Текучка кадров это

Цена текучести кадров для компании порой очень высока. Работодателю, которого коснулась эта проблема, необходимо провести анализ причин её возникновения и найти эффективные способы предотвращения увольнений сотрудников. В этой статье мы подробнее остановимся на том, что вызывает текучесть кадров и как с ней бороться.

Анализ текучести кадров может быть разделен на несколько частей: измерение, выявление её причин и разработка стратегий по удержанию сотрудников. Рассмотрим каждую из этих частей подробнее.

Измерение    

Для того, чтобы понять имеет ли место текучесть кадров, нужно правильно её измерить. Существует несколько способов определения показателя текучести кадров. Наиболее простая и распространённая формула представляет собой умноженное на сто отношение числа уволенных за определённый период (как правило за год) к средней численности сотрудников за тот же период:

(число уволенных за год) x100


(средняя численность сотрудников за год)

Число уволенных включает всех, кто по каким-либо причинам покинул компанию: как по собственному желанию, так и по инициативе работодателя.

Стоит отметить, что уровень текучести варьируется в зависимости от специфики отдела. Например, среди низкоквалифицированного персонала наблюдается высокая текучесть кадров, в отличие от сотрудников административного и управленческого звена. В связи с этим следует разделить измерение по секциям, отделам, подразделениям.

Нормой текучести кадров можно назвать от 3-х до 7-и %. При этом важно обратить внимание на сферу деятельности и возраст организации. Так для молодой компании нормальная текучка составляет 20%, для ресторанного обслуживания и розничных продаж этот показатель может доходить и до 30%.   Помимо этого, определить, насколько показатель текучести выходит за рамки нормы, можно сравнив его с показателями предприятий той же сферы (компаний-конкурентов). Если в вашей компании этот коэффициент намного выше, пора бить тревогу и предпринимать необходимые меры.

Причины текучести кадров

Текучка кадров это

Всем известно, что, если мы сталкиваемся с какой-либо проблемой, то нужно лечить не симптомы, а ее источник. Поэтому для начала стоит провести внутреннее исследование, и выяснить почему люди покидают организацию. Для этого можно начать проводить выходное интервью — беседу с увольняющимися работниками. Желательно, чтобы интервьюер не был бывшим руководителем работника или лицом, предоставляющем сотруднику рекомендации. Альтернативным вариантом может быть анкетированный опрос. Объясните сотрудникам цель вышеописанных процедур и гарантируйте полную конфиденциальность.


Основные причины, которые могут вызвать текучесть персонала:

Некачественный подбор

Иногда желание рекрутеров заполнить вакансию как можно быстрее может привести к найму неподходящего сотрудника. Или же во время отбора соискатель не получил полную информацию о работе и впоследствии его ожидания не были оправданы.

Неудовлетворённость руководством и его отношением

Это может быть и личная неприязнь к руководителю и несогласие с методами управления. Текучесть кадров бывает завышенной в среде с плохой коммуникацией и плохо развитой системой поощрений и вознаграждений. В такой атмосфере работники чувствуют себя недооценёнными, проигнорированными, беспомощными и незначительными.

Отсутствие карьерного и профессионального развития и обучения

С одной стороны, работодатели ценят амбициозность сотрудников. Но, с другой стороны, она может стать причиной ухода, если работники не видят возможности карьерного роста в пределах данной организации. Также неудовлетворённость профессией и желание сменить специальность побуждают сотрудников искать новое применение на стороне, если не находят его в данной компании.  


Увольнения других сотрудников

Например, слияния компаний не обходятся без увольнений. Очень распространены случаи, когда после увольнения руководителя отдела, вслед за ним покидают организацию все сотрудники этого отдела. Помимо этого, несправедливые с точки зрения персонала увольнения снижают лояльность и мотивацию работающих сотрудников.

Неблагоприятные условия труда

Значительную часть жизни мы проводим на работе, поэтому вполне естественным является желание проводить это время в комфортных условиях. Тесные, мало освещённые помещения, плохие климатические условия, некачественное оборудование или его недостаток — только часть из примеров,  вызывающих неудовлетворённость рабочим пространством.

Плохая адаптация или её отсутствие   

вызывает преждевременное увольнение на испытательном сроке. Даже когда новые сотрудники остаются и работают в компании достаточно долго, их решение об увольнение может быть принято уже в первые недели трудовой деятельности в этой компании.

Перспектива получения более высокой зарплаты в другом месте

Такая практика наблюдается на всех уровнях персонала. Хотя зачастую деньги — не первопричина. Зарплата — это не прямой детерминант удовлетворённости работой. Многих сотрудников не устраивает психологический климат, сложившейся на работе, они нелояльны и немотивированы, а деньги в данном случае — удобное оправдание для того, чтобы покинуть компанию.

Стратегии по удержанию персонала


Текучка кадров это

Итак, мы выяснили, что существует достаточное количество причин текучести кадров. Если среди них глобальные причины (экономическая ситуация, условия рынка труда) или личные обстоятельства (переезд, уход за детьми, болезнь члена семьи), то справиться с ними будет почти невозможно. Однако, указанными выше внутренними основаниями многочисленных увольнений можно управлять. Ответственность же по удержанию сотрудников должна лежать на руководителях подразделений и HR-менеджерах. Вот несколько советов, которые помогут снизить текучесть кадров в компании:

1. Обеспечьте качественный подбор персонала. Нанимайте правильных людей, соответствующих корпоративной культуре организации. Их ценности, принципы и цели должны соответствовать целям компании. На стадии подбора обеспечьте соискателей максимальной информацией о работе и работодателе. Не завышайте ожидания и не перебарщивайте с обещаниями. Также применяйте все необходимые методы подбора для выявления подходящих профессиональных качеств будущего сотрудника.

2. Разработайте программы по профессиональному и карьерному развитию персонала. Обучающие программы имеют большое значение для обеспечения лояльности и удержания. Например такие как курсы по повышению квалификации, усовершенствование имеющихся навыков и получение новых знаний за счёт работодателя.


3. Обеспечьте причастность сотрудников. «Открытая политика» не предполагает встреч за закрытыми дверьми. Сотрудники должны осознать, что они имеют голос и признаны за свой вклад. Консультируйтесь с ними по рабочим вопросам, введите практику коллективного принятия решений. Снабжайте персонал регулярной информацией об обновлениях на предприятии: о финансовом положении, изменениях в политике и процедурах.

4. Обеспечьте сотрудников работой. Сотрудники должны чувствовать, что от их деятельности действительно что-то зависит. Постоянная занятость  вызывает ощущение стабильности, что является основополагающим не только в работе, но и в других сферах жизни.

5. Развивайте конкурентоспособный компенсационный пакет, который включает премии и бонусы за особые достижения, систему льгот, поддерживающую здоровье работников и членов их семей. Следует учитывать потребности сотрудников. Не относитесь к некоторым работникам предвзято. Будьте справедливы и последовательны в установлении компенсаций. Служащие будут менее склонны покинуть организацию, проявляющую заботу о них.

6. Не заставляйте работать сверхурочно или по выходным. Для большинства отдых имеет большое значение, поэтому не стоит сокращать его и без того немногочисленные часы. При необходимости будьте готовы предоставить изменения графика работ и сделать его более гибким. Работа должна быть оценена не по количеству отработанного времени, а по конкретным достигнутым результатам.


7. Защитите свою организацию от хедхантеров. Например, сохраняйте внутренние телефоны и адреса электронной почты конфиденциальными.

Если ваша компания следует этим стратегиям и проявляет подлинное беспокойство о благополучии сотрудников, вам не придётся выплачивать самую высокую зарплату в городе, чтобы иметь самый низкий уровень текучести кадров.

Источник: RHR.ru 

acenter.ru

Что делать?

Прежде чем бить тревогу, необходимо выяснить, является ли текучка кадров в вашей фирме излишней, а значит проблемной. В этом Вам поможет коэффициент текучести кадров.
Коэффициент текучести кадров – отношение числа уволенных работников организации, выбывших за конкретно взятый период по причинам текучести к среднесписочной численности за тот же период.
В среднем коэффициент текучести кадров составляет от 3% до 5% – это принято считать нормой. Если коэффициент ниже 3%, это также может являться проблемой – вероятно, коллектив нуждается в обновлении, привлечении молодых специалистов с новаторскими взглядами и идеями.
В случае превышения коэффициента (более 5%), можно говорить об излишней текучести персонала, а значит о проблемах внутри организации.

Коэффициент текучести можно рассчитывать не только по всему коллективу, но также брать интересующую часть работников организации, будь то молодежь, специалисты определенного отдела, профессионалы с приличным стажем работы и так далее.
Выявление проблемы, определение причин ее возникновения – это первый шаг на пути к решению. Дальнейшие действия руководства организации зависят от той ситуации, в которой находится фирма, от конкретного процента текучести и ее причин.
Решение данной проблемы может быть выработано как самой администрацией, так и с привлечением специалистов психологов, управленцев персоналом, тренеров. То есть специалистов, способных со стороны объективно оценить ситуацию в организации, выявить причины излишней смены персонала, составить план мероприятий по решению возникшей проблемы, а также сопровождать этот процесс до тех пор, пока это необходимо.

psikonsalting.ru

Что такое «текучка»?

Текучесть кадров – это движение официально нанятых работников компании, причиной которого является неудовлетворенность сотрудников условиями работы или действиями самого работодателя. Показатель текучести сотрудников в компании еще носит название «индекс крутящихся дверей». Он дает возможность проанализировать, какой промежуток времени в среднем сотрудник проводит в компании. Чем дольше этот срок, тем лучше показатели. И это значит, что в компании – здоровая обстановка, а коллектив работает сплоченно.

«Текучка» персонала подразделяется на виды:


  1. Внутренняя – персонал занимает различные должности внутри одной компании (карьерный рост).
  2. Внешняя – персонал уходит в другие организации по экономическим причинам.
  3. Физическая – работники покидают свои рабочие места по причине ухудшения здоровья, своего или близких.
  4. Психологическая – это скрытая текучесть. Сотрудники теряют интерес к своей должности и перестают в полном объеме выполнять свои обязательства, переключаясь на более интересные дела. Внешне человек остается на своем рабочем месте, а фактически покидает его.
  5. Естественная – это небольшой процент текучести (3-4% в год). Коллектив покидают пенсионеры, на место которых приходят новые сотрудники или их места занимают профессионалы с более узкой подготовкой. Этот показатель считается стабильным и не должен вызывать волнения у руководства компании.

Процент текучести кадров в компании не больше 5% говорит о здоровой обстановке в коллективе. Небольшое нормативное значение в 4-5% только оздоравливает коллектив, поскольку вместе с новыми сотрудниками приходят свежие идеи и мысли. Как рассчитать подробно процент текучести в компании, поговорим в одной из следующих тем.

При анализе текучести важно учитывать должность сотрудников и время, которое они отработали на занимаемой должности. Чем больше «багаж» опыта сотрудника, тем большие потери понесет компания при его уходе. Стоит принимать экстренные меры, если текучесть кадров касается управляющего состава. Постоянная смена руководителей ведет к финансовым потерям и нестабильности внутри коллектива. В некоторых случаях при увольнении опытного и ответственного руководителя, часть коллектива покинет компанию следом. Этого допускать нельзя.


Но также не стоит слишком часто увольнять сотрудников, которые недавно пришли в компанию. Если работник не отработал вложенные в него силы и средства из-за преждевременного увольнения, это отрицательно скажется на финансовой стороне организации. Сначала стоит дать время сотруднику раскрыться и показать свой потенциал. Только в крайнем случае принимается кардинальное решение об увольнении.

Если при анализе выявлен высокий процент текучести персонала, стоит углубиться в процесс и понять, какой вид текучки происходит в вашей компании, и разобраться в ее причинах. Только ответив на эти два вопроса, можно принимать меры по устранению проблемы и компенсировать негативные последствия.

Ищем источник «текучки»

Чтобы вылечить больного, врач будет бороться с болезнью, а не с ее симптомами. Текучка – это «симптом заболевания», а вот причина – это «вирус». Найти причины, вызывающие это негативное явление, самостоятельно можно, только проанализировав все факторы ухода сотрудников – как внутренние, так и внешние.

Среди причин выделяются несколько самых распространенных:


  1. Неверный подбор персонала. Часто кадровик просто хочет быстрее нанять человека на свободную должность и закрыть проблему. Таким образом на рабочее место попадают люди, на 99% не подходящие к должности. Проработав несколько месяцев, человек или уходит сам, или его увольняют. Решение единственное – отнестись к подбору персонала серьезнее. Перед трудоустройством тщательно проверяйте информацию о будущем работнике, не поленитесь позвонить на бывшее место работы, перепроверить аттестат и диплом по госбазам.
  2. Адаптация. 25% сотрудников, даже пройдя квалифицированный отбор, не могут адаптироваться на новом рабочем месте. Часто увольнение по этой причине следует еще во время испытательного периода. Чем более комфортными руководство компании создает условия, тем ниже показатель текучести на период адаптации сотрудников.
  3. Недовольство руководством компании. 50% сотрудников недовольны своим начальством, 10% из неудовлетворенных потенциально могут уволиться. Причинами недовольства могут стать личная неприязнь, несоответствие взглядов на методы и управления. Если процент уволенных по причине недовольства руководством велик, то нужно пересмотреть отношение руководящих сотрудников к коллективу.
  4. Отсутствие карьерного роста. Любой сотрудник, имеющий опыт и занимающий должность более 5 лет, имеет амбиции и ждет поощрения от начальства: карьерного роста или повышения оплаты труда. Немаловажен для саморазвития человека и профессиональный рост, поэтому, не получив удовлетворения на одном месте, он будет искать другое у ваших конкурентов. Причем повышение зарплаты не всегда является решением проблемы. 30% увольнений из-за отсутствия карьерного роста на самом деле имеют скрытые причины, например плохую психологическую обстановку в коллективе. Поэтому важно анализировать психологический климат в компании и стараться объединить сотрудников.
  5. Уход следом за другом, родственником-коллегой. Не секрет, что люди подвержены эмоциям, и процент уволившихся вслед за близким человеком всегда будет высоким.
  6. Неудовлетворенность руководителя сотрудником. Это тоже частая причина увольнения, так как не всегда надежды, возлагаемые на нанятого работника, оправдываются. Решить проблему сложно, так как она выявляется в процессе работы.

Выявить настоящую причину увольнения сложно, так как 70% сотрудников их не озвучивают. Руководитель отдела кадров должен проводить беседу или анкетирование с каждым увольняющимся и заполнять данные, выявляя истинные причины. Анализируя эти данные, можно понять основные причины, с которыми стоит поработать.

Как устранить «заболевание»

Если вовремя не принять меры по устранению причин «текучки» сотрудников, организация понесет финансовые потери, а ее авторитет упадет. Пути устранения в каждом случае подбираются индивидуально, так как влиять на причину могут психологические и экономические факторы. Устранив мотивы основных увольнений в вашей компании, можно быстро справиться с проблемой.

Если большинство уволившихся недовольны размером оплаты труда, то стоит проанализировать рынок, узнать зарплаты у конкурентов и выделить необходимые средства для своих работников. При недовольстве условиями труда, следует пересмотреть оснащение рабочего места сотрудников, график смен.

В данном вопросе поможет анкетирование, например, каждый сотрудник оценит по балльной системе следующие параметры: оснащение рабочего места, график смен, доступность к предметам, которые необходимы по виду деятельности.

Если уволившиеся в большинстве своем не отработали в компании 6 месяцев, то стоит пересмотреть политику приема сотрудников на работу и внутреннюю психологическую ситуацию в коллективе. Для улучшения адаптации к каждому новичку прикрепляют куратора, который поможет влиться в коллектив и разобраться в обязанностях.

Внутреннюю сплоченность помогают повысить психологические тренинги. Среди самых популярных, например, тренинг Светланы Федуловой «Формирование благоприятного климата в коллективе». Если больший процент уволившихся приходится на определенного руководителя отдела, то необходимо провести с ним беседу, понять причины и обучить его эффективности управления.

ПО в помощь кадровикам

Большинство причин увольнения сотрудников можно прогнозировать и вовремя решить проблему. В помощь кадровикам придумано множество ПО, которое поможет провести анализ и вывести статистику. Одним из эффективных методов профилактики является тестирование, которое поможет выявить слабые стороны в работе компании. Среди популярного ПО выделяются:

  • 1С: Зарплата и управление персоналом.
  • 1С: Оценка персонала.

С помощью ПО можно периодически мониторить коэффициент текучести кадров и планировать методы решения проблемы. При помощи «1С: Зарплата и управление персоналом» несложно мониторить коэффициент текучести как во всей организации, так и в конкретном отделе. Коэффициент рассчитывается по формуле: уволенные сотрудники / средняя численность нанятых по списку, умноженные на 100%.

В ПО содержатся тесты для сотрудников, средний расчет заработной платы, образуются и обрабатываются анкетные данные.

«1С: Оценка персонала» позволяет кадровому работнику правильно оценить сотрудника до приема на работу и провести мониторинг психологической обстановки в коллективе. Тесты и формы в программе можно корректировать, что дает возможность индивидуально подходить к оценке каждого работника.

Методы борьбы с «текучкой» персонала в каждой компании используются свои. В однотипных ситуациях, но с разными работниками могут использоваться совершенно разные методики. Главное, понять и вовремя заметить текучесть персонала в своей компании. Оптимальная цифра не должна превышать 5% в год. Если не предотвратить процесс в его начале, то в дальнейшем это скажется на финансовом благополучии организации. Поэтому мониторинг и анализ текучести принесут свои плоды, а рентабельность компании повысится.

zhazhda.biz

Текучесть кадров – «индекс крутящихся дверей»

текучесть кадров

Текучесть персонала – это движение человеческих ресурсов из штата в штат предприятия. «Индекс крутящихся дверей», или «текучка», характеризует особенности управления человеческими ресурсами в конкретной организации.

В целом по предприятию рассчитывается общая текучесть, частная – по отделам или группам сотрудников, имеющих общий профессиональный или половозрастной признак.

Увольнения по причине призыва в армию, ухода на пенсию и т. д. относятся к фоновой текучести. Сверхнормативная порождается неудовлетворенностью сотрудника своим рабочим местом (активная текучесть) или руководства конкретным сотрудником (пассивная).

Виды

Внутренняя текучесть кадров Внешняя текучесть Естественная (3-5%) Излишняя (более 15%) Потенциальная (скрытая)
Ротация, перемещение рабочей силы внутри фирмы Перемещение рабочей силы между предприятиями, фирмами из разных отраслей Небольшой процент сотрудников, которые по разным причинам уходят из организации Перемещение рабочей силы из штата, приводящее к значительным потерям Работники не увольняются внешне, но внутренне отдаляются от деятельности организации. При появлении возможности меняют место работы

Естественная текучесть полезна для организации, способствует постепенному обновлению коллектива, притоку новой энергии и идей.

Высокая текучесть кадров мешает сплочению, установлению прочных связей и формированию эффективной команды. Ухудшается моральное состояние и падает мотивация всего коллектива.

Кто? Где? Когда? Причины

проблема текучести кадров

Разработка мер, направленных на закрепление кадров, начинается с выяснения конкретных причин увольнений. Необходимо собрать информацию не только о мотивах сотрудников, уходящих по собственному желанию, но и нарушающих трудовую дисциплину.

Причины текучести кадров разнообразны и кроются не только в неудовлетворительных условиях труда, заработной плате, но и в неграмотном подборе и управлении кадрами.

  1. Почти в 90% случаев к увольнению приводит непрофессиональный подбор персонала, стремление работодателя быстро найти кого-нибудь на вакантную должность, а соискателя — устроиться на любую работу. К подобному результату ведет некачественное информирование при приеме нового сотрудника.
  2. Увольнение во время испытательного срока происходит при плохой адаптации. При ее отсутствии не все увольняются сразу, скрытое решение об уходе сотрудник может «вынашивать» в себе годы.
  3. Как сказал Роберт Саттон: «В большинстве своем люди уходят от руководителей, а не из компаний». Несогласие с руководством, с методами управления может подтолкнуть к увольнению. Проведение четкого инструктажа снижает уровень текучести кадров.
  4. Отсутствие возможностей для развития, обучения и карьерного роста. Распространенной причиной является неудовлетворенность своей деятельностью, профессией.
  5. Неблагоприятный морально-психологический климат. Увольнение вслед за другом, родственником.
  6. Некомпетентность работника, неспособность выполнять свои функции в коллективе становится причиной недовольства руководства и увольнения.

Расчет текучести кадров: формула и норматив

текучесть кадров расчет

Показателем движения рабочей силы является коэффициент текучести кадров. Формула для его расчета – это отношение числа уволившихся к среднесписочному количеству сотрудников за определенный период. Коэффициент выражается в процентах.

Коэффициент текучести кадров. Формула
Кт = (Чусж — Чус)/Чс ×100 Кт – коэффициент текучести рабочей силы;

Чусж – число работников, уволившихся по собственному желанию;

Чус – число работников, уволенных по инициативе руководства;

Чс – среднесписочное число работников (вычисляется как среднее арифметическое численности сотрудников на начало и на конец периода)

Процент текучести кадров сопоставляется с нормативом, который определяется с учетом специфики деятельности организации, рынка труда и других факторов. Важно не просто рассчитать текучесть, но и проследить динамику показателя, особенно резкие скачки.

Показатель текучести кадров рекомендуется рассчитать по каждому подразделению, сравнить с предыдущими периодами и проанализировать динамику.

Расшифровка

Теоретически норматив должен составлять 3-5%, что говорит о низком или естественном уровне текучести. На практике нормой считается показатель от 10 до 12%, а для крупных предприятий — 15%.

Обращать внимание необходимо на высокий процент текучести: для небольших организаций – более 12%, для крупных компаний – более 15%. Это сигнал о наличии недостатков в системе управления персоналом, но не всегда. Исключения могут быть связаны с особенностями предприятия, например, большая текучесть в связи с сезонными работами.

Какие факторы влияют на нормы текучести?

текучесть кадров на предприятии

Каждое предприятие имеет свои нормативы текучести, учитываемые при проведении анализа кадров. Оптимальное и высокое значение коэффициента устанавливается с учетом следующих факторов.

  1. Специфика отрасли и сезонность.
  2. Месторасположение предприятия, например, текучесть кадров на предприятии в мегаполисе выше, чем в небольшом городе.
  3. Уровень конкурентоспособности организации на рынке труда.
  4. Особенности предприятия, его кадровой политики, системы найма и увольнения.
  5. Категория сотрудников. Коэффициент текучести административно-управленческого персонала ниже, чем линейного.

Методика анализа

С учетом особенностей деятельности предприятия выбирается методика анализа. Прежде чем произвести анализ текучести кадров, необходимо определить:

  • анализируемый период (год, квартал и т. д.);
  • перечень показателей, которые надо рассчитать;
  • как выполнить расчет (по месяцам, кварталам, для всей организации, по отделам или для определенных групп работников).

Формула текучести кадров и другие показатели отражают лишь общую картину по коллективу и уволившимся работникам. Полученная информация не дает ответов на вопросы о том, где они трудились, как долго, почему уволились и к каким потерям для организации это приведет.

Текучесть кадров рекомендуется анализировать за определенный период по группам сотрудников. Например, за три месяца и с учетом скорости их увольнения из организации. Расчеты вносить в специальную таблицу.

Показатели Общее число уволившихся Процент уволившихся Коэффициент текучести Другие показатели
Данные за 1 квартал
2 квартал
3 квартал
и т. д.

Изучение динамики показателей оборота персонала имеет большое значение, так как позволяет увидеть направленность изменений. Анализ текучести в целом по организации и по отделам помогает выявить влияние условий труда и организации производства на данные изменения.

анализ текучести кадров

Показатели для анализа текучести

В процессе проведения анализа могут рассчитываться несколько показателей.

Показатель Текучесть кадров. Формула расчета Значение показателя
Коэффициент оборота (Коб) Коб = У / П

У – число уволенных;

П – число принятых

Показывает, как интенсивно меняется персонал, ценит ли он возможность работать в организации
Коэффициент стабильности (Кст) Ист = 100 / S × n

n – число сотрудников, работающих на предприятии за период;

S – среднесписочное значение численности персонала

Демонстрирует, насколько эффективен подбор и адаптация сотрудников, оказали ли они влияние на текучесть кадров. Расчет производится за любой период и зависит от отрасли
Индекс стабильности (Ис) Ис = К2 / К1 × 100

К1 – число работников принятых год назад;

К2 – число работающих уже год и более

Показывает, какая часть персонала принята и работает в организации в течение одного года
Коэффициент интенсивности (Кит), норма = 1 Кит = Кт тот / Ктек

Кт тот – коэффициент текучести отдела;

Ктек — коэффициент текучести в целом по фирме

Текучесть кадров по подразделениям. Если для конкретного отдела значение Кит больше 1, значит, в нем надо внедрять меры по снижению текучести
Коэффициент потенциальной текучести (Кпт) Кпт = 100 / N × n

n – число сотрудников, которые возможно сменят работу в течение года (выявляется в ходе анкетирования);

N – число анкетируемых

Отражает, насколько эффективна система мотивации. Если Кпт выше, чем Ктек по всей фирме, значит, мотивация отсутствует или неэффективна
Дополнительный индекс текучести (ДИт) ДИт = Кув 1 / S × 100

Кув 1 – число принятых и уволенных за последний год;

S – среднесписочное значение численности персонала

Демонстрирует текучесть среди сотрудников, работавших непродолжительное время

Кроме того, рассчитывается коэффициент, отражающий половину срока от общей продолжительности пребывания сотрудника на предприятии. Он позволяет узнать, какой период времени прошел до того, как 50 % отдела или другой группы работников, пришедших в организацию одновременно, ее покинули.

HR-стратегия

уровень текучести кадров

Повысить ценность работы для персонала – это основной элемент HR-стратегии. Когда сотрудника удовлетворяет корпоративная культура, психологический климат в коллективе, система вознаграждения и другие факторы, то он остается в организации. Таким образом, управление текучестью рабочей силы — это не что иное, как управление ценностью предприятия для сотрудников.

Проблема текучести кадров не исчезнет никогда, но ее можно уменьшить. Стандартные подходы к управлению постепенно уходят в прошлое. Набирает силу гибкий и индивидуальный подход к поиску и сохранению рабочей силы.

Роковая ошибка многих работодателей – стандартный подход ко всем сотрудникам, поэтому обучающие программы не способствуют достижению целей.

7 факторов, снижающих текучесть персонала

  1. Достойная оплата труда, система бонусов. Переменная и постоянная части заработной платы в оптимальном соотношении с учетом особенностей региона. Умножение на коэффициент и надбавки при перевыполнении плана. Завышенные планы недопустимы.
  2. Отсутствие системы штрафов. Как показывает практика, лишение премии уменьшает лояльность и доверие к организации. Выговор или понижение в должности воспринимаются как более справедливое наказание, в отличие от штрафа.
  3. Оптимальный режим работы, график отпусков. Сотрудник, который успевает отдохнуть, работает веселее и эффективнее.
  4. Четкие цели по развитию сотрудника и концептуальные подходы к обучению. Ротация кадров, карьерный рост, развитие и проектная работа. Все для того, чтобы сделать работу перспективной и интересной.
  5. Защита от произвола и ответственность руководителей. Например, фразы со стороны руководства: «чтобы завтра вас здесь не было» или «не устраивает – мы никого не держим» губительны для любой организации. Подобные высказывания снижают ценность рабочего места.
  6. Постоянное обучение руководства. Уход сотрудника – результат ошибок начальства: неграмотное взаимодействие, плохая постановка цели, нечеткий инструктаж.
  7. Индивидуальный подход. Хорошие условия труда могут предложить многие работодатели. Но все более актуальным становится индивидуальный подход к сотрудникам: возможность поменять график, свободное время, перспективы, схема оплаты труда.

Заключение

Большинство российских бизнесменов и руководителей по сей день существуют в рамках стереотипов, согласно которым успех в деле зависит от близких и понятных вещей — административного ресурса, личных связей и т. д. В результате управление кадровым ресурсом, по сути, критическая функция менеджмента, не воспринимается всерьез.

Решение такой проблемы, как снижение текучести кадров, требует внимательного и грамотного подхода к управлению персоналом. Его суть хорошо выразил Джеймс Гуднайт: «Каждый вечер 95 % активов моей фирмы едут домой. Моя задача — создать такие условия работы, чтобы каждое утро у всех этих людей было желание возвращаться обратно. Креативность, которую они приносят в корпорацию, формирует наши преимущества перед конкурентами».

businessman.ru

Основные сведения о текучести кадров в организации

Текучесть кадров как явление массовой смены персонала на предприятии является крайне важным показателем эффективности управления предприятием. Этот показатель отражает частоту увольнений на предприятии, обусловленных неудовлетворённостью работников имеющимися условиями труда или же неудовлетворённостью нанимателя результатами работы сотрудников.

Текучесть кадров — не единственное название рассматриваемого явления. На западе избыточное движение персонала называют «индексом крутящихся дверей», в России (неофициально) — «текучка».

Безусловно, некоторый минимальный уровень движения персонала — абсолютно нормальное явление. Вливание в коллектив новых сил, идей, подходов способно «оживить» производственный процесс. Но совсем другое дело, когда персонал меняется постоянно, не успев освоиться и влиться в процесс. На время подбора новых кадров приходится привлекать более квалифицированных сотрудников, а они, в свою очередь, также начинают терять интерес из-за отсутствия самореализации. Этот порочный круг со временем только набирает обороты, а это значит, что проблему необходимо решать в срочном порядке.

Первый шаг к решению обусловленной неэффективным управлением персоналом проблемы неэффективности производства — анализ существующего положения. Правильно рассчитанный коэффициент текучести даёт понять нанимателю, необходимо ли запускать мероприятия по снижению уровня отрицательного движения персоналом, а в случае их проведения — насколько они эффективны.

Причины текучести кадров и что способствует увольнениям, влияющим на это

Говоря о понятии текучести персонала, обычно упоминают две группы причин:

  1. Причины, влияющие непосредственно на увеличение отрицательного движения кадров.
  2. Причины (они же — основания) увольнения, наличие которых позволяет относить факт расторжение контракта с конкретным сотрудником к текучести кадров.

К первой группе причин относятся:

  • некачественный подбор кадров — спешка, стремление любой ценой закрыть образовавшуюся вакансию, недостаточное информирование соискателя об условиях работы и пр.;
  • непродуманные условия для адаптации вновь принятых сотрудников, что приводит в некоторых случаях и вовсе к их неадаптированности на протяжении многих лет;
  • некомфортные условия труда;
  • личная неприязнь к руководству, несогласие с методами управления, не сложившиеся отношения с коллективом;
  • отсутствие возможности продвижения по службе, общая неудовлетворённость выполняемой трудовой функцией;
  • недостаточность квалификации, недисциплинированность сотрудников, что влечёт за собой их увольнение по инициативе нанимателя.

Как видно, первая группа факторов включает в себя обстоятельства, зависящие, прежде всего, от нанимателя. Ведь даже если работники систематически увольняются по субъективным причинам (например, из-за нарушения трудовой дисциплины), это может говорить о том, что работодатель неверно организовал систему подбора кадров.

Основания увольнения, которые учитываются при подсчёте текучести персонала таковы:

  • уход по собственному желанию;
  • увольнение по соглашению сторон;
  • расторжение трудового договора по инициативе нанимателя в связи с несоответствием квалификации (в т. ч. и увольнение по результатам испытания), недисциплинированностью и пр.

Виды текучести

Теория управления персоналом выделяет сразу несколько классификаций текучести кадров, проводимых по разным критериям:

  1. По масштабам проблемы:
    • естественная (фоновая) — нормальный уровень текучести;
    • излишняя — текучесть, влияющая на производственные показатели.
  2. По преобладающему инициатору отрицательного движения персонала:
    • активная — инициатива увольнения исходит от работников, не удовлетворённых условиями труда и пр.;
    • пассивная — преимущественно увольнения происходят из-за недостаточной квалификации работников по воле нанимателя.
  3. По направленности передвижения работников:
    • внутренняя — перемещение работников внутри организации (ротация кадров);
    • внешняя — переход в другие организации.
  4. По внешнему выражению:
    • физическая — выраженная в массовых увольнениях;
    • психологическая (скрытая) — выраженная в неудовлетворённости работников и готовности уволиться при первой возможности, в отстранённости от дел компании.

На практике соотнесение полученного коэффициента текучести и сложившихся обстоятельств с классификациями по различным критериям позволяет более глубоко анализировать существующие в управлении персоналом проблемы, наиболее точно устанавливать причины негативных явлений.

Основы анализа текучести персонала

Анализ текучести кадров, если он выполняется не формально, а в целях получения наиболее объективной картины эффективности кадровой политики, проводимой в организации, не может быть сведён к сухому оперированию цифрами. Это объясняется сразу несколькими причинами:

  1. На крупном предприятии расчёт коэффициента текучести без учёта хотя бы направлений деятельности вряд ли способен дать объективную картину — это сродни выяснению «общей температуры по больнице». Анализ необходимо производить в отношении каждого (или отдельного проблемного) структурного подразделения, ведь отрицательное движение персонала часто имеет подоплёку именно в специфике деятельности.
  2. При анализе важно учитывать скрытые мотивы увольнения, ведь не всегда на практике отражённое в документах правовое основание соответствует истинным побуждениям сторон трудовых правоотношений. В то же время полезно вести отдельную статистику текучести по каждому отдельному основанию расторжения контракта.
  3. При расчёте «текучки» следует учитывать распределение увольнений по продолжительности труда уволенных на предприятии. Ведь установление высокой степени текучести среди проработавших менее года и такого же процента среди годами работавших специалистов приводит в итоге к выявлению несколько различных провоцирующих движение персонала факторов.

Ответственно подходящий к определению текучести кадров наниматель (или сотрудник по работе с персоналом) обязательно выясняет не только реальные причины увольнения каждого сотрудника, но и самостоятельно проводит анализ возможных недоработок в процессе его приёма, адаптации, обучения и непосредственно трудовой деятельности.

Порядок расчёта текучести

Применение формулы расчёта текучести персонала предполагает предварительный выбор периода времени, за который будет рассчитан коэффициент — месяц, полугодие, год и т. д. За обозначенный промежуток времени отбираются все увольнения по причинам, влияющим на текучесть. Кроме того, предварительно необходимо рассчитать среднесписочную численность сотрудников за период.

Формула исчисления среднесписочной численности

Среднесписочная численность = (списочная численность сотрудников компании (подразделения) на начало периода + списочная численность сотрудников этой же компании (подразделения) на конец периода)/2.

Формула расчёта коэффициента

Коэффициент текучести (в процентах) = число уволенных по причинам, влияющим на текучесть, работников за период расчёта/среднесписочная численность за этот же период × 100.

Пример расчёта текучести с анализом кадровой политики по подразделению

Отделение №1 банка «Капитал» из года в год показывает нерентабельные результаты работы. Руководство банка предположило, что причиной этому является непродуманная кадровая политика — принятые сразу после окончания учебных заведений молодые специалисты направляются для работы преимущественно в это отделение, а уже спустя несколько месяцев, увольняются. Специалист кадровой службы банка И. П. Сергеев произвёл расчёт текучести кадров по отделению №1 за период с 01.10.2015–30.09.2016.

Использованные при расчёте показатели:

  • списочная численность по отделению на 1 октября 2015 года — 243 человека;
  • списочная численность по отделению на 30 сентября 2016 года — 246 человек;
  • уволены из отделения по причинам, влияющим на текучесть, за расчётный период — 35 человек, из них 30 по собственному желанию.

Расчёт текучести кадров по отделению №1:

35/((243+246)/2) × 100 = 14,31%

Детально изучив анкеты уволенных сотрудников, Сергеев выяснил, что большинство из них в качестве причины увольнения называло недостаточность собственного опыта, что часто приводило к допущению нарушений и ошибок при обслуживании клиентов. Анализ же продолжительности работы всех действующих сотрудников показал, что лишь 10% из них работают в банке более трёх лет. В совокупности с полученным значением коэффициента текучести персонала анализ позволяет сделать вывод о недоработках в распределении кадров в целом по банку и некоторых недочётах в системе подбора персонала.

Естественные показатели и отклонения от нормы

В теории нормальный (фоновый) уровень текучести, обусловленный естественными процессами в сфере трудовых правоотношений и не оказывающий существенного влияния на результативность производства, колеблется в пределах от 3 до 5%. Такой процент призван покрывать ту часть увольнений, которая приходится на независящие от воли сторон причины — достижение работниками пенсионного возраста, призыв на воинскую службу, увольнение по медицинским показаниям и пр. На практике же нормальный уровень текучести определяется сразу множеством факторов, в числе которых:

  • размер предприятия;
  • специфика производства;
  • сезонность;
  • расположение предприятия (крупный населённый пункт или небольшой посёлок);
  • конкурентоспособность компании;
  • преобладающие категории сотрудников (управленцы, офисные работники или рабочие).

В целом для небольших предприятий вполне допустима текучесть кадров до 12%, для крупных — до 15%.

Как контролировать процент текучки. Мероприятия по её снижению

Под контролированием текучести кадров, безусловно, подразумевается стимулирование её снижения к минимуму (полностью исключить это явление невозможно). Наиболее эффективный подход к проблеме — выявление первопричин «текучки» и своевременное их устранение. Однако существует и универсальная методика — повышение ценности места работы в глазах сотрудников.

Современный подход к стимулированию персонала в качестве самого эффективного способа удержания сотрудников называет отступление от стандартного единого подхода ко всем, внедрение дифференцированных систем продвижения по карьерной лестнице, оплаты труда и пр.

Поставив перед собой цель трансформировать кадровую политику с целью снижения текучести кадров, наниматель должен двигаться сразу в нескольких направлениях:

  1. Оптимизация системы оплаты труда: разработка бонусной системы, выделение постоянной и дополнительной части заработка, материальное симулирование за перевыполнение планов и т. д.
  2. Максимальная либерализация системы штрафов.
  3. Увеличение соцпакета, возможно — его дифференциация (предоставление разных льгот разным категориям сотрудников в зависимости от преобладающих потребностей).
  4. Повышение гибкости режима труда и отдыха.
  5. Улучшение качества подготовки и образования сотрудников, внедрение индивидуального планирования карьерного роста.
  6. Усиленная работа с руководящими кадрами — повышение навыков управления, внедрение дополнительных мер ответственности за произвол и т. д.

Управление персоналом — сложный и кропотливый труд. А основной показатель качества такого труда — низкий уровень текучести персонала. И несмотря на то что при анализе ситуации в области перемещения кадров мы в абсолютном большинстве случаев оперируем показателями в целом по организации, золотым правилом кадровой политики для каждого нанимателя должен стать индивидуальный подход к сотруднику. Ведь именно из отношения к работе каждого из них и складывается корпоративный дух коллектива.

ipshnik.com


Добавить комментарий

Ваш e-mail не будет опубликован. Обязательные поля помечены *

*

Этот сайт использует Akismet для борьбы со спамом. Узнайте как обрабатываются ваши данные комментариев.