Формирование стратегии развития предприятия

Содержание

  • Общая характеристика работы
  • Введение
  • 1. Теоретические основы формирования стратегии развития предприятия
  • 2. Развитие методов формирования стратегии развития предприятия
  • 3. Рекомендации усовершенствования стратегии развития на предприятии
  • Вывод
  • Список источников

Общая характеристика работы

Актуальность тематики исследования

Развитие украинских предприятий происходит в сложных условиях формирования рыночной среды и нестабильной экономики. Существенное негативное влияние на функционирование предприятий всех отраслей осуществляет внутренняя и внешняя политическая ситуация, невозможность из–за финансовых проблем применять новую технику и технологии, а также значительная международная конкуренция. Выжить и успешно развиваться в таких условиях могут только те организации и предприятия, которые смогли разработать эффективную стратегию и целенаправленно продвигаются в направлении достижения поставленной цели.


Цель исследования

Целью магистерской работы является развитие теоретических положений и разработка практических рекомендаций по формированию стратегии развития предприятия.

Объект исследования

Объектом исследования является процесс формирования стратегии развития предприятия.

Предмет исследования

Предметом исследования выступают принципы и методы формирования стратегии развития предприятия.

Методи исследований

Теоретической и методической основой магистерской работы послужили научные труды и методические разработки как отечественных, так и зарубежных ученых в области стратегии развития предприятия. Для решения поставленных в работе задач были использованы следующие методы: модель разработки стратегии М. Портера, проведения стратегического анализа и оценки деятельности предприятия, формирование миссии предприятия, анализ внешней и внутренней среды и комплексное оценивание деятельности предприятия. Информационной базой исследования являются нормативные и законодательные акты Украины, общие положения научных работ отечественных и зарубежных ученых в рамках исследуемой темы, статистическая информация Госкомстата Украины, материалы научно–исследовательских конференций, периодические издания и сеть Internet.

Практическая ценность результатов работы


Научная значимость исследования заключается в развитии теоретических основ и разработке методических рекомендаций по совершенствованию формирования стратегии развития предприятия.

Практическая ценность исследований состоит в применении теоретических основ формирования стратегии развития на предприятиях.

Апробация

Основные научные и практические положения работы были представлены на всеукраинских научно–практических конференциях:

  • конференция студентов и молодых ученых «Современные проблемы управления инвестиционной и инновационной деятельностью» в 2012–2013 гг. [9];
  • «Интеграционные процессы развития экономики» в 2013 г. [10];
  • Первая научная конференция студентов и молодых ученых «Экономические таланты и профессионализм как фактор развития экономической науки» в 2011 г. [11].

Введение

В введении рассматривается актуальность темы магистерской работы, приведены цель исследования, объект, предмет и методы исследования, раскрывается практическая ценность результатов.

1. Теоретические основы формирования стратегии развития предприяти

С углублением рыночных отношений перед отечественными предприятиями стоит крайне серьезный вопрос — как не только удержаться «на плаву» среди множества конкурентных компаний, но и приумножить достижения и потенциал предприятия в данной среде. Современное определение стратегии трудно сформулировать одним предложением. Многие авторитетные ученые, которые исследовали этот вопрос, определяют «стратегию» как комплексный план, правила, приемы, процедуры, т.е. процесс управления с целью достижения стратегических целей в любой сфере деятельности хозяйствующего субъекта.


Сущность понятия стратегии, ее значение и процесс формирования были рассмотрены в магистерских работах: Кишкун Д.С., Деминска Ю.В., Норенко Ю.И., Кaцарский Ю.С., Следь А.И., также посвящены работы многих отечественных ученых: Я.В. Кудря, Т.А. Жуковская, Р.М. Скриньковський,Н. Карачина, В. Зазарченко, А. Золотарев В. Хмелевский, И.А. Макаренко и в трудах иностранных ученых: И. Ансоффа, В. Герасимчука, П. Друкера, Б. Карлофа, Ф. Котлера, Н. Куденко, Дж. Куинна, С. Оборської, Г. Минцберга, А. Саймона, Дж. Стрікленда, А. Томпсона, А. Чандлера [8].

Таким образом, на основании вышеизложенного, можно дать следующую формулировку стратегии:

Стратегия — представляет собой совокупность действий, необходимых для достижения поставленных целей путем рационального использования ресурсов экономической системы. Цель стратегии — добиться долгосрочных конкурентных преимуществ, которые обеспечат производственной системе высокую рентабельность и жизнеспособность В научной литературе последних лет стратегии экономического развития уделено значительное внимание.


Нередко понятие стратегии понимается именно в аспекте долгосрочности. Период, на который определяется стратегия, является производной величиной и зависит от цели деятельности предприятия, сущности и объема стратегических действий, которые предполагаются к реализации. То есть можно сказать, что стратегия не является функцией времени, а прежде всего выступает функцией содержания, направления развития . [1].

В отличие от долгосрочных планов, стратегия может быть пересмотрена в любой момент.

Разработка стратегии представляет собой сложный, итеративный процесс рассмотрения определенного количества альтернатив развития предприятия, постоянной переоценки и периодической проверки осуществляемой стратегии в зависимости от состояния среды деятельности. Стратегический план является инструментом установления, документального оформления и внедрения в текущую деятельность элементов стратегии предприятия [4].

Стратегический план, с одной стороны, ориентирован на отдаленную перспективу, а с другой — должен быть достаточно гибким, чтобы при необходимости можно было внести в него изменения. Практически это программа деятельности предприятия в течение длительного времени, ее необходимо адаптировать к постоянно меняющейся деловой и социальной ситуации.

2. Развитие методов формирования стратегии развития предприятия

Любое предприятие находится и функционирует не обособленно, а зависит от воздействия внешней среды.
этому весьма важно проанализировать внутреннюю среду предприятия с учетом сложившихся тенденций во внешней среде, то есть выявить сильные и слабые стороны с оценкой вероятности реализации первых и преодоления последних. В процессе этого анализа проверяется вся система хозяйствования предприятия и отдельных его подсистем по реализации возможностей, которые внешняя среда предоставляет предприятию, а также принимаются меры по предотвращению и ослаблению угрозы его существованию.

SWOT–анализ представляет собой оценку внутренней среды предприятия, а также внутренних возможностей и угроз. Идея SWOT–анализа состоит в том, чтобы применить усилия для преобразования внешних угроз в новые возможности и внутренних слабостей в силу, развить сильные стороны и конкурентные преимущества фирмы в ответственность за ее ограниченными возможностями [5].

Анализ внешней среды осуществляется путем контроля факторов. Предприятие характеризуется сведениями о его производственный, технический, технологический, научный, трудовой потенциал, модель осуществления внутренних процессов в информационных каналах, научно–технической политике, взаимоотношениях в коллективе, личных склонностях и предпочтениях руководства.

Факторы внешней и внутренней среды играют значительную роль в деятельности предприятия, но имеют разную степень влияния. Они не только формируют направления деятельности, так и регулирующие осуществление этой деятельности.


Важным этапом исследования стратегического анализа состояния предприятия является анализ деятельности конкурентов и конкурентных преимуществ [8].

Перед предприятием существует множество возможностей будущего развития, выбор стратегии означает концентрацию на одном направлении. Стратегия определяет направление развития предприятия, способы и методы достижения его целей. Существующие подходы к определению стратегии можно разделить на три группы.

Прежде всего, стратегия рассматривается как план, программа действий для осуществления миссии предприятия.

Вторая группа ученых определяет стратегию как совокупность долгосрочных целей и средств их достижения сложившейся стратегии.

Модель разработки стратегии М. Портера, которая базируется на достижении конкурентных преимуществ. Он утверждал, что для анализа конкурентной ситуации решающими являются пять основных сил: рыночная власть действующих на рынке поставщиков и покупателей, угрозы со стороны товаров заменителей и потенциально новых участников, а также интенсивность конкуренции.

Для разработки стратегии развития менеджеры и владельцы должны четко определить его назначение, основную цель существования, то есть сформулировать миссию предприятия. В условиях рыночной экономики миссия отражает стремление предприятия наиболее эффективно удовлетворить потребности потребителей [3].

После определения миссии разрабатываются цели предприятия, конкретизируют миссию.


Бесспорно можно сказать, что этап стратегического анализа является слабым местом классической схемы формирования стратегии развития предприятия. Одной из причин неэффективности многих стратегий низкий уровень проведенного стратегического анализа и оценки деятельности предприятия, среды, в которой оно функционирует, преимуществ конкурентов, потребностей потребителей [2].

Стратегия направлена на достижение определенных целей в будущем, но для этого нужно оценить современное состояние предприятия. Только реально оценив внутренней и внешней среде функционирования предприятия можно разработать стратегию его развития. Для того, чтобы правильно оценить стратегические перспективы, сформулировать цели и задачи предприятия менеджеры должны обладать информацией о современном состоянии предприятия и ситуации на рынке. Без этой информации они могут сформировать стратегию, не отвечает требованиям настоящего и не позволит предприятию достичь конкурентных преимуществ [5].

В Украине нормирован ряд документов, касающихся стратегического планирования. То есть, мы можем говорить о системе стратегического планирования в Украине. Однако, по законодательной и нормативной базы стратегического планирования, то, по мнению многих ученых, она носит лишь декларативный характер и требует существенных корректировок.

Отечественное законодательство разделен на три смысловых группы, регулирующие осуществление стратегического планирования в Украине. К документам первого уровня отнесены те, которые регламентируют данный процесс на уровне государства.


Государственную стратегию можно определить как систему крупномасштабных государственных решений, как средство достижения поставленных целей, как форму управления социально–экономической деятельностью и территориальной организацией общества. При разработке государственной стратегии определяются стратегические приоритеты развития в трансформирующий экономике, обосновываются экономические, политические, финансовые и организационные механизмы реализации стратегии в новых институциональных условиях.

К законодательным актам второго уровня отнесены те, которые управляют стратегическим планированием на уровне регионов. Как отмечает Кушнир Н.А.: «… необходимость нормирования конституционных основ регионального развития государства является краеугольным камнем для формирования соответствующей стратегически ориентированной государственной политики». Ключевыми ориентирами региональной стратегии является формирование на уровне региона эффективной экономики, основой которой является сбалансирование использованного внутреннего потенциала и денежных ресурсов из внешних источников.

К третьей группе относятся стратегии отраслевого развития. То есть, между государством и промышленностью должен быть определенный институциональный и организационный альянс, с целью реализации национальных и международных, масштабных и локальных, но всегда общественно значимых проектов в широком спектре видов деятельности: от развития стратегически важных отраслей промышленности [3].


Можно сказать, что целью проведения реструктуризации является эффективное функционирование предприятий на основе финансовой самостоятельности в условиях становления рыночной экономики, производство конкурентоспособной продукции, соответствующей требованиям товарных рынков.

Для решения двусторонней проблемы руководству предприятий необходимо обеспечивать перспективность и повышать эффективность своей деятельности в разных ее аспектах. Но поскольку аспекты деятельности предприятий разнообразны, а методы их улучшения могут быть разнонаправленными и даже взаимоисключающими, необходима системная координация таких усилий руководства для достижения единой цели — обеспечение инвестиционной привлекательности предприятия. Такая координация может стать частью процесса управления, направленного на достижение данной цели, который можно назвать управлением инвестиционной привлекательностью предприятия.

Охарактеризовав процесс управления, определим понятие «управление инвестиционной привлекательностью предприятия» — как процесс целенаправленного воздействия руководства предприятия на систему финансовых, экономических и других отношений, возникающих в процессе обеспечения эффективного развития предприятия и удовлетворения требований потенциальных инвесторов.


3. Рекомендации усовершенствования стратегии развития на предприятии

Ускорение выхода экономики Украины из кризисного состояния требует исследования эффективных путей адаптации промышленных предприятий к конкурентной среде, среди которых важная роль принадлежит реструктуризации субъектов хозяйствования и увеличению их инвестиционного потенциала. Даже на успешно работающих предприятиях организационная реструктуризация должна быть постоянным и последовательным процессом. В условиях мирового финансового кризиса многие из украинских предприятий не смогли быть конкурентными и финансово устойчивыми, в связи с чем усиливаются требования к внедрению именно антикризисной реструктуризации отечественных предприятий с целью обеспечения их конкурентоспособности [6].

В связи с этим, целесообразно использовать в осуществлении стратегических изменений мероприятий такие методики, как система сбалансированных показателей, СВБ (Balanced scorecard, BSC), и реинжиниринг бизнес–процессов (Business Process Reengineering, BPR), широко применяемые в развитых странах с рыночной экономикой, но являются новыми для Украины.

Первое направление, является методом революционного преобразования деятельности предприятия, коренной перестройки его бизнеса, получивший название реинжиниринг бизнес–процессов, РБП — (Business Process Reengineering, BPR). РБП — это создание кардинально новых и более эффективных бизнес–процессов без учета того, что было раньше. РБП использует большое количество инструментов и методов внутри обычной структуры, но его фокус прежде направлен на объединение функций на макроорганизацийному уровне. Осуществление реинжиниринга является процессно ориентировочным, глубинным, поэтому при его реализации могут быть варианты частичных и постепенных изменений бизнес–процессов, то есть эволюционное внедрение, что, по мнению А. Клишейко, для украинских предприятий является наиболее вероятным.

Второе направление — использование СВБ (BSC). СВБ (BSC) — это управленческая и стратегически измерительная система, переводит миссию и стратегию организации в сбалансированный комплекс интегрированных рабочих показателей. Методология СВБ — это механизм последовательного доведения до персонала стратегических целей компании и контроля за их достижением через так называемые ключевые показатели результативности (КПР), что является, по сути, измерителями достижимости целей, а также характеризуют эффективность бизнес–процессов и работу каждого отдельного сотрудника.

Используя СВБ, менеджеры управляют такими процессами, как перевод видения стратегии, доведение ее до всех уровней системы управления, бизнес–планирование и распределение ресурсов, обратная связь, обучение и текущий мониторинг реализации стратегии. СВБ заключается в том, что предприятие, которое внедрило эту технологию, получает в результате «систему координат» действий в соответствии со стратегией на любых уровнях управления. Все ресурсы, а также сотрудники через систему мотивации, тесно завязанный на КПР, сориентированы стратегией компании и направлены на ее достижение через систему четко поставленных целей и задач в рамках четырех основных проекций: финансов, маркетинга, внутренних бизнес–процессов, о бучение и рост [7].

Подводя итоги вышеизложенного, можно сделать вывод, что перспективы разработки обоснованной стратегии развития предприятий связаны именно с использованием системы сбалансированных показателей и реинжиниринговых мероприятий.

Вывод

В этом разделе раскрыты основные направления и итоги проведенного исследования. Есть все направления магистерской работы были отражены в этом разделе кратко, или другими словами, все направления исследования были систематизированы в своей последовательности.

Источник: masters.donntu.org

Что собой представляет стратегия развития?

Понятие стратегии взялось из военного лексикона. Этот термин обозначает, прежде всего, планирование. То есть руководство компании планирует дальнейшие действия с учетом ожидаемых результатов. Стратегия определяет следующие нюансы функционирования организации:

  • Направление деятельности.
  • Инструменты для исполнения поставленных целей и задач.
  • Систему внешнего и внутреннего позиционирования.
  • Миссию компании.
  • Порядок действий при внешнем и внутреннем влиянии на организацию.
  • Социальную роль компании.

Стратегия определяет базовые особенности функционирования. Она необходима для быстрого достижения поставленных целей.

Для чего требуется стратегия?

Существует три причины формирования стратегии развития:

  1. Понимание долгосрочных целей организации.
  2. Формирование целей деятельности.
  3. Взаимопонимание всех владельцев компании относительно дальнейшего развития.

Формировать стратегию развития особенно важно большим предприятиям, которые рассчитывают долго оставаться на рынке.

Разновидности стратегий развития

В менеджменте 21 века различают различные типы стратегий:

  1. Базовая. Представляет собой планирование обобщенного направления развития организации. Касается всех видов деятельности компании. Включает в себя продуктовую стратегию, комбинацию решений по различным направлениям. Считается, что это наиболее сложная стратегия. Объясняется это ее масштабностью.
  2. Конкурентная. Необходима для формирования конкурентных преимуществ. Предполагает создание подходов для деятельности по каждому направлению. Используется в дополнение к базовому методу.
  3. Функциональная. Формируется для каждого из подразделений организации, которые входят в общую производственную схему. Требуется разработать план действий по каждому функциональному направлению. Главная ее цель – распределение ресурсов подразделений, их деятельность в соответствии с общей стратегией компании. Функциональное планирование включает в себя стратегию НИОКР. Она нужна для обобщения сведений о новой продукции.

К СВЕДЕНИЮ! Эти виды стратегии не являются взаимозаменяемыми. Их можно использовать в комплексе друг с другом.

Стратегии развития для предприятий с нишевой специализацией

Средним и малым компаниям желательно выбрать определенную нишу. Нужно это для получения конкурентного преимущества. Существует ряд форм стратегий специально для нишевых компаний:

  • Стратегия сохранения. Она требуется в том случае, если нужно сохранить нынешнее положение организации. Не предполагает расширение работы. Данная форма планирования имеет существенный минус: она не дает гарантию сохранения конкурентного преимущества.
  • Стратегия обнаружения «захватчика». Актуальна при бедственном состоянии компании. Если организация больше не может функционировать автономно, она ищет компанию, которая ее поглотит. В дальнейшем организация сможет также функционировать, но уже в качестве относительно независимого подразделения.
  • Стратегия нишевого лидерства. Актуально при наличии нескольких обстоятельств: организация динамично развивается и претендует на монополию в нише, в наличии есть финансовые средства, достаточные для обеспечения ускоренного роста.
  • Стратегия выхода за границы ниши. Данный метод актуален только в том случае, если компания функционирует в рамках узкой ниши. Расширение ниши предполагает столкновение с конкурентами. По этой причине предприятие должно располагать ресурсами для гарантированного обеспечения конкурентного преимущества.

Эффективной можно назвать каждую из этих стратегий. Однако действенными методы будут только в том случае, если они подобраны в соответствии со спецификой компании.

Что включает в себя план стратегии?

Стратегия развития объединяет в себе следующие пункты:

  • Миссию компании. Это комплекс ценностей, которыми руководствуется организация при осуществлении своей деятельности.
  • Организационную структуру. Предполагает разделение производимых изделий. Включает в себя также разделение организации на подразделения.
  • Конкурентные достоинства. Представляют собой преимущества компании, которые можно противопоставить конкурентам.
  • Продукцию. Включает в себя те изделия, продажа которых формирует основную прибыль предприятия.
  • Ресурсный потенциал. Представляет собой комплекс ресурсов, задействованных при изготовлении продукции.
  • Нематериальный потенциал. Это возможности организации по привлечению инвестиций и удовлетворения текущих потребностей.

Стратегия объединяет в себе и возможности слияния с другой компанией, корпоративную культуру.

Шаги по формированию стратегии развития компании

Рассмотрим поэтапные шаги по созданию стратегии:

  1. Проводится анализ текущего состояния предприятия. Имеет смысл оценить деятельность компании на протяжении какого-то периода. При анализе нужно учитывать ряд показателей: продажу товара, получение прибыли, финансовый потенциал.
  2. Совмещение планов предприятия с его ресурсами. Для исполнения стратегии требуются определенные ресурсы. Даже если амбиции руководства велики, но нет средств на их исполнение, план провалится. Поэтому нужно найти оптимальное соотношение между желаниями и возможностями. Для этого нужно иметь объективные данные об имеющихся ресурсах.
  3. Подготовка введения изменений. В рамках этого формируются новые должности, меняется кадровый состав.
  4. Производится анализ рисков. На этом этапе планируются компенсирующие мероприятия.
  5. На основании данных, полученных на этапе деятельности компании, проводится коррекция имеющейся стратегии.

ВНИМАНИЕ! Разработанная стратегия – это не навсегда. Ее нужно периодически пересматривать с учетом новых факторов. К примеру, требования рынка могут изменяться, появляются новые конкуренты.

Примеры успешной стратегии развития компании

Рассмотрим наглядные примеры стратегии.

  1. Бренд «Кока-кола» развивается путем стабильного расширения своих мощностей. Производитель при попадании на российский рынок столкнулся с сильным конкурентом – брендом «Пепси». Вследствие этого «Кока-кола» начала наращивать свои производственные мощности. В частности, были приняты меры по формированию производственной основы. В 90-х был введен в эксплуатацию завод по разливу напитка. Бренд сначала проник в крупные регионы, а затем и в небольшие. Все это обеспечило необходимое конкурентное преимущество.
  2. Еще один пример – гостиничный комплекс «Хилтон». Неменяющаяся основа его стратегии – строительство фешенебельных отелей. Однако на каком-то этапе произошло перенасыщение рынка. То есть новые фешенебельные отели стали просто невостребованными. Поэтому руководство «Хилтон» приступило к строительству гостиниц с демократичными расценками. Расширение ниши предполагало столкновение с конкурентами. Однако руководство «Хилтон» предусмотрело важное конкурентное преимущество – высокое качество обслуживания.

Источник: assistentus.ru

1

  • Авторы
  • Файлы

Одной из проблем, стоящих перед любым предприятием, является проблема обеспеченности непрерывности развития. Мы живём в сложном, быстро и непрерывно меняющемся мире бизнеса с большим количеством переменных. Руководителям, действующим в этой обстановке, необходимы методы и инструменты управления, созданные для условий всеобщего хаоса, непредсказуемости внешней деловой среды.

Современная теория управления экономическими системами разного уровня — это теория стратегического управления. Она возникла как ответ на угрозы внешней среды и усиление ее нестабильности.

Стратегическое управление как процесс можно представить в виде последовательности нескольких этапов. Один из классических подходов к стратегическому управлению предусматривает следующие этапы этого процесса: определение миссии организации; разработка целей; стратегический анализ внешней и внутренней среды организации; формирование и выбор стратегии; реализация стратегий; контроль, корректирование и регулирование.

Определение миссии — это способ выделения данной фирмы среди конкурентов, способ распознавания фирмы потребителями ее продукции.

Одну из наиболее точных формул миссии дает Х. Виссема: «Миссия компании = Образ + Кредо». «Образ» направлен на формирование облика компании в представлении окружающих. Основное назначение образа заключается в ответе на вопрос: «Что за организация?». «Кредо», в свою очередь, придает компании внутреннюю целостность и отвечает на вопрос: «К чему стремиться организация?».

Вторым шагом в процессе стратегического управления является определение целей предприятия. Цель служит основным критерием при принятии управленческих решений и показывает состояние объекта управления, к достижению которого стремится организация. Стратегические цели могут отражать концепцию развития организации; определять сферу деятельности и потребности, которые организация будет стремиться удовлетворять, при этом цели должны устанавливаться и по отдельным видам продукции или производственным подразделениям, а также по отдельным областям деятельности (маркетинг, научные исследования и разработки, материально-техническое обеспечение, производство, персонал, организационная структура, финансы).

После установления своей миссии и целей руководство должно начать диагностический этап процесса стратегического планирования.

В результате анализа внутренней среды выводится оценка стратегического потенциала в рамках поставленной цели. По окончании анализа проясняется картина сильных и слабых сторон предприятия. Сильные стороны — это возможные ключевые факторы успеха.

Анализ внешней среды фирмы позволяет оценить стратегический климат или стратегические условия, создаваемые внешней средой: оценить возможности и угрозы.

Но анализ не заканчивается двумя этапами. Третий этап заключается в совместном исследовании потенциала и климата. Произведение потенциала и климата и дает основной результат аналитической стадии — значение стратегической позиции предприятия. При этом реальная сила стратегической позиции предприятия определится лишь при определенном уровне стратегической активности руководства, специалистов и всего персонала. Можно сказать, что именно произведение стратегической позиции на стратегическую активность дает некую стратегическую силу, часто называемую конкурентным преимуществом.

С учетом полученных в ходе стратегического «анализа» результатов осуществляется «планирование» стратегии, которое позволяет ответить на вопрос о том, каким наиболее эффективным способом можно достичь поставленной цели и что для этого необходимо сделать.

Система стратегий экономической организации включает в себя три уровня принятия стратегических решений: общий или корпоративный (показывает направление развития предприятия в целом); деловой или конкурентный (описывает способ достижения конкурентных преимуществ на выбранном товарном рынке); функциональный (конкретизирует действия отделов и служб на уровне производственных подразделений предприятия).

Завершает этап планирования стратегии постановка задач, которая представляет собой количественную конкретизацию целей предприятия с указанием способов и сроков их достижения для каждого уровня: корпоративного, делового и функционального.

Следующим этапом стратегического управления является реализация стратегии. На этом этапе необходимо ответить на вопросы: при помощи каких ресурсов, кем, когда и каким образом могут быть выполнены цели организации?

А этап «оценки и контроля» замыкает процесс стратегического управления в непрерывный цикл. Механизм оценки и контроля должен включать: определение критериев для оценки результатов; сопоставление фактических показателей с намеченными; анализ отклонений между ними; внесение коррективов в стратегию в случае необходимости.

Такой механизм контроля подразумевает наличие системы обратной связи и в зависимости от результатов может служить для пересмотра миссии предприятия, стратегических целей или генеральной стратегии.

*Работа выполнена при финансовой поддержке внутривузовского гранта Белгородского государственного университета


Библиографическая ссылка

Коцарь И.В. ПРОЦЕДУРА ФОРМИРОВАНИЯ СТРАТЕГИИ РАЗВИТИЯ ПРЕДПРИЯТИЯ // Современные наукоемкие технологии. – 2006. – № 1. – С. 95-95;
URL: http://top-technologies.ru/ru/article/view?id=22360 (дата обращения: 30.10.2019).

Источник: top-technologies.ru

-►

Экономика и менеджмент предприятия

УДК 65.01

Л.И. Журова, А.А. Андреева

ЭТАПЫ ПРОЦЕССА ФОРМИРОВАНИЯ СТРАТЕГИИ РАЗВИТИЯ ПРЕДПРИЯТИЯ

Сегодня в условиях высоких темпов изменения внешней среды и связанной с этим неопределенности актуальной проблемой является усовершенствование методологии стратегического управления. Цель стратегического управления предприятием — определить стратегическую позицию, которая позволит обеспечить длительную жизнеспособность предприятия в изменяющихся условиях.

Ключевую роль в решении стратегических задач предприятия играет стратегическое планирование, под которым понимается процесс разработки и поддержания стратегического равновесия между целями и возможностями предприятия в изменяющихся рыночных условиях [5, 8, 12, 14].

Практика показывает, что организации, осуществляющие комплексное стратегическое планирование своей деятельности, работают более успешно и получают прибыль значительно выше средней по отрасли. Формирование стратегически ориентированных программ развития предприятия необходимо для того, чтобы снизить риски деятельности, обеспечить прогнозирование перспектив развития внешних событий, оценить внутренний потенциал и ресурсные возможности, скоординировать действия всех подсистем управления предприятием для достижения поставленных целей.

Вопросы стратегического планирования нашли широкое отражение в трудах зарубежных и отечественных ученых-экономистов, например Д. Аакера [1], Р. Акоффа [2], И. Ансоффа [5], Г. Минцберга [12], М. Портера [13], А. Томпсо-

на, А. Стрикленда [14], О.С. Виханского [7], Г.Б. Клейнера [10], Р.А. Фатхутдинова [15].

Как правило, под стратегией организации понимается генеральный план действий, определяющий приоритеты стратегических задач, ресурсы и последовательность шагов по достижению стратегических целей. Главная задача стратегии состоит в том, чтобы усовершенствовать текущую деятельность организации и достичь в будущем желаемых руководством результатов.

Современный бизнес с его жесткой конкуренцией и периодическими потрясениями требует от менеджеров всех уровней поиска такой стратегии, которая бы гарантировала предприятию, с одной стороны, наиболее эффективное использование ресурсов, с другой — максимальную устойчивость предприятия в условиях нестабильности факторов внешней среды. Выбор стратегии предприятия определяется совокупностью факторов внешней и внутренней среды [1, 14, 15].

По нашему мнению, исходя из уровня экономического потенциала предприятия, стадии жизненного цикла предприятия и отрасли, а также позиции, занимаемой предприятием на рынке, целесообразно выделить две базовые стратегии:

— стратегия развития (с различными темпами роста);

— стратегия выживания.

По мнению Р. Акоффа, развитие — это вопрос не столько того, что имеется, сколько того, что может быть сделано с тем, что имеется [2].

Развитие означает перемену состояния. Обычно это понятие используется для обозначения перехода из одного состояния в другое, которое считается лучшим, более эффективным или целесообразным для деятельности. Поэтому многие авторы под стратегией развития понимают стратегию роста [1, 7, 8, 9, 11].

Основной целью формирования стратегии развития является обеспечение долгосрочной конкурентоспособности предприятия, уровень которой определяется на основе оценки совокупности конкурентных преимуществ, которыми обладает предприятие.

Формирование и развитие конкурентных преимуществ возможно на различных этапах цепочки создания ценности, под которой будем понимать систему взаимосвязанных и взаимозависимых основных и вспомогательных видов деятельности по созданию общей потребительской ценности.

В литературе [13, 14] к основным видам деятельности относят входящие поставки, операции (производство), исходящие поставки, маркетинг и сбыт, послепродажное обслуживание, к вспомогательным — инфраструктуру фирмы, управление трудовыми ресурсами, технологические разработки, материально-техническое снабжение.

Таким образом, цепочка создания ценности представляет собой систему элементов организационно-производственной деятельности, которая требует формирования адекватного механизма управления. Для эффективного управления элементами такой цепочки необходима комплексная систематизированная стратегия, развивающая разные направления указанной цепочки, обеспечивающая формирование их конкурентных преимуществ. Рассмотрим и систематизируем приоритеты развития элементов цепочки создания ценности, а также цели стратегии развития, уточненные для основных ее элементов (см. табл. 1).

Из данных таблицы следует, что стратегия развития предприятия представляет собой долгосрочный план, охватывающий ключевые сегменты его хозяйственной деятельности.

Стратегия развития ориентирована на достижение следующих основных целей: увеличе-

ние доходов и прибыли предприятия, рост показателей рентабельности, увеличение доли рынка, расширение производственной деятельности, рост чистого денежного потока, увеличение рыночной стоимости компании, обеспечение си-нергетического эффекта. Реализация этой стратегии связана с привлечением новой клиентуры и разработкой новых продуктов, экспансией в новые отрасли и рынки сбыта, поглощением конкурирующих компаний.

На основе вышеизложенного сформулируем определение стратегии развития предприятия, под которой будем понимать систему долгосрочных целей деятельности предприятия, обеспечивающих неотрицательные темпы роста в планируемом периоде, методов, средств, организационных механизмов и инструментов их достижения, а также существующий экономический потенциал, обеспечивающий создание конкурентных преимуществ предприятия. Такая стратегия должна способствовать эффективному управлению процессами экономического развития предприятия во внешней среде.

Под экономическим потенциалом будем понимать совокупность ограниченных ресурсов развития (производственных, трудовых, финансовых, информационных, организационных и иных) и возможности их реализации в изменяющейся внешней среде.

Таким образом, стратегия экономического развития предприятия представляет собой стратегию, предполагающую стремление к динамичному и гармоничному сочетанию экономического роста и экономической устойчивости.

К стратегии выживания прибегают в тех случаях, когда показатели деятельности предприятия приобретают тенденцию к ухудшению и никакие меры не способствуют улучшению ситуации. В этом случае возможны: отказ от производства нерентабельной продукции, излишней рабочей силы, плохо работающих каналов распределения и дальнейший поиск эффективных путей использования ресурсов, продажа деловой единицы или превращение ее в отдельно работающую фирму и т. п. [4].

Существуют различные подходы к классификации стратегии развития с учетом характера и интенсивности роста предприятия.

Таблица 1

Приоритеты развития элементов цепочки создания ценности

Элементы цепочки создания ценности Приоритеты развития Конкурентные преимущества Цели стратегии развития

Материально- техническое обеспечение Своевременное обеспечение предприятия материальными ресурсами соответствующего качества, минимизация затрат на размещение заказа Качество материальных запасов, эксклюзивный доступ к материальным ресурсам, высокое качество работы поставщиков, доступ к более дешевому сырью Обеспечение потребности в качественных производственных запасах

Производство Обеспечение бесперебойного процесса производства продукции, минимизация производственных затрат, обеспечение качества выпускаемой продукции Высокий технический уровень производства, качество продукции, рациональная организация производства, возможность переключиться на выпуск другой продукции, более низкие затраты на производство по сравнению с конкурентами Экспансия в новые отрасли, обеспечение прироста объемов выпуска продукции и расширения ассортимента продукции

Маркетинг и сбыт Обеспечение заданных объемов продаж, повышение уровня лояльности покупателей, выход на новые рынки сбыта Привлекательность продукции (услуг) компании для ее клиентов, эксклюзивность товаров компании, эффективная система стимулирования сбыта и послепродажного обслуживания, низкие затраты на продвижение продукции Увеличение доли рынка, экспансия на новые рынки сбыта, рост доходов и прибыли, рост рентабельности продаж

НИОКР Увеличение количества изобретений, патентов, ноу-хау, обеспечивающих инновации, и их коммерциализация Доступ к прогрессивным технологиям, возможность применения имеющихся нематериальных активов для выпуска продуктов-аналогов или других видов продукции Вывод на рынок инновационной продукции, опережение конкурентов

Управление персоналом Обеспечение предприятия квалифицированными кадрами определенных профессий Повышение мотивации труда, повышение уровня квалификации кадров, более низкие затраты на оплату труда Высокое качество работы персонала, переобучение под будущие задачи, рост производительности труда

Финансы Обеспечение текущей и инвестиционной деятельности предприятия необходимыми финансовыми ресурсами Высокий уровень самофинансирования предприятия, доступ к внешним источникам финансирования, высокий уровень кредитоспособности предприятия Рост чистого денежного потока, рост рыночной стоимости компании, формирование оптимальной структуры капитала

Д. Аакер выделяет следующие стратегии роста: рост на существующих товарных рынках (увеличение доли рынка, интенсификация потребления товара), разработка новых товаров, расширение рынка (географическое расширение, выход на новые сегменты), диверсификация (родственная, неродственная), вертикальная интеграция (вперед и назад идущая) [1].

П. Друкер отмечает стратегии внутреннего и внешнего роста (способы реализации последней — слияния, приобретения, создание стратегических альянсов) [9].

Ф. Котлер рассматривает следующие возможности роста предприятия: интенсивный рост (глубокое внедрение на рынок, расширение границ рынка, совершенствование товара); инте-

грационный рост (регрессивная, прогрессивная и горизонтальная интеграция); диверсифицированный рост (концентрическая, горизонтальная и конгломеративная диверсификация) [11].

О.С. Виханский выделяет стратегии концентрированного роста (стратегии усиления позиции на рынке, развития рынка, развития продукта), интегрированного роста (стратегии впе-редидущей и обратной вертикальной интеграции) и диверсифицированного роста (стратегии центрированной, горизонтальной и конгломератной диверсификации) [7].

В отличие от О.С. Виханского П. Дойль определяет четыре вида диверсификации, объединяя стратегии интегрированного и диверсифицированного роста: интеграция вперед по

технологической цепочке; интеграция назад по технологической цепочке; концентрическая диверсификация; диверсификация по принципу создания конгломерата [8].

М.М. Алексеева рассматривает стратегии стабильности и роста [3].

Поскольку приведенные группы стратегий не учитывают такие важные составляющие, как финансирование и масштаб деятельности, мы предлагаем в дополнение к рассмотренным признакам классификации стратегий развития использовать следующие: степень диверсификации деятельности; источники финансирования и условия их привлечения; масштабы операционной деятельности и рыночной экспансии. Скорректированная классификация представлена в табл. 2.

Таблица 2

Классификация стратегий развития предприятия

Признак классификации Вид стратегии развития

Тип экономического роста Стратегия концентрированного роста. Стратегия диверсифицированного роста. Стратегия интегрированного роста

Темпы развития предприятия Стратегия, поддерживающая нулевые темпы роста. Стратегия ограниченного роста. Стратегия ускоренного роста. Стратегия опережающего роста

Направление развития экономического потенциала Стратегия органического роста. Стратегия интеграции

Отношение к предприятию Стратегия внешнего роста. Стратегия внутреннего роста

Степень диверсификации деятельности Стратегия концентрической диверсификации (моноотраслевой). Стратегия конгломератной диверсификации (многоотраслевой)

Источники финансирования и условия их привлечения Стратегии, использующие преимущественно собственные источники финансирования. Стратегии, использующие преимущественно заемные источники финансирования. Стратегии, использующие смешанные источники финансирования

Уровень принимаемых стратегических решений Корпоративная стратегия. Стратегии бизнес-единиц (стратегических хозяйственных центров)

Масштабы операционной деятельности Стратегия расширения масштабов операционной деятельности. Стратегия сохранения масштабов операционной деятельности

Масштабы рыночной экспансии Стратегия расширения сегмента рынка. Стратегия сохранения сегмента рынка. Стратегия перехода на другой сегмент рынка

Каждая из приведенных стратегий предполагает разные уровни развития предприятия и его экономического потенциала, финансовые возможности и пр. При выборе той или иной стратегии развития необходимо учитывать эти факторы и те возможности, которые предприятие формирует у себя как конкурентный признак.

Под механизмом формирования стратегии развития предприятия будем понимать последовательность действий, состояний, инструментов и правил, определяющих процесс достижения стратегических целей.

Отметим следующие базовые элементы стратегии экономического развития предприятия:

— миссия организации;

— стратегические цели деятельности организации;

— период действия стратегии;

— способы формализации стратегии (стратегия представлена в виде системы тактических планов, программ, бюджетов);

— организационная структура управления предприятием и кадровый состав;

— организационная культура;

— методы управления ресурсами (методы учета, анализа, планирования, прогнозирования, контроля, регулирования, бюджетирование, реинжиниринг бизнеса);

— информационное обеспечение процесса управления и технические средства управления;

— совокупность ресурсов предприятия и их характеристики;

— источники финансирования деятельности предприятия;

— совокупность внешних и внутренних отношений предприятия (взаимодействие с другими организациями, финансово-кредитной системой, отношения внутри предприятия, объединений предприятий);

— факторы риска финансово-хозяйственной деятельности;

— показатели и методы оценки эффективности стратегии развития;

— стратегическая зона хозяйствования;

— стратегический хозяйственный центр.

На основе анализа приведенных элементов стратегии, а также результатов исследования принципов формирования стратегии предприя-

тия [5, 7, 8, 10, 12] можно выделить основные этапы процесса разработки стратегии развития (см. рисунок).

Для проведения оценки и выбора оптимального варианта стратегии можно использовать эвристические, формализованные и специфические методы принятия эффективных решений. По результатам оценки в разработанную стратегию вносятся необходимые коррективы, после чего она принимается к реализации.

Эффективность стратегии развития предприятия измеряется показателями эффективности работы его подразделений (каждого в отдельности и предприятия в целом), показателями эффективности направления и использования финансовых, материальных и трудовых ресурсов.

Приведенная на рисунке последовательность этапов процесса разработки стратегии развития может быть уточнена и детализирована с учетом особенностей операционной и инвестиционной деятельности предприятия и уровня стратегического мышления его менеджеров. Реализацию стратегии следует считать успешно завершенной, если достигнуты все основные стратегические цели экономического развития предприятия при планируемых затратах на реализацию стратегии.

При разработке стратегии развития целесообразно использовать концепцию стратегических зон хозяйствования в целях стратегического сегментирования внешней среды для выявления перспективных направлений деятельности предприятия и развития конкурентных преимуществ элементов цепочки создания потребительской ценности. При этом следует выделить ключевые сегменты внешней среды, составляющие основу экономического успеха предприятия, и специальные сегменты, т. е. дополнительные носители успеха.

Стратегическая зона хозяйствования (СЗХ) представляет собой часть (сегмент) внешней среды, отражающую интересы предприятия, обеспечивающую достижение стратегических целей предприятия, реализацию его конкурентных преимуществ и снижение рисков и требующую определенного уровня стратегического потенциала предприятия [6].

Основные этапы процесса разработки стратегии развития

Организационной структурой (подразделением предприятия), ориентированной на формирование СЗХ и развитие их параметров, является стратегический хозяйственный центр (СХЦ) [6]. Поскольку деятельность промышленного предприятия во внешней среде включает различные области (рынок сбыта продукции, рынки производственных и финансово-инвестиционных ресурсов, рынок труда, взаимоотношения с другими предприятиями, поставщиками, потребителями), инфраструктура СЗХ может включать в себя сегменты реализации продукции, производства, финансово-инвестиционных, трудовых, производственных ресурсов и пр.

Формирование стратегии развития через обоснование СЗХ предполагает исследование тех или иных факторов СЗХ, в зависимости от которых предприятие выбирает тот или иной вариант интеграции в сегмент СЗХ. Критерии оценки эффективности стратегии развития при

выборе определенного сегмента СЗХ представлены в табл. 3.

При выборе определенного сегмента СЗХ требуется учитывать стратегические цели предприятия и уровень экономического потенциала, размер, стадию жизненного цикла предприятия, наличие (доступность) необходимых ресурсов и т. п.

Таким образом, в рамках данной работы сформулировано определение категории «стратегия развития» с учетом объектов стратегического управления, воздействия факторов внешней среды на результаты финансово-хозяйственной деятельности предприятия. Определены базовые элементы стратегии развития, расширена классификация стратегий развития, обоснована методология формирования стратегии развития предприятия, выделены основные цели и критерии оценки эффективности стратегии развития предприятия при выборе определенного сегмента СЗХ.

Сегмент СЗХ Цели стратегии развития Критерии оценки эффективности стратегии развития

Сегмент производства Увеличение объемов производства, снижение затрат на производство продукции, повышение качества продукции, расширение ассортимента продукции Высокий уровень организации производства, эффективность использования основных фондов, возможности выпуска другой продукции, объемы выпуска продукции, уровень себестоимости продукции, рентабельность продукции

Сегмент реализации продукции Увеличение доли рынка, снижение затрат на продвижение продукции, обеспечение заданных объемов/роста доходов и прибыли, обеспечение стабильности денежных поступлений, рост рентабельности продаж Уровень конкурентоспособности продукции, качество сбытовой сети, объемы реализации продукции, уровень затрат на сбыт продукции, рентабельность продаж

Сегмент финансово-инвестиционных ресурсов Обеспечение финансовыми ресурсами текущей и инвестиционной деятельности предприятия, обеспечение финансовой безопасности (стабильности) экономической системы, рост рыночной стоимости, оптимизация структуры капитала Уровень чистых денежных потоков, увеличение текущей прибыли, степень финансовой устойчивости предприятия, возможность привлечения заемных средств, эффективность использования свободных денежных средств

Сегмент производственных ресурсов Обеспечение стабильности поставок, снижение производственных затрат, повышение качества продукции Качество работы поставщиков, техническая оценка материальных активов, качество управления производственными запасами

Сегмент трудовых ресурсов Снижение затрат на зарплату, НИОКР, обеспечение выпуска новых видов продукции (услуг) Качество нематериальных активов, уровень издержек на зарплату и научно-технические исследования, стоимость возмещения патентов или лицензий

Таблица 3

Цели и критерии оценки эффективности стратегии развития для сегментов СЗХ

СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ

1. Аакер, Д. Стратегическое рыночное управление [Текст] : пер. с англ. / Д. Аакер. — 7-е изд. — СПб.: Питер, 2007.

2. Акофф, Р. Планирование будущего корпорации [Текст] : пер. с англ. / Р. Акофф. — М.: Сирин, 2002.

3. Алексеева, М.М. Планирование деятельности фирмы [Текст] / М.М. Алексеева. — М.: Финансы и статистика, 2003.

4. Андреева, А.А. Виды и элементы стратегии развития предприятия [Текст] / А.А. Андреева // Вестник Волжского университета им. В.Н. Татищева. Серия «Экономика». — 2010. — Вып. 20.

5. Ансофф, И. Стратегический менеджмент [Текст] : пер. с англ. / И. Ансофф. — СПб.: Питер, 2009.

6. Афоничкин, А.И. Управление развитием интегрированных экономических систем на базе инструментария стратегического зонирования [Текст] : моногр. / А.И. Афоничкин, Л.И. Журова, Н.В. Ягодин. — Тольятти: Изд-во Волжского ун-та им. В.Н. Татищева, 2006.

7. Виханский, О.С. Стратегическое управление

[Текст] / О.С. Виханский. — М.: Экономистъ, 2006.

8. Дойль, П. Менеджмент: стратегия и тактика [Текст] : пер. с англ. / П. Дойль. — СПб.: Питер, 1999.

9. Друкер, П. Эффективное управление [Текст] : пер. с англ. / П. Друкер. — М.: ФАИР-ПРЕСС, 2003.

10. Клейнер, Г.Б. Стратегия предприятия [Текст] / Г.Б. Клейнер. — М.: Дело, 2008.

11. Котлер, Ф. Маркетинг менеджмент. [Текст] : пер. с англ. / Ф. Котлер. — 2-е изд. — СПб.: Питер, 2006.

12. Минцберг, Г. Структура в кулаке: создание эффективной организации [Текст] : пер. с англ. / Г. Минцберг. — СПб.: Питер, 2004.

13. Портер, М. Конкурентная стратегия. Методика анализа отраслей и конкурентов [Текст] : пер. с англ. / М. Портер. — М.: Альпина Бизнес Букс, 2007.

14. Томпсон, А.А. Стратегический менеджмент: концепции и ситуации для анализа [Текст] : пер. с англ. / А.А. Томпсон, А. Дж. III. Стрикленд. — М.: Вильямс, 2007.

15. Фатхутдинов, Р.А. Стратегический менеджмент [Текст] / Р.А. Фатхутдинов. — М.: Дело, 2008.

УДК 658.314.7(06)

Э.Ю. Черкесова, В.В. Скобликов

СОВЕРШЕНСТВОВАНИЕ МАТЕРИАЛЬНОГО СТИМУЛИРОВАНИЯ

ВНЕДРЕНИЯ НОВШЕСТВ (НА ПРИМЕРЕ УГЛЕДОБЫВАЮЩИХ ОРГАНИЗАЦИЙ)

В связи с необходимостью модернизации угледобывающего производства, изыскания внутрипроизводственных резервов, экономии ресурсов и снижения затрат особую значимость сегодня приобретают вопросы повышения заинтересованности персонала в рационализации производственных и трудовых процессов, внедрении новых, прогрессивных форм и методов стимулирования повышения эффективности производственно-хозяйственной деятельности в рамках управления инновациями.

Принципы и формы управления инновационными процессами предполагают существенное развитие всех аспектов организации материаль-

ного стимулирования инновационной деятельности на производстве — от процедуры формирования средств на оплату труда до совершенствования тарифных условий оплаты труда и повышения эффективности систем поощрения персонала. При формировании средств на оплату труда структурных подразделений (участков, цехов, служб и др.) угледобывающей организации следует учитывать их активность в инновационных процессах модернизации производства и, в частности, результативность деятельности по внедрению научно-технических достижений.

При распределении между структурными подразделениями угледобывающей организа-

Источник: cyberleninka.ru


Добавить комментарий

Ваш e-mail не будет опубликован. Обязательные поля помечены *

*

Этот сайт использует Akismet для борьбы со спамом. Узнайте как обрабатываются ваши данные комментариев.