Сменяемость кадров


Честолюбивый человек постоянно озабочен своим статусом и продвижением в организации. В своем реальном поведении он так же может быть склонен к доминированию.

Люди существенно отличаются друг от друга по степени импульсивности и твердости характера. Склонность всячески оттягивать принятие необходимого, но неприятного решения присуща почти всем администраторам.

Под социальностью понимается восприимчивость индивидуума к взглядам и желаниям тех, с кем он непосредственно общается. На служащих с низкой степенью социальности стимулы, обращенные к человеку как к отдельному индивидууму, действуют вполне эффективно. Для служащих с высокой степенью социальности стимулы скорее всего окажутся сравнительно неэффективными, пока они не будут обращены ко всей рабочей группе в целом.

Различное поведение людей в организации позволяет выделить типы темперамента, характеры, учитывая их в управлении. Определив психологический тип партнера, руководитель может выбрать правильные действия.


В научно-исследовательских учреждениях работники делятся на три категории:

1) генератор идей – люди, рождающие идеи (3%);

2) активные эрудиты – люди, подхватывающие чужие идеи и активно воплощающие их в жизнь. Это очень важная категория людей, полная инициативы и оптимизма. С их помощью осуществляются грациозные проекты (10%);

3) ремесленники – люди, которые ждут постоянных указаний от руководителей и делают только то, что им скажут. Выполняют рутинную работу (87%).

2. ПРАКТИЧЕСКАЯ ЧАСТЬ

Определение коэффициентов сменяемости, текучести и стабильности рабочей силы

Чн =Vp=(150+26) Сменяемость кадров10 Сменяемость кадров11=19360

а) Численность работников на начало года: Чн=19360 чел.;

б) Принято рабочих в течение года: Чп=180 чел.;

в) Выбыло рабочих в связи с уходом на пенсию и призывом в армию: Чв=80 чел.;

г) Уволено по собственному желанию и за нарушение трудовой дисциплины: Чу=30 чел.

1) Коэффициент оборота по приему рассчитывается по формуле (1):

Сменяемость кадров(1)

где Чс – списочное число работников на конец периода, рассчитывается по формуле (2):

Чс = Чн+Чп–Чв–Чу, (2)

Чс =19360+180-80-30=19430 чел.


Сменяемость кадров

2) Коэффициент оборота по выбыванию рассчитывается по формуле (3):

Сменяемость кадров(3)

Сменяемость кадров

3) Коэффициент текучести кадров рассчитывается по формуле (4):

Сменяемость кадров(4)

Сменяемость кадров

4) Коэффициент стабильности или постоянства кадров рассчитывается по формуле (5):

Сменяемость кадров(5)

где Сменяемость кадров— численность работников, состоящих в списках предприятия в течение всего периода (с 1 января по 31 декабря), рассчитывается по формуле (6);

Сменяемость кадров= Чн–Чв–Чу,(6)

Сменяемость кадров=19360-80-30=19250 чел.

гдеСменяемость кадров— средняя численность работников, рассчитывается по формуле (7):

Сменяемость кадров(7)


Сменяемость кадровчел.

Сменяемость кадров

Движение кадров отражается в балансе, который содержит данные о численности работников на начало и конец года; число поступивших и выбывших за период; источники прибытия и причины ухода. Коэффициенты сменяемости, текучести и стабильности показывают уровень интенсивности движения работников. С помощью этих коэффициентов можно сделать выводы о работе предприятия.

Расчет роста производительности труда по факторам

Необходимо рассчитать рост производительности труда по факторам в расчете на 1 рабочего и 1 работника промышленно-производственного персонала (ппп) и возможное высвобождение работников (%). В таблице 1 приведены факторы и соответствующие им значения.

Таблица 1 – Факторы и значения


ФАКТОР

ЗНАЧЕНИЕ

1. Снижение трудоемкости продукции

6

2. Сокращение рабочего времени с

до

12

8

3. Изменение поставок по кооперации с

до

14

12

4. Снижение брака

с

до

3

1,5

5. Изменение удельного веса рабочих в общей численности работающих

с

до

70

73

6. Численность работников, чел., Ар= Чн

Ар=19360

1) Рост производительности труда от снижения трудоемкости рассчитывается по формуле (8):

Сменяемость кадров(8)

где Сменяемость кадров— рост производительности труда, %

Сменяемость кадров— снижение трудоемкости единиц продукции, %

Сменяемость кадров

2) Рост производительности труда при улучшении рабочего времени, рассчитывается по формуле (9):

Сменяемость кадров(9)

где Сменяемость кадров-рост производительности труда из-за улучшения использования рабочего времени, %;

Сменяемость кадров,


Сменяемость кадров— остаточный (планируемый), базовый (фактический до внедрения) процент потерь рабочего времени;

Сменяемость кадров

3) Потери рабочего времени могут быть сокращены путем снижения непроизводственных затрат, например при снижении количества брака, рассчитывается по формуле (10):

Сменяемость кадров(10)

где Сменяемость кадров— рост производительности труда из-за сокращения непроизводительных потерь, %;

Сменяемость кадров,Сменяемость кадров— плановое и базовое (до внедрения мероприятия) значение непроизводительных потерь (величина брака),%

www.refmanagement.ru

Сущность, цели и виды ротации кадров

В последнее время еще одна кадровая технология привлекает внимание практиков и теоретиков управления персоналом. Ротацию определяют как последовательную смену профессиональных обязанностей, поочередное пребывание в той или иной должности с целью освоения работником смежных профессий, различных функций, специфики и технологии принятия решений, в том числе управленческих.


Ротация кадров — круговое движение, рокировка, передвижение по горизонтали, но с заданной заранее целью, которую ставит субъект управления. Если кадровая цель не ставится и имеется в виду любое естественное передвижение кадров, то вряд ли можно говорить о ротации как о кадровой технологии.

Ротация персонала в рамках компании обычно проводится ради достижения двух целей. Во-первых, перемещение работника по структурным подразделениям компании позволяет ему хорошо понять ее деятельность в целом, что становится залогом преодоления в его работе на любом участке элементов местничества, когда узкопрофессиональные интересы противопоставляются корпоративным. Во-вторых, ротация является обязательным элементом в программе подготовки руководителей высшего звена, которым как раз в будущей работе предстоит управлять всей компанией, что требует исключительной компетентности в работе каждого ее структурного подразделения.

Можно предложить условное разделение целей ротации на мотивационные и организационные.

Мотивационные цели ротации определяются потребностями работников и направлены на решение следующих задач:

  • обеспечение профессионального развития работника через перемещение или существенное изменение должностных обязанностей работника;
  • обеспечение карьерного продвижения работников, которые выросли из должности, когда у компании недостаточно ресурсов для продвижения их по служебной лестнице;

  • предупреждение "профессионального выгорания";
  • смена рабочей обстановки (когда работник занимал должность длительное время и хочет получить новые знания, навыки на другом месте);
  • обеспечение разнообразия работ, формирование широкого кругозора;
  • отбор работников в соответствии с принципом "найти нужному работнику нужное место", подбор работнику более подходящей должности при неудовлетворительности результатов в старой должности.

Организационные цели ротации обусловлены необходимостью повышения эффективности использования персонала и направлены на решение следующих задач:

  • активизация служебно-профессионального продвижения, стимулирование мобильности кадров;
  • подготовка новой генерации руководящих кадров;
  • оптимизация расстановки кадров;
  • распространение рациональных приемов труда;
  • повышение адаптационных возможностей работников;
  • повышение универсальности сотрудников;
  • размывание функциональных границ (при необходимости) и активизация внутриорганизационных коммуникаций;
  • обеспечение взаимозаменяемости людей в случае болезней, отпусков и т.п.;
  • предупреждение внутренних конфликтов;
  • профилактика коррупционного поведения;
  • противодействие семейственности в отношениях;
  • упрощение внедрения изменений в организации.

Особенности ротации характеризует представленная в табл. 1 классификация.

Таблица 1

Классификация ротации кадров


 Классификационный 
признак
 Содержание 
По периодичности 
перемещений
годовая; 
помесячная;
ежедневная
В зависимости от 
траектории движения
кольцевая (работник, пройдя ряд должностей за 
определенный период времени, вновь возвращается на
свою должность);
безвозвратная (перемещение происходит без возврата
на свою "стартовую" должность);
рокировка (два работника одного уровня меняются
местами)
По уровню 
специализации
по другой специальности; 
по смежной специальности;
без изменения характера работы
По степени 
мобильности
внутриорганизационная; 
межорганизационная

Практика ротации кадров в бизнес-организациях

Применение ротации в управлении является положительным фактором и благотворно влияет на конечный результат деятельности организации.


Пример. Так, в компании "Мечел" активно внедряются современные технологии менеджмента. Принцип ротации руководящих кадров — один из таких методов, дающий менеджерам возможность наиболее полно раскрыть свой потенциал, попробовать себя в управлении различными предприятиями, а также выйти на уровень холдингов, входящих в группу. Польза предприятиям от появления руководителей с опытом стратегической деятельности также очевидна: они умеют ставить и выполнять задачи с учетом потребностей всей группы в целом, могут взглянуть на имеющиеся проблемы под новым углом, а значит — найти наиболее оптимальные пути их решения <1>.

<1> По материалам http://www.urm.ru.

Общепринята и практика ротации руководящего состава IBM после пяти лет его работы в регионе.

Тем не менее существуют и трудности, которые необходимо учитывать при организации ротации персонала:

  • падение производительности ввиду длительности периода адаптации работников к новым должностям и условиям работы;
  • необходимы значительные средства для обучения перемещаемых людей, а также реализации самой системы перемещений;
  • нежелание работников покидать привычные должности;
  • необходимость переезда к новому месту работы;
  • отношение к ротации как к "кадровой чехарде".

Относительно последнего пункта необходимо заметить, что "кадровая чехарда" — это бессистемная сменяемость руководителя раз в 3 — 6 месяцев.


Что касается переезда к новому месту работы, то с этой точки зрения показателен опыт компании группы "ПРОДО".

Пример. В компании группы "ПРОДО" наряду с ротацией и кадровым резервом топ-менеджеров холдинга есть и кадровый резерв на позиции внутри предприятий, базирующийся на стандартных положениях о кадровом резерве. Он работает в рамках отдельного предприятия и не имеет прямого отношения к трудовой миграции на основе кросс-региональной ротации. Привлечение внешних кандидатов происходит, но оно несопоставимо с масштабами внутреннего найма.

Сегодня каждый руководитель или главный специалист компании "ПРОДО" имеет возможность (если соблюдены определенные условия) подать заявку в банк вакансий холдинга. Допустим, какой-либо руководитель среднего звена знает, что над ним работает молодой директор, который по контракту еще года два будет работать, а может, и больше. И у него возможности вырасти выше на этом предприятии на данный момент нет. Такой руководитель смотрит в банк вакансий и видит вакансию директора по направлению, например, тольяттинского мясокомбината. Если он отработал необходимый лимит времени на данной должности, то подает заявку, которая участвует во внутреннем конкурсе.

Ротация в компании "ПРОДО" действует на основе двух ключевых документов: программы ротации персонала и положения о ротации, которые регламентируют модели компенсационных пакетов для различных видов ротации. Цель такой организационной практики — увязать формирование эффективного кадрового резерва топ-менеджеров и процесс ротации <2>.

<2> По материалам http://www.rhr.ru.

Еще пример. "Золотой кадровый резерв" Росатома также предусматривает мобильность человека. Если сотрудник не готов переезжать, то возможности карьерного роста будут весьма ограниченны <3>.

<3> По материалам http://nrg.rosatom.ru.

Международный опыт ротации кадров на государственной службе

Ротация как процедура перемещения кадров в нашей стране имеет богатую традицию. В жесткой системе административно-управленческих организационных структур процесс ротации кадров рассматривался как метод целенаправленного формально-номенклатурного прохождения ключевых должностей специалистами различных уровней для ускорения их служебно-профессионального роста. Особенно часто ротация применялась по отношению к руководителям комсомольских органов, заместителям руководителей государственных органов и другим перспективным работникам. Таких резервистов, планируемых на выдвижение, намеренно перемещали из одного предприятия, района, области, края, республики в другие, а затем, при успешной работе, повышали в должности. Ротация первых лиц рассматривалась как средство от застоя, от их "почивания на лаврах": новый объект управления требовал раскрытия неиспользованных резервов, потенциала руководителя. Для успешной ротации создавались соответствующие жилищные, другие материальные и социальные условия.

Исследование международного опыта показывает, что во многих странах механизм ротации государственных служащих широко используется в целях повышения профессионального уровня и качества работы государственного аппарата в целом.

Германия — одна из стран с наиболее развитой системой государственной службы. Согласно разработанной в 2004 г. Федеральным министерством внутренних дел программе по предотвращению коррупции в органах федеральной власти ключевым методом решения проблемы, ее предотвращения и профилактики провозглашаются анализ уровня коррупциогенности должностей и ограничение срока службы на позициях с высоким показателем (до 5 лет) с последующей ротацией. Для продления срока службы в должности с высокой коррупциогенностью необходимо сделать соответствующую запись в архиве, которая объясняет причины продления должностных полномочий, что не только усиливает подконтрольность кадровых перестановок, но и позволяет персонифицировать ответственность за принятое решение.

В Китайской Народной Республике ротация предусматривает плановый перевод государственных служащих, отработавших на одной должности более 10 лет, на другую должность, перемещение на аналогичную должность в другой местности. При этом государственные органы всех ступеней обязаны иметь определенное количество вакантных должностей — резерв должностей для принятия государственных служащих в порядке ротации. Ротация может осуществляться между территориальными органами одного государственного органа или между государственными органами. Процедура ротации в государственных органах носит всеобщий характер, то есть распространяется на все уровни власти, что является особенностью многих восточных стран, в том числе Сингапура, Тайваня, Индии и др.

Система ротации государственных служащих Японии является частью системы переподготовки и повышения квалификации, предполагает перемещение служащих по горизонтали и вертикали через каждые два-три года. Согласия работника на это не требуется, за исключением случаев, связанных со сменой места жительства. При этом ротация в Японии охватывает чиновников всех уровней. Многие должности на местном уровне становятся "проходными", то есть на них последовательно сменяются служащие центрального аппарата, направленные туда в порядке ротации. Затем служащий возвращается на прежнее место работы, а на смену ему приходит новый "временный" чиновник центрального аппарата в порядке ротации. Позитивным в данном случае является трансфер знаний и информации с центрального уровня на местный. В то же время нельзя не отметить и недостатки, связанные, в частности, с ограничением карьерного роста для местных служащих: высшие должности оказываются "зарезервированными" для приходящих в порядке ротации служащих центрального аппарата.

Антикоррупционный инструментарий административных реформ, направленных на рационализацию бюрократии, примерно одинаков во всех странах. Используются следующие группы антикоррупционных инструментов:

  • кадровые фильтры (предотвращение подбора потенциально коррумпированных чиновников);
  • механизмы очистки кадрового корпуса от коррумпированных чиновников;
  • ротация.

Значимость ротации государственных служащих в современных условиях

В настоящее время в российской практике происходит повышение значимости ротации государственных служащих.

Д.А. Медведев, будучи Президентом России, выступал за регулярную сменяемость кадров, в том числе и на федеральном уровне. Как заявлял Д.А. Медведев, несмотря на то что многие губернаторы успешно выполняли большинство поставленных перед ними задач, обновление элит должно быть непрерывным. В противном случае, по словам господина Медведева, "начнется то, что нам хорошо известно по периоду 70 — 80-х гг. прошлого века, — застой". Президент также отметил, что и чиновники федерального уровня, слишком долго работающие на своих постах, должны уходить в отставку и давать дорогу молодым. "Мне кажется, любой человек должен понимать, что в какой-то момент нужно дать дорогу молодым, даже если он вполне здоров и дееспособен" [1].

Действительно, сменяемая власть хороша тем, что люди, находящиеся у власти на данный момент, понимают, что они в таком положении не вечны и будет дана оценка их деятельности; сменяемая власть хороша тем, что происходит ротация руководящих кадров на всех уровнях и существуют социальные лифты; сменяемая власть хороша тем, что при наличии конкуренции качество самого продукта "власть" улучшается.

В Федеральном законе от 27.07.2004 N 79-ФЗ "О государственной гражданской службе Российской Федерации" (ред. от 21.11.2011, с изм. от 06.12.2011, далее — Закон N 79-ФЗ) в п. 3 ч. 2 ст. 60 ротация гражданских служащих названа одной из приоритетных задач в формировании кадрового состава.

Внедрение в практику механизма ротации государственных служащих является одной из первоочередных мер реализации Национального плана противодействия коррупции на 2012 — 2013 годы, утв. Указом Президента РФ от 13.03.2012 N 297.

В Федеральной программе "Реформирование и развитие системы государственной службы Российской Федерации (2009 — 2013 годы)", утв. Указом Президента РФ от 10.03.2009 N 261 (ред. от 12.01.2010), среди ожидаемых результатов отмечено: "Внедрение и совершенствование механизмов формирования кадрового резерва, проведение аттестации и ротации государственных служащих" [4].

Ротация кадрового состава государственных служащих осуществляется путем их перевода с одной должности на другую в пределах одного государственного органа либо перевода из одного государственного органа в другой — как на федеральном, так и на региональном уровне.

При разработке механизма ротации государственных служащих с учетом положений законодательства Российской Федерации следует выделить две основные цели ротации государственных служащих (табл. 2).

Таблица 2

Характеристика целей ротации государственных служащих

 Цель 
 Характеристика 
Противодействие коррупции, 
стимулирование
антикоррупционного
поведения государственных
служащих
В основе ротации как антикоррупционного 
механизма лежит представление о том, что
коррупционные сети разрушаются при
горизонтальном перемещении их участников и
новые служащие будут способствовать
оздоровлению морального климата в организации
Развитие профессионального 
уровня государственных
служащих
При помощи ротации государственных 
гражданских служащих могут решаться следующие
задачи:
создание условий для служебного и
профессионального роста гражданских
служащих;
обеспечение равных возможностей для развития
служебной карьеры;
обновление кадров;
преемственность кадров;
стабилизация кадрового состава на основе
внутри- и межведомственной ротации, а также
за счет постоянного притока
высококвалифицированных специалистов;
оптимальная расстановка кадров в органах
государственной власти, особенно там, где
ограничены местные источники кадрового
пополнения, а также в условиях ограниченных
возможностей материального стимулирования и
(или) вертикальных перемещений

Особого внимания при осуществлении ротации государственных служащих заслуживают разработка системы государственных гарантий и компенсаций, создание благоприятных условий службы, защита прав и интересов государственных служащих. Правовое регулирование прохождения службы в порядке ротации осуществляется на основании положений гл. 53 Трудового кодекса РФ, которыми устанавливаются порядок и условия заключения срочного трудового договора на период ротации, условия труда и отдыха. В соответствии с принципами трудового права, а также ч. 4 ст. 26 Закона N 79-ФЗ служебный контракт не может ухудшать условия прохождения государственной службы и ущемлять права государственного служащего, установленные Трудовым кодексом РФ, Законом N 79-ФЗ, другими федеральными законами и иными нормативными правовыми актами Российской Федерации.

В этой связи механизм ротации на государственной службе в другую местность должен предусматривать обеспечение государственных служащих служебным жильем или компенсацией за наем жилых помещений, возмещение расходов на переезд, медицинское и социальное обслуживание по новому месту прохождения гражданской службы, а также возможности установления дополнительной выплаты к денежному содержанию ротируемого государственного служащего.

Возможные виды ротации:

  • внутренняя ротация в организации предполагает ознакомление с деятельностью смежных подразделений;
  • ротация в системе государственной и муниципальной службы предполагает ознакомление служащих с деятельностью других органов государственной власти и органов местного самоуправления. В соответствии с изменениями, внесенными в Закон N 79-ФЗ Федеральным законом от 25.12.2008 N 280-ФЗ, Президентом РФ утверждаются перечень должностей гражданской службы, по которым предусматривается ротация, и порядок ротации;
  • ротация между видами государственной службы;
  • ротация в других областях деятельности предполагает ознакомление "резервистов" с деятельностью других организаций;
  • структурная ротация между государственными и муниципальными служащими и управленцами из других сфер деятельности;
  • межуровневая ротация предполагает ознакомление "резервистов" с деятельностью управленческих кадров на другом уровне управления (федеральном, региональном, местного самоуправления).

Еще одна важная деталь — определяющая роль в обеспечении механизма ротации субъектов управления персоналом, поскольку столь сложная кадровая процедура не может успешно применяться без тщательно разработанной и стратегически продуманной системы развития персонала в организации.

Сформулируем принципы, на основании которых могут быть достигнуты цели ротации не только как самостоятельной кадровой технологии, но и как важнейшего элемента механизма активизации кадрового резерва:

  • принцип перспективности — правило расстановки кадров, согласно которому:

для различных категорий должностей устанавливаются возрастные цензы;

определяется продолжительность периода работы в одной должности;

допускается возможность изменения профессии или специальности;

организуется систематическое повышение квалификации;

учитывается состояние здоровья;

  • принцип сменяемости кадров — правило расстановки кадров, согласно которому необходима систематическая смена работников на рабочих местах или должностях с целью предотвращения застоя, связанного с длительным пребыванием в одной и той же должности; подразумевает наличие должностей, включенных в ротационный реестр;
  • принцип соответствия кадров — правило расстановки кадров, согласно которому при замещении рабочих мест или должностей необходимо учитывать наличие определенных профессиональных, деловых и личностных качеств;
  • принцип мобильности кадров — принцип, в соответствии с которым выбор места работы определяется открывающимися перспективами развития и получения уникального опыта в другом городе, регионе, стране;
  • принцип регулярной отчетности — периодическая оценка эффективности деятельности.

Мнение эксперта. Правильно использовать управленческий инструмент внутренней ротации

Евгения Удалова, руководитель HR-службы Custis, основываясь на опыте компании, поделилась положительными примерами внутренней ротации и обратила внимание на возможные подводные камни:

  • В каких случаях ротация кадров внутри компании может быть эффективной:

Распространение производственных практик, когда человек, переходя из одного подразделения в другое, переносит с собой полезные наработки, подходы, секреты мастерства.

Повышение мотивации и лояльности к компании. Долго работать над одним проектом, на одних технологиях сможет далеко не каждый сотрудник. Перевод такого "старожила" на другой проект всегда воспринимается очень хорошо как самим сотрудником, так и всем коллективом.

Обучение персонала. Благодаря ротации вы можете погружать персонал в ту среду (производственную или управленческую), которая способствует развитию нужных компетенций и навыков.

Проектный, технологический аудит. Можно перевести сотрудника на другой проект (или в другое подразделение) на какой-то ограниченный срок (до года, например). Предполагается, что за это время он проведет аудит состояния проекта, архитектуры, программного кода, погрузившись в проект и непосредственно участвуя в производственной деятельности.

Быстрый старт нового проекта. Если в компании налажены механизмы ротации персонала, у вас не возникнет сложностей с тем, чтобы собрать новую команду из уже работающих сотрудников.

Библиографический список

  1. Сначала — свободный человек, потом — свободная страна [Электронный ресурс]. URL: http://www.rg.ru.
  2. Солодов В.В., Михайлова Е.В. Ротация как механизм эффективности правоохранительной службы Российской Федерации // 2010. Государственное управление. Электронный вестник. Выпуск N 22. Март.
  3. Управление персоналом: энциклопедия / Под ред. А.Я. Кибанова. М.: ИНФРА-М, 2009.
  4. Управление персоналом: Учеб. / Под ред. А.И. Турчинова. М.: Изд-во РАГС, 2008.

А.Сороко

Д. э. н.,

заместитель директора

департамента государственной службы

и кадров Правительства РФ

Проблемы соответствия трудового законодательства России международным стандартам в области оплаты труда
 
Трансформация ресурсного отношения к кадрам: от «человеческих ресурсов» — к «человеческим активам»

wiseeconomist.ru



Ни один руководитель не может приуменьшить значение человеческого капитала, то есть самого интенсивного и производительного подразделения любой организации. Именно человеческий капитал включает в себя «образованную часть трудовых ресурсов, знания, инструментарий интеллектуального и управленческого труда, среду трудовой деятельности, обеспечивающие его эффективное и рациональное функционирование как производительного фактора развития» [1].

Без человеческого капитала, исходя из здравого смысла, невозможно представить себе развитие общества и производства. Однако даже незначительный анализ современного менеджмента позволяет увидеть парадоксальную точку зрения — многие менеджеры из всего коллектива, то есть трудового потенциала, ценят самую малую его часть, например, своих заместителей, то есть по сути организационную (реже интеллектуальную) элиту. Даже это происходит не всегда, поскольку в лице умных, образованных людей, имеющих практический опыт, они иногда видят конкурентов лично для себя. Насколько это влияет на возможную конкурентоспособность организации или предприятия?

Сразу скажем свою гипотезу. Даже без обработки достаточного количества информации можно предположить, что организации вообще не может быть без обильного коллектива. При отношении к работникам как к чему-то временному и быстро заменяемому их отношение к работе не улучшится, поэтому для них будут необходимы такие меры, как санкции, контроль и так далее, что отвлекает руководителей от основных «направляющих» и развивающих задач. Поэтому рентабельнее и полезнее для организации использовать стабильный штат сотрудников, развивая каждого из них, вкладывая средства в их обучение, формируя команду профессионалов. Эта гипотеза распространяется на все звенья коллектива, независимо от места, которое занимают сотрудники.

Таким образом, вопрос о трудовом капитале должен экстраполироваться и на проблему конкурентоспособности организации или предприятия. Конкурентоспособность и финансовая обеспеченность предприятия или организации — это не всегда одно и то же. Если мы говорим о бюджетной организации или социально значимом учреждении (например, о школе), то речь идет о престижности учебного заведения. Но при этом на подобное учреждение можно экстраполировать основные положения данной статьи.

Конкурентоспособность достигается различными путями. Ведущие среди них — это, безусловно, хороший кадровый потенциал, человеческий капитал, трудовые ресурсы организации, которые включают в себя интеллектуальный капитал, культурный капитал в виде наработанных ценностей, а также связи, ответственность, доверие и прочие важнейшие факторы.

Серьезная проблема кадрового обеспечения и, следовательно, определенного процветания организации или предприятия, ее конкурентоспособности — это так называемая «текучесть кадров». Экономический анализ деятельности организации показывает, что это важнейший показатель. По сути именно текучесть отражает такой фактор, как удовлетворенность работников условиями труда, заработной платой, осознание сотрудниками важности работы, а также объективные факторы, которые упираются в проблему возможности оплатить трудовые затраты определенному количеству работников и так далее. Также мы разделяем текучесть на вызванную желанием самих работников покинуть организацию и на инициированную работодателем, который с удовольствием расстается с персоналом. Текучесть кадров допустима в определенных пределах, но если ее процент велик, то это свидетельствует о том, то работники ищут более перспективные места для труда, материальной выгоды, социального благополучия и так далее. Коэффициент текучести кадров, как известно, показывает отношение числа уволившихся сотрудников организации по отношению к среднему количеству работников за определенный период. При этом в организациях, которые подчинены муниципалитету, коэффициент не может превышать определенные лимиты, установленные учредителем. Самых высоких цифр коэффициент текучести достигает в кризисные периоды. Причинами текучести могут быть любые факторы психологического, экономического, социального характера.

Для отдельного человека естественным является менять работу, например, один раз в пять лет. Для предприятия также определены «идеальные» пять процентов, то есть в течение года может быть заменена одна двадцатая часть кадров. В таком случае происходит своевременное обновление кадрового резерва с сохранением основного интеллектуального и физического потенциала. При таком положении дел часть работников отправляется на поиск новой работы, часть — уходит на пенсию, уезжает из города и так далее. Такая ситуация не требует ни дополнительного анализа, ни принятия мер по снижению текучести кадров. Кроме того, на любом предприятии могут быть периоды упадка, в которые сотрудники остаются без должного денежного вознаграждения. Вопрос о том, насколько работники готовы пережить трудности, исходит от вопроса удовлетворенностью трудом в целом.

Дополнительная текучесть не может быть оправдана ни экономической ситуацией, ни жесткой политикой руководящего состава, поскольку, несмотря на оправдания менеджеров, «не ценящих кадры», у предприятия с постоянной текучестью возникают серьезные экономические проблемы. «Частые увольнения работников сопровождаются потерей квалифицированных сотрудников и наймом новых работников. Для предприятия это чревато расходами на поиск нового персонала и его обучение» [2].

При политике «не жалеть кадры» руководители относятся к сотрудникам как к временному и легко заменяемому «расходному материалу». Позиций, которые оправдывают такой подход, достаточно много, и ведущая из них заключается в убеждении ряда руководителей о том, что экономия ресурсов за счет «необучения» персонала, невыплаты ему дополнительных вознаграждений, «невкладывания» денежных средств в улучшение рабочего места есть правильное направление в экономике предприятия.

Можно добавить, что пренебрежительное отношение к кадрам может повлечь такие последствия, как передачу секретов организации (корпорации), распространение о ней негативной информации и так далее. Наконец, это постепенное оскудение кадрового резерва, поскольку на предприятие, где происходит частая смена сотрудников, не желают идти молодые работоспособные граждане.

Российские менеджеры в настоящее время достаточно часто выбирают позицию «замены кадров». Более того, нередко политика современного производства строится на том, чтобы пренебрегать сотрудниками. Так, имеется такой подход к делению персонала:

1) «генераторы идей — люди, рождающие идеи (3 %);

2) активные эрудиты — люди, подхватывающие чужие идеи и активно воплощающие их в жизнь. Это очень важная категория людей, полная инициативы и оптимизма. С их помощью осуществляются грациозные проекты (10 %);

3) ремесленники — люди, которые ждут постоянных указаний от руководителей и делают только то, что им скажут. Выполняют рутинную работу (87 %)» [3].

В данном случае руководитель ценит первые две категории и предпочитает активную сменяемость «ремесленников». Один из крупных менеджеров — Н. Калинина, сеть гипермаркетов «О´Кей», пишет следующее: «Энтузиазм кассиров от новой работы длится не более полугода, потом обязательно идет естественное снижение требований к себе, — объясняет руководитель службы персонала сети Наталья Калинина. — Вместо них приходят новые люди, которые полны энтузиазма» [4].

Более того, «низовое, первичное звено» некоторые менеджеры считают балластом, «болотом» для компании с том случае, если они «не растут в карьере». При этом они апеллируют к термину «период эффективности сотрудника» — на наш взгляд, совершенно ошибочному, поскольку стабильная работа «основного звена» не менее важна, чем энтузиазм менеджеров. В конечном счете, за полгода либо за год работы человек показал, что он — надежный сотрудник, к нему нет претензий в плане трудовой дисциплины и исполнения обязанностей, он не передает конфиденциальную информацию и не идет на конфликт с сотрудниками своего отдела. Также доказано, что «сработавшийся», устоявшийся коллектив почти не обращается в комиссию по трудовым спорам, ему не нужно вмешательство руководства по разрешению конфликтов. Это необходимо ценить.

На подобных предприятиях практически всегда (до 70 процентов случаев) наблюдается то, что руководители сами настаивают на частых увольнениях, при этом мотивации такого поведения могут быть различными, от экономии средств до привлечения новых кадров, в том числе на законном, но непорядочном удлинении испытательного срока до предельно допустимого периода. Наконец, основная причина кроется в переизбытке свободной рабочей силы — именно это позволяет менеджерам небрежно относиться к работникам. Выигрывают ли данные предприятия, экономя на заработной плате и социальных выплатах своим работникам?

Думается, что такой подход может быть характерен для предприятий и организаций, желающих быстрой прибыли. Подобное место работы сложно назвать организацией в полном значении этого слова. Для предприятий, которые трудятся в научной сфере, добывающей промышленности, для организаций здравоохранения и образования, социальной сферы такой подход недопустим. В таком случае у руководителя нет коллектива, а имеется только лабильная группа людей, которые изначально не дорожат местом. При этом сотрудник, приступивший к своим обязанностям, понимает, что он здесь работает временно. Следовательно, его задача — просто «отработать» положенный срок и получить за это деньги. Опрос 20 работников предприятий торговли показал, что многие из них целенаправленно идут не «на карьеру», а на «отработку» с целью получения небольших выплат.

У позиции, при которой люди рассматриваются как «расходный материал», есть немало оппонентов. Так, Айвазов А. Л., Бойко Т. Е. утверждают, что руководители, которые во время кризисов и экономических «скачков» сумели сохранить персонал, всегда выигрывают в качестве работы. Причина этого положения очевидна. Чтобы человек хорошо работал, должна быть мотивация, причем не только материального уровня. А. Л. Айвазов и Т. Е. Бойко пишут: «Мотивацию чаще всего определяют как побуждение к эффективной деятельности людей, работающих в организации, ради достижения целей организации и их личных целей. Действия по мотивации включают экономическое и моральное стимулирование, создание условий для проявления творческого потенциала работников и их саморазвития. Осуществляя эту функцию, менеджеры должны постоянно воздействовать на факторы результативной работы персонала» [5].

Политика сохранения и сбережения человеческих ресурсов, персонала приводит к тому, что на предприятии и в организации работают подготовленные кадры, которые умеют работать именно в заданной системе производства или организации. У них гораздо меньше потерь рабочего времени, кроме того, они ценят и умеют беречь материальные ресурсы, тогда как работники, изначально приходящие на непродолжительное время, не могут гарантировать ни высокой производительности труда, ни сохранения материальных ресурсов, ни даже соблюдения корпоративной этики.

Очевидно, что предприятия и организации, нацеленные на эффективный рост производства, улучшение качества обслуживания, стремятся сформировать хороший, сильный, целеустремленный коллектив. Ряд исследований показали, насколько это важно. Например, в 2015 году во Владивостоке был проведен опрос среди респондентов фармацевтической промышленности и аптечных сетей. В основе исследования лежал опрос относительно конкурентоспособности аптек и влиянии на таковую работников. При исследовании выбора первичным фактором оказалась не ценовая политика и даже не наличие широкого ассортимента продукции, а хорошая работа фармацевта, культура обслуживания, способность дать качественную консультацию и так далее.

Поэтому можно сделать вывод о ценности человеческих ресурсов, поскольку от них зависит степень, широта, качество воздействия на внешнюю среду, на потенциальных потребителей и пользователей товаров и услуг, предлагаемых организацией.

Однако доказано, в том числе примером иностранных компаний, что низкая текучесть кадров способствует как экономии бюджета организации, так и ее росту, в том числе повышению конкуренции. Соответствующие журналы, например, «Деловой мир», показывают наглядные примеры. Так, в американской компании SAS, занимающейся программным обеспечением, к кадрам относятся очень бережно, прежде всего за счет серьезных программ обучения и социального пакета. Фирма SAS ежегодно экономит около 75 млн долл. США благодаря сохранению стабильно низкого уровня текучести кадров. Благодаря своей продуманной кадровой политике компания экономит до 75 миллионов долларов ежегодно, что прямо указывает на серьезную конкурентоспособность организаций с подобным менеджментом. Лозунг данной компании таков: «Наш главный потенциал — это люди»» [6].

«В Германии, в предприятиях фирмы «миттельштанда», крайне внимательно относятся к выбору сотрудников. Принятых на работу сотрудников, как специалистов, так и «подсобных рабочих», берегут и готовы заключать с ними контракт на всю трудовую деятельность в течение многих лет» [7].

Категорически против постоянной и внеплановой смены кадрового состава выступает такой теоретик менеджмента, как Дитер Холл. Он считает, что данный процесс опасен для организации по той причине, что уходящий сотрудник «является носителем внутрикорпоративной информации, и ее он «забирает» с собой на новое место работы».

Следовательно, он берет с собой опыт, полученные знания, он смело передает информацию, возможно, потенциальным или уже действующим конкурентам.

Против смены кадров выступает японская система найма работников. Можно отметить при этом, что конкурентоспособность японского производства очень высока.

Это хорошие и качественные примеры. В то же время понятно, что без сменяемости кадров организация потеряет свою новизну, обновляемость, насыщение «молодой кровью». Совершенно неменяющийся коллектив — это коллектив ригидный, находящийся в состоянии стагнации.

В идеальной организации, если таковую можно представить, часть сотрудников может меняться достаточно часто. Как правило, это обслуживающий персонал. Но при этом костяк организации должен быть стабильным.

Безусловно, в ряде организаций возможно, что организация, где кадры меняются ежемесячно, имеется и прибыль, и конкурентоспособность.

Поэтому можно резюмировать вышесказанное: если предприятие не бережет ресурсы, то они и не развиваются. В некоторых сферах, например, направленных на поточную торговлю либо занимающихся, к примеру, фасовкой товара, это нормальный и в определенной степени экономичный подход. Однако ни одно предприятие со стабильным коллективом не проиграло в конкурентной борьбе с предприятием, где «текучку» считают достоинством.

При этом возникает немало вопросов, связанных с управлением персоналом. С одной стороны, понятно и очевидно, что человек, приходящий на работу, должен быть готовым самоотдаче, к качественной работе, к определенным «лишениям» (например, возможно, что потребуется работа в ночные смены, выход на работу в выходные дни и так далее). Абсолютно правильным выглядит замечание многих работодателей относительно того, что если человек подписывает трудовой договор, то он согласен с условиями работы, которые ему предлагает работодатель. В то же время социальные опросы показывают следующее: при наличии возможностей многие работники, в том числе специалисты с образованием и опытом работы, покинули бы предприятие или организацию в поисках работы, более подходящей по условиям. Часто именно так и происходит.

Литература:

  1. Человеческий капитал как фактор развития экономики // https://sibac.info/studconf/science/iii/28099
  2. Как рассчитать коэффициент текучести кадров: http://buhonline24.ru/kadry/kojefficient-tekuchesti-kadrov.html
  3. Поведение человека в организации // https://psyera.ru/4810/povedenie-cheloveka-v-organizacii
  4. Текучка кадров – это хорошо или плохо? // elovoymir.biz/articles/2010/05/18/tekuchka-kadrov-horosho-eto-ili-ploho.html
  5. Айвазов А.Л., Бойко Т.Е. Мотивация работодателя на сохранение персонала во время кризиса // научно-методический электронный журнал «Концепт».- 2016.- Т. 35.- С. 7-11 . — URL: http://e-koncept.ru/2016/56723.htm.
  6. https://www.hr-academy.ru/hrarticle/tekuchest-kadrov—ploho-ili-horosho.html
  7. https://delovoymir.biz/articles/2010/05/18/tekuchka-kadrov-horosho-eto-ili-ploho.html © Деловой мир

moluch.ru


Добавить комментарий

Ваш адрес email не будет опубликован. Обязательные поля помечены *

*

Этот сайт использует Akismet для борьбы со спамом. Узнайте как обрабатываются ваши данные комментариев.