Технологии мотивации персонала

Методы мотивации сотрудников

Методы мотивирования можно разделить на экономическое стимулирование (денежные премии, материальные поощрения и т. д.) и неэкономические способы воздействия на персонал (грамоты, благодарности, методы организации труда и улучшение условий работы).

Воздействие может быть как положительным, так и отрицательным в виде штрафов, лишения части премии или привилегий.

По методу воздействия мотивацию можно разделить на материальное поощрение, социальное обеспечение и морально-психологическое удовлетворение потребностей. Материальное поощрение — это денежные выплаты в виде премий и надбавок. В социальное обеспечение входит медицинская страховка, предоставление дополнительного отпуска, частичная оплата путевок или лечения и прочее. Под удовлетворением морально-психологических потребностей понимают создание достойных условий труда, предоставление отдельного помещения, служебного автотранспорта, а также такие незначительные, но важные детали, как признание значимости работника путем награждения грамотами и благодарственными письмами.

Эффективное воздействие на персонал


Цель мотивации — признание работником своего вклада в деятельность и развитие компании, создание уверенности в завтрашнем дне, ценности своего рабочего места и занимаемой должности. Сотрудник будет добросовестен и ответственен в том случае, если работа будет удовлетворять его основные потребности: по финансовым параметрам, в плане эмоционального комфорта и в возможности карьерного роста.

Плановые премии и бонусы со временем начинают восприниматься как неотъемлемая часть заработной платы. В результате чего теряется их основной смысл, они перестают мотивировать. Для повышения производительности труда и качества выполняемой работы денежные вознаграждения должны быть внеплановыми. При этом они должны быть обоснованными и закреплять положительные результаты деятельности работника.

К плановым, ожидаемым вознаграждениям стоит отнести лишь подарки. Это новогодние сюрпризы, в том числе и для детей сотрудников, денежные премии ко дню рождения и организация торжества в профессиональный праздник.

Важным методом эффективного симулирования является и поэтапное вознаграждение. Для достижения поставленных целей порой требуется не один месяц упорной работы. Но, чем ближе цель, тем сильнее на работника оказывает влияние стресс и длительность ожидания. В итоге результат может сильно отличаться от запланированного. В этих ситуациях гораздо экономичнее и эффективнее стимулировать сотрудника после каждого удачно проделанного этапа работы.


В определенных ситуациях наказание или его возможность также выполняют роль мотиватора. Однако работодателю здесь важно не перейти черту, превратившись в мстителя. Поскольку действительно эффективное воздействие оказывает наказание предупреждающее развитие негативных для компании последствий. Оно должно выполнять роль барьера, корректирующего действия нерадивого сотрудника.

Итак, к эффективным приемам мотивации сотрудника следует отнести те, которые:
— награждают профессиональные достижения сотрудника;
— являются неожиданными, а оттого и более приятными;
— дают дополнительные привилегии и возможности;
— подчеркивают значимость участия сотрудника в деятельности компании;
— дают социальные выгоды не только самому сотруднику, но и членам его семьи.

www.kakprosto.ru

Мотивация профессиональной деятельности представляет собой взаимосвязь качеств, целей и потребностей личности, которые являются стимулами и важны для достижения целей профессиональной деятельности. Сила мотивации и устойчивость поведения не только различаются у разных людей, но и изменяются у одного человека со временем. С точки зрения управления организационным поведением понятие «мотивация» лучше всего рассматривать как процесс, который объясняет интенсивность, настойчивость и направленность попыток на достижение цели. Когда речь идет о мотивации, предметом анализа становится не само поведение людей, а его результаты.


Исследование проблем мотивации профессиональной деятельности имеет почти столетнюю историю. Несмотря на это, единой теории трудовой мотивации нет, а основные постулаты теории содержатся не только в теоретических, но и в эмпирических исследованиях. Наибольший вклад в исследование мотивации внесли специалисты США и Германии, где эти проблемы традиционно считаются важными для всей практики менеджмента.

В теории мотивации выделяют два вида мотивации – внешнюю и внутреннюю. Внешняя мотивация представлена системой факторов среды (материальной, социальной, культурной), оказывающих непосредственное воздействие на человека. К этим факторам относятся статус должности, уровень заработной платы, отношения с руководством и сослуживцами, напряженность работы и т.д. Внутренняя мотивация – собственные побуждения человека, зависящие от того, как он воспринимает действительность, каковы его установки, ценности, в чем он видит смысл своей жизни и деятельности. В качестве внутренних мотивов выступают такие как любовь к своему делу, гордость профессией, удовлетворенность местом и характером работы и т.д.

Теоретическая сторона исследований мотивации труда представлена двумя группами теорий – содержательными теориями мотивации и процессуальными теориями. Содержательные теории мотивации (А.Маслоу, К.Альдерфер, Ф.Херцберг, Д.МакГрегор, Д.МакКлелланд, Дж.Аткинсон) определяют, какие именно мотивы и потребности реализуются в процессе трудовой (профессиональной деятельности). Ориентируясь на положения этих теорий, практика кадрового менеджмента выработала несколько базовых направлений развития кадровых технологий:


  1. Участие персонала в определении и достижении целей. Это участие выражено в так называемых «программах сотрудничества» — расширение сферы профессиональной компетенции и развитие самоконтроля, способствующие успехам организации. Участие персонала характеризуется такими факторами как формальность-неформальность, прямое-косвенное, долгосрочное-краткосрочное. Известные авторитеты в области современного менеджмента Дретц, Тьерри, и де Вольф перечисляют наиболее часто встречающиеся формы: а) участие в решении вопросов, касающихся самой работы (формально, прямо, долгосрочно с большим влиянием на решения, например — рабочие группы);  б) консультирующее участие (формально, прямо, долгосрочно, с малым влиянием, например – кружки качества);  в) участие в разработке проекта (формально, прямо, краткосрочно, с большим влиянием);  г) неформальное влияние на решения (неформально, прямо, долгосрочно, с большим влиянием);  д) управление акциями (формально, косвенно, с разными сроками).


  2. Организация работы (дизайн работ). Данное направление предполагает постоянное измерение и изменение характеристик работы, что положительно сказывается на мотивированности персонала. В качестве измеряемых параметров выступают:  а) разнообразие работ – многообразие способов выполнения работы и задействованных способностей;  б) целостность – действия должны быть завершенными, а параметры завершенности должны быть известны исполнителю;  в) значение – необходимо оценивать значимость работы (должности) как для организации, так и для сотрудника, выполняющего эту деятельность;  г) автономия – самостоятельность сотрудников в определении параметров деятельности (сроков, способов, инструментария);  д) обратная связь – предоставление сотруднику информации об оценке его успешности.

В отличие от содержательных теорий процессуальные теории мотивации ( В.Врум, Ф.Нердингер, Х.Хекхаузен, Й.Куль, А.Бандура, С.Роббинс) направлены на исследование проблем организации мотивационного процесса, определения его направленности и интенсивности. Именно процессуальные теории легли в основу разработок систем оплаты труда, ориентирующих персонал на определенные формы производственного поведения и способы повышения эффективности труда. В качестве элементов систем оплаты труда выступают такие как:

  1. Переменные программы материального вознаграждения (бонусные программы), при которых работники получают долю прибыли предприятия или премиальные, рассчитываемые по показателям индивидуальной эффективности;

  2. Программы вознаграждения способностей и навыков (skill-based pay plan) – зависимость уровня заработной платы от способностей сотрудника и объема функций, которые сотрудник может выполнить;

  3. Программа выбора вознаграждения – возможность работника самостоятельно выбрать систему оплаты из тех, которые предлагаются организацией.


В процессе выбора системы оплаты труда для каждого сотрудника становится актуальной проблема справедливости (справедливость распределения работ, справедливость оценки результата, справедливость вознаграждения за труд и т.д.). Для того, чтобы проблема справедливости была разрешена, необходимо соблюдать правила корректности, сформулированные Г.Левенталем в 1980 году:

  1. Консистенция – оценка производительности вне зависимости от личности работника;

  2. Непредвзятость – оценка поступков без учета личных предпочтений;

  3. Точность – использование всех источников информации;

  4. Возможность коррекции – ориентация на профессиональное мнение и готовность изменить собственную точку зрения;

  5. Представительство – должны учитываться интересы всех участников (например – рабочих, бригадира, мастера, начальника цеха);

  6. Этичность – соответствие оцениваемого поведения моральным нормам.


Авторы, исследующие проблемы мотивации труда, показывают что иногда прямые мотивационные приемы (воздействие на персонал с целью побуждения к активности) приводят к прямо противоположным результатам.

Самыми распространенными демотивирующими лозунгами считаются следующие:

  1. Все должно быть в лучшем виде;

  2. Выполняйте все правильно;

  3. Делайте все быстро;

  4. Работайте всегда напряженно;

  5. Будьте образцами для подражания.

Эти и многие другие способы поддержания высокой трудовой активности быстро приводят к истощению физического, профессионального и психологического ресурса персонала, что всегда заканчивается снижением производительности, апатией и повышением производственного травматизма.

Для преодоления негативных тенденций возможна организация мероприятий по коррекции процесса деятельности. Эти мероприятия могут иметь следующую направленность:

  1. Создание протоколов временных затрат для осуществления независимого контроля интенсивности труда;

  2. Построение иерархии задач для оперативного принятия решений о возможной перестановке заданий, определения их приоритетности;

  3. Четкая дефиниция целей деятельности для определения соотношения конкретного задания и общей цели деятельности;

  4. Коррекция коммуникации для ускорения обмена информацией и обучения ее правильному использованию.


В любом случае мотивационные программы связаны с перечисленными выше программами оценки и обучения. Три аспекта деятельности службы персонала (оценка, обучение, мотивация) не только взаимосвязаны, но и представляют собой единый технологический комплекс. Если правильно выбраны критерии оценки персонала, то сотрудники организации могут своевременно получить помощь в приобретении новых навыков, что не только поможет их в следующий раз оценить как более подготовленных, но и сформирует мотивацию достижений. Мотивация достижений заставит сотрудников не только лучше работать, стремиться к карьерному продвижению и увеличению доходов от профессиональной деятельности, но и будет ориентировать их учиться и развивать свои умения. Рано или поздно эти усилия будут оценены организацией, что поможет ей четче осознать содержание собственного кадрового потенциала.

Технологии коммуникации

Организационные коммуникации представляют собой наиболее сложный объект технологического воздействия в организации. Их структура, направленность, формы осуществления настолько многообразны, что практически невозможно сформировать единую коммуникативную технологию, которая бы охватила все коммуникационные сети.

Коммуникация – результат связи двух субъектов (единичных или групповых), при котором происходит качественное изменение информации. Обычное понимание процесса коммуникации как процесса передачи информации не отражает всего многообразия коммуникационного процесса.

Классическое понимание коммуникации связано с именем Н.Винера, разработавшего кибернетическую модель коммуникации, ориентированную на повышение эффективности средств связи. В качестве основных элементов этой модели выступают:


  1. Отправитель – источник информации. Отправитель не только определяет содержание коммуникативного послания, но и формулирует смысл коммуникации;

  2. Кодирование – выбор средств передачи содержания с использованием конкретного канала связи;

  3. Сообщение – оформленное коммуникативное намерение (коммуникативное послание);

  4. Канал связи – способ коммуникации;

  5. Адресат – субъект-получатель информации;

  6. Декодирование – определение адресатом содержания коммуникативного послания;

  7. Обратная связь – реакция получателя на коммуникативное послание.

Классическая модель коммуникации ориентирована на то, что в случае отсутствия обратной связи коммуникация считается прерванной или несостоявшейся, в зависимости от того, на каком этапе коммуникационного процесса произошел разрыв. В то же время очевидно, что даже в случае отсутствия обратной связи отправитель все равно формирует иное представление о ситуации по сравнению с тем, каковым оно было ранее. Например, человек понимает, что тот канал, к которому он прибегнул, не позволяет решить актуальную задачу. Именно в коммуникации в наибольшей степени верен принцип, согласно которому отрицательный результат – тоже результат.


Организационные коммуникации можно классифицировать по различным основаниям. По характеру средств коммуникации разделяются на непосредственные и опосредованные. Непосредственные коммуникации – взаимодействие субъектов, находящихся в одном месте в одно и то же время (разговор, обмен рукопожатиями, обмен записками). Особенностью непосредственной коммуникации является возможность мгновенной перепроверки информации, уточнения правильности интерпретации. Опосредованные коммуникации – применение для организации процесса взаимодействия особых средств и процедур, позволяющих людям объединить свои усилия. В качестве средств при опосредованной коммуникации выступают:

  1. Средства преодоления расстояния (телефон, почта, в том числе — электронная, системы on-line, селектор и т.д.);

  2. Средства компенсации разрыва во времени (тексты, схемы, формулы, представленные как в видео-, так и в аудиозаписи);

  3. Средства упорядочивания коммуникации (правила, нормы, регламенты и ритуалы);

  4. Средства интенсификации коммуникации (мозговой штурм, метод Дельфы и т.д.).

По специфике средств коммуникации разделяются на вербальные (с использованием речи – устной или письменной) и невербальные (без использования речи — схемы и модели без текста, жесты, мимика и позы, действия и их результаты).

По направлению организационные коммуникации подразделяются на:

  1. Нисходящие — от вышестоящих уровней управления к нижестоящим;

  2. Восходящие — от нижестоящих уровней – к вышестоящим;

  3. Горизонтальные — между сотрудниками одного управленческого уровня;

  4. Диагональные – между сотрудниками одного подразделения и руководством другого подразделения.

По механизмам организации коммуникативного процесса коммуникации разделяются на формальные и неформальные. Формальные коммуникации представляют собой реальное использование организационных средств, оформленных локальными нормативными актами, для разрешения внутриорганизационных проблем. В качестве элементов формальных коммуникаций выступают:

  1. Приказы и распоряжения;

  2. Докладные и служебные записки;

  3. Протоколы и отчеты;

  4. Заявления и характеристики.

В организации формальные коммуникации всегда представлены документами, а система формальных коммуникаций – системой документооборота. Любой иной коммуникативный акт, не имеющий документальной фиксации, не является элементом формальной коммуникации.

Формальные коммуникации осуществляются по формализованным коммуникационным сетям. Элементами формализованной коммуникационной сети являются:

  1. Системы иерархических отношений руководства-подчинения;

  2. Системы горизонтальных отношений в пределах подразделения;

  3. Системы специализированных коммуникативных мероприятий.

В любом случае формальная коммуникация предполагает учет формального (должностного) статуса участников коммуникации.

Неформальные коммуникации представляют собой систему неявно структурированного взаимодействия. Следует отметить, что неформальные коммуникации осуществляются не только с целью удовлетворения потребности в общении (свободные коммуникации), но и с целью решения профессиональных и иных организационных вопросов (направленные коммуникации). В неформальной коммуникации в качестве средств организации взаимодействия выступают психологические средства – поддержка, давление, агрессия, коррекция. В случае свободных коммуникаций эти средства выступают как способы формирования, демонстрации, развития и изменения межличностных отношений. В случае направленных коммуникаций с помощью указанных психологических средств решаются управленческие задачи. Противоположностью неформальным направленным коммуникациям выступают формализованные межличностные коммуникации, представляющие собой использование формальных коммуникационных средств и процедур для решения личных вопросов. Формализованные межличностные коммуникации свидетельствуют о высокой внутриорганизационной конкуренции, дезадаптивной организационной культуре, дисфункциональной организационной структуре и иных организационных патологиях.

С целью управления коммуникациями служба управления персоналом прежде всего формирует коммуникационный регламент организации. Коммуникационный регламент – организационный документ (локальный нормативный акт), который определяет, сотрудники в каких должностях, каким образом, по каким вопросам, с кем именно могут вступать во взаимодействие. Таким образом, организация получает документ, определяющий структуру и содержание формальных коммуникаций. Чем большее соответствие будет установлено между коммуникационным регламентом и функциональной структурой организации, тем меньше в организации останется оснований для направленных неформальных и формализованных межличностных ситуаций.  Коммуникационный регламент содержит подробное описание коммуникативных форм взаимодействия, в том числе – группового взаимодействия. К этим формам относятся особые коммуникативные мероприятия, призванные упорядочить и интенсифицировать процесс управленческих и иных профессиональных коммуникаций. В числе коммуникативных мероприятий можно выделить:

  1. Собрание – мероприятие, направленное на оповещение сотрудников о принятых решениях и основных способах их реализации;

  2. Совещание – мероприятие, направленное на выявление рассогласования профессиональных точек зрения на конкретный предмет;

  3. Оперативное совещание – мероприятие, направленное на определение актуальных приоритетов деятельности и текущих проблем;

  4. Заседание – мероприятие, направленное на оценку рассогласования ранее принятых планов и реальных результатов;

  5. Конференция – мероприятие, направленное на информирование сотрудников подразделений по вопросам, относящимся к предметам ведения других подразделений

Кроме перечисленных мероприятий для повышения эффективности внутриорганизационных коммуникаций служба управления персоналом проводит специальные PR-акции – внутриорганизационные праздники по поводу значимых событий – выпуска первой партии продукции или последнего экземпляра в серии, начала или завершения сезона, пуска новой линии оборудования, освоения новой технологии и т.д.

Хорошо отлаженная система коммуникаций позволяет повышать эффективность деятельности, так как:

  1. Позволяет экономить время на переговоры и обсуждения;

  2. Организует пространство взаимодействия, что позволяет фиксировать коммуникацию как форму профессиональной деятельности и включать ее в план работы;

  3. Упорядочивает содержание коммуникаций, удерживает ее в рамках организационных и профессиональных норм и правил;

  4. Активизирует взаимодействие сотрудников, работающих в разных подразделениях и на разных управленческих уровнях.

Коммуникационные технологии могут быть созданы не только службой управления персоналом организации. Эти технологии могут быть заказаны консалтинговой фирме, так как именно данный вид технологий наиболее универсален и не так сильно зависит от специфики организации, как остальные технологии управления персоналом.

studfiles.net

Какие существует методы мотивации

Метод мотивации — очень широкое понятие. Повысить зарплату, поставить стол для пинг-понга в зоне отдыха или похвалить сотрудника — внешне очень разные действия. Но цель у этих методов общая — увлечь персонал работой.

Методов мотивации существует множество, и постоянно появляются новые. В литературе по управлению персоналом можно встретить перечни, включающие до 40 приемов и способов мотивации.

Подобрать способ мотивации для каждого сотрудника поможет таблица в «Системе Кадры». Узнайте, как найти подход к определенному работнику.

Тип сотрудника

Характеристика сотрудника

Инструментальный (ИН)

Для сотрудника сама по себе трудовая деятельность не является ценностью и рассматривается лишь как источник заработка и других благ, получаемых в качестве вознаграждения. Но его интересуют не любые деньги, а именно заработок, поэтому он будет работать с максимальной отдачей на любой работе, если его труд будет справедливо и высоко (в его понимании) оплачиваться. Поэтому сотрудник с инструментальным типом мотивации скорее позитивно отнесется, например, к предложению поработать в худших условиях: для него это послужит основанием потребовать увеличения заработка как доплаты за неблагоприятные условия труда.

Класс мотивации – достижительный

Профессиональный (ПР)

Сотрудник ценит в работе ее содержание, возможность проявить себя и доказать (не только окружающим, но и себе), что он может справиться с трудным заданием, которое не каждому по силам. Он предпочитает самостоятельность в работе и отличается развитым профессиональным достоинством. К руководителю чаще всего относится с известной долей иронии. Как правило, сотрудник с профессиональным типом мотивации достаточно быстро становится лучшим специалистом в организации.

Класс мотивации – достижительный

Скачать всю таблицу

Конечно, все методы сразу никто не использует. Для каждой категории персонала подбирают несколько методов и используют их в течение определенного времени. После часть методов меняют. Выбор конкретного способа мотивации зависит от категории персонала. 

Пример

Компания оплачивает сотрудникам детский сад для ребенка. Для сотрудницы, о чьем ребенке заботится руководство, работа в этой компании приобретает новый, дополнительный смысл. Возможно, это — главная причина, по которой она не захочет менять место работы.

Как добиться повышения мотивации персонала в коллективе? О новом HR-тренде рассказывает Елена Витчак, HR-эксперт и директор академических программ бизнес-школы «Сколково». 

2 группы методов мотивации персонала

Все способы мотивации персонала делятся на две группы: материальные и нематериальные.

Группа методов материальной мотивации сравнительно невелика, группа методов нематериальной мотивации представляет собой обширный открытый список приемов и техник.

Как подобрать для сотрудника мотивацию, которая сработает? Рассказывает Анна Борисенко, директор по персоналу компании «ЭнергоАудитКонтроль»

Методы мотивации

Методы материальной мотивации:

  1. Денежное вознаграждение.
  2. Неденежное вознаграждение.
  3. Штрафы. 

1. Денежное вознаграждение — это премии, процент с продаж, повышение заработной платы, соцпакет, надбавки за перевыполнение KPI. 

Пример

Бригада строителей занимается отделкой квартир в новом доме. За досрочное завершение работ — премия в размере 20% от общего размера вознаграждения. Премия в данном случае — метод материальной мотивации.

Обратите внимание! Премию выплачивают в денежной форме, а не заменяют набором бенефитов, т.е. льгот. В этом ее главное отличие от неденежного вознаграждения. 

2. Неденежное вознаграждение. Слово «неденежное» не означает, что вознаграждение не имеет материального эквивалента. Просто сотрудник получает его не деньгами, а в форме льгот и компенсаций. Например, бесплатные обеды в офисе компании. 

Примеры неденежного вознаграждения

  • путевки в санаторий для сотрудников и в оздоровительный лагерь — для их детей;
  • дополнительное медицинское страхование;
  • оплата корпоративной мобильной связи;
  • компенсация расходов на транспорт;
  • скидки на продукцию компанию или товары, которые она продает.

Конечно, это далеко не весь список вариантов неденежного вознаграждения. Вы, как HR, можете предложить руководству свою форму замены денежного вознаграждения сотрудников. 

★ О методах мотивации творческих работников рассказала Алла Духова, художественный руководитель международного балета «Тодес». 

3. Штрафы

Третья разновидность методов материальной мотивации — система штрафов за плохо выполненную работу, нарушение дисциплины, невыполнение плана и т.д. Это крайняя мера, но в ситуации, когда вам приходится иметь дело с малоквалифицированным или просто безответственным персоналом, она — единственно возможная. 

★ Какие наказания существуют в компаниях и какие из них сотрудники считают самыми эффективными, узнайте из результатов опроса, проведенного экспертами журнала «Директор по персоналу».

Методы мотивации

Методы нематериальной мотивации

Премии, компенсации и штрафы — это важные, но не единственные методы мотивации персонала. Эксперты в сфере управления персоналом заметили, что стимулирующий эффект от премии длится недолго, к материальным бонусам сотрудники быстро привыкают и воспринимают их как обязательную часть заработной платы.

Избыточное количество штрафов снижает мотивацию и приводит к тому, что сотрудники покидают компанию. В такой ситуации на помощь менеджеру по персоналу приходят методы нематериальной мотивации. Список этих методов обширен. Расскажем о самых популярных и эффективных. 

1. Признание заслуг и похвала руководителя

Руководитель может отметить заслуги работника как в личной беседе, так и публично, например, на праздничном корпоративе или на общем собрании. Другая форма публичного признания — доска почета. Ее можно разместить в холле компании или на корпоративном сайте. 

К мотивации менеджеров по продажам мы подошли с юмором. Лучший специалист получал право месяц работать на «троне с короной»: это большое кожаное кресло, к которому прилагается набор из нескольких опций. Первая — можно опаздывать без санкций. Вторая опция — право в течение часа с начала рабочего дня выбирать клиентов. Третья опция — кофе от руководителя.

2. Карьерный рост

Каждый сотрудник должен осознать: отношение к работе напрямую влияет на карьеру. Карьерный рост — это не только рост дохода, это новые возможности для профессионального развития и повышение социального статуса. Перспектива карьерного роста — мощный мотиватор. 

Методы мотивацииГалина Кадырбекова, директор консалтинговой компании AZIMUT

Неоднократно проводя опрос менеджеров среднего и высшего звена, мы убедились, что карьерные возможности волнуют абсолютно всех специалистов в возрасте до 40 лет и всегда входят в первую тройку значимых показателей при перемене места работы.

 3. Спортивные и культурные мероприятия

Праздничные корпоративы, выезды на природу, спортивные соревнования и коллективные походы в тренажерный зал — прекрасно сплачивают коллектив и способствуют повышению мотивацию. 

Методы мотивацииМарина Швоева, директор по персоналу компании BBDO

Мы предлагаем нашим сотрудникам разные виды спортивных активностей. Например, у нас есть йога в офисе. Два раза в неделю в рабочее время в офис приходит тренер и проводит полуторачасовые занятия для сотрудников. Для этого используем оборудованный спортивный зал. Компаниям, которые только начинают заботиться о здоровье сотрудников, лучше начинать с зарядки. Это здорово сплачивает коллектив, поднимает настроение у людей.

4. Обучение за счет фирмы

Возможность получить за счет фирмы дополнительное образование или усовершенствовать существующее — отличный мотивационный фактор для молодых сотрудников. Кроме того, когда сотрудник видит, что руководство заинтересовано в его развитии, это повышает его лояльность компании. 

Антон Мартьянова, эксперт в области менеджмента и бизнес-процессов

Сделайте развитие игрой и вовлеките в нее персонал.

Не обещайте всем сотрудникам карьерный рост. Это априори обман. Вместо этого развивайте персонал горизонтально. Помогайте получать новые и усиливать существующие компетенции. Люди будут вовлечены в этот процесс надолго, потому что понимают: пока они работают в компании, они развиваются и растут в рамках одной должности.

5. Хорошая атмосфера в коллективе

В теплой дружеской обстановке сотрудники более мотивированы на качественную работу.

Выяснить, какой климат в коллективе, нет ли проблем во взаимоотношениях сотрудников, можно за 10 минут с помощью 8 вопросов специального теста Михалюка-Шалыто.

Тест Михалюка-Шалыто и ключи

Методы мотивации

Скачать тест

★ Эксперты журнала «Директор по персоналу» расскажут о 6 типах сотрудников, которые разрушают атмосферу в коллективе.

Каждый руководитель совместно с HR-ами подбирает свою конфигурацию методов материальной и нематериальной мотивации сотрудников. Что нужно учитывать при выборе этих методов, расскажем далее. 

www.hr-director.ru

Экономические методы мотивации

Эта форма мотивации является самой популярной. Многие люди работают из-за денег, и это не секрет. Поэтому правильный подход к вознаграждению сотрудников приведет к увеличению их работоспособности.

Основные виды мотивации персонала в компаниях можно разделить на две формы. Материальная денежная форма:

Предоставление путевок для детей работников в оздоровительные лагеря

  1. Денежные выплаты за качественное выполнение работы. Сюда относятся различного рода премии, проценты от продаж, бонусы, повышение должностного оклада и т.д.
  2. Выплаты как вознаграждение за здоровый образ жизни — к примеру, при отказе от курения, за регулярные занятия спортом, отсутствие больничных и прочее.
  3. Оплата медицинского, социального, туристического страхования; страхование имущества работника.
  4. Доплаты за неблагоприятные условия труда, когда их невозможно улучшить.
  5. Предоставление оплачиваемого отпуска предусмотренного законодательством, а также в силу ряда причин — бракосочетание, временная нетрудоспособность, обучение и т.д.
  6. Денежные поощрения и компенсации в связи с личными праздниками и юбилеями, смертью родственников, экстренными случаями (пожар, кража и т.п.).
  7. Оплата проезда работника до места работы либо предоставление корпоративного транспортного средства.
  8. Корпоративная пенсия — надбавка к пенсии со стороны организации, иные пенсионные выплаты. Сюда же можно отнести надбавку за «выслугу лет».

Материальная неденежная форма:

Бесплатный доступ в сеть Интернет

  1. Использование социальных учреждений организации.
  2. Предоставление путевок для детей работников в оздоровительные лагеря, санатории на льготных основаниях.
  3. Покупка продукции, произведенной на предприятии, по низким ценам или бесплатно.
  4. Поощрения, связанные со сменой рабочего места.
  5. Увеличение уровня технического оснащения и комфортабельности рабочего кабинета.
  6. Повышение гибкости графика работы.
  7. Ввод сокращения рабочей недели или дня.
  8. Предоставление билетов на общепросветительские и культурные мероприятия.
  9. Бесплатный доступ в сеть Интернет.

Отдельно стоит отметить выделение денежных средств на периодический отдых сотрудников, к примеру, обустройство комнаты отдыха, проведение корпоративных мероприятий. Такие праздники не только мотивируют сотрудников, но и сплачивают коллектив и позволяют наладить психологию общения.

Нематериальные способы мотивации персонала

В связи с наступившим в стране кризисом, многие работодатели не в состоянии проводить денежные выплаты и компенсации сотрудникам с целью мотивации. Поэтому разработаны инновационные, современные подходы к мотивации персонала.

Чтобы выстроить систему нематериальной мотивации сотрудников, необходимо придерживаться ряда правил:

Проведение семинаров для сотрудников компании

  1. Нематериальная мотивация решает тактические вопросы, когда стимулы направляются на решение конкретных задач отдельного предприятия.
  2. Нематериальная мотивация охватывает каждого сотрудника.
  3. Нематериальная мотивация учитывает этап развития компании.
  4. Грамотный выбор методики мотивации с учетом потребностей каждого сотрудника.

Существует такой метод нематериальной мотивации, как «построение». В этом методе заложена психологическая особенность человеческого поведения, связанная с несознательным подражанием. Проще говоря, руководитель, подавая пример поведения своим подчиненным, может мотивировать их на активную рабочую позицию.

Атмосфера в коллективе тоже играет важную роль в мотивации персонала. Дружный коллектив намного более работоспособен и результативен. Тем самым не стоит усугублять настроение внутри коллектива конкурсами и соревнованиями. Ошибочно полагать, что дух соперничества влияет на качество работы положительно. В этом случае в коллективе каждый будет работать сам за себя, не советуясь с окружающими и не передавая опыт своим коллегам.

Обучение сотрудников — это метод повышения эффективности работы всего предприятия, но также и мощный стимул к работе, к достижению новых целей, благодаря полученным навыкам. Работники высоко оценивают возможность пройти общеразвивающие либо узконаправленные тренинги и семинары, организуемые и оплачиваемые компанией. Обучение проводится с периодической регулярностью, повышая уровень специальных знаний и навыков в зависимости от потребностей компании.

Наказание сотрудника компанииКарьерный рост тоже незаменимая часть продуктивной работы. Развивающийся и целеустремленный работник всегда будет стараться выполнить свои обязанности качественно и оперативно и проявить максимальную активность, изобретая все более эффективные решения для бизнеса. Тренинги запускают мотивацию, а карьерный рост призван ее закрепить и усилить. Но и здесь не стоит перегибать палку, так как это может вызвать конкурентную борьбу в коллективе. Карьерный рост должен рассматриваться для каждого сотрудника в отдельности.

Настроенная эффективная обратная связь также окажет мотивирующее действие на сотрудников. Это может быть «горячая линия», местная почтовая связь, отдельная рубрика на сайте компании. Каждый сотрудник сможет ощутить свою значимость в решении рабочих вопросов, внесении предложений руководству. При грамотном подходе к обратной связи, где без внимания не остается ни одно сообщение, повышается и статус руководителя, и уважительное отношение к нему.

Наказание как средство мотивации сотрудников

Наказания, как и поощрения, носят мотивирующий характер. Система наказаний необходима для недопущения действий сотрудника, которые могут нанести вред предприятию. Соответственно размер наказания прямо пропорционален нанесенному ущербу.

Наказание сотрудника — это своеобразный барьер, стимулирующий работоспособность в правильном русле и подающий пример остальному коллективу, чего не стоит делать. Тем самым, при наказании одного работника автоматически поощряются остальные, работающие в верном направлении.

Важным критерием наказания является точная формулировка: за что и зачем будут применены санкции.

http:

Обобщая практические знания о мотивации персонала, можно утверждать, что нематериальные методы поощрения доказали свою эффективность наряду с материальными факторами, стимулирующими работоспособность сотрудников.

1popersonalu.ru


Добавить комментарий

Ваш e-mail не будет опубликован. Обязательные поля помечены *

*

Этот сайт использует Akismet для борьбы со спамом. Узнайте как обрабатываются ваши данные комментариев.