Инновационные стратегии

В условиях жёсткой конкурентной борьбы практически все предприятия вынуждены стараться идти в ногу со временем, обрести преимущества перед другими путем внедрения инновационных стратегий. Для достижения этой цели используются организационные ресурсы, новейшие разработки в конкретном направлении.

Инновационные стратегии – это вектор развития компании на перспективу, отличающийся новизной и являющийся качественным скачком в производственной деятельности.

Инновационная стратегия развития: сущность, виды и методы

Качественно новым объектом для управляющей организации является инновационно-инвестиционный проект, состоящий из среднесрочных и долгосрочных проектов, которые обладают высоким уровнем риска. На инвестирование таких проектов позволяют себе пойти только рисковые предприниматели.

разработка инновационной стратегии


Для управления большим потоком изменений в предприятии, связанных с реструктуризацией, требуется стабильность ведения повседневных производственных процессов, сочетание стратегических решений с финансовыми, научно-техническими и маркетинговыми вопросами.

Инновационные стратегии предполагают наличие цели, средств, финансовых источников, а также сложные условия корпоративного управления – фирменного и проектного. Для достижения цели требуется умение справляться с рисками, так как применение новаторской тактики повышает показатель неопределенности в конечном результате.

По сути, каждый инновационный проект ставит перед собой целью удовлетворение потребностей потребителя в конкретном виде продукции или услуг путем внедрения новшеств. Оптимальный метод реализации проекта заключается в поиске, нахождении, целесообразном и рациональном использовании ресурсов.вид

Основные виды инновационных стратегий и их функции

Стратегии развития отличаются направлением и способом их реализации. Она может основываться на наступательной, оборонительной, поглощающей, имитационной и другой тактике.

выработка инновационных стратегий развития

В зависимости от этого различают следующие их разновидности:


  1. Оборонительная или защитная инновационная стратегия ставит целью минимизацию рисков. Путем ее осуществления является использование уже реализованных в жизнь проектов. Реализация таких инноваций сопровождается малыми издержками производства. Этого способа придерживаются средние предприятия, не занимающие лидирующее положение и не обладающие значительными ресурсами. Они ориентированы на определённую нишу рынка и стараются удержать свои позиции. Обычно эти компании обладают достаточным потенциалом для модификации разработок в сфере своей деятельности.
  2. Наступательный способ инновационной стратегии основывается на самостоятельной разработке новых путей развития. При выборе этого вида стратегии концентрация ресурсов направляется на выпуск определённого типа продукции и подразумевает значительное вложение финансовых средств. Приверженцы наступательной тактики делают ставку на наличие ресурсов, квалификацию сотрудников, способных видеть перспективу, разработать и внедрить инновации. Она сопряжена с большими рисками, в то же время обеспечивает наибольшую эффективность. Подходит для крупных компаний, являющихся лидерами в соответствующей сфере производства. В то же время нередко наступательной тактики придерживаются и небольшие фирмы, которые готовы рисковать текущей коммерческой деятельностью в случае провала проекта.
  3. Промежуточной инновационной стратегии придерживаются компании, которые стремятся удерживать свои позиции и преимущества на рынке.
    от вид стратегии основывается на отказе некоторых фирм от конкуренции с большими компаниями в выпуске определенного вида продукции. Инновационная деятельность этих предприятий направлена на изучение и удовлетворение специфических потребностей покупателя, отвергающих стандартную продукцию и ориентированных на дорогие и качественные изделия. При некоторых условиях гигантские масштабы производства мешают быстро отреагировать на запросы потребителя и превращаются в недостаток, чем пользуются малые и средние компании.
  4. Разбойничью инновационную стратегию предпочитают компании, которые ставят во главу угла внедрение новейших разработок, принципиально отличающихся от существующих видов продукции или услуг. Несмотря на отсутствие противоправных действий, свое название этот способ оправдывает, так как приводит к обрушению рынка существующих товаров, вытеснению их производителей с занимаемой ниши. Примером может послужить начало производства калькуляторов, с появлением которых завершилась монополия арифмометров. Этот вид тактики часто используют небольшие компании, которые решили изменить специализацию, радикально изменить вид выпускаемой продукции ради завоевания новой ниши.
  5. Имитационную инновационную стратегию используют компании, имеющие богатые традиции и высокую культуру производства. Под имитацией новаторской стратегии подразумевается доработка и применение чужих разработок. Маневры и гибкая политика с учётом изменений ситуации помогают имитаторам улучшать идеи первоначальных разработчиков и обойти их на выбранной рыночной нише.

  6. Поглощающая стратегия инновационного развития основывается на достижениях и новых разработках других компаний и научных организаций. Мелкие и средние фирмы вынуждены прибегнуть к поглощающей стратегии, так как не имеют своих ресурсов для научных исследований.Большие корпорации также используют чужие новаторские проекты, которые затрагивают сферы, не входящие в круг их собственных разработок.

Направленные на нововведения в управлении, производствеили оказании услуг изменения обычно контролируются самим предприятием, взявшим курс на инновационные процессы. Но иногда происходят фоновые изменения под давлением конкурентов и общества.

Конкурентоспособность предприятий

Привлечения покупателя и повышения конкурентоспособности можно достичь снижением цен, улучшением качества, увеличением ассортимента продукции. Другими словами, жёсткая конкуренция на рынке при выпуске конкретного вида товара заставляет предприятия стать активным проводником инновационной стратегии.

Конкурентоспособность предприятий

Конкурентоспособности можно достичь путем снижения затрат на производство по примеру китайской стратегии развития. Минимизация затрат ресурсов снижает цену. Китайские товары недолговечны, что повышает спрос на них, хотя это и звучит абсурдно. Низкие цены на продукцию обуславливают её востребованность, ускоренный товарооборот и конкурентоспособность в сравнении с качественным изделием.


В отличие от китайского экономического феномена японская инновационная стратегия основана на использовании потенциала технологического прогресса. Японские производители завоевали рыночные ниши в сфере электроники, бытовой техники и автомобилестроении и удерживают их за счёт качества, функциональности и разнообразия ассортимента.

Типы поведения предприятий

В условиях объективной реальности трудно найти правильное решение. От выбора вектора развития и воли руководства зависит поведение компании, что необходимо учесть при разработке инновационной системы, подчиняющейся универсальным правилам и поддающейся чёткой классификации.

инновационное развитие предприятий

Конкурентное поведение предприятий схоже с экологическими системами, которые можно разделить на четыре главных типа поведения: виолентное, патиентное, эксплерентное и коммутантное.


Виолентным поведениям присущи признаки лидерства. Виоленты– это компании монополисты, поведенческая стратегия которых имеет ярко выраженную направленность на удержание уже завоёванных ниш. Характерной чертой таких компаний является производство товаров массового потребления. Обычно они выбирают защитную или промежуточную инновационную стратегию.

Предприятия патиентного поведения имеют узкую специализацию, приспосабливаются к конкретной нише и предпочитают выпускать новую продукцию или модернизируют старую с целью придания уникальных свойств. Эти предприятия придерживаются разбойничьей стратегии и меняют мир производства и потребления.

Эксплеренты в экосистеме – это виды организмов, выживающие за счёт перемены обстановки и условий обитания. Такой же тактики придерживаются предприятия, предпочитающие этот тип поведения и захватывающие ещё не занятую часть рынка, выходя на него с новым продуктом.

Коммутантное поведение – другое состояние эксплерентов, которые занимают небольшие ниши, протискиваясь между виолентами и патиентами. Осваивая новый вид продукции и услуг, эти предприятия маневрируют между большими компаниями. Этот тип поведения относят к имитационной стратегии.

Факторы и методы выбора инновационной стратегии

Выбор нового направления развития предполагает принятия ряда мер, сопровождаемых поиском путей разработки инновационной стратегиии внедрением новых идей в управление и производство, направленные на развитие, стабильности положения на рынке и увеличение прибыли предприятия.

стратегия инновационного развития предприятия

Решение о выборе компанией инновационной стратегии зависитот:


  • Инвестиционного потенциала;
  • Положение на отдельно взятом рынке;
  • Продвижения нового или модифицированного вида продукции;
  • Маркетинговых возможностей и особенности действий для формирования спроса на продукцию.

Риски от конкретной инновационной стратегии для одной компании приемлемы, в то же время для другого предприятия недопустимы. Результат мероприятия зависит от итогов поиска и нахождения компромисса между ними.

Источник: viafuture.ru

Лекция 6 Инновационные стратегии. Сущность и виды.

Инновационная стратегия — это одно из средств достижения целей предприятия, отличающееся от других средств своей новизной, прежде всего для данной компании и, возможно, для отрасли, рынка, потребителей. Инновационная стратегия подчинена общей стратегии предприятия. Она задает цели инновационной деятельности, выбор средств их достижения и источники привлечения этих средств.

Инновационные стратегии создают особо сложные условия для проектного, фирменного и корпоративного управления. К таким условиям относятся:


  • повышение уровня неопределенности результатов. Это заставляет развивать такую специфическую функцию как управление инновационными рисками;

  • повышение инвестиционных рисков проектов. В портфеле инновационных проектов преобладают среднесрочные и особенно долгосрочные проекты. Приходится искать более рисковых инвесторов. Перед управляющей системой данной организации появляется качественно новый объект управления — инновационно-инвестиционный проект;

  • усиление потока изменений в организации в связи с инновационной реструктуризацией. Потоки стратегических изменений следует сочетать со стабильными текущими производственными процессами. Требуется обеспечить сочетание интересов и согласование решений стратегического, научно-технического, финансового, производственного, и маркетингового менеджмента.

Существует много различных видов стратегии: наступательная, защитная (оборонительная), промежуточная, поглощающая, имитационная, разбойничья и др.

Наступательная инновационная стратегия характеризуется высоким уровнем риска и эффективностью.
и наступательной стратегии необходима ориентация на исследования (во многих случаях даже на фундаментальные) в сочетании с применением новейших технологий. Этот вид стратегии требует высокой квалификации при разработке нововведений, умения быстро реализовать новшества и способности предвидеть рыночные потребности. Она характерна для крупных объединений и компаний, когда в отрасли доминируют несколько компаний при наличии слабого лидера. Но наступательная стратегия может быть реализована и небольшими предприятиями (особенно инновационными организациями), если они концентрируют усилия на одном или двух инновационных проектах.

Защитная (оборонительная) стратегия характеризуется невысоким уровнем риска, достаточно высоким уровнем технических (проектно-конструкторских и технологических) разработок и определенной завоеванной долей рынка. При защитной стратегии предприятия отличаются высоким уровнем техники и технологии производства, качеством выпускаемой продукции, относительно низкими издержками производства и пытаются удержать свои рыночные позиции. Такую стратегию используют предприятия, которые получают значительную прибыль в условиях конкуренции. Эти компании имеют более прочные позиции в области маркетинга и производства по сравнению с инновационными разработками, научно-исследовательскими и опытно-конструкторскими работами.

Промежуточная стратегия характеризуется использованием слабых сторон конкурентов и сильных сторон предприятия, а также отсутствием (на первых этапах) прямой конфронтации с конкурентами.
и промежуточной инновационной стратегии предприятия (в основном небольшие) заполняют пробелы в специализации других предприятий, включая доминирующих в своей отрасли. Анализ экономической обстановки и внешней среды, проводимый при выборе стратегии, выявляет такие пробелы (ниши) в наборе выпускаемых новшеств. Наличие таких ниш объясняется определенной слабостью других предприятий (в том числе лидера), отсутствием их возможностей или нежеланием заполнить имеющиеся пробелы (например, из-за небольшого рынка). Такая стратегия часто используется применительно к модификациям базовых моделей новшеств. Например, разработка, освоение и рыночная реализация компьютеров для научных исследований, для бортовых систем (самолетов и др.) и игровых. Или рынок бытовых приборов, созданных на базе их основных моделей, применяемых в других сферах (в оборонной промышленности, здравоохранении и др.).

Поглощающая стратегия (лицензирование) предполагает использование инновационных разработок, выполненных другими организациями. Инновации настолько разнообразны по степени сложности и новизны, что даже крупные объединения (компании), имеющие мощные подразделения по инновационным разработкам (службы НИОКР), не могут осуществлять работы по всему спектру эффективных нововведений. Поэтому многие из них инновационную политику проводят не только на основе использования нововведений, полученных собственными силами, но и с учетом возможностей использовать инновации, разработанные другими. Это означает, что они применяют поглощающую инновационную стратегию наряду с другой (например, с наступательной).

Имитационная стратегия характерна тем, что предприятия при этом используют выпущенные на рынок новшества (продуктовые, технологические, управленческие) других организаций с некоторыми усовершенствованиями и модернизацией. Эти предприятия обладают высокой культурой производства, организационно-технологическим потенциалом, хорошо знают требования рынка, а порой имеют достаточно сильные рыночные позиции. При этом за основу могут быть приняты инновации, разработанные и освоенные как крупными предприятиями, так и малыми инновационными организациями. Нередко такие предприятия-имитаторы занимают лидирующее положение в своей отрасли и на соответствующих рынках, обойдя первоначального лидера-новатора. При определенных условиях имитационная стратегия становится очень прибыльной.

Разбойничья стратегия может быть использована в тех случаях, когда принципиальные новшества оказывают влияние на технико-эксплуатационные параметры изделий (например, повышение срока службы, их надежности), выпускавшихся ранее. Распространение принципиальных новшеств приводит к уменьшению размеров рынка последних. Этой стратегией пользуются обычно малые инновационные организации из другой области, но имеющие новые технологии, принципиально новые технические решения по производству уже выпускаемых изделий. Такую стратегию могут выбрать и предприятия из той же области со слабыми до сих пор рыночными позициями, если у них на определенном этапе появляются технологии прорыва. Разбойничья стратегия эффективна лишь на начальных этапах распространения и реализации новшеств.

Кроме этих видов стратегии, инновационная стратегия предприятий может быть направлена на создание совершенно нового рынка для реализации принципиально нового продукта (технологии), привлечение специалистов конкурирующих организаций и слияние (иногда поглощение, приобретение) с другими организациями, обладающими высоким научно-техническим потенциалом и инновационным духом. В практической инновационной деятельности имеет место сочетание этих видов стратегии, поэтому важно определение пропорций, на основе которых распределяются ресурсы между этими стратегиями.

Также стратегии могут рассматриваться в зависимости от типа стратегического конкурентного инновационного поведения фирм (ТАБЛИЦА 6.1).

Таблица 6.1 Характеристики предприятий по типу стратегического конкурентного инновационного поведения

№ п/п

ПАРАМЕТРЫ

Тип конкурентного поведения (классификация Л.Г. Раменского)

«ВИОЛЕНТЫ»

«ПАТИЕНТЫ»

«ЭКСПЛЕРЕНТЫ»

«КОММУТАНТЫ»

Тип компании (классификация X. Фризевинкеля)

«Львы», «Слоны», «Бегемоты»

«Лисы»

«Ласточки»

«Мыши»

1.

Уровень конкуренции

Высокий

Низкий

Средний

Средний

2.

Новизна отрасли

Новые, зрелые

Зрелые

Новые

Новые, зрелые

3.

Какие потребности обслуживает

Массовые, стандартные

Массовые, но нестан-дартные

Инновацион-ные

Локальные

4.

Профиль производства

Массовое

Специали-зированное

Эксперимен-тальное

Универсальное мелкое

5.

Размер компании

Крупные

Крупные, средние и мелкие

Средние и мелкие

Мелкие

6.

Устойчивость компании

Высокая

Высокая

Низкая

Низкая

7.

Расходы на НИОКР

Высокие

Средние

Высокие

Отсутствуют

8.

Факторы силы в конкурентной борьбе, преимущества

Высокая производи-тельность

Приспособ-ленность к особому рынку

Опережение в нововведениях

Гибкость

9.

Динамизм развития

Высокий

Средний

Высокий

Низкий

10.

Издержки

Низкие

Средние

Низкие

Низкие

11.

Качество продукции

Среднее

Высокое

Среднее

Среднее

12.

Ассортимент

Средний

Узкий

Отсутствует

Узкий

13.

Тип НИОКР

Улучша-ющий

Приспосо-бительный

Прорывный

Отсутствует

14.

Сбытовая сеть

Собственная или контроли-руемая

Собственная или контроли-руемая

Отсутствует

Отсутствует

15.

Реклама

Массовая

Специали-зированная

Отсутствует

Отсутствует

В основу отечественной классификации положен биологический подход к классификации конкурентного поведения, предложенный российским ученым Л.Г. Раменским, и используемый для классификации компаний и соответствующих конкурентных стратегий. Согласно этому подходу стратегическое поведение можно подразделить на четыре вида:

  1. виолентное, характерное для крупных компаний, осуществляющих массовое производство, выходящих на массовый рынок со своей или приобретенной новой продукцией, опережающих конкурентов за счет серийности производства и эффекта масштаба. В России к ним можно отнести крупные комплексы оборонной и гражданской промышленности;

  2. патиентное, заключающееся в приспособлении к узким сегментам широкого рынка (нишам) путем специализированного выпуска новой или модернизированной продукции с уникальными характеристиками;

  3. эксплерентное, означающее выход на рынок с новым (радикально инновационным) продуктом и захватом части рынка;

  4. коммутантное, состоящее в приспособлении к условиям спроса местного рынка, заполнении ниш, по тем или иным причинам не занятых «виолентами» и «патиентами», освоении новых видов услуг после появления новых продуктов и новых технологий, имитации новинок и продвижении их к самым широким слоям потребителей.

Автором обозначений типов фирм, ассоциируемых по конкурентному поведению с животным миром («лис», «мышей», «львов» и т.д.), является швейцарский эксперт X. Фризевинкель. Классификации Раменского и Фризевинкеля хорошо сочетаются между собой.

Основные черты и сферы деятельности виолентов.

Крупные фирмы, осуществляющие массовое производство, обладают большой ресурсной силой и, естественно, им свойственно силовое конкурентное и инновационное поведение на рынке, которое принято называть виолентным.

Фирмы-виоленты обладают крупными размерами, большой численностью работающих, множеством филиалов и дочерних предприятий, полнотой ассортимента, способностью к массовому производству. Их отличают большие расходы на НИОКР, производство, маркетинговые и сбытовые сети. Для этого требуются серьезные инвестиции. Их постоянная проблема — загрузка мощностей.

Продукция виолентов обладает высоким качеством, связанным с высоким уровнем стандартизации, унификации и технологичности, низкими ценами, свойственными массовому производству. Многие виоленты представляют собой транснациональные компании, создают олигополистический рынок.

Сферы деятельности виолентов ничем не ограничены. Они могут встречаться во всех отраслях: машиностроении, электронике, фармацевтике, обслуживании и т.д. Типы виолентов можно подразделить по этапам их эволюционного развития в зависимости от динамики развития:

  1. «гордый лев» — тип виолентов, для которых характерен самый динамичный темп развития. Эту группу можно разделить на подгруппы: «лидеров», «вице-лидеров» и остальных;

  2. «могучий слон» — тип с менее динамичным развитием и расширенной диверсификацией как компенсации за потерю позиции лидера в отрасли;

  3. «неповоротливый бегемот» — тип виолентов, утративших динамику развития, чрезмерно увлекшихся широкой диверсификацией и распыливших силы.

Разновидности и инновационная роль специализированных фирм — патиентов

Фирмы-патиенты («хитрые лисы») могут быть разных размеров: малые, средние и даже изредка крупные. Патиентная стратегия — это стратегия дифференциации продукции и занятия своей ниши, узкого сегмента рынка. В патиентной (нишевой) стратегии четко прослеживаются две составляющие подстратегии:

  • ставка на дифференциацию продукта;

  • необходимость сосредоточить максимум усилий на узком сегменте рынка.

Дифференциация продукции — шаг навстречу тому потребителю, которому не нужна массовая стандартная продукция. Она позволяет также патиенту открыть свое дело по производству дифференцированной продукции. При этом патиент использует различия в качестве товара, сервисе и рекламе.

При специализированном производстве запас конкурентоспособности товара возникает в основном благодаря высокой потребительской ценности товара. Патиенту приходится точно определять и обеспечивать ее.

Стратегии инновационных исследовательских и разрабатывающих организаций — эксплерентов

Фирмы-эксплеренты — в основном небольшие организации. Их главная роль в экономике — инновационная, состоящая в создании радикальных, «прорывных» нововведений: новых продуктов и новых технологий во всех отраслях народного хозяйства.

Как создатели радикальных нововведений фирмы-эксплеренты, или так называемые «ласточки» отличаются своей целеустремленностью, преданностью идее, высоким профессиональным уровнем сотрудников и лидера, большими расходами на НИОКР.

Стратегии в сфере мелкого неспециализированного бизнеса — коммутанты

Мелкий бизнес важен не только своей многочисленностью, но и способностью решать функциональные задачи, выдвигаемые экономикой:

  1. обслуживать локальные потребности;

  2. выполнять производственные функции на уровне деталей и повышать эффективность крупного производства;

  3. наполнять инфраструктуры производственных процессов;

  4. стимулировать предприимчивость граждан страны;

  5. повышать занятость населения, особенно в непромышленных населенных пунктах.

Мелкие фирмы, удовлетворяя локальный и узкогрупповой или даже индивидуальный спрос, тем самым связывают экономику на всем пространстве. Они берутся за все, что не вызывает интереса у виолентов, патиентов и эксплерентов. Их роль объединительная, связывающая. Поэтому их назвали «коммутантами».

Роль «серых мышей» в инновационном процессе двояка: они содействуют, с одной стороны, диффузии нововведений, с другой — их рутинизации. Инновационный процесс таким образом расширяется и ускоряется.

Мелкие фирмы активно содействуют продвижению новых продуктов и технологий, в массовом порядке создавая на их основе новые услуги. Это ускоряет процесс диффузии нововведений.

Коммутанты также активно участвуют в процессе рутинизации нововведений за счет склонности к имитационной деятельности и за счет организации новых услуг на основе новых технологий.

Существуют различные варианты классификации инновационных стратегий. В частности, Л.Г. Кудинов разделил инновационные стратегии предприятия на две группы:

  1. стратегии проведения НИОКР;

  2. стратегии внедрения и адаптации нововведений.

Стратегии проведения НИОКР связаны с осуществлением предприятием исследований и разработок. Они определяют характер заимствования идей, инвестирования НИОКР, их взаимосвязи с существующими видами продукции и процессами.

К данной группе Л.Г. Кудинов относит:

  • лицензионную стратегию (стратегия используется, когда предприятие основывает свою деятельность в области НИОКР на приобретении исследовательских лицензий на результаты исследований и разработок научно-технических или других организаций. При этом приобретаются как незаконченные, так и завершенные разработки с целью их дальнейшего развития и использования в процессе осуществления собственных НИОКР. В результате предприятие получает собственные Результаты в гораздо более короткие сроки и зачастую с меньшими затратами);

  • стратегию исследовательского лидерства (нацелена на достижение долговременного пребывания предприятия на передовых позициях в области определенных НИОКР. Данная стратегия предполагает стремление находиться по большинству видов продукции на начальных стадиях роста. Однако она требует постоянных инвестиций в новые НИОКР, что для многих российских предприятий является невозможным в современных условиях дефицита финансовых ресурсов);

  • стратегию следования жизненному циклу (означает, что НИОКР жестко привязаны к циклам жизни выпускаемых продуктов и применяемых предприятием процессов. Она позволяет постоянно накапливать результаты НИОКР, которые могут быть использованы для замещения выбывающих продуктов и процессов);

  • стратегию параллельной разработки (предполагает приобрете­ние технологической лицензии на готовый продукт либо процесс. При этом преследуется цель их форсированного опытного освоения и проведения с его учетом собственных разработок. Такая стратегия может быть использована, если поставлена цель форсированного освоения новых продуктов и процессов при наличии разработок, которые можно приобрести за пределами предприятия, а также при условии снижения возможностей конкурентов в освоении данных инноваций. Она позволяет осуществлять инновационное развитие на собственной основе, способствует росту доли предприятия на рынке и соответственно повышает эффективность его деятельности.);

  • стратегию опережающей наукоемкости (используется, если для предприятия характерно стремление повысить наукоемкость продукции выше среднего уровня по отрасли. Она может быть применена в условиях острой конкурентной борьбы, когда имеет значение время выхода нового продукта на рынок, или в периоды, когда важно опередить другие предприятия в области снижения цен и издержек производства).

  • стратегии внедрения и адаптации нововведений относятся к системе обновления производства, вывода продуктов на рынки, использования технологических преимуществ.

Стратегии внедрения и адаптации нововведений подразделяются на следующие основные виды:

  • стратегия поддержки продуктового ряда (заключается в стремлении предприятия улучшать потребительские свойства выпускаемых традиционных товаров, которые не подвержены сильному моральному старению);

  • стратегия ретро-нововведений (применяется к устаревшим, но пользующимся спросом и находящимся в эксплуатации изделиям. Например, изготовление запчастей для сложной техники с длительным сроком службы. Инновации здесь будут направлены на совершенствование процессов их изготовления);

  • стратегия сохранения технологических позиций (используется предприятиями, которые занимают прочные конкурентные позиции, но по определенным причинам на некоторых этапах своего развития испытывают сильный и неожиданный натиск конкурентов и не имеют возможности вкладывать необходимые средства в обновление производства и продукции. Она не может быть успешной в долгосрочном плане);

  • стратегия продуктовой и процессной имитации (сводится к тому, что предприятие заимствует технологии со стороны. Подобное заимствование осуществляется по отношению как к продукции, так и к процессам ее производства. Если приобретаются уже использующиеся технологии, то возникает опасность выпуска устаревшей продукции. Эта стратегия может быть эффективной в тех случаях, когда предприятие сильно отстает от конкурентов по своему научно-техническому потенциалу или входит в новую для него сферу бизнеса);

  • стратегия стадийного преодоления (предполагает переход к высшим стадиям технологического развития, минуя низшие. Она тесно связана с имитационными стратегиями, а также со стратегией опережающей наукоемкости, которые используются как способы реализации.);

  • стратегия технологического трансферта (реализуется головными предприятиями вертикально интегрированных структур, которые передают уже отработанные технологии малым предприятиям, входящим в структуру. Они, как правило, работают на более крупные и поэтому вынуждены использовать предложенные им технологии. Стратегия таких «принимающих» предприятий называется стратегией вертикального заимствования.);

  • стратегия технологической связанности (используется, когда предприятие осуществляет технологически связанные инновации, т.е. изготовляет технологически связанную продукцию (в том случае, если надолго технологически связанных продуктов приходится более 70% выпуска);

  • стратегия следования за рынком (нацеливает предприятие на выпуск наиболее рентабельной и пользующейся рыночным спросом в Данный момент времени продукции. Она может быть использована на начальных стадиях развития предприятия, когда еще не определены приоритеты в выпуске продукции)

  • стратегия вертикального заимствования (характерна для малых предприятий в составе крупных вертикально интегрированных структур, которые вынуждены принимать и заимствовать технологии у предприятий-лидеров данных структур.);

  • стратегия радикального опережения (выражает действия предприятия и его стремление выйти первым на рынок с радикально новым продуктом (или производить его новым способом). В ряде случаев предполагается реализация двух стратегий НИОКР — исследовательского лидерства и опережающей наукоемкости. Стратегия радикального опережения очень дорогая и имеет большую долю риска. Однако она оправдывает себя в случаях применения на молодых фирмах, имеющих передовые разработки по продуктам и процессам);

  • стратегия выжидания лидера (принимается крупными фирмами-лидерами в периоды выхода на рынок новых продуктов, спрос на которые еще не определен. Первоначально на рынок выходит малая фирма, а затем в случае успеха инициативу перехватывает лидер).

Любые стратегические решения в области инновационного менеджмента требуют детальной проработки с точки зрения финансирования инноваций и управления возникающими рисками.

Источник: StudFiles.net

Выбор стратегии является залогом успеха инновационной деятельности. Фирма может оказаться в кризисе, если не сумеет предвидеть изменяющиеся обстоятельства и отреагировать на них вовремя.

В условиях рыночной экономики руководителю недостаточно иметь хороший продукт, он должен внимательно следить за появлением новых технологий и планировать их внедрение в своей фирме, чтобы не отстать от конкурентов.

Стратегию можно определить как процесс принятия решений. Для этого существуют цели — объекты и средства, с помощью которых достигаются поставленные цели, т.е. принимаются решения.

В зависимости от условий микро- и макросреды организация может выбрать один из основных видов инновационной стратегии:

· Классическая инновационная стратегия —быстрее довести новшество до максимального числа потребителей, получить высокую прибыль, а при насыщении рынка заменить товар на новый, который ожидает запуск в производство. Такая стратегия наиболее свойственна фирмам, средним по количеству занятых;

· Инновационно — маркетинговая стратегия —создать для потребителя не просто инновацию, а новое свойство товара; сочетать разработку новшества с изобретением оригинального его позиционирования на рынке. Такую стратегию выбирают интегрированные корпоративные структуры, финансово-промышленные группы и другие крупные структуры;

· Радикально-инновационная стратегия —потребность в разработке инноваций, связанных со значительным риском, реализуется через гибкие структуры малых фирм. Получаемые ими позитивные результаты передаются крупным фирмам, которые извлекают максимум прибыли, следуя инновационно -маркетинговой стратегии. Убытки от неудачных инноваций (их большинство) малые фирмы покрывают за счет венчурных фондов, создаваемых для этих целей крупными корпорациями.

Различают следующие инновационные стратегии поведения фирмы на рынке:

1. Наступательная или агрессивная.

2. Оборонительная или пассивная.

3. Комбинированная.

4. Имитационная.

Агрессивная рыночная стратегия означает стремление быть первым ведущим предприятием с точки зрения инноваций в определенном сегменте рынка и в определенной области сбыта. Принятие компанией этой стратегии означает активный поиск и разработку нововведений как в освоенных, так и в новых для нее областях деятельности. Практика фирм промышленно развитых стран свидетельствует, что обычно даже крупные и мощные предприятия не рискуют использовать агрессивную стратегию в рамках широкого круга товаров. Как правило, они применяют эту стратегию в отношении одного или нескольких видов товаров. Агрессивная стратегия связана с большей степенью риска. Она оправдывает себя в тех случаях, когда принято решение сосредоточить все свои силы на конкретной сфере деятельности, чтобы выпускать новую продукцию и опередить конкурентов. Можно выделить следующие базовые стратегии агрессивного подхода:



1.Достижение преимущества по издержкам. В этом случае политика фирмы заключается в достижении конкурентных преимуществ за счет более дешевого производства и сбыта продукции. При этом она создает дешевые модели и использует более дешевые технологии. Однако, эта стратегия может быть весьма рискованной если компания не обладает достаточными финансовыми ресурсами, так как она может повлечь временное понижение числа потребителей продукции и ценовую войну с конкурентами.

2.Стратегия на конкретный сегмент рынка. В этом случае фирма выделяет специфический сегмент рынка через низкие цены или уникальные предложения, контролируя издержки путем концентрации усилий на нескольких ключевых товарах, предназначенных для специфических потребителей, а также создания особой репутации при обслуживании рынка, который не смогли удовлетворить конкуренты.

3. Ориентация на новые рынки предполагает разработку новых товаров и освоение новых рынков одновременно. Это наиболее рискованная и дорогая стратегия из вышеперечисленных, однако, именно она может обеспечить устойчивость предприятия во внешнем нестабильном окружении.

Оборонительная направлена на то, чтобы удержать конкурентные позиции организации на уже имеющихся рынках. Главная функция такой стратегии — активизировать соотношение "затраты — результат". При ее использовании научные исследования позволяют предприятиям выдвигать новые товары, концентрировать усилия на решении конкретных проблем потребителей, применять гибкие технологии, оперативно снимать с рынка устаревшие товары.

Имитационная используется организациями, имеющими сильные рыночные и технологические позиции, однако, которые не являются пионерами в выпуске на рынок тех или иных нововведений. Суть модели в том, что при производстве копируются основные потребительские свойства (но не обязательно технические особенности) нововведений, выпущенных на рынок малыми инновационными организациями или организациями-лидерами.

В Украине в 2004 г. была принята "Стратегия экономического и социального развития Украины на 2004-2015 годы", в которой изложена инновационная модель развития экономики. В ней анализируются отдельные сегменты инновационной экономики, такие, как технологические приоритеты развития производственной сферы экономики, финансирование научно-технической и инновационной деятельности, развитие предпринимательства и рынка объектов промышленной собственности, государственная политика в национальной инновационной системе и др.

Источник: studopedia.su

1

  • Авторы
  • Резюме
  • Файлы
  • Ключевые слова
  • Литература

В современной российской и зарубежной литературе широко распространены различные определения стратегии. Каждый автор по-своему обуславливает необходимость формирования стратегии. По нашему мнению, наиболее полной является трактовка стратегии как упорядоченной во времени системы приоритетных направлений, форм, методов, средств, правил, приемов использования ресурсного, научно-технического и производственно-сбытового потенциала предприятия с целью экономически эффективного решения поставленных задач и поддержания конкурентного преимущества [7]. В данной трактовке автор определяет не только целевую направленность, но и весь спектр инструментов по её достижению.

Инновационная стратегия – это ведущая функциональная стратегия высокотехнологичного промышленного предприятия. Она предполагает формирование целого комплекса мероприятий по технологическому совершенствованию производства, изменению организационной структуры предприятия, внедрению современных технологий управления. Иными словами, стратегия – это детальный многосторонний план комплексного достижения целей предприятия.

Стратегия предполагает последовательное поведение, позволяющее предприятию позиционировать себя в окружающей среде, а изменения в стратегии являются реакцией на изменения внешних условий.

В зависимости от особенностей вне­шней и внутренней среды предприятия инновационные стратегии могут быть рассмотрены по следующим направлени­ям, указанным в таблице 1.

Таблица 1. Классификация инновационных стратегий

Признак классификации

Виды

Сущность

1. По реакции на внешнюю и внутреннюю среду предприятия (Менеджмент организации. Учебное пособие. Под ред. Румянцевой З.П., Саломатина Н.А.)

Стратегия технологического лидера (наступательная, пионерная)

Характери­зуется постоянной разработкой технологических (продукт-и процесс-) инноваций.

Стратегия следования за лидером(оборонительная)

Включает инновационное развитие реакци­онного характера – реакция на из­менения во внешней среде, в час­тности на инновации конкурентов

2. В зависимости от модели поведения компании в новых рыночных условиях

(Гельман Л. М., Левин М. И. Модели инновационных процессов (обзор зарубежной литературы)

Активные (технологические):

лидерства;

имитации.

Представляют собой реагирование на происходящие и возможные

изменения во внешней среде путем проведения постоянных технологических инноваций

Пассивные (маркетинговые)

Связаны с фокусированием внимания фирмы на

постоянных маркетинговых инновациях

3. В зависимости от стадии применения стратегии

(Аньшин В. М., Колоколов В.А., Дагаев А. А., Кудинов Л. Г. Инновационный менеджмент. Концепции, многоуровневые стратегии и механизмы инновационного развития.)

Стратегии НИОКР

Связана с проведением предприятием

исследований и разработок

Стратегии внедрения и адаптации нововведений

Относится к системе обновления производства, вывода продуктов на рынки, использования технологических преимуществ

4. В зависимости от освоения выпуска новых изделий (диверсификации)

( Кульбаков А. В. Организационная подготовка производства и освоение новых видов продукции.)

 

Горизонтальная (или родовая)

Фирма расширяет масштабы своей деятельности за счет выпуска новых товаров или услуг в рамках одной отрасли;

Вертикальная

Компания охватывает различные этапы производственного цикла;

Интеграционная

Фирменная номенклатура расширяется за счет товаров различных отраслей.

5. В зависимости от конкурентной позиции на рынке (Юданов А. Ю. Конкуренция: теория и практика)

Виолентная

Основывается на снижение издержек производства, которое достигается за счет организации массового выпуска сравнительно недорогих, но вполне доброкачественных товаров.

Патиентная

Заключается в выпуске ограниченного количества узкоспециализированной продукции самого высокого качества, реализуемой по очень высокой цене.

Коммутантная

Предполагает максимально гибкое удовлетворение небольших по объему (локальных) потребностей рынка

Эксплерентная

Ориентирована на радикальные нововведения

6. Классификация в зависимости от маркетинговой стратегии (Б.Твисс, Управление нововведениями)

Наступательная

Ее избирают только мелкие предприятия, концентрирующие усилия на одном или нескольких инновационных проектах

Защитная

Используется при наличии значительной доли рынка, не занятой конкурентами, возможностью получения прибыли, в том числе за счет относительно низкого уровня издержек

Лицензионная

Характеризуется необходимость проведения собственных НИОКР для последующего более точного выбора лицензий для покупки

Промежуточная

Основывается на маркетинговых исследованиях, требует высокой творческой активности персонала маркетинговых служб

Разбойничья

Предполагает резкое вторжение производителя на рынок, способное привести к его сокращению

Стратегию создания нового рынка

Предполагает, что в данный период организация является единственным производителем нового продукта

7. По характеру реализации инновационной стратегии (авторская классификация)

Агрессивно-нападательная

Характерна для промышленных предприятий, стремящимся к лидерству при внедрении инноваций в определенном рыночном сегменте, обязательным условием в данной ситуации является наличие необходимых ресурсов

Боевая

Характеризуется большим количеством инновационных продуктов, предлагаемых к внедрению. Характерна для производителя, ориентирующегося на широкий круг потребителей и достаточно уверенного в высоком уровне конкурентоспособности изделий в будущем.

Оборонительная

Направлена на сохранение позиций на рынке. Характеризуется необходимостью в разработке системы мероприятий для долгосроч­ного и краткосрочного ведения конкурентной борьбы. Характерна для предприятия более сильного в маркетинге, чем в НИОКР.

Стратегия заимствования

Стратегия, при которой новая технология или продукт приобретаются у других предприятий, например, путем закупки лицензии

Понимая под инновационной стратегией ту или иную модель по­ведения предприятия при новых условиях рынка, можно выделить две группы стратегий: активные и пассивные.

Первый вид стратегий также носит название технологический, пред­ставляющий собой реакцию на изме­нения внешней среды посредствомпостоянного внедрения технологи­ческих инноваций [4]. Предприятие, выбирая активные стратегии, делает ставку на использование новой технологической идеи. Среди активных инновационных страте­гий можно выделить два типа стратегий: лидерства и имитации. Их принципиальное различие заключается в том, что если технология, которая воплощена в новом продукте, либо услуге является абсолютно новой для рынка, то в данном случае фирма реализует стратегию технологического лидерства. При имитационной стратегии предприятие использует в числе первых технологическую идею, которая на рынке уже известна.

Пассивные, или маркетинговые, инновационные стратегии пред­ставляют собой постоянные нововведения в маркетинге. Предприятие в данном случае зачастую выбирает инновационную стратегию в сфере дифференциации товара, при этом оно выделяет его абсолютно новые конкурентные преимущества. Стратегия сегментации основана на непрерывном поиске новых сегментов или целых рынков, а также использование новых для рынка и/или предприятия методов привлечения покупателей данных групп. При выборе предприятием пассивных инновационных стратегий постоянные нововведения формы и метода сбы­та продукции отражают реакцию на изменения внешних ус­ловий.

При выборе предприятием стратегии «лидерства» реализуется политика непрерывного выхода совершенно новой продукции на рынке. Поэтому весь спектр научных исследований и разработок, а также систем производ­ства и маркетинга направлен на создание товара, который не имел бы аналогов. Предприятия, выбравшие стратегию «лидерства» основную часть инвестиций направляют на R&D (Research&Development – исследования и разработку), причем данные исследования не только при­кладного, но и фундаментального характера. Следствием этого является необхо­димость в создании стратегических союзов в области НИОКР с други­ми научно-техническими организациями, создание венчурных фондов и подразделений внутри компании [3]. Действия предприятия при выборе стратегии «технологического лидерства» приведены на рис.1.

Инновационные стратегии

Рис.1. Действия предприятия при выборе стратегии «технологического лидерства»

Выбрав стратегию «следования за лидером», предприятие находится в ожидании, когда кон­курентное предприятие выпустит новую продукцию на рынок, а после этого начинает производить и реализовывать аналогичную продукцию. Одной из основных причин успешности страте­гии «следования за лидером» является узнаваемость и репутация предприятия как бренда, поскольку это позволяет в короткие сроки стать новинке коммерчески успешной.

Стратегии вообще, и инновационные в том числе, направлены на развитие и
реализацию потенциала предприятия и рассматриваются как реакция на
изменение внешней среды. Поэтому многообразие инновационных стратегий связано с существующими компонентами внутренней среды предприятия.

Инновационные стратегии могут быть направлены на:

· получение новых продуктов, технологий и услуг;

· использование новых методов в НИОКР, производстве, маркетинге и управлении;

· переход к новым организационным структурам;

· использование новых видов ресурсов и новых подходов к применению традиционных ресурсов.

Инновационные стратегии промышленных предприятий существенно усложняют условия для управления предприятием и проектами в частности, к таким условиям можно отнести:

· Повышение уровня неопределенности результатов – проявляется в добавлении сложностей, которые могут быть связаны с резким увеличением уровня неопределенности результатов по срокам, затратам, качеству и эффективности, что ведет к развитию управления инновационными рисками;

· Повышение инвестиционных рисков проектов происходит за счет новизны решаемых задач, а именно при добавлении инновационной составляющей.

В решении поставленных задач значительную роль призваны сыграть теоретические разработки экономистов, закладывающие научно-методологические основы проектирования конкурентоспособных промышленных структур. В основу при этом кладется так называемый биологический подход к классификации конкурентного поведения, предложенный российским ученым Л. Г. Раменским. Его биологическая классификация взята за основу схемы конкурентной стратегии предприятий московским экономистом А. Ю. Юдановым и многими его последователями. Они соотнесли механизмы приспособления биологических видов к окружающей среде со стратегиями предприятий на экономических рынках. По этому подходу стратегическое поведение возможно подразделить на 4 вида:

1. Виолентное в основном характерно для крупных предприятий, которые осуществляют массовое производство, и выходят на массовый рынок при наличии собственной или приобретенной новой продукции. Такие предприятия опережают конкурентов серийностью производства и эффектом масштаба. В РФ к ним относятся крупные комплексы оборонной и гражданской промышленности.

2. Патиентное основано на приспособлении предприятия к узким сегментам рынков посредством специализированного выпуска улучшенной или абсолютно новой продукции, имеющей уникальные характеристики.

3. Эксплерентное подразумевает выход предприятия на рынок с абсолютно новым инновационным продуктом, захват части рынка.

4. Коммутантное основано на приспособлении к уровню спроса данного рынка, заполнении ниш, которые не заняты «виолентами» и «патиентами». Предприятие в данной ситуации осваивает новые виды услуг, возникшие в результате появления новых продуктов, технологий, имитирования новинок и внедрения их наиболее широкому слою покупателей.

Известный экономист Б. Твисс рассматривает в качестве основных следующие разновидности инновационной стратегии: наступательную, защитную, лицензионную, промежуточную, разбойничью, стратегию создания нового рынка [8].

На основе уже существующих классификаций были разработаны авторские виды инновационных стратегий, в составе которой были выделены четыре типа инновационной стратегии: агрессивно-нападательная, боевая, оборонительная и лицензионная. Эти виды стратегий можно объединить в одну группу, поскольку они характеризуют процесс их реализации.

Агрессивно-нападательная стратегия характерна для промышленных предприятий, стремящихся к лидерству при внедрении инноваций в определенном рыночном сегменте. Обязательным условием в данной ситуации является наличие необходимых ресурсов, что позволяет превзойти потенциальных конкурентов в инновационной и производственной сферах. В большинстве случаев данную стратегию применяют на предприятиях, которые функционируют в довольно узком секторе ассортимента производства.

Большое количество инновационных продуктов, предлагаемых к внедрению, характерно для боевой стратегии. Эта стратегия свойственна производителю, который ориентирован на широкий круг потребителей и достаточно уверен в высоком уровне превосходства над будущими конкурентами. Но в условиях, когда конкуренты сильны и успешно реализуют агрессивно-нападательную стратегию, то вероятность потери завоеванной позиции возрастает. Это свойственно предприятиям, реализующим значимые технологические опережения, и использующих при этом боевую стратегию.

Оборонительная стратегия избирается предприятием в случае незначительного числа конкурентов на рынке. Данная стратегия нацелена на сохранение занимаемой позиции на рынке. Предприятие в данном случае имеет необходимость разработки системы мероприятий по долгосроч­ному и краткосрочному ведению конкурентной борьбы. Боевая. Если предприятие предприятия более сильно в маркетинге, а не в НИОКР, то ему логично выбрать именно боевую стратегию. При этом не стоит забывать о развитии уровня научно-технического потенциала, поскольку это способствует своевременному ответу на нововведения конкурентов.

При стратегии заимствования предприятие приобретает новую технологию или продукт у других предприятий, примером в данном случае может служить закупка лицензии.

Кроме всего вышеперечисленного, в литературе по стратегическому и инновационному менеджменту встречаются различные вариации классификации инновационных стратегий. В некотором смысле они соответствуют перечисленным нами способам. Стоит заметить, что достаточно часто в разных источниках всевозможные виды инновационных стратегий могут иметь одинаковые названия, или похожие виды инновационных стратегий различаются лишь названиями, это затрудняет их классифицирование. Упомянутые обстоятельства говорят о необходимости системной проработки существующих подходов и создания цельного комплексного классификатора инновационных стратегий промышленных предприятий.

Рецензенты:

Тюрина В. Ю., д-р экон. наук, профессор кафедры «Прикладная экономика и управление инновациями» ФГБО ВПО «Саратовский государственный технический университет имени Гагарина Ю. А.», г. Саратов.

Пчелинцева И. Н., д-р экон. наук, профессор кафедры «Прикладная экономика и управление инновациями» ФГБО ВПО «Саратовский государственный технический университет имени Гагарина Ю. А.», г. Саратов.


Библиографическая ссылка

Порецкова К.В. КЛАССИФИКАЦИЯ ИННОВАЦИОННЫХ СТРАТЕГИЙ ПРОМЫШЛЕННЫХ ПРЕДПРИЯТИЙ // Современные проблемы науки и образования. – 2013. – № 2.;
URL: http://science-education.ru/ru/article/view?id=9031 (дата обращения: 07.09.2019).


Источник: science-education.ru


Добавить комментарий

Ваш e-mail не будет опубликован. Обязательные поля помечены *

*

Этот сайт использует Akismet для борьбы со спамом. Узнайте как обрабатываются ваши данные комментариев.