Лидерство по издержкам


Лидерство по издержкам означает способность организации разрабатывать, производить и реализовывать продукцию сравнимого качества, но с меньшими издержками, чем конкуренты. Стремление быть производителем с наименьшими издержками в отрасли представляет собой эффективный способ конкуренции на рынках стандартизированных товаров и услуг, где большинство покупателей чувствительны к ценам (совершенная конкуренция, однородная олигополия). Целью данной стратегии является обеспечение устойчивого конкурентного преимущества по затратам и получение большей прибыли. Производитель с низкими издержками может устанавливать более низкие цены на свою продукцию, чтобы привлечь клиентов фирм конкурентов, либо продавать ее по средним рыночным ценам, при этом получаемая прибыль может быть реинвестирована в производство для улучшения качества продукции.

Стать лидером по издержкам может только фирма, которая в состоянии организовать с меньшими затратами и в более короткие сроки весь цикл операций с продуктом: от его конструкторской проработки до продажи конечному потребителю. При этом она должна использовать как внешние возможности, обусловленные экономической природой бизнеса: наличие в отрасли эффекта масштаба и кривой обучения, выгодное месторасположение фирмы, доступ к источникам дешевого сырья, выгоды вертикальной интеграции с поставщиками и/или каналами распределения и др., так и обеспечивать наибольшую эффективность производства.


Основными методами достижения преимущества по издержкам являются контроль издержек и преобразование цепочки затрат. Первый метод направлен на снижение элементов затрат без изменения их структуры (цепочки затрат). Он ориентирован на мобилизацию внутренних резервов организации и использование ее стратегического потенциала. Преобразование цепочки затрат возникает, как правило, в связи с инновационными изменениями, вызванными динамикой внешней среды (деформация структуры спроса и/или предпочтений потребителей, перегруппировка движущих сил конкуренции, возникновение новых стратегических возможностей и др.)

Контроль издержек обеспечивается стратегическими мероприятиями, в основе которых лежит один или несколько следующих приемов:

Ø при формировании продуктовой стратегии применяются шкалы эконо­мии – снижение плановой калькуляции единицы продукции при увеличении объемов выпуска продукции за счет экономии на условно-постоянных расходах (например, если при выпуске 1000 изделий себестоимость единицы составляла 200 руб., и при этом условно-постоянные расходы составляли 50 000 руб., то при удвоении выпуска себестоимость единицы изделия снижается на 25 руб., или 12,5%);


Ø при анализе стратегических альтернатив необходимо избегать «мас­штабных затрат» – расходов, связанных с увеличением выпуска продукции сверх существующей производственной мощности, – при невозможности обеспечить эффективную загрузку новых мощностей (например, если для увеличения выпуска продукции в 1,5 раза необходимо увеличение в 2 раза условно-постоянных расходов с 50 000 руб. за счет наращивания производственных мощностей, то исходная себестоимость в 200 руб. возрастает на 16,67 руб., или на 8,33%, что свидетельствует о неэффективности принимаемого решения);

Ø развивая новые виды бизнеса и/или реализуя продуктово-технологические инновации, следует использовать эффект кривой опыта, состоящий в исполь­зовании потенциала НИОКР для достижения затрат на разработку новаций (Действительно, если в результате опытно-конструкторских работ разработан элемент конструкции, применимый в нескольких изделиях, то возможно существенное снижение себестоимости всех этих изделий за счет распределения затрат на НИОКР между несколькими калькуляционными единицами. На достижение этого эффекта, в частности, направлена стратегия модификации базовых моделей автомобилей в виде расширения их модельного ряда);

Ø при высокой доле затрат на входе особое внимание следует сосредоточить на управлении издержками по ключевым входящим ресурсам, для чего по возможности исключить из числа поставщиков тех из них, которые обеспечивают рост затрат на приобретение и заготовление материалов (этого можно достичь, например, за счет проведения аукционов на поставки материалов или путем хеджирования – снижения затрат на материалы путем покупки/продажи срочных контрактов: опционов, фьючерсов и др.);


Ø исходя из анализа технологии каждый из элементов цепочки затрат необходимо рассматривать во взаимосвязи с другими, чтобы попытаться перерас­пределить затраты внутри цепочки при снижении их общего уровня (например, приобретение более дорогого, но более качественного металлопроката позволяет снизить затраты на его обработку, а в целом – уменьшить себестоимость производимой продукции: так, если себестоимость единицы продукции составляла 200 руб. при выпуске продукции 1000 шт. и расходах на материалы в размере 10 руб. за 1 шт., то закупка более дорогих (в 2 раза), но более качественных материалов позволяет снизить расходы на их обработку на 10%, а в итоге – при сохранении объема выпуска себестоимость единицы продукции снижается на 9 руб., или на 4,5%);

Ø в диверсифицированных компаниях, разрабатывая стратегии СХЗ, следует использовать эффект синергии – находить преимущества при их взаимодействии с другими бизнес-единицами за счет общности технологических процессов, инфраструктуры, материальных и информационных потоков и др. (это, в частности, позволяет избежать порожних пробегов в транспортных организациях, утилизировать отходы производства, использовать попутные и побочные продукты основных технологий и др.);


Ø при формировании стратегии развития организации необходимо сравни­вать вертикальную интеграцию и аутсорсинг – выведение непрофильных видов деятельности за пределы организации, передача части вспомогательных и обслу­живающих функций внешним специализированным организациям: так, если собственное производство автозавода обеспечивает себестоимость изготовления двигателя с себестоимостью 90 тыс. руб., а поставщик (специализированный моторный завод) готов обеспечить поставку аналогичных двигателей за 80 тыс. руб., то, очевидно, что моторное производство целесообразно вывести за пределы данной организации;

Ø принимая решение о продуктовых инновациях, необходимо оценивать преимущества и недостатки «первых»: на первых порах организация остается монополистом на рынке нового товара и фактически получает сверх­монопольную прибыль и может избежать проблемы контроля за издержками, однако успех продуктовых инноваций не так очевиден, по статистике только 10 – 25% продуктовых инноваций заканчиваются ком­мерческим успехом, поэтому предполагаемая высокая рентабельность инно­вационного продукта должна сопоставляться с рыночным риском, либо организация должна осуществлять серию продуктовых инноваций с расчетом того, что провал некоторых из них будет компенсирован успехом других (в частности, такую стратегию используют компании Due Pont, 3M и др.);


Ø эффективным инструментом снижения издержек является управление коэффициентом использования мощности: повышение сменности работы оборудования, сокращение простоев и потерь рабочего времени, оптимизация внутренней логистики – эти и другие мероприятия позволяют существенно снизить издержки на производство;

Ø делать предусмотрительный стратегический выбор, связанный с опера­циями: так, на стадии зарождения и роста товара необходимо устанавливать технологическое оборудование с «запасом» производственной мощности с тем, чтобы на стадии массового производства не возникало необходимости для расширения производственной базы.

Второе направление обеспечения лидерства по издержкам связано с преобразованием цепочки затрат. Оно основано на использовании следующих приемов:

Ø упростить дизайн продукта, отказаться от не влияющих на функ­циональные свойства дорогих элементов конструкции (например, никелиро­ванные молдинги на автомобилях были заменены пластмассовыми элементами);

Ø предлагать простые, без излишеств, продукты/услуги (например, в швейном производстве упростить массовые модели одежды, продвигая «строгий деловой стиль»);

Ø перейти на более простые, менее капиталоемкие, или более производи­тельные технологические процессы (например, отказаться от автоматизации в тех случаях, когда эксплуатация и наладка оборудования обходится дороже ручного труда);


Ø найти способ обойти использование дорогостоящего сырья за счет использования суррогатов или искусственных заменителей, либо за счет вторичной переработки ресурсов;

Ø использовать модель прямых продаж конечным потребителям / методы маркетинга;

Ø перемещать средства производства ближе к поставщикам или клиентам, сокращая транспортно-заготовительные расходы;

Ø провести реинжиниринг бизнес-процессов – быть креативными в обнаружении путей устранения затрат в цепочке затрат;

Ø использовать компьютерные технологии, чтобы модифицировать процес­сы, сократить затратную деятельность, контролировать и оперативно управлять затратами.

При реализации стратегии лидерства по издержкам основное внимание менеджеров должно быть направлено на контроль затрат и постоянный поиск путей их снижения. Несмотря на то, что вопросы, связанные с качеством продукции и уровнем сервиса, в этом случае отодвигаются на второй план, но и они должны быть в поле зрения менеджеров. Организации, осуществляющей данную стратегию, необходимо отслеживать изменения в отраслевых технологиях, предпочтениях потребителей, чтобы своевременно производить модернизацию производства, обновлять ассортимент продукции, улучшать характеристики продукции для сохранения лидирующих позиций на рынке. К сожалению, многие российские предприятия, имея преимущества по издержкам, не являются конкурентоспособными в области качества продукции.


 

Дифференциация

Дифференциацияспособность организации создавать продукцию, отличающуюся от предложений конкурентов и имеющую более высокую ценность для потребителя; модификацией стандартного изделия. Цель дифференциации – придание продукту отличительных свойств, важных для покупателя и отличающих его от предложений конкурентов. Данная стратегия является эффективным конкурентным подходом на рынках, где большинство покупателей не устраивает стандартная продукция и они готовы платить за ее уникальность. Успешная дифференциация позволяет фирме установить более высокие цены на продукцию, увеличить объемы продаж и сформировать устойчивые предпочтения потребителей.

Существуют следующие способы достижения конкурентного преимущества, основанного на дифференциации:

· включить характеристику/атрибут продукта, которые уменьшают общие издержки покупателя при использовании продукта (например, расход топлива на 100 км для автомобиля);

· включить характеристики/атрибуты, которые повышают качество и/или полезность (ценность) продукта в глазах потребителя (например, гарантии экологической чистоты пищевых продуктов);

· включить характеристики/атрибуты, которые повышают удовлетворенность покупателя на внеэкономическом или нематериальном уровне (так, компания Apple стала выпускать компьютеры в прозрачных корпусах, что явилось эстетическим решением, давшим толчок к развитию нового направления компьютерного дизайна);


· конкурировать на основе высших достижений (к примеру, компания Intel гарантирует использование последних достижений науки и технологии при производстве микрочипов).

При реализации стратегии дифференциации главное внимание должно быть уделено изучению потребительских нужд и предпочтений, что предполагает наличие мощной маркетинговой службы. Кроме того, на фирме должны быть развитая служба НИОКР и гибкое производство, чтобы оперативно обновлять и модифицировать продукцию в соответствии с меняющимися требованиями рынка. Осуществляя дифференциацию надо учитывать разницу между реальной ценностью продукта и осознанной ценностью, которая формируется под влиянием опыта покупателя, его знаний о продукте. Непонимание или отсутствие знаний о том, что покупатель рассматривает в качестве ценности продукта, а также игнорирование пропаганды признаков дифференциации и ориентация только на материальные атрибуты при ее проведении могут привести к неудачам при осуществлении данной стратегии.

Выделяют следующие разновидности дифференциации:

продуктовая дифференциация – предложение продуктов с характеристиками и/или дизайном лучшим, чем у конкурентов;

сервисная дифференциация – предложение разнообразного и более высокого по сравнению с конкурентами уровня услуг, сопутствующих продаваемым товарам (срочность и надежность поставок, установка оборудования, послепродажное обслуживание, обучение и консультирование клиентов);

дифференциация имиджа – создание имиджа организации и/или продуктов, с лучшей стороны отличающего их от конкурентов.


зданию имиджа способствует марка продукта – название, знак, символ или их определенная комбинация, которые используются для идентификации товаров, услуг фирмы, чтобы выделить их среди продуктов конкурентов. Используя стратегию мономарки (предложение продукции на рынке под одной маркой) или стратегию мультимарки (предложение продукции под разными марками для различных сегментов рынка), организации формируют свою клиентуру из приверженных марке покупателей.

В зависимости от специфики рыночных условий и особенностей внутренней среды организации могут быть выбраны одно или несколько направлений дифференциации. При этом наиболее привлекательными являются способы дифференциации, основанные на уникальных навыках, знаниях и мастерстве организации, которые не могут быть легко скопированы конкурентами.

Фокусирование

Фокусированиепредполагает выбор рыночной ниши, характеризующейся особыми потребностями, с целью более лучшего их удовлетворения по сравнению с конкурентами, обслуживающими весь рынок.

Стратегия фокусированияпринципиально отличается от двух рассмотренных выше стратегий конкуренции, так как ориентирована на узкую сферу конкуренции внутри отрасли (рыночную нишу) – отдельный рыночный сегмент, особую группу покупателей, определенную группу товаров или ограниченный географический сектор рынка. Цель фокусирования заключается в обслуживании выделенной рыночной ниши более эффективно, чем конкуренты, которые рассредоточивают свои ресурсы на всем рынке. При этом конкурентное преимущество достигается либо на основе более низких издержек, либо путем усиления дифференциации, либо посредством сочетания обоих подходов в рамках целевого сегмента. Выбор того или иного подхода зависит как от специфических характеристик рыночной ниши, так и от уникальных возможностей и способностей фирмы.


Стратегия фокусирования является эффективным конкурентным подходом, если ресурсы организации не позволяют ей обслуживать весь рынок, а конкуренты не пытаются специализироваться на конкретных сегментах рынка, предпочитая обслуживать широкий круг покупателей.

Признаками привлекательности ниши для бизнеса являются следующие:

· ниша должна быть достаточно большой, чтобы быть прибыльной (например, современная фирма Apple, уступив лидерство тандему IBM&Microsoft на рынке персональных компьютеров в начале 80-х, в настоящее время остается фактическим монополистом на рынке профессиональных компьютеров для издательской и полиграфической деятельности во всем мире);

· ниша должна обладать хорошим потенциалом роста (так, развитие банковского сектора в России стимулирует развитие компаний, производящих банковское оборудование – банкоматы, счетчики купюр и др.);

· в нише нет ограничений для успеха со стороны основных конкурентов, по каким-то причинам они не стремятся захватить нишу (например, производство автомобилей для инвалидов не представляет интереса для автомобильных гигантов, поскольку приводит к усложнению технологии изготовления);

· организация, использующая фокусирование, имеет ресурсы, чтобы эффективно обслуживать сегмент (нередко при этом речь идет об интеллектуальных ресурсах или уникальных производственных мощностях);

· организация, действующая в рамках ниши, может защититься против претендентов за счет наилучшей способности обслуживать покупателей в сегменте и за счет благорасположения клиентов (в частности, поэтому автомобильные компании предпочитают реализовывать свои автомобили через авторизованных дилеров).

Концентрация на сегменте позволяет организации сосредоточиться на развитии своих знаний и деловых компетенций. Реализация данной стратегии может приносить фирме значительные прибыли за счет индивидуального обслуживания покупателей целевого сегмента, но при этом необходимо учитывать риски, присущие узкой специализации. Выбранный сегмент может исчезнуть или сократиться, либо привлечь внимание других конкурентов. Осуществляя фокусирование, организации должны отслеживать изменения предпочтений покупателей, совершенствовать методы работы, осваивать другие рыночные ниши.

 

 

megaobuchalka.ru

Базовые стратегии по М. Портеру

 

Общая философия бизнеса, изложенная в миссии компании, должна быть интерпретирована в виде целостного заявления о стратегической ориентации, прежде чем на этой основе будет разработан долгосрочный стратегический план. Такого рода основополагающими идеями принято называть базовыми стратегиями – представление о наилучшем доступном компании способе конкуренции на рынке.

Профессор из Гарварда Майкл Портер представил три свои стратегии для укрепления конкурентоспособности компании в далеком 1980 году в книге «Конкурентная стратегия». С тех пор стратегии Портера ничуть не потеряли своей актуальности.

Основная суть стратегий Майкла Портера заключается в том, что для успешного функционирования компании ей нужно каким-то образом выделяться на фоне конкурентов, чтобы не оказаться в глазах потребителей всем для всех, что как известно означает ничем ни для кого.

Чтобы справится с этой задачей, компания должна выбрать правильную стратегию, которой и будет впоследствии придерживаться. Профессор Портер выделяет три типа стратегии: лидерство по издержкам, дифференциация и фокусирование. При этом последняя делится еще на две: фокусирование на дифференциации и фокусирование не издержках.

 

Характеристики организации в соответствии с конкурентными стратегиями М. Портера

Лидерство по издержкам


Дифференциация

В основе дифференциации раньше лежала концепция уникального торгового предложения. Сейчас это уже не так. В принципе, при грамотном маркетинге продукт компании может быть типичным представителем отрасли, но в умах потребителей он будет особенным. Дифференциация, как раз и заключается в том, чтобы занять уникальное место в умах потребителей, оперируя каким-нибудь уникальным свойством продукта. Выделяя эти качества на фоне других особенностей продукта, фирмы стремятся обеспечить себе лояльность потребителей. Часто такая лояльность транслируется в способность производителя назначать премиальную наценку для данного продукта.

Стратегия дифференциации может ослабить соперничество с конкурентами, если покупатели лояльны к бренду компании. Успешная дифференциация может также ослабить рыночную власть крупных покупателей, потому что другие продукты оказываются менее привлекательными, что также помогает фирме справляться с угрозой, исходящих от продуктов-заменителей. Кроме того, дифференциация создает дополнительные препятствия проникновению на рынок в виде лояльности покупателей, разрушить которую новичкам рынка бывает очень трудно.

Однако дифференциация может относиться не только к самому продукту или маркетингу, но и к системе сбыта (например, кредитные карты банка «Тинькофф» можно получить только через директ mail) и прочему. Эта стратегия позволяет создавать продукцию, которая будет обходиться конечным потребителям намного дороже, чем товары конкурентов (речь идет о товарах класса люкс) Но не стоит увлекаться, при дифференциации очень важно все время следить за финансами, так как при неправильно управлении может оказаться, что компания идет ко дну.

К числу продуктов. Выигравших от стратегии дифференциации, относятся мотоциклы «Harley-Davidson», газонокосилки «Snapper», ткань «Gore-Tex», причем каждый из этих товаров воспринимается на своем рынке как уникальный.

Среди удачных примеров дифференциации следует отметить стратегию компании 7Up, представившую свой напиток как «не Кола». 7Up имел ошеломительный успех, который бы только развивался, если бы компания по никому не понятным причинам на некоторое время не отказалась от своей стратегии «не кола» и не перешла к «Америка выбирает 7Up».

Volkswagen «Жук» является одним из лучших примеров дифференциации. Этот автомобиль был представлен в то время, когда в США была мода на большие, красивые и часто дорогие авто. «Жук» не подходил ни под одно из этих определений и быстро стал самой продаваемой машиной в США. Правда, потом последовал провал. Это было связано с тем, что Volkswagen решил стать всем для всех, изменив своей стратегии дифференциации.

Компании, придерживающиеся стратегии дифференциации могут стать жертвами таких проблем, как большая разница в издержках с лидером отрасли. Это может повлечь за собой ситуацию, что компания станет не актуальной, несмотря на все свое позиционирование. Также, велика вероятность того, что продукт компании будут копировать конкуренты. Таким вот образом может пропасть все дифференцирующие преимущество компании (если оно связано с продуктом). Наконец, стоит отметить, что компания, придерживающаяся стратегии дифференциации должна внимательно следить за издержками. Появление японского автомобиля класса люкс под маркой Lexus здорово ударило по позициям американских и европейских гигантов, таких как Cadillac и Mercedes. Японцы тоже позиционировали себя, как автомобиль класса люкс, но за счет более низких издержек он был намного дешевле подобных ему кадиллаков.


Лидерство по издержкам

Данная стратегия предельно проста. Чтобы добиться успеха компания должна снизить издержки и стать лидером по этому показателю в своей отрасли.

Чтобы стать лидером по издержкам в отрасли, компании необходимы некоторые уникальные способности. Это могут быть редкие природные ресурсы, доминирующее положение на рынке или высокая капитализация. Лидерство по издержкам обычно связано с эффективностью производства. Такие компании в максимальной степени используют экономию на масштабе, ресурсосберегающие технологии, практикуют сокращение административных и прочих постоянных расходов и увеличивают свои доходы благодаря большому объёму продаваемой продукции.

Являясь лидером по издержкам, компания способна назначать низкие цены или увеличивать маржу прибыли. Действуя таким образом, она эффективно защищает себя в ценовых войнах, атакует конкурентов, отбирая их доли рынка, или же просто получает исключительно высокую прибыль. Эта стратегия является эффективной защитой от всех 5 конкурентных сил. Даже в стагнирующих отраслях лидерство по издержкам способно обеспечить высокую и растущую прибыль. Производитель, работающий с низкими издержками, оказывается защищенным от влияния покупателей и поставщиков, потому что первые не могут найти более низких цен, а вторые испытывают трудности в переговорах с другими фирмами, не имеющими резерв по закупочным ценам. Низкая цена служит барьером, препятствующим проникновению на рынок новых фирм или товаров-заменителей.

Однако для того, чтобы все время оставаться лидером по издержкам, компании придется постоянно искать новые возможности сэкономить, внедряя новую технику управления, самые последние технические разработки. Кроме того нельзя игнорировать принципы дифференциации, так как присутствует возможность того, что покупатели сочтут качество продукции компании не достойным для них. А по тому, надо понимать, что низкие издержки не являются синонимом низкокачественной продукции, и даже не являются синонимом дешевой продукции. Никто не мешает при должном позиционировании продавать товары по той же цене, что и конкуренты. А за счет низких издержек компания сможет получать более высокую прибыль.

Стратегия лидерства по издержкам предполагает постоянное наблюдение за текущей ситуацией. Данная стратегия очень опасна, так как велика вероятность того, что рано или поздно появятся конкуренты, способные сделать свои издержки еще ниже. Все это возможно, как за счет более качественного маркетинга, так и за счет таких факторов как: сеть дистрибуции, технологический прогресс, ноу-хау в управлении, внешние факторы в стране и мире, приход на рынок более крупных глобальных игроков, потеря мотивации сотрудниками и так далее.

Фокусирование

Стратегия фокусирования заключается в том, чтобы выбрать определенный сегмент в отрасли и нацелится исключительно на него, чтобы эта определенная группа покупателей выделила компанию на фоне конкурентов. Соответственно, задача компании выглядеть привлекательно именно для этого сегмента покупателей.

Майкл Портер делит стратегию фокусирования на две части.

Первая представляет собой фокусирование на издержках. Причем она связана с фокусированием на издержках в работе с одним выделенным компанией сегментом отрасли. За счет более низких издержек компания сможет добиться высокого конкурентного преимущества в глазах своей целевой группы. Пример, магазины Family Dollar предлагают товары известных брендов, таких как «Tide» или «Colgate», на 20-40% дешевле, чем в крупных супермаркетах. Компания размещает свои магазины на территориях с низким уровнем доходов, не пытаясь завлекать более состоятельных покупателей.

Второе ответвление стратегии заключается в фокусировании на дифференциации. Задачей компании в таком случае становится представить как можно более привлекательным свой продукт для определенной целевой аудитории. В данном случае важно выбрать узкую целевую аудиторию (не в количестве), которая будет существенно отличаться от остальной части аудитории. Например, брокерская фирма Edward Jones Investments осуществляет свой бизнес в сельской местности и маленьких городах, где предоставляют клиентам долгосрочные консервативные варианты инвестирования.

Проблемы этой стратегии заключаются в том, что при работе с маленькой целевой аудиторией у компании будут более высокие издержки, чем у той, которая работает на всю отрасль. Также конкуренты могут найти узкий сегмент рынка в сегменте на котором работает компания, тем самым серьезно усложнив ей жизнь.

Вывод

По мнению Майкла Портера любая из этих стратегий дает компании конкурентное преимущество. Страшнее всего, если компания задержалась на полпути к выбору стратегии. В этом случае она будет постепенно терять долю рынка, будут расти ее издержки, что не позволит работать с крупными покупателями. Также компания не сможете ухватиться за узкие ниши и конкурировать с дрогой продукцией, которая обошла ее за счет дифференциации. При выборе одной из базовых стратегий Портера очень важно представлять чего, в конечном счете, хочет добиться компания. Ведь стратегии фокусирования и дифференциации могут поспособствовать даже серьезному снижению дохода (но не прибыли). Все это ведет к тому, что при выборе стратегии действующей компании может понадобиться полноценная реорганизация, которая неминуемо повлечет за собой увольнения. Базовые стратегии Майкла Портера являются классикой менеджмента, и послужили основой для многих текущих стратегий.

 

<== предыдущая лекция | следующая лекция ==>
и их проявление в стратегии компании | Физические основы страховки. Рывок как опасный фактор, действующий на работника. Принципы организации динамической страховки.

helpiks.org

Можно (и нужно) снижать издержки из общих соображений — а можно их снижать ради того, чтобы завоевать уникальную экономическую позицию на своих рынках относительно конкурентов. Снижение издержек само по себе не является конкурентной стратегией, известной как «лидерство по минимизации издержек». Снижение издержек предписано всем, а лидерство по минимизации издержек лишь избранным.

 

В одной компании рассматривается стратегическая альтернатива под названием «лидерство по минимизации издержек». Финансовый директор подготовил программу, в соответствии с которой компания будет осуществлять систематическую борьбу с издержками по последнему слову науки и техники, снизив в результате общие издержки компании на 5%.

 

Вроде бы, все верно на первый взгляд.

 

Но есть проблема.

 

Дело в том, что «лидерство по издержкам» — это не снижение издержек на 5%. Снижение издержек на несколько процентов есть всего лишь текущая оптимизация использования ресурсов, стандартная бизнес-практика, которой и так руководители компании должны заниматься вне зависимости ни от чего. Если издержки можно снизить на несколько процентов, это нужно делать — и не имеет значения при этом, избрана ли компанией стратегия «лидерства по минимизации издержек».

 

«Операционная эффективность не является стратегией», — провозгласил легендарный специалист по стратегии и конкуренции Майкл Портер. Операционная эффективность является лишь операционной эффективностью.

 

Когда мы говорим о лидерстве по минимизации издержек именно как о стратегии, мы говорим не просто о снижении издержек — но о принципиальных решениях, принятых на уровне бизнес-модели компании, которые позволяют ей кратно более эффективно чем конкуренты выполнять определенные ключевые виды деятельности.

 

Что за принципиальные решения мы имеем в виду?

 

Например, авиакомпания-дискаунтер, которая изучила опыт «Формулы-1» по молниеносному техобслуживанию болидов для того, чтобы резко сократить время обслуживания и время пребывания своих самолетов на земле. (Критический показатель формирующий низкую себестоимость авиаперевозок — это доля времени, которую самолет проводит в воздухе — чем она выше, тем ниже себестоимость.)

 

Или, например, компания-импортер осуществила реинжиниринг своих логистических процессов и стала доставлять продукцию не в течение 40 дней, а в течение 3-х дней.

 

Или, например, производственная компания, которая, внедрив методы бережливого производства, сумела производить в два раза больше продукции, без расширения мощностей.

 

Ключевые методы снижения издержек включают:

 

  1. использование эффекта масштаба в закупках;
  1. использование эффекта обучения (снижение затрат со временем) в оперативной/производственной деятельности;
  1. эффективное размещение и использование операционных/производственных мощностей;
  1. эффективная координация выполняемых видов деятельности друг с другом;
  1. использование методов «бережливого производства»: устранение простоев, потерь, ненужных запасов, передвижений, беспорядка;
  1. осуществление закупок и инвестиций с учетом делового цикла (использование периодов «спада» для закупок и инвестиций).

 

Данные методы снижения издержек, вроде бы, являются общими и для снижения издержек как общеуправленческой практики и для стратегии лидерства по минимизации издержек. Разница в том, что во втором случае они реализуются не просто в качестве полезных управленческих мероприятий, нацеленных на экономию ресурсов, но как продуманная стратегия, направленная на завоевание уникальной конкурентной позиции. Во втором случае это стратегия, составленная из принципиальных решений, и направленная на то, чтобы обеспечить компании заведомо более низкий уровень издержек, а значит устойчивые экономические преимущества над отраслевыми соперниками.

 

Эти принципиальные решения, обеспечивающие вам заведомо более низкий уровень издержек, чем у конкурентов, можно передать клиентам в виде низких цен, а можно их получить в виде сверхприбыли. Лидер по минимизации издержек — это далеко не всегда лидер по минимизации цен.

 

Снижение издержек и лидерство в минимизации издержек соотносятся примерно так же как ходьба в бассейн по воскресеньям и профессиональное занятие плаванием (по 6 часов в день) с целью стать чемпионом мира по этому виду спорта.

 

Алексей Пан

 

Хотите узнать больше об инструментах стратегического развития, и о главном среди них — стратегической сессии? Присоединяйтесь к нашему Telegram-каналу «Директор по развитию»:

https://t.me/Chief_Strategy_Officer

стратегическаясессия.рф

Лидерство по издержкам означает способность организации разрабатывать, производить и реализовывать продукцию сравнимого качества, но с меньшими издержками, чем конкуренты. Стремление быть производителем с наименьшими издержками в отрасли представляет собой эффективный способ конкуренции на рынках стандартизированных товаров и услуг, где большинство покупателей чувствительны к ценам (совершенная конкуренция, однородная олигополия). Целью данной стратегии является обеспечение устойчивого конкурентного преимущества по затратам и получение большей прибыли. Производитель с низкими издержками может устанавливать более низкие цены на свою продукцию, чтобы привлечь клиентов фирм конкурентов, либо продавать ее по средним рыночным ценам, при этом получаемая прибыль может быть реинвестирована в производство для улучшения качества продукции.

Стать лидером по издержкам может только фирма, которая в состоянии организовать с меньшими затратами и в более короткие сроки весь цикл операций с продуктом: от его конструкторской проработки до продажи конечному потребителю. При этом она должна использовать как внешние возможности, обусловленные экономической природой бизнеса: наличие в отрасли эффекта масштаба и кривой обучения, выгодное месторасположение фирмы, доступ к источникам дешевого сырья, выгоды вертикальной интеграции с поставщиками и/или каналами распределения и др., так и обеспечивать наибольшую эффективность производства.

Основными методами достижения преимущества по издержкам являются контроль издержек и преобразование цепочки затрат. Первый метод направлен на снижение элементов затрат без изменения их структуры (цепочки затрат). Он ориентирован на мобилизацию внутренних резервов организации и использование ее стратегического потенциала. Преобразование цепочки затрат возникает, как правило, в связи с инновационными изменениями, вызванными динамикой внешней среды (деформация структуры спроса и/или предпочтений потребителей, перегруппировка движущих сил конкуренции, возникновение новых стратегических возможностей и др.)

Контроль издержек обеспечивается стратегическими мероприятиями, в основе которых лежит один или несколько следующих приемов:

Ø при формировании продуктовой стратегии применяются шкалы эконо­мии – снижение плановой калькуляции единицы продукции при увеличении объемов выпуска продукции за счет экономии на условно-постоянных расходах (например, если при выпуске 1000 изделий себестоимость единицы составляла 200 руб., и при этом условно-постоянные расходы составляли 50 000 руб., то при удвоении выпуска себестоимость единицы изделия снижается на 25 руб., или 12,5%);

Ø при анализе стратегических альтернатив необходимо избегать «мас­штабных затрат» – расходов, связанных с увеличением выпуска продукции сверх существующей производственной мощности, – при невозможности обеспечить эффективную загрузку новых мощностей (например, если для увеличения выпуска продукции в 1,5 раза необходимо увеличение в 2 раза условно-постоянных расходов с 50 000 руб. за счет наращивания производственных мощностей, то исходная себестоимость в 200 руб. возрастает на 16,67 руб., или на 8,33%, что свидетельствует о неэффективности принимаемого решения);

Ø развивая новые виды бизнеса и/или реализуя продуктово-технологические инновации, следует использовать эффект кривой опыта, состоящий в исполь­зовании потенциала НИОКР для достижения затрат на разработку новаций (Действительно, если в результате опытно-конструкторских работ разработан элемент конструкции, применимый в нескольких изделиях, то возможно существенное снижение себестоимости всех этих изделий за счет распределения затрат на НИОКР между несколькими калькуляционными единицами. На достижение этого эффекта, в частности, направлена стратегия модификации базовых моделей автомобилей в виде расширения их модельного ряда);

Ø при высокой доле затрат на входе особое внимание следует сосредоточить на управлении издержками по ключевым входящим ресурсам, для чего по возможности исключить из числа поставщиков тех из них, которые обеспечивают рост затрат на приобретение и заготовление материалов (этого можно достичь, например, за счет проведения аукционов на поставки материалов или путем хеджирования – снижения затрат на материалы путем покупки/продажи срочных контрактов: опционов, фьючерсов и др.);

Ø исходя из анализа технологии каждый из элементов цепочки затрат необходимо рассматривать во взаимосвязи с другими, чтобы попытаться перерас­пределить затраты внутри цепочки при снижении их общего уровня (например, приобретение более дорогого, но более качественного металлопроката позволяет снизить затраты на его обработку, а в целом – уменьшить себестоимость производимой продукции: так, если себестоимость единицы продукции составляла 200 руб. при выпуске продукции 1000 шт. и расходах на материалы в размере 10 руб. за 1 шт., то закупка более дорогих (в 2 раза), но более качественных материалов позволяет снизить расходы на их обработку на 10%, а в итоге – при сохранении объема выпуска себестоимость единицы продукции снижается на 9 руб., или на 4,5%);

Ø в диверсифицированных компаниях, разрабатывая стратегии СХЗ, следует использовать эффект синергии – находить преимущества при их взаимодействии с другими бизнес-единицами за счет общности технологических процессов, инфраструктуры, материальных и информационных потоков и др. (это, в частности, позволяет избежать порожних пробегов в транспортных организациях, утилизировать отходы производства, использовать попутные и побочные продукты основных технологий и др.);

Ø при формировании стратегии развития организации необходимо сравни­вать вертикальную интеграцию и аутсорсинг – выведение непрофильных видов деятельности за пределы организации, передача части вспомогательных и обслу­живающих функций внешним специализированным организациям: так, если собственное производство автозавода обеспечивает себестоимость изготовления двигателя с себестоимостью 90 тыс. руб., а поставщик (специализированный моторный завод) готов обеспечить поставку аналогичных двигателей за 80 тыс. руб., то, очевидно, что моторное производство целесообразно вывести за пределы данной организации;

Ø принимая решение о продуктовых инновациях, необходимо оценивать преимущества и недостатки «первых»: на первых порах организация остается монополистом на рынке нового товара и фактически получает сверх­монопольную прибыль и может избежать проблемы контроля за издержками, однако успех продуктовых инноваций не так очевиден, по статистике только 10 – 25% продуктовых инноваций заканчиваются ком­мерческим успехом, поэтому предполагаемая высокая рентабельность инно­вационного продукта должна сопоставляться с рыночным риском, либо организация должна осуществлять серию продуктовых инноваций с расчетом того, что провал некоторых из них будет компенсирован успехом других (в частности, такую стратегию используют компании Due Pont, 3M и др.);

Ø эффективным инструментом снижения издержек является управление коэффициентом использования мощности: повышение сменности работы оборудования, сокращение простоев и потерь рабочего времени, оптимизация внутренней логистики – эти и другие мероприятия позволяют существенно снизить издержки на производство;

Ø делать предусмотрительный стратегический выбор, связанный с опера­циями: так, на стадии зарождения и роста товара необходимо устанавливать технологическое оборудование с «запасом» производственной мощности с тем, чтобы на стадии массового производства не возникало необходимости для расширения производственной базы.

Второе направление обеспечения лидерства по издержкам связано с преобразованием цепочки затрат. Оно основано на использовании следующих приемов:

Ø упростить дизайн продукта, отказаться от не влияющих на функ­циональные свойства дорогих элементов конструкции (например, никелиро­ванные молдинги на автомобилях были заменены пластмассовыми элементами);

Ø предлагать простые, без излишеств, продукты/услуги (например, в швейном производстве упростить массовые модели одежды, продвигая «строгий деловой стиль»);

Ø перейти на более простые, менее капиталоемкие, или более производи­тельные технологические процессы (например, отказаться от автоматизации в тех случаях, когда эксплуатация и наладка оборудования обходится дороже ручного труда);

Ø найти способ обойти использование дорогостоящего сырья за счет использования суррогатов или искусственных заменителей, либо за счет вторичной переработки ресурсов;

Ø использовать модель прямых продаж конечным потребителям / методы маркетинга;

Ø перемещать средства производства ближе к поставщикам или клиентам, сокращая транспортно-заготовительные расходы;

Ø провести реинжиниринг бизнес-процессов – быть креативными в обнаружении путей устранения затрат в цепочке затрат;

Ø использовать компьютерные технологии, чтобы модифицировать процес­сы, сократить затратную деятельность, контролировать и оперативно управлять затратами.

При реализации стратегии лидерства по издержкам основное внимание менеджеров должно быть направлено на контроль затрат и постоянный поиск путей их снижения. Несмотря на то, что вопросы, связанные с качеством продукции и уровнем сервиса, в этом случае отодвигаются на второй план, но и они должны быть в поле зрения менеджеров. Организации, осуществляющей данную стратегию, необходимо отслеживать изменения в отраслевых технологиях, предпочтениях потребителей, чтобы своевременно производить модернизацию производства, обновлять ассортимент продукции, улучшать характеристики продукции для сохранения лидирующих позиций на рынке. К сожалению, многие российские предприятия, имея преимущества по издержкам, не являются конкурентоспособными в области качества продукции.

studopedia.ru


Добавить комментарий

Ваш адрес email не будет опубликован. Обязательные поля помечены *

*

Этот сайт использует Akismet для борьбы со спамом. Узнайте как обрабатываются ваши данные комментариев.