Дифференциация персонала это

Стратегии дифференциации становятся привлекательными конкурентными под­ходами, когда потребности и предпочтения покупателей различаются настолько, что не могут быть удовлетворены стандартизированной продукцией. Чтобы до­биться успеха в реализации стратегии дифферен­циации, компания должна тщательно изучать потребности и поведение покупателей и знать, что покупатели считают важным, что, по их мнению, является ценным и за что они готовы платить деньги. Затем компания должна включить в свое предложение продукции (услуг) такие свойства, которые являются более предпочтительными для покупателя­, а также определенно и очевидно отлич­ными от предложений конкурентов.

Таким образом дифференциация продукции или, другими словами, обособление то­вара на рынке означает способность предприятия обеспечить уникальность и более высокую ценность (по сравнению с конкурентами) про­дукта для покупателя с точки зрения уровня качества, наличия его осо­бых характеристик, методов сбыта, послепродажного обслуживания.


Сущность стратегии дифференциациизаключается в нахождении уникального метода повышения ценности продукции для потребителя и обеспечении устойчивости такой ситуации.

При дифференциации про­дукции себестоимость повышается, но затраты имеют второстепен­ную роль, так как компенсируются, как правило, за счет установле­ния более высокой цены. Тем самым дифференциация продукции позволяет уклониться от ценовой конкуренции, «разойтись» с конку­рентами по разным рыночным сегментам.

Успешная стратегия дифференциации позволяет компании:

• Получить дополнительную цену за свою продукцию.

• Увеличить объем продаж (за счет дополнительных покупателей, которые будут получены благодаря отличительным свойствам).

• Добиться приверженности покупателей своей торговой марке (за счет того, что некоторых покупателей привлекут индивидуализированные свойства).

Дифференциация увеличивает прибыльность всегда, когда дополнительная цена на продукцию превышает дополнительные затраты, связанные с обеспечением отличительных характеристик продукции.

Реализация стратегии дифференциации заканчивается неудачей, когда покупатели не оценивают уникальность продукции данной торговой марки настолько, чтобы купить ее, а не продукцию конкурентов, либо тогда, когда подход компании к дифференциации легко может быть скопирован или приспособлен конкурентами.

Обычно выделяют продуктовую дифференциацию, дифференци­ацию персонала, сервисную и дифференциацию имиджа.


Продукто­вая дифференциация это предложение продуктов с характеристи­ками и/или дизайном лучшим, чем у конкурентов.

Для широко диффе­ренцированных продуктов (автомобили, бытовая техника) следование данной рыночной политике является обычным явлением. Осно­ву продуктовой дифференциации составляет товарный ассортимент продукции предприятия, под которым понимается группа аналогич­ных или тесно связанных между собой товаров. В рамках продуктовой дифференциации предприятие может предлагать узкий ассортимент продукции (например, автомобили BMW), и в этом случае говорят о фокусировании на дифференциации, либо широкий ассортимент продукции (более 30 видов холодильников фирмы Siemens).

Сервисная дифференциация это предложение разнообразного и бо­лее высокого (по сравнению с конкурентами) уровня услуг, сопутствующих продаваемым товарам (срочность и надежность поставок, установ­ка оборудования, послепродажное обслуживание, обучение и консультиро­вание клиентов).

Сервисную дифференциацию предлагают российские фирмы, торгующие компьютерами. Покупатель может выбрать прием­лемый для себя срок гарантийного обслуживания, различную комп­лектацию, воспользоваться возможностями модификации компьюте­ра (так называемый upgrade).

Дифференциация персонала это наем и тренинг персонала, ко­торый осуществляет свои функции работы с клиентами более эф­фективно, чем персонал конкурентов.


Хорошо обученный персонал отличает компетентность, дружелюбие, доверие. Особенно широко данная стратегия в сочетании с сервисной дифференциацией мо­жет использоваться в сфере услуг, в частности в банковской дея­тельности.

Дифференциация имиджа это создание имиджа организации и/или продуктов, с лучшей стороны отличающего их от конкурентов.

Итальянская фирма Merlony, например, выпускает для более обеспеченных покупателей стиральные машины Ariston. Такие машины имеют отличи­тельный дизайн, дополнительные потребительские свойства, вплоть до встроенного компьютера для определения типа тканей и стирального порошка. Стиральные машины этой же фирмы под торговой маркой Indesit по соотношению цена/качество ориентированы на покупателей со сред­ним уровнем доходов.

Вообще, западные производители в последнее время широко ис­пользуют дифференциацию торговых марок как одну из стратегий работы на рынке. Российские производители пока еще мало приме­няют данную стратегию, поскольку зачастую имидж фирм только формируется.

Достижение конкурентного преимущества на основе стратегии дифференциации возможно путем применения одного из трех подходов:

  1. Придание продукции таких свойств, которые снижали бы общие затраты потребителя при использовании продукции компании. Примерами таких дифференцирующих свойств являются: повышение надежности продукции, постоянная доступность запасных частей, необходимость более редкого технического обслуживания, экономичность товара, длительный период гарантийных обязательств и т.д.


  2. Придание продукции таких свойств, которые повысили бы эксплуатационные характеристики при использо­вании продукции покупателем. Для этого компания должна придать продукции следующие свойства или качества: надежность, продолжительный срок службы, эргономичность (т.е. удобство и простота использования), соблюдение экологических стандартов и т.д.

  3. Придание продукции таких свойств и качеств, которые повысили бы неэкономическое (или нематериальное) удовлетворение потребителя. Например, компании Rolex, Jaguar, Cartier, Gucci обладают основанным на индивидуализации конкурент­ным преимуществом у тех потребителей, которые стремятся к статусу, имиджу, престижу, одеваются по последней моде, любят совершенные, выполненные ма­стерами изделия и предметы роскоши.

Дифференциация — вполне реальный путь получения прибылей выше среднеотраслевого уровня, так как возни­кающая благодаря специфическим характеристикам продукта привер­женность покупателей торговой марке снижает их чувствительность к ценам, т.е. возросшие издержки могут быть, как правило, перенесены на покупателей.

Как правило, дифференцированные товары продаются по более высокой цене. Однако для того чтобы покупатели реально воспринимали цен­ность дифференцированного товара, необходимы определенные ры­ночные сигналы. Это может быть интенсивная реклама, привлекательная упаковка, список клиентов продавца, продолжительность работы компании в данном бизнесе, репутация фир­мы и т. д.


Наиболее привлекательными подходами к дифференциации являются те, которые конкурентам трудно или слишком дорого скопировать. Легко повторяемые индиви­дуализирующие качества не могут создать устойчивой конкурентоспособности. Действительно, богатые ресурсами конкуренты могут вовремя воспроизвести прак­тически любую продукцию. Поэтому устойчивая дифференциация обычно свя­зана с уникальным опытом и глубокими знаниями, характерными для самой компании. Если компания имеет такой опыт и такие возможности, которыми не обладают конкуренты, то это означает, что компания имеет прочный базис для обеспечения устойчивой дифференциации. Как правило, диф­ференциация приносит более продолжительную и более прибыльную конкуренто­способность, когда она основана на следующих факторах:

• Техническом превосходстве.

• Качестве продукции.

• Полном обслуживании потребителя.

Такие индивидуализирующие свойства обычно воспринимаются покупателями как имеющие значительную ценность. Кроме того, опыт и знания, необходимые для индивидуализации, имеют тенденцию становиться все более недоступными для конкурентов, стремящихся скопировать продукцию и повысить прибыльность.

Таким образом, для того чтобы дифференциация была успешной, компания должна искать такие надежные источники уникальности, которые были бы наименее доступны конкурентам.

studfiles.net


• спрос на продукцию высоко эластичен по цене и достаточно однороден;

• преобладает ценовая конкуренция;

• различия в товарных марках мало значимы для покупателей;

• наличие крупных покупателей, которые могут диктовать условия сделки, сбивая цену;

• отраслевая продукция стандартизирована, покупатель может приобрести ее у разных продавцов;

• предприятие имеет доступ к источникам дешевого сырья, рабочей силы или другим источникам снижения себестоимости продукции

Риски (опасности)

• увлечение производством одного товара, забывая о необходимости обновле­ния продукции (например, компания Ford выпускала дешевый автомобиль, но одного типа);

• появление технологических новинок, которые сводят на нет преимущество в издержках;

• новые конкуренты и последователи получают такие же преимущества путем имитации товаров или осуществления инвестиций в оборудование;

• неспособность уловить необходимость смены продукции или рынка в результа­те чрезмерного увлечения проблемой снижения себестоимости;


• инфляционный рост издержек, подрывающий способность фирмы снижать себе­стоимость;

• изменение предпочтений потребителей, их чувствительности к ценам в пользу качества товаров, услуг и других характеристик;

• появление новых, более совершенных товаров

Считается, что компания, осуществляющая лидерство в издерж­ках, получает следующие выгоды, которые защищают ее от пяти сил конкуренции, по М. Портеру3:

• компания-лидер может вести наступательную ценовую конку­ренцию, обеспечить защиту от ценовой войны, использовать низ­кие издержки в борьбе за долю рынка;

• она лучше защищена от диктата крупных поставщиков, доми­нирующих на рынке, если главным источником преимуществ в уровне издержек является внутренняя эффективность;

• крупные покупатели редко бывают способны сбивать цены ниже уровня, обеспечивающего выживание первых двух (по размеру из­держек) производителей в отрасли;

• способность компании-лидера диктовать цены действует как до­полнительный барьер входа в данную отрасль;

• точно так же компания-лидер с помощью цен может оградить рынок от товаров-заменителей.

 

Следовательно, способность компании-лидера устанавливать ниж­ний предел отраслевых цен и при этом зарабатывать прибыль ограж­дает его рыночную позицию. В ценовой конкуренции проигрывают менее эффективные компании.

В связи с тем что на западном рынке в последние два года наблю­дается дефляция (процесс противоположный инфляции, т.
снижение цен или прекращение их роста), практически все крупные фирмы провозгласили снижение издержек на 5—10% главной целью деятель­ности. Российские предприятия пока не проявляют особого интереса к анализу издержек и снижению себестоимости, так как в условиях высокой инфляции в этом не было особого смысла. Однако по мере снижения инфляции данная стратегия наряду с дифференциацией про­дукции становится перспективной для предприятий.

 

Стратегия дифференциации

 

В противоположность стратегии лидерства в издержках, которая ориентирована на обслуживание всего рынка стандартизованного товара, стратегия дифференциации направлена на изготовление осо­бой продукции, являющейся модификацией стандартного изделия. Такая продукция предназначена для потребителей, которых не уст­раивает стандартная продукция и которые готовы платить за ее уникальность.

Стратегии дифференциации создают конкурентное преимущество путем внедрения дополнительных атрибутов и характеристик в продукцию компании (или услуги), которых конкуренты не имеют. То, что фирма может сделать для создания покупательской ценности, составляет основу дифференциации. Успех дифференциации состоит в умении компании снизить затраты покупателя по использованию продукции, более полно соответствовать требованиям покупателей или усиливать моральное удовлетворение покупателя от продукции компании. Устойчивая дифференциация обычно основана на уникальных внутренних навыках и мастерстве компании, к которым конкуренты не могут легко найти доступ.


Дифференциация продукции или, другими словами, обособление то­вара на рынке означает способность предприятия обеспечить уникальность и более высокую ценность (по сравнению с конкурентами) про­дукта для покупателя с точки зрения уровня качества, наличия его осо­бых характеристик, методов сбыта, послепродажного обслуживания.

Она предполагает ясное понимание потребительских нужд и предпочте­ний, выполнение обязательств перед покупателями, знание собствен­ных возможностей предприятия, осуществление постоянных иннова­ций. Потенциальной основой дифференциации продукции являются факторы, повышающие ценность продукции для покупателя, в том числе психологическая удовлетворенность. При дифференциации про­дукции себестоимость повышается, но затраты имеют второстепен­ную роль, так как компенсируются, как правило, за счет установле­ния более высокой цены. Тем самым дифференциация продукции позволяет уклониться от ценовой конкуренции, «разойтись» с конку­рентами по разным рыночным сегментам.

Именно стратегия дифференциации принесла на рынок такое раз­нообразие товаров, предоставила покупателям продукцию повышен­ного качества (brand name), с характерными особенностями, выпу­щенную на основе высоких технологий, обеспечивающую покупа­телю первоклассный сервис и т. д. Однако не все товары могут быть дифференцированы, т. е. приспособлены к нуждам определенных по­требительских групп.


Примерами могут служить универсальные, стан­дартизованные товары, такие, как нефть, газ, провода, гайки и т. д.

Основные этапы процесса дифференциации продукции приведе­ны на рис. 6.3. Они показывают, что для успешной реализации дан­ной стратегии предприятие должно тщательно изучить потребности и поведение потребителей, чтобы понять, что они полагают важным и ценным, за что готовы платить. Затем с учетом полученных ре­зультатов предприятие должно придать своей продукции одну или несколько отличительных характеристик. Конкурентное преимуще­ство возникает, когда покупатели отдают предпочтение тем товар­ным характеристикам, которыми предприятие наделяет свою про­дукцию. Дифференциация может оказаться неудачной, если повы­шенная цена, которую покупатели готовы платить, не покрывает дополнительных затрат, связанных с обеспечением отличительных характеристик продукции.

Обычно выделяют продуктовую дифференциацию, дифференци­ацию персонала, сервисную и дифференциацию имиджа.

Продукто­вая дифференциация— это предложение продуктов с характеристи­ками и/или дизайном лучшим, чем у конкурентов. Для широко диффе­ренцированных продуктов (автомобили, бытовая техника) следова­ние данной рыночной политике является обычным явлением. Осно­ву продуктовой дифференциации составляет товарный ассортимент продукции предприятия, под которым понимается группа аналогич­ных или тесно связанных между собой товаров. В рамках продуктовой дифференциации предприятие может предлагать узкий ассортимент продукции (например, автомобили BMW), и в этом случае говорят о фокусировании на дифференциации, либо широкий ассортимент продукции (более 30 видов холодильников фирмы Siemens).

Дифференциация персонала это

Рисунок 6.3 — Возможности дифференциации продукции

 

Между­народная конкуренция вынудила российские предприятия заняться продуктовой дифференциацией, особенно преуспели в этом пред­приятия пищевой промышленности. Разнообразные виды молока и молочной продукции, российских макарон, не говоря уже о конди­терских изделиях, являются результатом стратегии дифференциации продукции.

Сервисная дифференциация— это предложение разнообразного и бо­лее высокого (по сравнению с конкурентами) уровня услуг, сопутствующих продаваемым товарам (срочность и надежность поставок, установ­ка оборудования, послепродажное обслуживание, обучение и консультиро­вание клиентов). Сервисную дифференциацию предлагают российские фирмы, торгующие компьютерами. Покупатель может выбрать прием­лемый для себя срок гарантийного обслуживания, различную комп­лектацию, воспользоваться возможностями модификации компьюте­ра (так называемый upgrade).

Дифференциация персонала — это наем и тренинг персонала, ко­торый осуществляет свои функции работы с клиентами более эф­фективно, чем персонал конкурентов. Хорошо обученный персонал отличает компетентность, дружелюбие, доверие. Особенно широко данная стратегия в сочетании с сервисной дифференциацией мо­жет использоваться в сфере услуг, в частности в банковской дея­тельности.

«Инкомбанк», например, отдельным клиентам предлагает услуги пер­сонального менеджера, некоторые группы клиентов обслуживаются од­ним менеджером, остальным клиентам предлагаются услуги операцио­нистов и других банковских служащих.

Дифференциация имиджа— это создание имиджа организации и/или продуктов, с лучшей стороны отличающего их от конкурентов. Так, боль­шинство известных марок сигарет имеют схожие вкусовые качества, однако марка Marlboro за счет имиджа завоевала 30% мирового рынка сигарет. При использовании дифференциации имиджа фирма может выпускать продукцию под разными торговыми марками для различ­ных сегментов рынка.

Американская фирма Philip Morris наряду с торговой маркой Marlboro выпускает продукцию под другими марками. Чутко отреагировав на по­явившийся в России ностальгический спрос, фирма стала выпускать в Петербурге сигареты «Петр I».

Итальянская фирма Meriony, например, выпускает для обеспеченных покупателей стиральные машины Ariston. Такие машины имеют отличи­тельный дизайн, дополнительные потребительские свойства, вплоть до встроенного компьютера для определения типа тканей и стирального порошка. Стиральные машины этой же фирмы под торговой маркой Indesit по соотношению цена/качество ориентированы на покупателей со сред­ним уровнем доходов.

Вообще, западные производители в последнее время широко ис­пользуют дифференциацию торговых марок как одну из стратегий работы на рынке. Российские производители пока еще мало приме­няют данную стратегию, поскольку зачастую имидж фирм только формируется. Однако уже появились примеры дифференциации тор­говых марок в легкой промышленности.

В зависимости от особенностей продукта и предприятия может быть реализовано одно или несколько направлений дифференциации. Глав­ное — не просто добиться уникальности продукции, необходимо, чтобы она была осознана покупателем, который и оплачивает затра­ты на дифференциацию. Дифференциация — вполне реальный путь получения прибылей выше среднеотраслевого уровня, так как возни­кающая благодаря специфическим характеристикам продукта привер­женность покупателей торговой марке снижает их чувствительность к ценам, т. е. возросшие издержки могут быть, как правило, перенесены на покупателей. Приверженность определенной торговой марке поку­пателей служит также барьером входа в отрасль, так как для того, чтобы не быть вытесненной с рынка, продукция новых фирм должна обладать особыми характеристиками, обеспечивающими преимуще­ство в конкурентной борьбе.

Итак, возможные источники уникально­сти предприятия и его продукции:

• высокое качество товара, надежность;

• имидж предприятия, торговая марка, статус (предназначение) товара;

• ассортимент и номенклатура выпускаемой продукции;

• технические приоритеты, инновации;

•предоставляемый сервис (кредит, послепродажное обслуживание);

• отдельные маркетинговые функции (доля затрат на рекламу, каналы распределения);

• используемая технология (точность обработки);

• входное качество;

• квалификация и опыт работников (особенно в банковской дея­тельности);

• контроль деятельности;

• выгодное местоположение (например, розничных магазинов);

• степень вертикальной интеграции.

Источники уникальности многообразны и специфичны для каж­дой отрасли и предприятия. Преимущество в издержках можно полу­чить одним путем — устанавливая эффективную структуру затрат. Дифференциации можно добиться разными путями. Это могут быть престиж марки (часы Rolex, зажигалки Zippo), полный комплекс услуг (консультационные фирмы), полная номенклатура продукции (бытовая техника фирмы Siemens).

Как и стратегия лидерства в издержках, удачная дифференциа­ция позволяет создать оборону от основных сил конкуренции в от­расли. Основные характеристики стратегии дифференциации приве­дены в табл. 6.2.

Как уже отмечалось, выбор стратегии определяется также осо­бенностями внутренней среды предприятия. Стратегия дифференци­ации предполагает необходимость развитой службы НИОКР и гиб­кого производства, позволяющего оперативно модифицировать про­дукцию в соответствии с меняющимися требованиями рынка, развитой маркетинговой службы предприятия, способной своевременно улавливать изменения пожеланий и предпочтений покупателей. Важными характеристиками являются также репутация предприя­тия, уровень качества его продукции, атмосфера творчества на пред­приятии, привлечение высококвалифицированных специалистов к сотрудничеству.

 

Таблица 6.2 — Дифференциация продукции

megalektsii.ru

В прошлой статье мы рассмотрели значение мотивации при выборе модели стимулирования работников, теперь разберем дифференциацию в мотивации персонала.

Одна из проблем мотивации — большой разброс жизненных ориентиров сотрудников. То, что привлекательно для менеджера среднего или высшего звена, совершенно не оценит производственный персонал, и наоборот.

Конкретная система стимулирования должна разрабатываться для конкретного человека или конкретной группы людей со сходными доминирующими потребностями (либо общая система должна индивидуализироваться).

Пристального внимания заслуживает стимулирование деятельности топ-менеджеров. Именно от эффективности деятельности этой группы специалистов во многом зависит эффективность деятельности организации в целом.

В литературе приводятся следующие методы поощрения  топ-менеджмента :

Метод

Достоинства

Недостатки

зарплата

Стабильность выплат; значимый фактор привлечения на работу

низкий мотивационный КПД

краткосрочное премирование (квартальные и годовые бонусы)

мотивирует на достижение кратко- и среднесрочных результатов, позволяет гибко реагировать на изменение целей компании

сложность «увязывания» показателей эффективности менеджера с показателями эффективности бизнеса; риск субъективности в оценке достижений менеджера

ротация

стимулирует творческий потенциал менеджера, позволяет решать вопрос карьерного и профессионального роста ценных сотрудников

сложность планирования карьерного роста

отсроченные денежные выплаты (стратегические бонусы)

эффект удержания; мотивирует на долгосрочный результат и обеспечивает лояльность наемных менеджеров

риск не получить бонус при неблагоприятных рыночных условиях, низкий уровень доверия со стороны персонала

опционные программы

эффект удержания; обеспечивает лояльность, мотивирует менеджера на увеличение стоимости компании, согласуют интересы менеджеров с интересами акционеров

при падении стоимости акций опцион утрачивает функцию стимула; сложность и дороговизна разработки и сопровождения юридической базы программы

пенсионные программы

сильный эффект удержания; обеспечение лояльности

нет связи с результатами деятельности компании, сложность и дороговизна разработки юридической базы программы

Кроме того, необходимо помнить, что топ-менеджер львиную долю своего времени посвящает решению проблем организации, поэтому для них нужно создать такие условия, чтобы им не было необходимости думать о бытовых проблемах.

Важно учитывать многообразие и разнородность запросов этой категории работников. Поэтому целесообразно при составлении социального пакета для них регулярно проводить анкетирования или опросы. Это позволит максимально учесть их интересы и создать наиболее комфортные условия.

Среди самых распространенных факторов нематериального стимулирования менеджеров  среднего звена можно отметить: известный бренд компании; признание профессионализма топ-менеджера собственниками компании; постановка интересной задачи; возможность обучения; перспективы карьерного роста.

Обучение за счёт компании традиционно считается благом, особенно для высококвалифицированного персонала, но многие забывают об обратной стороне. Большинство работодателей, оплативших сотруднику курсы повышения квалификации, искренне не понимают, почему через некоторое время он её покидает, так как ему предложили более выгодные условия. Обученный сотрудник выше ценится на рынке труда, и это объективно. Вокруг курсов «пасётся» немало рекрутинговых компаний, соблазняющих недавних выпускников заманчивыми предложениями. Работодателям имеет смысл не только планировать расходы на обучение, но и заложить определённое повышение зарплаты для обученного специалиста.

Специфическим является стимулирование работников творческих профессий и редких специалистов. Разрабатывая систему стимулирования и удержания этого вида специалистов необходимо помнить о том, что их ведущей мотивацией является содержание труда. Поэтому прежде чем разрабатывать схемы материального стимулирования, необходимо создать такие условия труда, чтобы работа стала особенной, интересной, познавательной.

Для успешной работы творческим людям необходима определенная обстановка: отсутствие спешки, благоприятный микроклимат в коллективе, комфортное рабочее место, отсутствие некорректной критики.

Не секрет, что для многих творческих личностей характерен «сдвинутый» режим, когда продуцирование идей начинается, как минимум, после полудня и продолжается до позднего вечера. Традиционный график рабочего дня способен «убить» самую рабочую часть суток творческой личности. Поэтому регламентирование рабочего времени может быть менее формальным. Речь не идёт о потере контроля, лишь об ином упорядочивании.

Еще один недооценённый аспект нематериального стимулирования — поощрение околопрофессиональных хобби. Если, например, дизайнер увлекается фотографией, покупает хорошую технику, пробует, повышает знания, но пока не реализовал своих идей в этой области, он будет продуктивен, доволен и счастлив, если в каком-то проекте ему предложат попробовать себя в новом качестве. Есть компании, сотрудники которых скрывают от работодателей свою творческую деятельность. Руководители не поощряют участие сотрудников в творческих конкурсах. Считается, что это страховка от «левака», но не самая действенная, зато способная погасить творческую энергию и пыл. Зная позицию руководства, дизайнеры выставляют работы под псевдонимами — чтобы начальство не узнало. Поэтому иногда для стимулирования достаточно не запрещать.

Из этой же серии нематериального стимулирования — разрешить творческие пробы людям нетворческих специализаций. В классическом распределении ролей таким людям нет места в творческой группе, но быстрее растут и развиваются внутри компании те, кому создано поле для творческого роста.

Хорошо стимулируют работников творческих профессий различного рода конкурсы, в том числе и внутрикорпоративные. При этом лучше проводить командные конкурсы, которые способны не только подтолкнуть творческий поиск, но и способствовать сплочению коллектива. Кроме того, в качестве поощрения выигравшей команды можно использовать групповые призы, например, совместный поход в ресторан. Так же можно проводить подобного рода конкурсы с прицелом на дальнейшее использование их результатов в практической деятельности. Дополнительным бонусом для участников соревнования будет возможность увидеть реальное воплощение своих задумок в жизнь. Также можно проводить конкурсы «искусства для искусства». Идеи, вырабатываемые участниками, в чистом виде заведомо не могут быть воплощены в жизнь, однако такие конкурсы стимулируют креативность, к тому же возможно дальнейшее частичное использование выработанных таким образом идей.

К творческим работникам можно применять такой вид нематериального стимулирования, как отправка за счет компании на выставки и в командировки. Руководство компании должно быть готово не только и не столько оплачивать подобные поездки, но и позволять (в пределах разумного, конечно же) тратить на них рабочее время.

Немаловажным моментом в организации продуктивной деятельности этой группы работников является хорошее техническое обеспечение и наличие баз данных и библиотеки.

Работая с этой группой специалистов, необходимо помнить, что нужно не только создавать благоприятные условия для того, чтобы они постоянно совершенствовали свои навыки и пополняли знания, но иногда впрямую стимулировать получение эксклюзивных знаний. Например, в ситуации, когда потребности бизнеса требуют немедленного овладения новыми навыками и профессиональными качествами. Таким образом, возможность получения знаний умений и навыков выступает для этой группы работников и нематериальным стимулом, и тем действием, за которое работодатель должен их дополнительно простимулировать.

Отдельно стоит сказать о нематериальном стимулировании менеджеров по продажам. Традиционно и совершенно небезосновательно считается, что лучшим стимулом для данной категории сотрудников является материальное стимулирование. Однако, к «продажникам» применимы и неденежные поощрения. По результатам деятельности помимо премии им можно дарить подарки, как правило, они чувствительны к разного рода мероприятиям по публичному признанию. Кроме того, поощрять производительность «продажников» можно с помощью организации соревнований, а также предоставляя наиболее успешным лучший автомобиль. Используя все эти методы следует все-таки не забывать, что они являются дополнительными по отношению к материальному стимулированию.

Если для высококвалифицированных сотрудников вопрос о соотношении материального и нематериального стимулирования не имеет однозначного ответа, то в случае с низкоквалифицированным персоналом большинство специалистов кадровых департаментов сходятся во мнении, что максимальную отдачу имеет материальное стимулирование. Но его эффективность может снизиться в несколько раз без одновременного применения продуманной стратегии нематериальной мотивации.

Схема нематериального стимулирования низкоквалифицированного персонала значительно отличается своей методологией от мотивационных приемов, которые применяются к другим группам служащих. Однако некоторые сходства все же существуют.

У сотрудников почти всегда присутствует потребность в причастности к значимому делу, им важно гордиться имиджем компании-работодателя. Повышенное внимание следует уделять и поддержанию нормальных взаимоотношений внутри организации, так как это способствует реализации потребности сотрудников в уважении со стороны коллег.

В отличие от других категорий персонала, низкоквалифицированные работники далеко не всегда нуждаются в традиционной нематериальной мотивации, удовлетворяющей амбиции, связанные с ростом и обучением. И в этом случае процесс организации системы нематериального стимулирования заметно усложняется.           

Наиболее распространенными примерами нематериального стимулирования являются доски почета, грамоты, публичные благодарности, привлечение к участию в мероприятиях для квалифицированного персонала, социальные гарантии, дополнительное время отдыха или более раннее начало отпуска.     

Есть также довольно специфические, но при правильном использовании очень действенные приемы. Например: обеды лучших работников с руководителем компании; выпуск специального информационного листка с рассказом о сотруднике; альбом с фотографиями или видеокассета, где сам работник является главным действующим лицом, сертификаты на воскресный обед с семьей в хорошем ресторане.  

Неквалифицированный персонал ценит разного рода подарки, даже недорогие.

Необходимо также отметить, что сотрудники особо ценят заботу о себе и своей семье. Вполне можно демонстрировать ее проявления публично – это существенно укрепляет корпоративный дух.

Особой группой работников являются сотрудники, работающие за рубежом. Управление ими непросто. Типичными проблемами являются такие, как: необходимость уговорить людей работать не в самых развитых или даже небезопасных странах; необходимость преодолеть сопротивление семей работников, нежелающих покидать насиженные места; необходимость трудоустройства и бытового устройства супругов и детей сотрудников. Отдельной проблемой является определение адекватного вознаграждения  для уезжающих за рубеж (заработная плата, льготы и компенсации). Разрабатывая систему поощрения таких сотрудников, необходимо учитывать, что от переезда из одного места на другое профессиональные навыки сотрудника не изменились автоматически и, соответственно, нет поводов резко повышать или понижать вознаграждение, с одной стороны, а с другой – сотрудник все же пошел на резкое изменение стиля жизни, потерял привычное окружение, столкнулся с новыми бытовыми проблемами – такое самопожертвование следует поощрить.

М. Амстронг и Т. Стивенс предлагают следующие принципы вознаграждения сотрудников, работающих за рубежом :

  • Работа за рубежом не должна делать командированных сотрудников ни богаче, ни беднее;
  • По возможности необходимо сохранять уровень жизни, который был у сотрудников на родине;
  • Более высокая ответственность должна быть отражена в заработной плате;
  • Компенсационный пакет должен быть конкурентоспособным;
  • Компенсационный пакет должен учитывать местные условия, в которых окажется сотрудник;
  • Необходимо сохранять по возможность одинаковое вознаграждение сотрудников из разных стран, работающих на компанию за рубежом;
  • Вклад, который делают работающие за рубежом сотрудники, должен оправдывать общие затраты на обеспечение их жизни за рубежом.

В российских условиях работодатель должен учитывать тот факт, что работа за рубежом (прежде всего в экономически развитых странах) в нашей стране долгое время считалась (и этот стереотип по-прежнему живуч) как привилегия сама по себе. Поэтому возможность найти сотрудника, согласного на переезд и при небольшом компенсационном пакете достаточно велика.

Среди мер стимулирования сотрудников, работающих за рубежом можно назвать такие, как предоставление автомобиля, компенсация затрат на обучение детей, специальных отпуск домой для оздоровления, отдыха и восстановления сил (если работник трудится в неблагоприятных условиях).

В следующий раз, Классификация видов нематериального стимулирования.

Автор: Антипина Валентина

hr-portal.ru

Одна из проблем мотивации — большой разброс жизненных ориентиров сотрудников. То, что привлекательно для менеджера среднего или высшего звена, совершенно не оценит производственный персонал, и наоборот.

Конкретная система стимулирования должна разрабатываться для конкретного человека или конкретной группы людей со сходными доминирующими потребностями (либо общая система должна индивидуализироваться).

Пристального внимания заслуживает стимулирование деятельноститоп-менеджеров. Именно от эффективности деятельности этой группы специалистов во многом зависит эффективность деятельности организации в целом.

В литературе приводятся следующие методы поощрения топ-менеджмента :

Метод

Достоинства

Недостатки

зарплата

Стабильность выплат; значимый фактор привлечения на работу

низкий мотивационный КПД

краткосрочное премирование (квартальные и годовые бонусы)

мотивирует на достижение кратко- и среднесрочных результатов, позволяет гибко реагировать на изменение целей компании

сложность «увязывания» показателей эффективности менеджера с показателями эффективности бизнеса; риск субъективности в оценке достижений менеджера

ротация

стимулирует творческий потенциал менеджера, позволяет решать вопрос карьерного и профессионального роста ценных сотрудников

сложность планирования карьерного роста

отсроченные денежные выплаты (стратегические бонусы)

эффект удержания; мотивирует на долгосрочный результат и обеспечивает лояльность наемных менеджеров

риск не получить бонус при неблагоприятных рыночных условиях, низкий уровень доверия со стороны персонала

опционные программы

эффект удержания; обеспечивает лояльность, мотивирует менеджера на увеличение стоимости компании, согласуют интересы менеджеров с интересами акционеров

при падении стоимости акций опцион утрачивает функцию стимула; сложность и дороговизна разработки и сопровождения юридической базы программы

пенсионные программы

сильный эффект удержания; обеспечение лояльности

нет связи с результатами деятельности компании, сложность и дороговизна разработки юридической базы программы

Кроме того, необходимо помнить, что топ-менеджер львиную долю своего времени посвящает решению проблем организации, поэтому для них нужно создать такие условия, чтобы им не было необходимости думать о бытовых проблемах.

Важно учитывать многообразие и разнородность запросов этой категории работников. Поэтому целесообразно при составлении социального пакета для них регулярно проводить анкетирования или опросы. Это позволит максимально учесть их интересы и создать наиболее комфортные условия.

Среди самых распространенных факторов нематериального стимулированияменеджеров среднего звенаможно отметить: известный бренд компании; признание профессионализма топ-менеджера собственниками компании; постановка интересной задачи; возможность обучения; перспективы карьерного роста.

Обучение за счёт компаниитрадиционно считается благом, особенно для высококвалифицированного персонала, но многие забывают об обратной стороне. Большинство работодателей, оплативших сотруднику курсы повышения квалификации, искренне не понимают, почему через некоторое время он её покидает, так как ему предложили более выгодные условия. Обученный сотрудник выше ценится на рынке труда, и это объективно. Вокруг курсов «пасётся» немало рекрутинговых компаний, соблазняющих недавних выпускников заманчивыми предложениями. Работодателям имеет смысл не только планировать расходы на обучение, но и заложить определённое повышение зарплаты для обученного специалиста.

Специфическим является стимулирование работниковтворческих профессий и редких специалистов. Разрабатывая систему стимулирования и удержания этого вида специалистов необходимо помнить о том, что их ведущей мотивацией является содержание труда. Поэтому прежде чем разрабатывать схемы материального стимулирования, необходимо создать такие условия труда, чтобы работа стала особенной, интересной, познавательной.

Для успешной работы творческим людям необходима определенная обстановка: отсутствие спешки, благоприятный микроклимат в коллективе, комфортное рабочее место, отсутствие некорректной критики.

Не секрет, что для многих творческих личностей характерен «сдвинутый» режим, когда продуцирование идей начинается, как минимум, после полудня и продолжается до позднего вечера. Традиционный график рабочего дня способен «убить» самую рабочую часть суток творческой личности.Поэтому регламентированиерабочего времени может быть менееформальным.Речь не идёт о потере контроля, лишь об ином упорядочивании.

Еще один недооценённый аспект нематериального стимулирования — поощрениеоколопрофессиональных хобби.Если, например, дизайнер увлекается фотографией, покупает хорошую технику, пробует, повышает знания, но пока не реализовал своих идей в этой области, он будет продуктивен, доволен и счастлив, если в каком-то проекте ему предложат попробовать себя в новом качестве. Есть компании, сотрудники которых скрывают от работодателей свою творческую деятельность. Руководители не поощряют участие сотрудников в творческих конкурсах. Считается, что это страховка от «левака», но не самая действенная, зато способная погасить творческую энергию и пыл. Зная позицию руководства, дизайнеры выставляют работы под псевдонимами — чтобы начальство не узнало. Поэтому иногда для стимулирования достаточно не запрещать.

Из этой же серии нематериального стимулирования —разрешить творческие пробы людям нетворческих специализаций.В классическом распределении ролей таким людям нет места в творческой группе, но быстрее растут и развиваются внутри компании те, кому создано поле для творческого роста.

Хорошо стимулируют работников творческих профессий различного рода конкурсы, в том числе и внутрикорпоративные. При этом лучше проводить командные конкурсы, которые способны не только подтолкнуть творческий поиск, но и способствовать сплочению коллектива. Кроме того, в качестве поощрения выигравшей команды можно использовать групповые призы, например, совместный поход в ресторан. Так же можно проводить подобного рода конкурсы с прицелом на дальнейшее использование их результатов в практической деятельности. Дополнительным бонусом для участников соревнования будет возможность увидеть реальное воплощение своих задумок в жизнь. Также можно проводить конкурсы «искусства для искусства». Идеи, вырабатываемые участниками, в чистом виде заведомо не могут быть воплощены в жизнь, однако такие конкурсы стимулируют креативность, к тому же возможно дальнейшее частичное использование выработанных таким образом идей.

К творческим работникам можно применять такой вид нематериального стимулирования, как отправка за счет компании на выставки и в командировки. Руководство компании должно быть готово не только и не столько оплачивать подобные поездки, но и позволять (в пределах разумного, конечно же) тратить на них рабочее время.

Немаловажным моментом в организации продуктивной деятельности этой группы работников является хорошее техническое обеспечение и наличие баз данных и библиотеки.

Работая с этой группой специалистов, необходимо помнить, что нужно не только создавать благоприятные условия для того, чтобы они постоянно совершенствовали свои навыки и пополняли знания, но иногда впрямую стимулировать получение эксклюзивных знаний. Например, в ситуации, когда потребности бизнеса требуют немедленного овладения новыми навыками и профессиональными качествами. Таким образом, возможность получения знаний умений и навыков выступает для этой группы работников и нематериальным стимулом, и тем действием, за которое работодатель должен их дополнительно простимулировать.

Отдельно стоит сказать о нематериальном стимулированиименеджеров по продажам.Традиционно и совершенно небезосновательно считается, что лучшим стимулом для данной категории сотрудников является материальное стимулирование. Однако, к «продажникам» применимы и неденежные поощрения. По результатам деятельности помимо премии им можно дарить подарки, как правило, они чувствительны к разного рода мероприятиям по публичному признанию. Кроме того, поощрять производительность «продажников» можно с помощью организации соревнований, а также предоставляя наиболее успешным лучший автомобиль. Используя все эти методы следует все-таки не забывать, что они являются дополнительными по отношению к материальному стимулированию.

Если для высококвалифицированных сотрудников вопрос о соотношении материального и нематериального стимулирования не имеет однозначного ответа, то в случае снизкоквалифицированным персоналомбольшинство специалистов кадровых департаментов сходятся во мнении, что максимальную отдачу имеет материальное стимулирование. Но его эффективность может снизиться в несколько раз без одновременного применения продуманной стратегии нематериальной мотивации.

Схема нематериального стимулирования низкоквалифицированного персонала значительно отличается своей методологией от мотивационных приемов, которые применяются к другим группам служащих. Однако некоторые сходства все же существуют.

У сотрудников почти всегда присутствует потребность в причастности к значимому делу, им важно гордиться имиджем компании-работодателя. Повышенное внимание следует уделять и поддержанию нормальных взаимоотношений внутри организации, так как это способствует реализации потребности сотрудников в уважении со стороны коллег.

В отличие от других категорий персонала, низкоквалифицированные работники далеко не всегда нуждаются в традиционной нематериальной мотивации, удовлетворяющей амбиции, связанные с ростом и обучением. И в этом случае процесс организации системы нематериального стимулирования заметно усложняется.

Наиболее распространенными примерами нематериального стимулирования являются доски почета, грамоты, публичные благодарности, привлечение к участию в мероприятиях для квалифицированного персонала, социальные гарантии, дополнительное время отдыха или более раннее начало отпуска.

Есть также довольно специфические, но при правильном использовании очень действенные приемы. Например: обеды лучших работников с руководителем компании; выпуск специального информационного листка с рассказом о сотруднике; альбом с фотографиями или видеокассета, где сам работник является главным действующим лицом, сертификаты на воскресный обед с семьей в хорошем ресторане.

Неквалифицированный персонал ценит разного рода подарки, даже недорогие.

Необходимо также отметить, что сотрудники особо ценят заботу о себе и своей семье. Вполне можно демонстрировать ее проявления публично — это существенно укрепляет корпоративный дух.

Особой группой работников являютсясотрудники, работающие за рубежом. Управление ими непросто. Типичными проблемами являются такие, как: необходимость уговорить людей работать не в самых развитых или даже небезопасных странах; необходимость преодолеть сопротивление семей работников, нежелающих покидать насиженные места; необходимость трудоустройства и бытового устройства супругов и детей сотрудников. Отдельной проблемой является определение адекватного вознаграждения для уезжающих за рубеж (заработная плата, льготы и компенсации). Разрабатывая систему поощрения таких сотрудников, необходимо учитывать, что от переезда из одного места на другое профессиональные навыки сотрудника не изменились автоматически и, соответственно, нет поводов резко повышать или понижать вознаграждение, с одной стороны, а с другой — сотрудник все же пошел на резкое изменение стиля жизни, потерял привычное окружение, столкнулся с новыми бытовыми проблемами — такое самопожертвование следует поощрить.

М. Амстронг и Т. Стивенс предлагают следующие принципы вознаграждения сотрудников, работающих за рубежом :

—  Работа за рубежом не должна делать командированных сотрудников ни богаче, ни беднее;

—  По возможности необходимо сохранять уровень жизни, который был у сотрудников на родине;

—  Более высокая ответственность должна быть отражена в заработной плате;

—  Компенсационный пакет должен быть конкурентоспособным;

—  Компенсационный пакет должен учитывать местные условия, в которых окажется сотрудник;

—  Необходимо сохранять по возможность одинаковое вознаграждение сотрудников из разных стран, работающих на компанию за рубежом;

—  Вклад, который делают работающие за рубежом сотрудники, должен оправдывать общие затраты на обеспечение их жизни за рубежом.

В российских условиях работодатель должен учитывать тот факт, что работа за рубежом (прежде всего в экономически развитых странах) в нашей стране долгое время считалась (и этот стереотип по-прежнему живуч) как привилегия сама по себе. Поэтому возможность найти сотрудника, согласного на переезд и при небольшом компенсационном пакете достаточно велика.

Среди мер стимулирования сотрудников, работающих за рубежом можно назвать такие, как предоставление автомобиля, компенсация затрат на обучение детей, специальных отпуск домой для оздоровления, отдыха и восстановления сил (если работник трудится в неблагоприятных условиях).

vertexglobal.ru


Добавить комментарий

Ваш e-mail не будет опубликован. Обязательные поля помечены *

*

Этот сайт использует Akismet для борьбы со спамом. Узнайте как обрабатываются ваши данные комментариев.