной очистки. Таким образом, созданы благоприятные условия для вхождения в нишу продвигаемого продукта, задача выполнена, быстрый старт обеспечен.

Преимуществом данной стратегии является возможность быстрого достижения результата при относительно невысоких затратах. Кроме того, являясь разновидностью маркетинга вирусного, она обладает большей предсказуемостью результатов и определенностью целей. Если вирусный маркетинг позволяет просто привлечь внимание к товару (бренду, услуге), то маркетинговая «террористическая атака» решает вполне конкретную задачу в общей стратегии рекламной кампании, а в некоторых случаях сразу несколько задач. Например, «террористическая атака» может быть направлена против недобросовестного конкурента, чем не только привлекается внимание к проблеме, но и устраняется сам конкурент. При ребрендинге возможны «террористические атаки» и против собственного продукта, что также дает хороший результат.

Чаще всего методы террористического маркетинга применяются в нишах привычных товаров и услуг, куда тяжело войти при помощи традиционных маркетинговых стратегий. Что касается масштабов рынка, на который могут предприниматься атаки, то тут террористический маркетинг имеет универсальный характер. Это может быть район, город, страна и даже весь мир. Все зависит от амбиций и возможностей производителя товаров и услуг.

В настоящее время на всех ведущих российских каналах наблюдается появление огромного количества программ, показывающих изнаночную сторону производства основных продуктов питания, косметических средств и т.д. Если предположить, что это не совпадение, не дань конъюнктуре, а спланированная маркетинговая акция, то в данном случае можно наблюдать ярчайший пример террористического маркетинга федерального масштаба. И, возможно, тогда стоит ожидать появления на рынке новых игроков, предлагающих линии экологически чистых продуктов и косметических средств.

Оборонительная стратегия предусматривает удержание занимаемых позиций на рынке с сохранением имеющейся доли. Эту политику выбирают компании с удовлетворительной рыночной позицией и недостатком финансовых возможностей для активного наступления. Данный тип развития требует внимания к научно-техническим вопросам. Он опасен тем, что незамеченные новые разработки и изобретения конкурентов могут подорвать позиции обороняющейся фирмы.

Стратегия сокращения и смены вида бизнеса используется тогда, когда компания после достаточно длинного периода роста и для повышения эффективности нуждается в перераспределении сил.

Практически многоотраслевые компании-производители одновременно могут использовать несколько стратегий развития:

  • глубокого проникновения (позволяет завоевывать лучшие позиции на рынке);
  • роста (предполагает изменения продукта или рынка);
  • развития рынка (создает новые рынки для уже выпускаемых изделий и товаров);
  • развития продукта (способствует росту компании за счет выхода с новым продуктом на существующий рынок);
  • диверсификации.

Если компании-производители расширяются за счет создания новых структур, они используют стратегии интегрированного роста двух типов: 1) стратегия вперед идущей вертикальной интеграции (фирмы растут за счет приобретения структур между фирмой и потребителем), 2) стратегия обратной вертикальной интеграции (рост фирмы за счет приобретения снабжающих компаний или создания дочерних снабженческих структур).

Правильная стратегия развития включает в себя инвестирование, уникальность компании, готовность руководства к компромиссам, планы партнерства и сотрудничества с операторами розничных сетей, что становится особенно важно, так как баланс взаимоотношений участников рынка начал постепенно перемещаться в сторону существующих операторов розничной торговли.

Используя современные технологии в процессе обработки информации, крупные розничные операторы четко прогнозируют рыночную ситуацию и обходятся без дистрибьюторского посредничества. Они получают важную информацию о спросе, предпочтениях, реакции покупателей на различные нововведения. На основе данных о потребителях, формате и месторасположении торговой точки, колебаниях объемов продаж делаются выводы о необходимом ассортименте и запасах товаров. Грамотное программное обеспечение розничных структур позволяет анализировать товарные группы, отдельные товары, рассчитывать рентабельность торговли, автоматически формировать заказы.

Возрастающая роль операторов розничной торговли в продвижении товаров ужесточает требования к компаниям-производителям (стандарты качества продукции, логистика, упаковка, оплата, возможность предоставления максимальных скидок). Предприятия пищевой промышленности часто сталкиваются с диктатом розницы, заставляющей сбавлять отпускные цены до низшего порога рентабельности, нести дополнительные затраты, связанные с реализацией товаров. Наблюдаются случаи отказа от работы с крупными операторами розничной торговли в пользу менее требовательных.

Однако производственные компании говорят о значительных преимуществах этого канала сбыта, так как опережающий рост объемов выполненных продаж по сравнению с издержками формирует дополнительную валовую прибыль, а действенная ассортиментная политика и раскрутка нового продукта совместно с операторами розничной торговли осуществляется быстрее и легче. Перед производителем продукции стоит вопрос о максимальной эффективности взаимоотношений с розничными структурами. Компания, поставляющая товар, хочет видеть подтвержденные данные об его успешной продаже в конкретной сети и в разговоре с операторами розничной торговли учитывать собственные интересы.

В розничных торговых сетях распространена практика установления определенной стоимости за место на полке. Так как от места в торговом зале зависит величина продаж, розница пытается получить доходы за счет оптимизации магазинного пространства и его разделения между товарами и поставщиками. На приоритетных местах торговых залов операторам розницы невыгодно размещать не пользующуюся спросом продукцию, поскольку это приносит финансовые и имиджевые потери. Это нормальная практика, поэтому производители должны относиться к ней как к возможности представить преимущества и выгоду товара, а также найти наиболее эффективный вариант сотрудничества.

Розничные операторы очень удачно изменили форматы магазинов, например супермаркетов. Вкладывая крупные суммы в рекламу, устанавливая низкую наценку, они переманивают большую часть потребителей к себе. Эти крупные центры отказываются от посреднических услуг дистрибьюторов и налаживают прямые связи с компаниями-производителями.

Таким образом, взаимоотношения производителей продукции и операторов розничной торговли повышают эффективность продаж, контролируют итоговую стоимость, имидж бренда, создают высокий уровень валовой рентабельности.

Для развития успешного сотрудничества с операторами розничной торговли необходимо:

  • уточнить суть их запросов;
  • часто контактировать с партнерами;
  • проанализировать существующую систему распределения продукции;
  • обеспечивать постоянное наличие выпускаемых товаров;
  • быть готовым оказывать помощь другим;
  • получить поддержку потенциальных бизнес-партнеров.

Взаимоотношения, основанные на этих принципах, выгодны обеим сторонам. Опыт существующих развитых рынков показывает, что увеличение объемов розничной торговли, новейшие системы обработки информации, открытие крупных торговых центров значительно ослабили позиции оптовых фирм. На российском рынке, по прогнозам, оптовые фирмы и дистрибьюторы не смогут полностью удовлетворять возросшие требования операторов розничной сети. Следовательно, доля рынка компаний-производителей и операторов розничной торговли будет увеличиваться.

Роль торгового посредника также влияет на выбранную стратегию продвижения — Pull (подталкивание) и Push (подтягивание). Push-стратегии больше применяются на промышленных рынках, в то время как в потребительском секторе происходит конкурентная борьба Pull-стратегий. Концепция маркетинговых подходов Pull и Push позволяет определить различие между активной и пассивной ролью посредника, обслуживающего производителя и конечного покупателя. Это дает представление об изменяющейся роли торговых посредников в маркетинговых стратегиях и позволяет определить разницу между промышленным и потребительским рынками.

Обе стратегии весьма эффективны, обычно они не противопоставляются одна другой полностью: как правило, производитель использует элементы обоих подходов. Стратегия Push в основном направлена на оптовых и розничных торговцев, для которых разрабатываются специальные предложения, льготные условия для закупок товаров, то есть происходит передача активной роли торговому посреднику, в то время как в Pull–стратегии его роль более пассивна.

При такой конфигурации стратегия Pull отдает логистические функции дистрибьюторам, а коммерческие функции концентрируются у производителя. Производитель строит коммуникацию с конечным потребителем, убеждая купить именно его продукцию. Под воздействием спроса розничный продавец содержит запас определенных товаров и совершает операции по их продаже. Оптовый же посредник облегчает операции по физическому распределению от производителя к розничному торговцу, что характерно для стратегии Pull (тянуть). Потребитель, движимый импульсом, идущим от производителя, «тянет» товары у розничного продавца, а тот запрашивает, в свою очередь, у оптового продавца, который покупает эти товары у производителя.

По этой схеме производитель использует данный подход, чтобы дистрибьюторы находились в зависимости от потребителей, и контролирует всю цепь распределения, руководит той информацией, которая предназначена для стимулирования потребителей. В Pull-стратегии основная ответственность за создание спроса на уровне конечных покупателей лежит на производителе, который занимается личными продажами. Эта стратегия требует немалых затрат на рекламу и чаще всего применяется для продажи товаров определенного бренда массового спроса (Coca-Cola, шоколадки Mars и проч.), то есть продвигает готовый продукт. Стратегия «протаскивания» (Pull) направлена на последнее звено в цепочке распределения товаров — на конечного потребителя.

Что касается конфигурации стратегии Push, то она, напротив, передает коммерческие функции розничному торговцу, а логистические — производителю. В данном случае нет необходимости в оптовых покупателях. В такой ситуации производитель сам является помощником розничного дистрибьютора. По стратегии «проталкивания» (Push) предполагается, что рекламные усилия будут направлены на следующее звено в цепи распределения товаров, которое, в свою очередь, будет продвигать товар дальше. Таким образом, производитель ориентируется на оптовую компанию, а не на конечного потребителя. Ему нужно продумывать информацию о товаре, об условиях сотрудничества (поставки, цены и проч.), желательно участвовать в выставках, то есть приходится учитывать интересы непосредственного покупателя товаров.

В Push-стратегии личные продажи используются для стимулирования спроса на всех маркетинговых уровнях — от производителя к торговому посреднику и от торгового посредника к покупателю, — между которыми возможно наличие еще несколько уровней торговых посредников. В Push-стратегии торговый дистрибьютор несет ответственность за создание спроса, в Pull-стратегии — за его обслуживание.

Этот вариант применим при продаже товаров по почте и под фирменным знаком дистрибьютора. В том случае, когда производитель выполняет коммерческие функции, направленные на дистрибьюторов, а дистрибьюторы обращаются к потребителям, можно утверждать, что производитель пользуется стратегией Push (толкать). Он как бы «толкает» свою продукцию к клиентам. При таком подходе значительно сокращается поощрительный бюджет, но при этом конкретизируется видимая цель. Эта стратегия, в основном, удобна тем предприятиям, которые ограничены в средствах, при этом дистрибьюторам она предоставляет значительную власть над цепочкой распределения. Некоторые компании пользуются Push как тактическим ходом перед реализацией на рынке новых товаров. Когда уровень дистрибуции достигает 30–40%, компании подключают массовую рекламу, и с этого момента начинается осуществление стратегии Pull.

Итак, при выборе наиболее оптимального подхода необходимо следовать четко поставленной цели, достигаемой с помощью различных стратегий: 1) рыночной, 2) стратегии позиционирования и сегментирования компании, 3) конкурентной, 4) стратегии продвижения, 5) ценовой и, наконец, 6) товарной и дистрибутивной, включающей стратегии Pull и Push.

www.marketing.spb.ru


Добавить комментарий

Ваш e-mail не будет опубликован. Обязательные поля помечены *

*

Этот сайт использует Akismet для борьбы со спамом. Узнайте как обрабатываются ваши данные комментариев.