Виды текучести кадров


Транскрипт

1 Любое предприятие, в какой бы сфере деятельности оно не было задействовано, нуждается в профессиональных кадрах. Но закономерным есть процесс перехода сотрудников из одной компании в другую в поисках лучших условий труда. И медицинские учреждения в этом случае не являются исключением. О том, почему уходят сотрудники и как минимизировать их количество, и пойдет речь в нашей статье. Виды и причины текучести кадров Татьяна Шарапова, Директор по персоналу Panamedical Group Под текучестью кадров подразумевается движение рабочей силы, обусловленное неудовлетворенностьюработника своим рабочим местом или неудовлетворенностью организации конкретным работником. Различают две основные разновидности текучести кадров: физическая (или внешняя) текучесть кадров и скрытая (или психологическая) текучесть кадров.каждую из этих разновидностей можем рассмотреть более подробно. Физическая (или внешняя текучесть) это перемещение кадров между предприятиями и отраслями, когда работники в силу разных причин увольняются и покидают организацию.


инято различать естественную текучесть кадров в пределах 3 5% в год от численности персонала и повышенную текучесть кадров. Естественная текучесть кадров способствует обновлению трудового коллектива и не требует от руководства предприятия каких-либо особых мер. Излишняя текучесть вызывает значительные экономические потери,создаеткадровые, организационные, технологические и психологические проблемы. В то же время полное отсутствие текучести кадров на предприятии ведет к кадровому застою, со всеми вытекающими отсюда негативными последствиями. Существуют нормы текучести кадров: для менеджерского состава уровень текучести кадров может быть 5 10%; в медицинской сфере этот показатель составляет около 15%. в производственной сфере уровень текучести кадров составляет в среднем до 10%; если предприятие активно развивается и происходит массовый найм персонала, то текучесть кадров может возрастать практически до 20%; в розничной торговле и страховых компаниях нормой считается уровень текучести кадров порядка 30%; в гостиничном и ресторанном бизнесе норма текучести кадров может достигать 80%. Точно указать диапазон допустимой текучести кадров слишком сложно. Это зависит от специфики предприятия, стадии его развития, принятой стратегии и кадровой политики, а также от многих других факторов. На работающем предприятии уровень текучести кадров будет оставаться приемлемым до тех пор, пока этот процесс не начнет оказывать заметное влияние на его экономические и финансовые результаты. Уменьшение текучести и оттока медицинских кадров возможно, в первую очередь, за счет обеспечения их приемлемыми жилищнобытовыми условиями и, несомненно, за счет 59


2 ДІЛОВОДСТВО ТА КАДРОВІ ПИТАННЯ улучшения социального пакета, предоставляемого компанией-работодателем. Назовем основные причины текучести кадров: неконкурентоспособная система оплаты труда персонала; неэффективная система подбора и адаптации персонала; неудовлетворительные условия труда на предприятии; не созданы условия для повышения квалификации и карьерного роста; плохая организация труда и менеджмента в целом на предприятии; проблемные отношения подчиненных с руководителем; невыносимая рабочая атмосфера, неприязненные отношения с коллегами; скучная работа, нет условий для проявления творческих способностей, профессионального развития; отсутствие надежности и стабильности в работе предприятия; отрицательный имидж и плохая репутация предприятия; Факторы текучести кадров можно сгруппировать по степени возможного воздействия на них, выделив три группы: управляемые, частично управляемые и неуправляемые. К первой группе относятся материальные факторы производства и быта рабочих (характер, условия и организация труда, обеспеченность различными материальными благами). Ко второйгруппе относятся субъективные факторы производства (удовлетворенность работников различными сторонами производственной деятельности). К третьей группе относятся природно-климатические и демографические факторы.


ленаправленно воздействуя на первые и вторые, можно существенно снизить текучесть. Для оценки размеров текучести в целом по предприятию и по отдельным подразделениями используется коэффициент текучести кадров (Кт). Он исчисляется за отчетный период как отношение числа рабочих, уволенных за нарушения трудовой дисциплины и прочие проступки, а также уволившихся по собственному желанию, к среднесписочной численности работников. Для оценки размеров текучести по отдельным половозрастным, профессиональным, образовательным и другим группам трудового коллектива используется частный коэффициент текучести кадров (Ктч). Он исчисляется как отношение числа уволенных в этой группе за нарушения трудовой дисциплины и уволившихся по собственному желанию к среднесписочной численности работников этой группы. Если же нам интересно измерить коэффициент интенсивности текучести кадров (Кит), тогда мы исчисляем отношение частного коэффициента текучести по этой группе, выделяемой по организации в целом или по отдельным подразделениям, к коэффициенту текучести, исчисленному соответственно по организации в целом или по отдельным подразделениям. Он нам показывает, во сколько раз частный коэффициент текучести по группе больше или меньше. Скрытая, или психологическая текучесть кадров, характерна в тех случаях, когда работники физически не покидают организацию, но фактически перестают работать, выключаются из ее организационной деятельности. Такие работники обременяют ее серьезными проблемами, препятствующими достижению организационных целей.

редко скрытая текучесть кадров свидетельствует о «войне труда против управления», она является своего рода формой оппозиции работников руководству компании. При наличии большого числа работников, которые «покидают организацию, но не уходят», обычным становится: снижение качества производимой предприятием продукции; возрастание себестоимости продукции, снижение производительности труда; возрастание показателей по отходам производства и браку; снижение трудовой и технологической дисциплины; умышленное увеличение у работников количества заболеваний (скрытых прогулов); нарочито медленное выполнение работы, отставание от установленных сроков и графиков; отчуждение и безразличное отношение работников к своей работе; 60 # МЕДИЧНА ПРАКТИКА: ОРГАНІЗАЦІЙНІ ТА ПРАВОВІ АСПЕКТИ

3 частые поломки техники и оборудования по причинам небрежного обращения; работники не повышают свою квалификацию, полагаясь на свой прошлый опыт; работники растрачивают много времени попусту на перерывы, обед, перекуры ; мышление работников направленно только на ближайшие перспективы; у работников отсутствует инициатива и творческий подход к работе; компания вообще и руководство в частности рассматриваются как враги. Заново включить «потухшую» рабочую силу бывает очень трудно, поскольку у такого персонала формируются устойчивые привычки и стереотипы поведения, сопутствующие негативной установке.


ред собственниками предприятия встает непростая задача менять работников или администрацию, а может быть и тех, и других. Каковы же экономические потери от текучести кадров? Определение экономических потерь от текучести кадров это весьма трудоемкий процесс, требующий знания специальных формул и нормирования труда для различных категорий персонала. Определим для начала, что же относится к основным составляющим экономических потерь: потери, вызванные процедурой увольнения работников предприятия; потери, связанные с перерывом в работе, когда рабочее место не приносит доход; потери, обусловленные необходимостью обучения и переобучения новых работников; потери, вызванные снижением производительности перед увольнением работника; потери от недостаточного уровня производительности труда новых работников; затраты, связанные с процессом поиска и подбора новых работников; потери от брака у вновь поступивших на предприятие работников; затраты, связанные с формированием слаженного трудового коллектива; Определим основные методы управления и минимизации текучести кадров: ведение статистики увольнений по подразделениям, категориям персонала, возрасту, опыту работы ; выявление причин увольнения персонала и ведение статистики этих причин; улучшение условий труда на предприятии; совершенствование системы оплаты труда и мотивации персонала; обогащение труда, участие персонала в управлении предприятием; совершенствование организации труда и системы управления; поддержани.

, совпадает ли тенденция изменения качества персонала со стратегическими целями компании. Вопросы кадрового обеспечения в области здравоохранения являются ключевыми, так как от уровня обеспеченности Общая величина потерь, экономического ущерба, вызванного текучестью персонала, равна сумме всех частных потерь. По оценкам экспертов, затраты на замену рабочих составляют 7 12% их годовой заработной платы, специалистов 18 30%, управляющих %. 61

4 ДІЛОВОДСТВО ТА КАДРОВІ ПИТАННЯ учреждений медицинскими работниками и их непрерывного профессионального развития зависит качество оказания медицинской помощи населению. Когда уходят именно те кадры, от которых уже давно надо было избавиться, это значит, что организация на верном пути, а если она теряет лучших работников, то проблемой текучести следует заняться серьезно. Работу по управлению текучестью кадров можно представить в виде следующих последовательных стадий: Этапы управления текучестью кадров Этап 1 Определение уровня текучести кадров Этап 2 Определение экономических потерь, вызванных текучестью Этап 3 Определение причин текучести кадров Этап 4 Определение системы мероприятий, направленных на нормализацию процесса высвобождения рабочей силы Этап 5 Определение эффекта от осуществления разработанных мер, совершенствование процедуры увольнения, преодоление излишнего уровня текучести Процедура увольнения на предприятии должна проходить цивилизованно в нормальной и доброжелательной атмосфере.


ждый увольняющийся работник вправе рассчитывать на причитающиеся ему выплаты и объективную рекомендацию для нового работодателя. Чем больше судебных тяжб и склок при увольнении персонала, тем хуже репутация этого предприятия на рынке труда. Сохранение хороших отношений с бывшими работниками способно принести предприятию немало дополнительных выгод. Для анализа текучести кадров на предприятии может быть неплохим подспорьем специальная анкета. Процедура увольнения на предприятии должна предусматривать обязательное заполнение работниками такой анкеты. За исключением тех случаев, когда увольнение проводится по инициативе администрации предприятия. Одним из способов решения проблем с текучестью кадров в сфере здравоохранения может стать создание эффективной системы социального управления кадровым потенциалом в медицинских организациях. Здесь необходимо учитывать специфику медицинского работника как личности-профессионала, обладающего такими качествами как трудолюбие, осознание высокого уровня ответственности за здоровье и жизнь больного, профессиональную компетентность.

секрет, что врачебная деятельность относится к сложным видам труда, требующим от работника высокого уровня разносторонней образованности, непрерывности процесса обучения и повышения квалификации, сложных по структуре и технике исполнения действий. Кроме того, для эффективного управления кадровым потенциалом важно учитывать специфику внутренней и внешней среды, влияющей на личность медицинского работника и управленческий процесс в целом. 62 # МЕДИЧНА ПРАКТИКА: ОРГАНІЗАЦІЙНІ ТА ПРАВОВІ АСПЕКТИ

5 Анкета для специалистов, увольняющихся из компании «N» Приложение Уважаемый коллега! Укажите, пожалуйста, в анкете те причины, которые Вас побудили принять решение об увольнении из нашей компании(в приоритетном порядке). Причины увольнения специалиста Приоритетность 1 Низкий уровень заработной платы 2 3 Поступило предложение о новой более перспективной работе Неудовлетворительная организация труда, отсутствие четких функциональных обязанностей 4 Неудовлетворительные условия труда на рабочем месте 5 Слишком высокая ответственность за порученное дело 6 Ненормированный рабочий день Нет условий для профессионального и карьерного роста Для эффективной работы не хватает имеющегося опыта и профессиональных знаний Работа требует больших нервных и физических нагрузок Работа стала неинтересной, перестала приносить моральное удовлетворение 11 Не сложились отношения с руководителем Не удовлетворяет рабочая атмосфера и отношения с трудовым коллективом Не удовлетворяет репутация компании и качество предоставляемых услуг 14 Причины личного или семейного характера 15 Иные причины увольнения (укажите какие) Ф.И.О. специалиста Занимаемая должность Структурное подразделение Подпись Дата год. 63

Источник: docplayer.ru

Что порождает текучесть кадров?


Чтобы разобраться в предпосылках, дадим определение текучести кадров. Это передвижение групп работников, связанное с отсутствием удовлетворенности от работы у сотрудников или самой фирмы. Показатель текучести кадров указывает на благополучность обстановки на предприятии.

Рассмотрим, что влияет на текучесть кадров. Наиболее частыми причинами перемещения работников являются:

  • некорректная система начислений вознаграждений за труд в сравнении с фирмами-конкурентами;
  • отсутствие возможности квалификационного или должностного роста;
  • недоработанный процесс подбора кадров;
  • отрицательная атмосфера в коллективе;
  • неблагоприятные взаимоотношения с руководством;
  • неэффективная организация трудового процесса и менеджмента на фирме;
  • нет возможности для проявления креативности, предлагаемая работа неинтересна;
  • фирма не отвечает требованиям надежности и стабильности;
  • у фирмы негативная репутация;
  • иные факторы, влияющие на текучесть кадров.

Все существующие факторы текучести кадров можно условно поделить на категории по возможности управления. Фирма может воздействовать на условия труда, частично управлять удовлетворенностью сотрудников и не может повлиять на сугубо субъективные факторы.

Виды текучести кадров

Существует четыре основных вида текучести кадров:


  1. Физическая – характеризуется увольнением кадров с фирмы по собственному желанию.
  2. Психологическая (скрытая) – подразумевает отстранение сотрудника от деятельности компании, хотя внешне он является ее работником.
  3. Внутренняя – перемещение работников внутри фирмы.
  4. Внешняя – перемещение работников между компаниями или даже экономическими сферами.

Определен естественный уровень текучести кадров — примерно 5 % в год. Он не требует принятия мер от руководителей, так как способствует обновлению персонала. Напротив, излишняя текучесть кадров может вызвать значительные финансовые потери и создать множество трудностей.

Также выделяют активный и пассивный вид. Активная текучесть кадров – это движение персонала по причине неудовлетворенности условиями труда. Пассивная характеризуется неудовлетворенностью компании определенным работником.

Текучесть кадров: нормативное значение

В среднем, нормальная текучесть кадров в год составляет 5-10 %.

Для каждой группы должностей определяется своя норма текучести кадров:

  • до 2 % — управленцы высшего звена;
  • до 10 % — менеджеры среднего звена;
  • до 30 % — рядовые специалисты;
  • до 35 % — работники сферы торговли и страхования;
  • до 50 % — рабочие без квалификации.

Когда текучести кадров нет совсем, это способствует отсутствию развития бизнеса. Последствия застоя негативно сказываются на финансовом благосостоянии.

Этапы текучести кадров

Работа руководителей компаний подразумевает следующие этапы регулирования текучести кадров:

  1. Расчет уровня текучести кадров.
  2. Анализ финансовых потерь, которые стали следствием текучести кадров.
  3. Определение факторов, повлиявших на сложившуюся ситуацию.
  4. Разработка мероприятий для достижения нормального процесса освобождения кадров.
  5. Анализ эффективности разработанных мероприятий для снижения излишнего уровня текучести.

При увольнении сотрудников, трудовая деятельность которых негативно отражается на процессах фирмы, можно сказать, что проблем с текучестью кадров у компании нет. Однако при потере ведущих специалистов, следует серьезно пересмотреть организацию трудового процесса на предприятии.

Источник: z-motiv.ru

Что такое текучесть кадров

Считается, что самый важный актив любого бизнеса — это люди. И с этим трудно поспорить. Развитие технологий привело к тому, что в большинстве своем компании конкурируют главным образом благодаря высококлассным специалистам. Это можно сказать не только о таких технологических компаниях, как Facebook и Google. Будущее современных компаний в принципе зависит от их готовности и готовности персонала к постоянным инновациям.

Большинство организаций, конечно, понимают, что их преимущественное положение на рынке связано с людьми, однако лишь немногие из них всерьез задумываются о том, как усовершенствовать процесс удержания сотрудников и сократить показатель текучести персонала.

По сути, под текучестью персонала понимается процент сотрудников, которые увольняются из компании в течение определенного периода времени. Поскольку текучесть персонала очень дорогостоящий процесс, HR-менеджерам приходится внедрять практики для сохранения рабочих команд.

Норма текучести кадров часто зависит от сферы работы компании. Так, например, в ритейле и ресторанном бизнесе нормой считается текучесть в 20-30%, в то время как для ИТ-компании такой показатель будет тревожным сигналом. Но в любом случае каждая компания должна контролировать процессы движения персонала.

Расчет текучести персонала

Рассчитать показатель текучести кадров можно с помощью простой формулы. Количество уволившихся в течение месяца сотрудников делится на среднюю численность персонала, а затем полученная сумма умножается на 100:

Текучесть кадров = кол-во уволившихся / среднее кол-во работающих сотрудников x 100

В отдельных случаях возникает много вопросов относительно правильного использования этой формулы. Например, что учитывать при расчете — штатные единицы или общее количество сотрудников? Что делать с временными работниками? А что, если сотрудник уже находится в процессе увольнения? Эти вопросы ломают формулу и требуют более четких методов расчета.

Давайте попробуем пошагово разобраться с проблемой. Итак, нам нужно получить показатель текучести персонала. Что для этого нужно сделать?

Шаг 1: Рассчитайте численность персонала

Общее количество сотрудников должно включать всех сотрудников, которые отражены в платежной ведомости. Работодатели должны также посчитать временных работников и сотрудников в отпуске, в том числе в отпуске без сохранения заработной платы. В численность персонала не включаются независимые подрядчики и временные работники.

Система расчета заработной платы должна быть настроена таким образом, чтобы выдавать полное количество сотрудников, и работодатели должны управлять этим отчетом равномерно в течение месяца. Чем больше используемых точек данных, тем более точен расчет текучести.  

Шаг 2: Рассчитайте среднюю численность персонала

На следующем этапе необходимо общее число сотрудников за месяц разделить на количество поступлений по платежной ведомости в определенном месяце:

Среднее кол-во сотрудников = сумма общего количества сотрудников из каждого отчета / количество используемых отчетов

Пример:

В компании общее количество сотрудников фиксируется три раза в месяц — в начале, в середине и в конце каждого месяца. Общее количество сотрудников к 1 января составляет 143 сотрудника. Общее количество сотрудников к 15 января — 148. Общее количество 30 января — 151 сотрудник. Используя формулу, компания A суммирует три показателя по общему количеству сотрудников (143, 148 и 151) и затем делит цифру на количество отчетов (3).

(143 + 148 + 151) / 3 = 147,333

Средняя численность персонала компании A в январе составила 147,333.

Шаг 3: Рассчитайте количество уволившихся

Следующий шаг — составление списка людей с датами завершения их работы в организации в течение месяца. Количество увольнений в течение месяца включают и увольнения по собственному желанию, и увольнения не по собственному желанию. Но сотрудники, которые находятся в отпуске, не включаются в список.

Пример:

В январе компания A:

  • 2-х сотрудников отправила в оплачиваемый отпуск;
  • с 5 сотрудниками из агентств расторгла договора;
  • расторгла трудовой договор с 1 сотрудником;
  • 2-х сотрудников уволила по ТК;
  • 1 сотрудника отправила в неоплачиваемый отпуск.

Только три сотрудника должны быть включены в количество уволившихся в течение месяца: один сотрудник, который уволился сам, и двое сотрудников, уволенных работодателем.

Шаг 4: Разделите количество уволившихся на среднюю численность персонала

Формула будет выглядеть следующим образом:

Кол-во уволившихся / среднее кол-во сотрудников

Пример:

У компании было 3 уволившихся и среднее кол-во сотрудников — 147,333 по платежной ведомости в течение месяца. Используя формулу, получаем:

3/147.33 = 0.0204

Шаг 5: Рассчитайте текучесть кадров

Большинство работодателей визуализируют показатель текучести кадров в виде процента, поэтому специалисты по персоналу умножают показатель из шага 4 на 100, чтобы прийти к показателю текучести кадров за месяц.

Пример:

0.0204 x 100 = 2.04%

Итак, у компании A текучесть кадров в январе составила 2.04%.

Шаг 6: Показатель текучести персонала за год

Большинство работодателей хотят знать показатель текучести кадров не только за месяц, но и за год. Чтобы определить текучесть кадров за год, нужно просто суммировать показатели за каждый месяц.

Например, если в апреле работодатель может рассчитать показатели за три первых месяца года, то формула будет довольно простой:

ТК за январь + ТК за февраль + ТК за март

Показатель за год определяется далее при добавлении всех 12 месяцев:

ТК за год = ТК в январе + ТК в феврале + ТК в марте + ТК в апреле +… + ТК в декабре

Как сократить текучесть персонала

Показатель текучести персонала зависит от множества факторов, но точно не только от уровня зарплаты. Скорее, на нее влияет общая рабочая атмосфера и условия, которые вы предлагаете сотрудникам. Сотрудники чувствуют себя комфортно, когда рабочая среда поддерживает их в достижении целей. Лучшие сотрудники — это те люди, которые разделяют видение и ценности компании.

Можно дать несколько рекомендаций по сокращению показателя текучести персонала:

  • Нанимайте правильных людей, в первую очередь, проверяя их компетенции и поведение в командах. Конечно, собеседование дает представление о том, может ли человек соответствовать корпоративной культуре, но ваш ключ к выбору лучших сотрудников — это определение того, насколько хорошо они могут выполнять работу.
  • Нанимайте профессионалов, потому что они ключевые исполнители. Вам просто нужно убедиться, что им не скучно работать. Подумайте о том, как обогатить и разнообразить их функционал.
  • Предложите привлекательный, конкурентоспособный пакет льгот. Для этого вам придется хорошо изучить потребности своего персонала. Для молодой аудитории может быть интересен гибкий график, возможности заниматься спортом и др. Для более старших сотрудников это могут быть другие привилегии. Самое главное — не тратить зря деньги на бонусы, которые просто создают имидж. 
  • Предоставляйте людям возможность обмениваться знаниями с помощью мастер-классов, презентаций, наставничества и других форматов. Сотрудники любят делиться тем, что они умеют делать лучше остальных.
  • Всегда демонстрируйте уважение к сотрудникам. Слушайте их внимательно и используйте их идеи. Никогда не стыдите их за ошибки.
  • Хвалите сотрудников за хорошие результаты. Ваше признание их вклада в развитие компании — это самая мощная мотивация. Людям важно знать, что их работа важна.
  • Люди хотят наслаждаться своей работой. Сделайте работу приятной. Применяйте таланты каждого человека.
  • Позвольте сотрудникам соблюдать баланс между работой и личной жизнью.
  • Вовлекайте сотрудников в решение задач, которые влияют на их работу и в общее руководство компанией, когда это возможно. Вовлекайте их в дискуссии о видении, миссии, ценностях и целях компании. Эти темы никогда не будут для них значимыми, если они их просто прочитают по электронной почте или на корпоративном портале.
  • Поощряйте высокую производительность и связывайте зарплату с этим показателем. Ключевые сотрудники никогда не потеряют мотивацию, если будут видеть, что их усилия признаются и вознаграждаются.
  • Празднуйте успех. Фиксируйте достижение важных целей. Устройте красивую церемонию.
  • Отмечайте традиции организации. Занимайтесь благотворительностью, устраивайте мастер-классы, совместные просмотры фильмов и т.д.
  • Предоставьте возможности для параллельного обучения и продвижения по карьере. Людям нравится знать, что у них есть возможности для роста.
  • Предоставьте возможность для личностного роста посредством сложных заданий и повышения ответственности.

Источник: kontur.ru

Понятие текучести, формула для расчета

Показатель «текучесть кадров» используется в HR-менеджменте, он демонстрирует, с какой скоростью компания теряет служащих. Второе название – «индекс крутящихся дверей». Высокая текучесть кадров – плохой сигнал, повышение показателя влечет за собой общее нарушение трудовых процессов. Во время расчета учитываются следующие факторы:

  • результаты анализа уровня текучести за год, месяц, квартал;
  • анализ ситуации конкурентов;
  • динамика коэффициента, изменение структуры данных за отчетный период.

Для расчета, последующего анализа используется следующая формула:

Количество сотрудников, уволенных за отчетный период х 100 / средняя численность персонала за отчетный период = коэффициент текучести

Рассмотрим на примере:

  • с 1 марта по 31 мая уволилось 5 человек. От этого показателя отнимем 1 человека, покинувшего служебное место из-за проблем со здоровьем;
  • общее количество рабочих – 54 человека;
  • получаем: (5-1) х 100 / 54 = 7,4%.

текучесть кадров

При расчете учитываются те, кто покинул компанию по собственному желанию из-за ряда причин:

  • конфликтные ситуации;
  • неудовлетворенность заработной платой;
  • нестабильный доход;
  • деспотичное руководство;
  • ненормированный график;
  • отсутствие бонусов;
  • неудобный график отпусков;
  • отсутствие возможности уйти на больничный из-за большой загруженности.

В коэффициент иногда не включают служащих, чья должность практически не подразумевает карьерного роста: менеджеры по клинингу, кладовщики.

Основные виды текучести кадров

Условно этот процесс разделяют на несколько категорий, рассмотрим их подробнее:

  • физическая. В категорию входят служащие, физически навсегда покинувшие компанию после увольнения;
  • скрытая. Включает людей, психологически отключившихся от рабочей деятельности;
  • внутриорганизационная, сопряженная с миграцией специалистов внутри организации, например из отдела в отдел;
  • внешняя, сопряженная с миграцией специалистов в разных отраслях, сферах;
  • естественная. Коэффициент не превышает 3-5%, присутствует во всех компаниях. Естественный процесс не нуждается в контроле со стороны HR-менеджеров.

Во время расчета показателя нужно учитывать регион работы интернет-магазина. В мегаполисах нормой считается показатель 5-15%, в маленьких городках – 3-6%.

виды текучести кадров

7 факторов, которые становятся причиной ухода сотрудников

Материальная сторона вопроса

Потеря ценных кадров нередко кроется в неэффективной, неконкурентоспособной зарплатной политике:

  • низкие заработные платы;
  • нестабильные заработки;
  • отсутствие бонусов, поощрительных премий.

В онлайн-магазинах, внедривших систему денежных штрафов, наблюдается повышение индекса крутящихся дверей. Наказывая членов коллектива гривной, руководители забывают предложить им что-то взамен, что влечет за собой массовые увольнения. Для предупреждения этой ситуации необходимо принять ряд мер:

  • взимая штрафы, используйте систему поощрений: бонусы за перевыполнение продаж, перспективы карьерного роста;
  • проанализируйте среднерыночную заработную плату, рассмотрите возможность повышения оклада;
  • дайте ощущение стабильности.

Возраст, квалификация

В этом случае причина кроется в неэффективном HR-управлении. В штат онлайн-магазина нанимают людей, входящих в группы риска:

  • студенты;
  • женщины, мужчины до 25-ти лет.

Они находятся в поиске своего призвания, поэтому меняют работу очень часто.

Межличностные

Эта группа включает основных 3 фактора:

  • внутренние конфликты с руководством;
  • ссоры с коллегами;
  • сложные клиенты.

Причин развития конфликта много: неправильно выбранный стиль руководства, чрезмерная авторитарность, частая смена ключевых менеджеров, руководителей. Служащие постоянно отвлекаются от своих прямых обязанностей. Сложившаяся обстановка оказывает негативное влияние на их психоэмоциональное состояние, что влечет за собой увольнение.

Организационные моменты

Неправильная организация рабочего процесса – еще одна причина, вынуждающая служащих искать новое рабочее место:

  • неоплачиваемые переработки;
  • отсутствие нормально обустроенного рабочего места;
  • неудобный график;
  • отсутствие перспектив для самореализации, карьерного роста, повышения квалификации.

причины для увольнения

Другие факторы

  1. Место жительства. Сотрудники, тратящие много времени на дорогу в офис, могут уйти.
  2. Квалификация. Персонал с низкой квалификацией склонен к трудовой миграции.
  3. Стаж. Чем больше специалист работает на одном месте, тем меньше риск увольнения.

Почему повышение этого показателя опасно для интернет-магазина?

Естественная текучесть не несет угрозы для онлайн-магазина. Все остальные виды могут оказывать негативное влияние на ключевые показатели, в том числе на экономическую эффективность. Они влекут за собой ряд неприятных последствий:

  • необходимость поиска нового персонала, что сопряжено с финансовыми, временными затратами;
  • нестабильная обстановка в коллективе, разрушение корпоративного единства;
  • снижение качества обслуживания клиентов;
  • формирование отрицательного имиджа;
  • материальные потери, ведь денежные средства, вложенные в повышение квалификации, обучение кадров, к вам не вернутся.

Качество деятельности подготовленного менеджера можно сравнить с качеством труда пяти неопытных стажеров. Потеря одного или нескольких таких специалистов – серьезный удар для интернет-магазина. Если коэффициент индекса крутящихся дверей превышает 20%, то вы рискуете остаться без опытных работников.

Методы управления индексом крутящихся дверей

Выявив проблему, постарайтесь бросить все силы на ее устранение. Постоянно взаимодействуйте с персоналом, применяя следующие методы управления:

  • заведите электронный файл, фиксируя в нем статистику увольнений;
  • используйте методики для удержания: полноценное обучение, социальные гарантии;
  • создание хорошего имиджа компании на рынке труда;
  • поиск причины увольнения служащего с помощью короткого интервью;
  • внедрение системы оценки качества;
  • мониторинг уволившихся кадров: уровень опыты, образования, профессионализма, квалификации.

Последний метод – привлечение специалистов из кадровых агентств. Они проведут анализ ситуации, разработают, внедрят методики, помогающие остановить волну увольнений.

выявление психотипа

5 эффективных способов, которые помогут владельцу интернет-магазина предупредить текучесть кадров

Имидж компании

Текучесть оказывает крайне негативное влияние на репутацию вашего интернет-магазина на рынке персонала, делая работу в нем менее привлекательной для соискателей. Поэтому в первую очередь необходимо позаботиться о формировании позитивного имиджа, используя следующие методы:

  • размещение отзывов в интернете, содержащих информацию о преимуществах сотрудничества с вами;
  • гарантия интересной, высокооплачиваемой, стабильной работы;
  • корпоративные мероприятия;
  • групповые тренинги, перспективы для обучения, развития;
  • льготы, скидки, иные бонусы для служащих.

Делайте акцент на основных плюсах, используйте простые формулировки. Людей, занятых поиском вакансий, в первую очередь интересуют насущные вопросы: заработная плата, график, расположение офиса. Дополнительные критерии – перспективы, карьера, микроклимат в коллективе.

Формирование пакета льгот

Льготные пакеты разделяются на 3 группы, вхождение в них зависит от занимаемой должности, опыта, уровня оплаты труда:

  • рядовые рабочие. Сюда относят онлайн-консультантов, технический персонал, секретарей, курьеров, иных сотрудников, выполняющих простые задачи, не требующие высокой квалификации. Им можно предложить обучение с перспективой карьерного роста;
  • ТОП-менеджеры. Удержать эту категорию можно с помощью солидных заработных плат, процента от сделок, хорошей репутации онлайн-магазина. Вы можете гарантировать им комплексное профессиональное развитие, выгодные бизнес-сделки, гибкий график;
  • руководители. Льготы, предоставляемые руководителям, зависят от объема вашего бизнеса. Условия должны быть конкурентоспособными – от высоких заработных плат до полной свободы действий.

Внедряйте разные системы льгот, оценивайте их эффективность, выбирая те, которые реально приносят результат.

пакеты льгот

Тщательный подбор персонала

Не жалейте времени и сил, занимаясь поиском квалифицированных служащих. При выборе обращайте внимание на такие характеристики:

  • наличие стажа, опыта;
  • квалификация. Чем она выше, тем лучше;
  • личностные качества: целеустремленность, уверенность, карьерные амбиции.

Если работа в вашем интернет-магазине подразумевает 100% вовлеченность и отдачу, то вас должны заинтересовать кандидаты старше 30-ти лет, имеющие опыт, карьерные амбиции, готовые к переработке ради достижения результата. Для выполнения нерегулярных задач, вакансий, подразумевающих удаленную занятость, можно искать студентов, молодых женщин, мужчин до 25-ти лет. Определите круг требований, вдвигаемых к соискателям, что позволит подобрать лучших. Обязательно привлеките представителей HR-служб, если плохо разбираетесь в этом вопросе.

Улучшение условий труда

В офисе коллектив проводит минимум 7-8 часов в день, около 192 часов в месяц при стандартной пятидневной неделе. Позаботьтесь о том, чтобы людям было удобно:

  • обеспечьте их индивидуальными рабочими местами;
  • обустройте пищеблок, закажите доставку обедов в офис;
  • следите за тем, чтобы все служащие были обеспечены персональным ПК, имели свободный доступ к оргтехнике;
  • арендуйте офисы, расположенные около нормальной транспортной развязки.

Если человек будет вынужден самостоятельно приобретать канцелярские принадлежности, планшет, иные инструменты, необходимые для выполнения поставленных задач, то он долго не задержится в штате интернет-магазина. Вводите строгий дресс-код, требования, касающиеся наличия машины или внешнего вида, только в том случае, если вы платите достойную заработную плату. Невозможность выполнить требования руководства, сопряженные с личными затратами, сформирует у специалистов негативное мнение о вашей компании.

Периодическое проведение интервью

Со служащими нужно постоянно взаимодействовать. Специалисты в сфере HR рекомендуют 1-2 раза в квартал проводить с сотрудниками интервью, задавая простые вопросы:

  1. Вам нравится у нас трудиться?
  2. Что вас не устраивает, что бы вы хотели изменить?
  3. Устраивает ли вас заработная плата?
  4. Какие отношения сложились в коллективе?

Главная цель интервью – узнать общую обстановку, настроение каждого сотрудника, выявить факторы, становящиеся причиной массовых увольнений. Метод позволит:

  • показать, что мнение коллектива важно для вас;
  • удержать менеджеров, представителей иных специальностей;
  • улучшить микроклимат.

Интервью должно быть ненавязчивым. Люди, общаясь с вами, не должны бояться того, что результаты опроса окажут негативное влияние на их дальнейшую работу в онлайн-магазине. Еще один вариант – анонимное анкетирование, позволяющее получить максимально емкие, реалистичные, честные ответы.

причины увольнения

Подводим итоги

У некоторых владельцев интернет-магазинов складывается ошибочное мнение о том, что незаменимых кадров нет. Один ушел – другой придет. Но это далеко не так, ведь частая смена сотрудников дестабилизирует, влечет за собой серьезные материальные затраты!

Высокий индекс крутящихся дверей – не приговор, а причина задуматься о внесении изменений во внутреннюю работу онлайн-магазина. Изучайте рынок, общайтесь со своими специалистами, улучшая обстановку, условия труда, оклады.

Источник: www.insales.com.ua

Текучесть кадров – процесс незапланированного, неорганизован­ного перемещения рабочей силы, обусловленный неудовлетворен­ностью работника рабочим местом или неудовлетворенностью организации данным работником.

На сегодняшний день с проблемой текучести кадров сталкивается большинство современных организаций. В последние годы работники уходят в другие организации целыми отделами или бригадами. В связи с этим отдельные участки работы остаются практически парализованными. Вследствие поиска и подбора новых сотрудников, их трудовой адаптации проходит время, в течение которого организация несет убытки.

Основная причина текучести кадров – недовольство работ­ников своим положением в организации, что отражается в таких показателях, как:

– неудовлетворенность заработной платой;

– неудовлетворенность условиями и организацией труда;

– наличие социально-психологических проблем (сложные взаи­моотношения в коллективе, с руководителем и т.п.);

– отдаленность работы от дома;

– отсутствие условий для отдыха, детских учреждений;

– неуважительное или несправедливое отношение к работнику со стороны руководства;

– неоправдавшиеся ожидания;

– неустойчивость служебного положения;

– невозможность сделать карьеру и т.д.

Таким образом, текучесть кадров связана не только с социаль­ной и бытовой неустроенностью, но и со сложностями самореализа­ции и самоутверждения личности.

Высокий уровень текучести кадров указывает на серьезные не­достатки в управлении персоналом и управлении организацией в целом, это своего рода индикатор неблагополучия, хотя в некото­рых случаях уровень текучести кадров высок из-за специфики про­изводства (большой объем сезонных работ) или политики организа­ции (отбор наиболее квалифицированных работников).

Уровень текучести кадров определяется коэффициентом текуче­сти по формуле:

Кт = (Чу / Чс) х 100%,

где Кт – коэффициент текучести кадров;

Чу – численность работников, уволившихся с предприятия;

Чс – среднесписочная численность работающих.

Показатель текучести кадров отражает уровень созданных на предприятии условий для наиболее эффективного использования и развития трудового потенциала работников.

Одной из основных причин текучести кадров является отстава­ние средней заработной платы предприятия от оплаты труда в других организациях. Сохранение такой ситуации потребует принятия опережающих мер по увеличению планов подготовки и повышения квалификации кадров массовых профессий.

Известно, что наибольшей мобильностью характеризуются молодые работники и высококвалифицированный персонал. Это озна­чает, что даже при невысокой текучести кадров предприятие вполне может потерять нужных работников, входящих в ядро организации, а также упустить возможности обновления этого ядра.



Текучесть кадров может быть реальной и потенциальной.

Реальная текучесть кадров – фактическое реализованное не­организованное перемещение работников в организации либо за ее пределы.

Потенциальная текучесть кадров – стремление, готовность к смене места работы, планирование персоналом смены места работы. Группа работников, которые планируют смену места работы, является неустойчивой. При определенных условиях эти люди могут принять решение об увольнении, а при других – остаться на своем рабочем месте. Выявление этих условий позволяет проводить профилактичес­кие мероприятия по сокращению возможной реальной текучести.

Различают также внутреннюю и внешнюю текучесть кадров.

Внутренняя текучесть кадров перемещения работников внутри организации (из подразделения в подразделение). Внешняя текучесть кадров – переход работников из одной организации в другую.

На практике к текучести кадров принято относить как увольне­ния по собственному желанию, так и увольнения по инициативе администрации в связи с прогулами работников, систематическими нарушениями трудовой дисциплины, невыполнением своих обязанно­стей и т.д. В связи с этим различают еще два вида текучести кадров.

Активная текучесть обусловлена неудовлетворенностью ра­ботника рабочим местом (условиями и организацией труда, заработ­ной платой, нерешенностью социальных проблем, отдаленностью Работы от дома, неуважительным отношением со стороны руковод­ства, отсутствием перспектив профессионального роста и т.д.).

Пассивная текучесть – увольнения, вызванные неудовлетво­ренностью организации конкретным работником (недисциплиниро­ванностью, низким уровнем профессионализма, невыполнением дол­жностных обязанностей и т.д.).

Текучесть кадров как канал перераспределения рабочей силы между предприятиями устойчиво занимает в течение многих десятилетий первое место по объему потоков работников. Это свидетельствует о большой и неоднозначной роли текучести кадров. Отсюда возникает вопрос об оценке ее социально-экономической роли.

В условиях жесткого централизованного управления производ­ством с преобладанием административных методов хозяйствования и неумением планировать с помощью экономических рычагов по­чти все, что не включалось в систему плановых показателей, счита­лось излишним с точки зрения потребностей производства. Поэто­му к текучести кадров долгое время относились как к явлению, в основе которого лежит бесхозяйственность, неумение руководить и которое несет только потери. Из этого делался вывод, что текучесть кадров должна быть ликвидирована.

В настоящее время на текучесть уже не смотрят как на сугубо отрицательное явление, с которым нужно бороться вплоть до пол­ной ликвидации. Напротив, подвижность работников, или трудовая мобильность, рассматривается как условие осуществления процесса производства, которое будет реализовываться в основном при помо­щи неорганизованного перемещения трудящихся с одного предпри­ятия на другое. Конечной целью отслеживания руководителем те­кучести кадров является поиск методов регулирования и управления этим процессом в желательном направлении.

К текучести кадров нельзя подходить однозначно. Ее следует рассматривать стрех позиций: экономики отрасли (региона, стра­ны), предприятия и человека. Хотя все они взаимосвязаны, каждая из них может быть рассмотрена самостоятельно. При таком подходе оценка экономической роли текучести может быть противоречивой.

С одной стороны, можно говорить, что текучесть кадров ведет к ряду отрицательных последствий:

– сбоям в производственном механизме предприятия, приводя­щим к ряду экономических потерь;

– снижению качества его трудовых ресурсов;

– потерям, вызванным простоями оборудования;

– излишним затратам на подбор кадров и адаптацию работников;

– проблемам работников, оторванных от привычной работы и несущих определенные материальные и психологические потери;

– снижению эффективности затрат на обучение персонала, так как в случае их увольнения выигрыш от обучения получает либо другое предприятие, либо вообще никто, если увольнение связано с переменой профессии.

С другой стороны, текучесть кадров можно рассматривать в ка­честве положительного явления, поскольку этот процесс выполняет ряд важных позитивных функций, способствует:

– межотраслевому и территориальному перераспределению рабо­чей силы;

– квалификационно-профессиональному продвижению кадров;

– повышению благосостояния и развитию людей.

Кроме того, полное отсутствие трудовых перемещений в органи­зации приводит к «окостенению» структуры коллектива.

Нормальный уровень текучести кадров способствует обновле­нию производственных коллективов. Этот процесс происходит не­прерывно и не требует каких-либо чрезвычайных мер со стороны кадровых служб и руководства. Одни работники увольняются, другие приходят на их место – в таком режиме живет каждое предприятие.

В этой связи наиболее реальна задача не ликвидации и даже не существенного сокращения текучести, а ее регулирования в жела­тельном для предприятия и подразделения направлении.

Текучесть кадров – это разновидность поведения работников в процессе производства. В ней как бы концентрируется отношение людей к различным элементам производственной и жизненной си­туации, в результате которой принимается решение остаться на дан­ном предприятии или уйти на другое место работы. Она определяет­ся как объективными условиями, в которых работает человек, так и факторами субъективного характера, отношением человека к раз­личным условиям труда и быта. Факторы этой группы обусловлива­ются, в свою очередь, структурой ценностей работника, особеннос­тями его личности. В производственных коллективах существует ряд однородных групп, члены которых более или менее одинаково относятся к различным условиям жизни и производства. Их стрем­ления в сфере трудовой деятельности также отличаются определен­ной однотипностью. Зная характерные признаки этих групп, можно заранее определить, как будут вести себя работники, входящие в ту или иную группу. Тогда будет понятно, почему одинаковые усло­вия труда одних вполне устраивают, а других заставляют менять место работы. Покажем эти основные группы, ибо опыт изучения позволит прогнозировать их поведение.

1. Влияние возраста на текучесть кадров. Начало самостоятель­ной трудовой деятельности – это период, когда человек выбирает и осваивает профессию и начинает самостоятельно работать. Особен­ности его поведения в это время определяются тем, насколько пра­вильно он выбрал профессию, насколько она соответствует его стрем­лениям и представлениям. Поиск своего места в жизни – сложная и ответственная задача. Вчерашний школьник, студент, не привыч­ный к ритму производства, попадает в ситуацию, которую он знает в основном только понаслышке или из книг. Реальные условия могут не всегда соответствовать этим представлениям. И тогда вполне вероятна конфликтная ситуация. В результате человек пытается сме­нить производственную обстановку на другую, которая, как ему кажется, для него более приемлема.

Следовательно, для молодых людей проблемы адаптации и про­блемы взаимоотношений в коллективе являются одними из самых актуальных.

Но проходит время, и человек останавливает свой выбор на оп­ределенной профессии и месте работы. К 25-ти годам текучесть сре­ди молодых работников, как правило, снижается. К этому возрасту многие из них находят свое призвание, а, следовательно, закрепля­ются за определенными профессиями и предприятиями.

В возрасте 26-30 лет намечается новая волна текучести, которая связана вбольшей степени с решением проблем создания иулучше­ния бытовых условий, создания семьи, рождения детей.

Чем моложе работник, тем больше он склонен к различного рода перемещениям, так как применяет метод «проб и ошибок». Однако исследования показывают, что интенсивность текучести кад­ров находится в обратной зависимости от возраста: чем больше воз­раст, тем меньше интенсивность текучести.

2. Влияние образования на текучесть кадров.Образование является одной из основных предпосылок формирования личности работника, его ценностей и потребностей, степени критического отно­шения к окружающему, его мобильности и адаптивности к различным производственным условиям.

Очень часто работники с высоким уровнем образования работа­ют на таких участках, где не требуется высокого общеобразователь­ного уровня. Отсюда появляется чувство неудовлетворенности, ра­зочарования, стремление сменить работу на более интересную и перспективную. Работникам с низким уровнем образования или ус­таревшим образованием труднее найти благоприятное место работы, чем молодым, высоко и в соответствии с требованиями времени образованным. Поэтому они реже покидают предприятия.

Исследования по текучести кадров показывают, что между ин­тенсивностью текучести и уровнем образования работников суще­ствует прямая зависимость: чем выше уровень образования, тем выше текучесть кадров.

3. Влияние стажа работы на текучесть кадров.Сравнение сред­него стажа работы на предприятии среди работающих и уходящих по собственному желанию имеет большое значение в анализе текучести кадров: оно выявляет влияние процесса адаптации к новым производственным условиям на вероятность ухода в данном конкретном случае.

Исследования текучести кадров показывают, что наибольшую часть уволившихся работников составляют те, кто проработал на данном предприятии не более 2-3 лет.

Неверно полагать, что высокая текучесть кадров может привес­ти за непродолжительный период к полному обновлению коллекти­ва. В зависимости от стажа работы на предприятии работников можно подразделить на две группы.

Первую из них составляют те, кто не задерживается на од­ном месте более 2-3 лет. Текучесть кадров идет в основном за счет этой группы работников. Среди них встречается не только моло­дежь, но и работники, которых на предприятиях называют «лету­ны». Это небольшая, но запоминающаяся категория людей, легко и часто меняющих место работы.

Вторая группа состоит из постоянных работников. Необхо­димо иметь в виду, что и в этой группе тоже не наблюдается абсо­лютной стабильности, хотя в этом случае вероятность текучести кад­ров значительно меньше.

Таким образом, между интенсивностью текучести кадров и ста­жем работы на предприятии существует определенная зависимость: чем меньше человек проработал на предприятии, тем выше интен­сивность текучести, больше вероятность того, что он покинет дан­ное предприятие.

4. Влияние пола на текучесть кадров. Различие в интенсивности текучести кадров среди мужчин и женщин наблюдается не всегда. Однако при минимальном стаже работы на предприятии интенсив­ность текучести среди мужчин значительно выше, чем среди жен­щин. В дальнейшем картина меняется: при стаже работы в 2-3 года интенсивность текучести среди женщин значительно возрастает по сравнению с мужчинами. Это можно объяснить тем, что женщины менее решительны, менее уверены в своих способностях и возмож­ностях, чем мужчины, поэтому дольше не решаются покинуть пред­приятие. У мужчин же неудовлетворенность производственной об­становкой проявляется быстрее и резче.

Равноправие мужчин и женщин не означает отсутствия специали­зации их труда. В частности, женщины должны быть заняты на тех работах, которые в полной мере учитывают их психофизиологичес­кие особенности. Они предъявляют повышенные требования к усло­виям труда (в том числе к его режиму) в связи с тем, что выполняют одновременно функции работницы и матери, воспитывающей детей и ведущей домашнее хозяйство. К сожалению, далеко не всегда эти требования удовлетворяются, что оборачивается повышением текуче­сти по соответствующим причинам. Причем с ростом образования и уровня жизни требования женщин к условиям труда возрастают.

Требования мужчин к производству также обусловлены их со­циальными ролями. В частности, они стремятся получить такую профессию и работу, которые гарантировали бы им возможность обеспечения материального достатка семьи.

5. Влияние трудовой адаптации на текучестиь кадров. Человек не «всегда выбирает ту работу, которая в действительности соответ­ствует его образованию, знаниям и способностям. Это выявляется уже в ходе работы, в процессе трудовой адаптации работника. Но­ вый работник попадает в ситуацию, о которой имеет лишь общее представление, у него могут возникнуть необоснованные ожидания по отношению к своей работе, что ведет в дальнейшем к росту неудовлетворенности трудом. В результате этого работник пытается сменить одну производственную обстановку на другую. Это может объясняться неинфомированностью работника, а также тем, что пред­приятие, желая «заполучить» работника, завышает положительные моменты и занижает трудности в работе. Поэтому целесообразно внедрение на предприятиях системы информирования и специаль­ных технологий трудовой адаптации работников.

Повышенная текучесть новичков объясняется рядом факторов:

1) несовпадением фактической производственной ситуации с теми ожиданиями, которые имелись у работника при поступлении на предприятие. Этот фактор срабатывает достаточно быстро, что час­тично объясняет повышенную интенсивность текучести среди ра­ботников со стажем около года;

2) изменением требований работника к месту работы, которое ранее удовлетворяло его. Этот фактор означает, по сути, нарушение соответствия между потребностями работника и социально-экономическим потенциалом рабочего места. Проявлению этого фактора требуется больший срок;

3) существующей на ряде предприятий системой приема на paботу, когда новички направляются прежде всего на те рабочие места, откуда ушли их предшественники. Зачастую эти места отличаются более низким социально-экономическим потенциалом;

4) ощущение невостребованности или перегруженности адаптанта. Работники добросовестнее и с большим желанием выполнят ту или иную работу, если сами в полной мере будут отвечать за нее, получат возможность довести ее до конца. Удовлетворенность в ра­боте приносит свобода в выборе темпа и очередности выполнения задания, возможность внесения в процесс своих изменений.

6. Влияние уровня заработной платы на текучесть кадров. Зара­ботная плата – основной компонент уровня жизни, который играет большую роль при определении места работы.

Степень удовлетворенности заработной платой определяется:

– средней заработной платой, которую получают работники на аналогичных рабочих местах в пределах предприятия или населен­ного пункта;

– тем, насколько велика вероятность получения более высокой заработной платы на другом месте (предприятии).

Фактические размеры заработной платы, получаемой работника­ми определенных профессиональных групп, влияют на формирова­ние так называемой социальной заработной нормы, т.е. обществен­но-нормального ее уровня, необходимого для работника той или иной квалификации, той или иной профессиональной группы.

Если работник получает заработную плату ниже общественно-при­знанного уровня для данной профессиональной или социальной груп­пы, то он стремится перейти на другую работу, чтобы выйти на эту социальную норму и получить заработную плату, которая не отличает­ся от заработной платы тех, кто выполняет аналогичную работу.

 

Источник: studopedia.su


Добавить комментарий

Ваш адрес email не будет опубликован. Обязательные поля помечены *

*

Этот сайт использует Akismet для борьбы со спамом. Узнайте как обрабатываются ваши данные комментариев.