Базовые стратегии развития предприятия

При определении базовых (общих) стратегий предприятия, как показала теория и практика стратегического управления, целесообразно использовать концепцию жизненного цикла предприятия, в соответствии с которой предприятие может принять три типовые (эталонные, базовые, общие) стратегии:

— стратегия роста;

— стратегия стабилизации;

— стратегия выживания;

Стратегия роста – основная стратегия предприятия, выражающаяся в стремлени к росту объемов продаж, прибыли, капитала. Впервые стратегия роста была разработана И. Ансоффом, который построил модель роста фирмы, состоящую из 5 этапов:

1 – стадия планирования;

2 – начальная стадия;

3 – стадия проникновения;

4 – ускоренный рост;

5 – переходная стадия.

В соответствии с этапами роста, он выделил следующие стратегии (одноименные).

Начальная стратегия имеет целью обеспечить предприятию умеренный рост и быстрое прохождение для перехода к следующей стратегии.


Стратегия проникновения имеет целью направить усилия предприятия на более глубокое проникновение на рынок и дополнительные усилия по увеличению темпов роста объемов продаж.

Стратегия ускоренного роста имеет целью полное использование внутренних и внешних возможностей. Ее особенности: полное использование ресурсов, доля рынка приближается к запланированной, рост доходов превосходит рост продаж. Данный этап должен продолжаться как можно дольше.

Негативные тенденции: необходимы большие вложения в НИОКР, требуется перевооружение, необходимы существенные перестройки в структуре управления.

Если возможности на наш взгляд исчерпаны, и решить проблемы невозможно, то следует перейти к стратегии переходного периода. Целью этой стратегии является обеспечение перегруппировки сил после ускоренного роста и перестройки деятельности предприятия для вхождения в стадию ускоренного роста.

В зависимости от фазы жизненного цикла (роста) и от конкретной ситуации различают стратегические альтернативы роста.

Концентрация

При концентрированном росте предприятие пытается улучшить свой продукт или начать выпускать новый продукт, не меняя отрасли. Кроме того, оно ведет поиск возможностей улучшения своего положения на существующем рынке или перехода на новый рынок. В связи с этим различают следующие типовые стратегии:

— усиление позиций на рынке, которое связано с увеличением объема продаж на уже освоенном рынке существующего предприятия; условия – большие вложения в маркетинг (СТИС, расширение сферы применения продукта, модификация продукта);


— развитие рынка связано с поиском новых сегментов рынка для существующего продукта (за счет улучшения качества). Например, «Пивная академия» – организация фирменной торговли, пивные ларьки.

— развитие продукта связано с ростом объемов продаж за счет модификации продукта, который реализуется на уже освоенном рынке (Например, «Гамбринус» – производство живого пива)

Интеграция

Стратегия интегрированного роста связана с расширением фирмы путем добавления новых структур. Основные виды стратегии интегрированного роста:

— прямая вертикальная интеграция – связана с приобретением или усилением контроля над структурами, стоящими в цепочке между фирмой и конечным потребителем, т.е. над системами распределения и продажи.

Условия применения: когда посреднические услуги очень расширяются или фирма не может найти посредника с качественным уровнем работы (например, «Шустов» – фирменная торговля, работа с дистрибьюторами).

— обратная вертикальная интеграция связана с ростом объемов продаж за счет приобретения или усиления контроля над поставщиками. При этом фирма может создавать дочерние структуры по снабжению или приобретать уже существующие фирмы по снабжению.

Преимущества: снижается зависимость от колебаний цен на сырье, от колебаний качества, условий поставки. Кроме того, поставки из центра расходов могут превратиться в центр доходов (например, винзаводы – создание собственных виноградников, закладка питомников).


— горизонтальная интеграция – имеет место, когда фирма пытается установить контроль над конкурентами. Эффект – получение конкурентного преимущества на рынке. Например, на пивном рынке действует 3 больших пивных группы: Донецкая (Сармат, Днепропетровский и Киевский пивзаводы), Скандинавский холдинг ВВН (Славутич, Львовский пивзавод), Санинтербрю (Рогань, Черниговское, Янтарь, Луганский пивзавод), которые имеют до 20-27% доли рынка.

Диверсификация

Имеет место, когда фирма не может развиваться на данном рынке с данным продуктом в рамках данной отрасли. Разновидности:

— родственная диверсификация основана на поиске дополнительных возможностей производства нового продукта, которые заключены в существующем бизнесе (в технологии, в система распределения). Например, спиртзаводы – производство хлебопекарных дрожжей, молочное производство – производство парфюмерных товаров, мясокомбинат – производство мыла.

— конгломеративная диверсификация предполагает расширение за счет производства технологически не связанных продуктов, реализуемых на разных рынках. Это самая сложная в реализации стратегия (например, пивзавод – производство водки, ликеров).

Внешнеэкономическая деятельность существенно отличается от усилий на национальном рынке прежде всего с точки зрения риска.


Преимущества:

1- возможность увеличения прибыли и продаж за счет привлечения новых рынков сбыта;

2- производство продукции с низкими затратами с использованием имеющихся ноу-хау и технологий, которые на национальном рынке менее эффективны;

3- защита рынков сырья, участие в его добыче, эксплуатации.

Трудности:

1- наличие более жесткой конкуренции на национальном рынке;

2- внешнеэкономические факторы, определяющие особенность внешнеэкономической деятельности, а именно – другое законодательство, особенности потребления, другая культурная среда и т.д.

Экспорт – самый простой и дешевый, но самый ненадежный вид внешнеэкономической деятельности, т.к. большой риск жесткой конкуренции зарубежных фирм.

Иностранное лицензирование – разрешение на использование своей технологии, ноу-хау, торговой марки, других атрибутов. Это 1-й шаг к созданию филиалов. СП и т.д.

Прямые вложения – создание собственных филиалов, СП за рубежом, приобретение, поглощение и др. формы вложений.

studopedia.ru

М. Портер (американский профессор гарвардской школы бизнеса) предложил базовые стратегические модели на основе на основе рассмотрения соотношения двух важнейших факторов:

· Масштабов целевого рынка

· Конкурентных преимуществ

 

Портер выделил 3 базовые конкурентные стратегии:

 


Базовые стратегии развития предприятия Базовые стратегии развития предприятия Базовые стратегии развития предприятия Базовые стратегии развития предприятия

 

1.Стратегия лидерства за счет экономии на издержках – базовая стратегия, характерная для фирм, СЗХ имеющих широкий охват рынка за счет предложения стандартизированного продукта по относительно низкой цене. Данная стратегия основана на высокой производительности и низких затратах на производство.

Источником этих преимуществ могут быть: высокие технологии, экономия на масштабах производства; выгодный доступ к источникам сырья.

2.Стратегия дифференциации – фирма стремится придать товару уникальные свойства которые могут быть важны для покупателя и которые отличают товар фирмы от предложений конкурентов.

Благодаря отличительным особенностям товара и его уникальности фирма получает значительные конкурентные преимущества. Дифференциация может заключатся не только в качестве самой продукции, но и в образе, марке, способах доставки товара, послепродажном сервисе и др. параметрах.

Стратегии дифференциации сопутствуют более высокие издержки производства и сбыта, но фирмы использующие данную стратегию получают прибыль за счет того, что рынок готов принят более высокую цену. Данная стратегия требует больших затрат на маркетинг по сравнению со стратегией лидерства по издержкам, т.к. связанна с необходимостью по продвижению товара и объяснению потребителям его отличительных свойств.


3.Стратегия специализации – применяя данную стратегию фирма стремится сосредоточится на одном сегменте, небольшой группы покупателей и обслуживать их лучше, эффективнее чем конкуренты. Существует 2 вида стратегии специализации (фокусирования) в пределах выбранного сегмента предприятие стремится достичь преимуществ за счет:

· Низких издержек

· Дифференциации

 

Каждой из базовых стратегий присущи специфические риски:

· Риск связанный с лидерством в отношении издержек характеризуется тем, что фирма испытывает постоянное давление со стороны конкурентов. Источниками риска могут быть:

А) Технологические достижения, которые обесценивают предшествующие ноу-хау и инвестиции

Б) новые конкуренты, которые достигают такого же результата путем имитации

В) неспособность уловить необходимость смены товаров из-за преувеличенного внимания к издержкам

Г) Инфляция издержек, которая способность фирмы удерживать разрыв в ценах

· Риск связанный с дифференциацией вызван следующими источниками:

А) Разрыв в издержках предприятия использующих данную стратегию и предприятий использующих стратегию лидерства по издержкам оказывается настолько большим, что предприятие не может сохранить приверженность покупателей к особому ассортименту, марке, престижу товара и т.д. Таким образом дифференциация превосходит разницу в цене, т.е. для большинства покупателей цены становятся неоправданно высокими


Б) Роль фактора дифференциации падает по мере роста степени информированности покупателей и поскольку товар становится привычным

Дифференциация кажется не столь значительной под влиянием появления товаров-имитаторов

· Риск связанный с фокусированием вызван следующими причинами:

А) Разрыв в ценах по отношению к неспециализированным товарам становится слишком большим, т.е. уровень цен превышает эффект достигнутый путем фокусирования.

Б) Различия в требованиях к товару со стороны целевого сегмента и рынком в целом сокращается в силу чего стратегическое фокусирование становится нецелесообразным.

В) Конкуренты находят еще более узкие группы потребителей (подсегменты) внутри выбранного фирмой целевого сегмента

 

22. Стратегии роста фирмы, их сущность.

Многие фирмы в качестве основных целей деятельности выдвигают цели роста (прибыли, доли рынка, объем продаж и т.д.). Реализация целей роста зависит от соотношения 2 стратегических переменных – рынка и товара.

Впервые матрица продукт-рынок была предложена америкнским ученным Игорем Ансоффом.

В рамках данной матрицы существует 4 типа стратегий.

Базовые стратегии развития предприятия Базовые стратегии развития предприятия
Базовые стратегии развития предприятия Базовые стратегии развития предприятия

1.Стратегия проникновения (интенсивного роста) реализуется в рамках существующих продуктов, рынков. Характерна для ситуации, когда рынок ненасыщен, продолжает развиваться. Фирма стремится увеличить объем продаж за счет интенсификации маркетинговых усилий: усиление интенсивности рекламы, применение различных способов продаж. Результатом такой интенсивной стратегии может быть привлечение новых потребителей или побуждение покупателей к более частому пользованию товаром.

2.Стратегия развития рынка (стратегия интеграционного роста) – фирма продолжает продавать освоенные продукты на новых рынках. Эта стратегия позволяет фирме расти в рамках существующей товарной номенклатуры назад, вперед по горизонтали.

-Регрессивная интеграция (интеграция назад) заключается в повышении контроля над системой поставок, в том числе приобретение фирм-поставщиков

-Прогрессивная интеграция (интеграция вперед) – применение новых каналов сбыта, сфер распределения, в том числе приобретение или иные формы контроля над предприятиями системы сбыта.

-Горизонтальная интеграция – в качестве новых рынков предусматривает новые географические регионы, в том числе зарубежные, новые сегменты, новые области применения существующей продукции, так же приобретение предприятий-конкурентов

3.Стратегия разработки новых продуктов для существующих рынков – направлена на рост продаж за счет разработки модифицированных, принципиально новых товаров. К числу основных направлений реализации данной стратегии относятся следующие:


-Увеличение числа функций, характеристик товара;

-Увеличение различных товарных дополнений (расфасовка, упаковка, различные формы и составы)

-Улучшение качества

-Подкрепление производственного продукта подкрепляющими товарами (совместный сбыт, производство дополняющих товаров и т.д.)

4.Стратегия диверсификации – фирма разрабатывает и внедряет новые продукты на новые рынки. Данная стратегия связана с существенным риском, когда имеется двойная неопределенность:

-Неопределенность успеха нового товара

-Неопределенность позиции на новом рынке

Данная стратегия применяется с целью избежать зависимости фирмы от 1 СЗХ, 1 ассортиментного набора продукции. Фирмы часто используют данную стратегию, если пытаются покинуть стратегические рынки. Существуют 2 разновидности диверсификации:

· Концентрическая

· Чистая

Концентрическая (связанная) диверсификация – пополнение своей продукции которые с производственной, маркетинговой и/или технологической точки зрения сопоставимы с существующими товарами.

Чистая (несвязанная) диверсификация – расширение существующего ассортимента продукции, несвязанного в технологическом, ни в каком-нибудь другом отношении.


helpiks.org

7.1. Какие общие подходы к выбору стратегии могут быть использованы в организации?

Определение стратегии для фирмы принципиально зависит от конкретной ситуации, в которой она находится. В частности, это касается того, как руководство фирмы воспринимает различные рыночные возможности, какие сильные стороны своего потенциала фирма намеревается задействовать, какие традиции в области стратегических решений существуют на фирме и т.д. Фактически можно сказать, что сколько существует фирм, столько же существует конкретных стратегий.

В самом общем виде стратегия – это генеральное направление действия организации, следование которому в долгосрочной перспективе должно привести ее к поставленной цели.

При определении стратегии фирмы руководство сталкивается с тремя основными вопросами, связанными с положением фирмы на рынке:

· какой бизнес прекратить;

· какой бизнес продолжить;

· в какой бизнес перейти.

7.2. Какие типичные ошибки совершаются при разработке стратегии?

При разработке стратегии не удается избежать ошибок.

Признаки недостаточно обоснованной стратегии:

· ориентация на «узкий круг вопросов», которые не охватывают всей системы отношений предприятия и особенностей его действия;

· предусмотрение одностороннего развития без резервных стратегий и запасных вариантов;

· недостаточный учет внешних и внутренних факторов, использование необоснованных гипотез и недостоверной информации;

· отсутствие навыков стратегической деятельности и неумение руководить отпором (что проявляется в отсутствии соответствующих разделов стратегических планов).

7.3. Какие существуют основные подходы к выработке стратегии поведения фирмы?

Наиболее распространенные, выверенные практикой и широко освещенные

в литературе стратегии развития бизнеса обычно называются базисными или эталонными. Они отражают четыре различных подхода к росту фирмы и связаны с изменением состояния одного или нескольких следующих элементов: продукт, рынок, отрасль, положение фирмы внутри отрасли, технология.

Каждый из данных пяти элементов может находиться в одном из двух состояний: существующее состояние или новое состояние (рис. 7.1.).

1. Стратегия концентрированного роста 1.2. Стратегия усиления позиции на рынке ПС ® РС 1.3. Стратегия развития рынка ПС ® РН 1.4. Стратегия развития продукта ПН ® РС 1.5. Стратегия развития продукта и рынка ПН ® РН 2. Стратегия интегрированного роста (изменение положения Ф внутри отрасли) Расширение фирмы путем добавления новых структур 2.1. Стратегия обратной вертикальной интеграции: Базовые стратегии развития предприятия Базовые стратегии развития предприятия Базовые стратегии развития предприятия Базовые стратегии развития предприятия Ф Приобретение или Базовые стратегии развития предприятия Базовые стратегии развития предприятия усиление контроля над Базовые стратегии развития предприятия поставщиками, созда- ние дочерних структур 2.2.Стратегия вперед идущей Базовые стратегии развития предприятия вертикальной интеграции Базовые стратегии развития предприятия Базовые стратегии развития предприятия Базовые стратегии развития предприятия Ф Приобретение и усиление Базовые стратегии развития предприятия контроля над системами распределения и продажи
3.Стратегия диверсифицированного роста (фирма не может развиваться на данном рынке с данным продук- том в рамках данной отрасли) 3.1.Стратегия центрированной диверсификации ПН ® ТС ® Рс ПС + ПН ® ТС ® РС 3.2.Стратегия горизонтальной диверсификации ПН ® ТН ® РС 3.3.Стратегия конгламеративной диверсификации П*Н ® Т*Н ® РНН*, ТН* не связаны с уже производи- мой продукцией и технологией) 4.Стратегия сокращения (стратегия целенаправленного и спланирован- ного сокращения) 4.1.Стратегия ликвидации Базовые стратегии развития предприятия Базовые стратегии развития предприятия Базовые стратегии развития предприятия Базовые стратегии развития предприятия Фирма не может вести дальнейший бизнес 4.2.Стратегия «сбора урожая» (распрода- жа ПС ® 0), максимальное получение доходов в краткосрочной перспективе. Базовые стратегии развития предприятия Базовые стратегии развития предприятия Базовые стратегии развития предприятия 4.3.Стратегия сокращения. Базовые стратегии развития предприятия Базовые стратегии развития предприятия Базовые стратегии развития предприятия Продажа или закрытие Базовые стратегии развития предприятия Базовые стратегии развития предприятия одного или нескольких подразделений 4.4.Стратегия сокращения расходов (уме-ньшение издержек, сокращения затрат, сокращение найма, повышение произ-водительности, увольнение персонала)

Элементы: П – продукт, Р – рынок, О – отрасль, Т – технология, Ф – фирма. Индекс С – старая, Н – новая.

Рисунок 7.1 – Эталонные стратегии предприятия

7.5. В чем заключается сущность стратегий концентрированного роста?

Первую группу эталонных стратегий составляют так называемые стратегии концентрированного роста. Сюда попадают те стратегии, которые связаны с изменением продукта и (или) рынка и не затрагивают три других элемента. В случае следования этим стратегиям фирма пытается улучшить вой продукт или начать производить новый, не меняя при этом отрасли. Что касается рынка, то фирма ведет поиск возможностей улучшения своего положения на существующем рынке либо же перехода на новый рынок.

Конкретными типами стратегий первой группы являются следующие:

стратегия усиления позиции на рынке, при которой фирма делает все, чтобы с данным продуктом на данном рынке завоевать лучшие позиции. Для реализации этой стратегии требуются большие маркетинговые усилия. Реализация этой стратегии допускает также осуществление так называемой «горизонтальной интеграции», при которой фирма попытается установить контроль над своими конкурентами:

· стратегия развития рынка, заключается в поиске новых рынков для уже производимого продукта;

· стратегия развития продукта, предполагающая решение задачи роста за счет производства нового продукта, предполагает реализовать на уже освоенном рынке;

· стратегия диверсификации применяется для того, чтобы избежать зависимости от одной ассортиментной группы. Эти товары могут быть новыми для отрасли или только для компании.

7.6. Изобразите матрицу «рынок-товар»

Матрицу «рынок-товар», характеризующую стратегии концентрирован-ного роста, можно представить в виде рис. 7.2.

Товар   Рынок
Старый Новый
Старый Проникновение на рынок Развитие рынка
Новый Развитие продукта Диверсификация

Рисунок 7.2 – Матрица «рынок-товар»

7.7. В чем заключается сущность стратегий интегрированного роста?

Вторую группу эталонных стратегий составляют такие стратегии бизнеса, которые предполагают расширение фирмы путем добавления новых структур. Эти стратегии называются стратегиями интегрированного роста. Обычно фирма может прибегать к осуществлению таких стратегий, если она находится в сильном бизнесе, не может осуществлять стратегии концентрированного роста и в то же время интегрированный рост не противоречит ее долгосрочным идеям. Фирма может осуществлять интегрированный рост как путем приобретения собственности, так и путем расширения изнутри. При этом в обоих случаях происходит изменение положения фирмы внутри отрасли.

Выделяются два основных типа стратегий интегрированного роста:

· стратегия обратной вертикальной интеграции, направленная на рост фирмы за счет приобретения либо же усиления контроля над поставщиками, а также за счет создания дочерних структур, осуществляющих снабжение. Реализация стратегии обратной вертикальной интеграции может дать фирме благоприятные результаты, связанные с уменьшением зависимости от колебания цен на комплектующие и запросов поставщиков. При этом поставки, как центр расходов для фирмы, могут превратиться в случае обратной вертикальной интеграции в центр доходов;

· стратегия вперед идущей вертикальной интеграции, выражающаяся в росте фирмы за счет приобретения либо же усиления контроля над структурами, находящимися между фирмой и конечным потребителем, т.е. над системами распределения и продажи. Данный тип интеграции выгоден в тех случаях, когда посреднические услуги очень расширяются или когда фирма не может найти посредников с качественным уровнем работы.

7.8. В чем заключается сущность стратегий диверсифицированного роста?

Третьей группой эталонных стратегий развития бизнеса являются стратегии диверсифицированного роста. Эти стратегии реализуются в том случае, когда фирма дальше не может развиваться на данном рынке с данным продуктом в рамках данной отрасли. Сформулированы основные факторы, обуславливающие выбор стратегии диверсифицированного роста:

· рынки для осуществляемого бизнеса оказываются в состоянии насыщения либо же сокращения спроса на продукт вследствие того, что продукт находится на стадии умирания;

· текущий бизнес дает превышающее потребности поступление денег, которые могут быть прибыльно вложены в другие сферы бизнеса;

· новый бизнес может вызвать синергический эффект, например, за счет лучшего использования оборудования, комплектующих изделий, сырья и т.п.;

· антимонопольное регулирование не разрешает дальнейшего расширения бизнеса в рамках данной отрасли;

· могут быть сокращены потери от налогов;

· может быть облегчен выход на мировые рынки;

· могут быть привлечены новые квалифицированные служащие либо же лучше использован потенциал имеющихся менеджеров.

Основными стратегиями диверсифицированного роста являются следующие:

· стратегия центрированной диверсификации, базирующаяся на поиске и использовании заключенных в существующем бизнесе дополнительных возможностей для производства новых продуктов. При этом существующее производство остается в центре бизнеса, а новое возникает, исходя из тех возможностей, которые заключены в освоенном рынке, используемой технологии либо же в других сильных сторонах функционирования фирмы;

· стратегия горизонтальной диверсификации, предполагающая поиск возможностей роста на существующем рынке за счет новой продукции, требующей новой технологии, отличной от используемой. При данной стратегии фирма должна ориентироваться на производство таких технологически не связанных продуктов, которые бы использовали уже имеющиеся возможности фирмы, например, в области поставок. Так как новый продукт может быть ориентирован на потребителя основного продукта, то по своим качествам он должен быть сопутствующим уже производимому продукту. Важным условием реализации данной стратегии является предварительная оценка фирмой собственной компетентности в производстве нового продукта.

· стратегия конгломеративной диверсификации, состоящая в том, что фирма расширяется за счет производства технологически не связанных с уже производимыми новых продуктов, которые реализуются на новых рынках. Это одна из самых сложных для реализаций стратегий развития, так как ее успешное осуществление зависит от многих факторов, в частности от компе-

тентности имеющегося персонала, и в особенности менеджеров, сезонности в жизни рынка, наличия необходимых сумм денег и т.п.

7.9. В чем заключается сущность стратегии сокращения?

Четвертым типом эталонных стратегий развития бизнеса являются стратегии сокращения. Данные стратегии реализуются тогда, когда фирма нуждается в перегруппировке сил после длительного периода роста и в связи с необходимостью повышения эффективности, когда наблюдаются спады и кардинальные изменения в экономике, такие, как, например, структурная перестройка и т.п. В этих случаях фирмы прибегают к использованию стратегий целенаправленного и спланированного сокращения. Реализация данных стратегий зачастую проходит не безболезненно для фирмы. Однако необходимо четко осознавать, что это такие же стратегии развития фирмы, как и рассмотренные стратегии роста, и при определенных обстоятельствах их невозможно избежать. Более того, в определенных обстоятельствах это единственно возможные стратегии обновления бизнеса, так как в подавляющем большинстве случаев обновление и всеобщее ускорение – взаимоисключающие процессы развития бизнеса.

Выделяют четыре типа стратегий целенаправленного сокращения бизнеса:

· стратегия ликвидации, представляющая собой предельный случай стратегии сокращения и осуществляющаяся тогда, когда фирма не может вести дальнейший бизнес;

· стратегия «сбора урожая», предполагающая отказ от долгосрочного взгляда на бизнес в пользу максимального получения доходов в краткосрочной перспективе. Эта стратегия применяется по отношению к бесперспективному бизнесу, который не может быть прибыльно продан, но может принести доходы во время «сбора урожая». Данная стратегия предполагает сокращение затрат на закупки, на рабочую силу и максимальное получение дохода от распродажи имеющегося продукта и продолжающего сокращаться производства. Стратегия «сбора урожая» рассчитана на то, чтобы при постепенном сокращении данного бизнеса до нуля добиться за период сокращения получения максимального совокупного дохода;

· стратегия сокращения, заключающаяся в том, что фирма закрывает или продает одно из своих подразделений или бизнесов для того, чтобы осуществить долгосрочное изменение границ ведения бизнеса. Часто эта

стратегия реализуется диверсифицированными фирмами тогда, когда одно из производств плохо сочетается с другими. Реализуется данная стратегия и тогда, когда нужно получить средства для развития более перспективных или же начала новых, более соответствующих долгосрочным целям фирмы, бизнесов;

· стратегия сокращение расходов, основной идеей которой является поиск возможностей уменьшения издержек и проведение соответствующих мероприятий по сокращению затрат. Данная стратегия обладает определенными отличительными особенностями, которые состоят в том, что она больше ориентирована на устранение достаточно небольших источников затрат, а также в том, что ее реализация носит характер временных или кратковременных мер. Реализация данной стратегии связана со снижением производственных затрат, повышением производительности, сокращением найма и даже увольнением персонала, прекращением производства прибыльных товаров и закрытием прибыльных мощностей.

studopedia.org

Формирование стратегии предприятия

Наиболее известные, подтвержденные практикой и широко применяемые в литературе стратегии развития бизнеса обычно называются базисными, или эталонными. Они отражают четыре различных подхода к росту фирмы и связаны с изменением состояния одного или нескольких следующих элементов: продукт, рынок, отрасль, положение фирмы внутри отрасли, технология. Каждый из данных пяти элементов может находиться в одном из двух состояний: существующее состояние или новое состояние М.Б. Шифрин. уч.пособие — «Стратегический менеджмент» — СПб.: ПИТЕР, 2009. — 103с..

Рис. 2 — Факторы, определяющие стратегический выбор компании С.М. Крымов — уч.пособие. «Стратегический менеджмент» — М.:Издательский центр «Академия», 2011. — 120с..

Первая группа эталонных стратегий — стратегии концентрированного роста: они связаны с изменением продукта и рынка, и не затрагивают три других элемента. В случае следования этим стратегиям, фирма пытается улучшить свой продукт или начать производить новый, не меняя при этом отрасли. Что касается рынка, то фирма ведет поиск возможностей улучшения своего положения на существующем рынке, либо же перехода на новый рынок М.Б. Шифрин. уч.пособие — «Стратегический менеджмент» — СПб.: ПИТЕР, 2009. — 104с.

Конкретными типами стратегии первой группы являются следующие:

· стратегия усиления позиции на рынке, при которой фирма делает все, чтобы с данным продуктом на данном рынке завоевать лучшие позиции. Для реализации этой стратегии требуются большие маркетинговые усилия. Реализация этой стратегии допускает также осуществление так называемой «горизонтальной интеграции», при которой фирма пытается установить контроль над своими конкурентами;

· стратегия развития рынка, заключающаяся в поиске новых рынков для уже производимого продукта;

· стратегия развития продукта, предполагающая решение задачи роста за счет производства нового продукта и его реализации на уже освоенном фирмой рынке.

Вторая группа эталонных стратегий — стратегиями интегрированного роста. Это такие стратеги бизнеса, которые предполагают расширение фирмы путем добавления новых структур. Обычно фирма может прибегать к осуществлению таких стратегий, если она находится в сильном бизнесе, не может осуществлять стратегии концентрированного роста и в то же время интегрированный рост не противоречит ее долгосрочным целям. Фирма может осуществлять интегрированный рост, как путем приобретения собственности, так и путем расширения изнутри. При этом в обоих случаях происходит изменение положения фирмы внутри отрасли М.Б. Шифрин. уч.пособие — «Стратегический менеджмент» — СПб.: ПИТЕР, 2009. — 105с.

Выделяются два основных типа стратеги интегрированного роста:

· стратегия обратной вертикальной интеграции, направленная на рост фирмы за счет приобретения либо же усиления контроля над поставщиками, а так же за счет создания дочерних структур, осуществляющих снабжение. Реализация стратегии обратной вертикальной интеграции может дать фирме благоприятные результаты, связанные с уменьшением зависимости от колебания цен на комплектующие и запросов поставщиков. При этом поставки как центр расходов для фирмы могут превратиться в случае обратной вертикальной интеграции в центр доходов;

· стратегия вперед идущей вертикальной интеграции, выражающаяся в росте фирмы за счет приобретения либо же усиления контроля над структурами, находящимися между фирмой и конечным потребителем, т. е. над системами распределения и продажи.

Данный тип интеграции выгоден в тех случаях, когда посреднические услуги очень расширяются или когда фирма не может найти посредников с качественным уровнем работы.

Третья группа эталонных стратегий — стратегии диверсифицированного роста. Эти стратегии реализуются в том случае, если фирмы дальше не могут развиваться на данном рынке с данным продуктом в рамках данной отрасли. Стратегиями данного типа являются следующие М.Б. Шифрин. уч.пособие — «Стратегический менеджмент» — СПб.: ПИТЕР, 2009. — 107с:

· стратегия центрированной диверсификации, базирующаяся на поиске и использовании заключенных в существующем бизнесе дополнительных возможностей для производства для новых продуктов. При этом существующее производство остается в центре бизнеса, а новая возникает, исходя из тех возможностей, которые заключены в освоенном рынке, используемой технологии либо же в других сильных сторонах функционирования фирмы;

· стратегия горизонтальной диверсификации, предполагающая поиск возможностей роста на существующем рынке за счет новой продукции, требующей новой технологии, отличной от используемой. При данной стратегии фирма должна ориентироваться на производство таких технологически не связанных продуктов, которые бы использовали уже имеющиеся возможности фирмы, например в области поставок. Так как новый продукт должен быть ориентирован на потребителя основного продукта, то по своим качествам он должен быть сопутствующим уже производимому продукту. Важным условиям реализации данной стратегии является предварительная оценка фирмой собственной компетентности в производстве нового продукта;

· стратегия конгломеративной диверсификации, состоящая в том, что фирма расширяется за счет производства технологически не связанных уже производимыми продуктами, которые реализуются на новых рынках. Это одна из самых сложных для реализации стратегии развития, так как ее успешное осуществление зависит от многих факторов, в частности от компетентности имеющегося персонала, и в особенности менеджеров, сезонности в жизни рынка в наличия необходимых сумм денег.

Четвертый тип эталонных стратегий развития бизнеса — это стратегии целенаправленного сокращения. Данные стратегии реализуются тогда, когда фирма нуждается в перегруппировке сил после длительного периода роста или в связи с необходимостью повышения эффективности, когда наблюдаются спады и кардинальные изменения в экономике, такие как, например, структурная перестройка и т. п. В этих случаях фирмы прибегают к использованию стратегий целенаправленного и спланированного сокращения. Реализация данных стратегий зачастую проходит не безболезненно для фирмы. Однако необходимо четко осознать, что это такие же стратегии развития фирмы, как и рассмотренные стратегии роста, и при определенных обстоятельствах их невозможно избежать. Более того, в определенных обстоятельствах это единственно возможные стратегии обновления бизнеса, так как в подавляющем большинстве случаев обновление, и всеобщее ускорение — взаимоисключающие процессы развития бизнеса М.Б. Шифрин. уч.пособие — «Стратегический менеджмент» — СПб.: ПИТЕР, 2009. — 112с.

Выделяются четыре типа стратегий целенаправленного сокращения бизнеса:

· стратегия ликвидации, представляющая собой предельный случай стратегии сокращения и осуществляется тогда, когда фирма не может вести дальнейший бизнес;

· стратегия «сбора урожая», предполагающая отказ от долгосрочного взгляда на бизнес в пользу максимального получения доходов в краткосрочной перспективе. Эта стратегия применяется по отношению к бесперспективному бизнесу, который не может быть прибыльно продан, но может принести доходы во время «сбора урожая». Данная стратегия предполагает сокращение затрат на закупки, на рабочую силу и максимальное получение дохода от распродажи имеющегося продукта и продолжающего сокращаться производства. Стратегия «сбора урожая» рассчитана на то, чтобы при постепенном сокращении данного бизнеса до нуля добиться за период сокращения получения максимального дохода;

· стратегия сокращения, заключается в том, что фирма закрывает или продает одно из своих подразделений или бизнесов для того, чтобы осуществить долгосрочное изменение границ ведения бизнеса. Часто эта стратегия реализуется диверсифицированными фирмами тогда, когда одно из производств плохо сочетается с другими. Реализуется данная стратегия и тогда, когда нужно получить средства для развития более перспективных либо же начала новых, более соответствующих долгосрочным целям фирмы бизнесов;

· стратегия сокращения расходов, основной идеей которой является поиск возможностей уменьшения издержек и проведение соответствующих мероприятий по сокращению затрат. Данная стратегия обладает определенными отличительными особенностями, которые состоят в том, что она более ориентирована на устранение достаточно небольших источников затрат, а также в том, что ее реализация носит характер временных или краткосрочных мер. Реализация данной стратегии связана со снижением производственных затрат, повышением производительности, сокращением найма и даже увольнением персонала, прекращением производства прибыльных товаров и закрытием прибыльных мощностей.

На практике, предприятие может одновременно реализовать несколько стратегий. Особенно это распространено у многоотраслевых компаний. Также может производиться и определенная последовательность в реализации стратегий. В этих случаях говорят, что фирма осуществляет комбинированную стратегию.

manager.bobrodobro.ru


Добавить комментарий

Ваш e-mail не будет опубликован. Обязательные поля помечены *

*

Этот сайт использует Akismet для борьбы со спамом. Узнайте как обрабатываются ваши данные комментариев.