Система стимулирования персонала

Индикаторы эффективности управления компанией – высокие экономические показатели, устойчивое положение на рынке, конкурентоспособность, стабильность. К ним же можно отнести специфические показатели: результативность сотрудников, низкая текучесть кадров, удовлетворенность и лояльность персонала, соблюдение дисциплины и отсутствие конфликтов. К сожалению, один чистый оклад не в состоянии этого обеспечить; он также не оказывает должного стимулирующего воздействия на сотрудников. Именно поэтому возникли всевозможные бальные системы стимулирования — премирования, основная задача которых – мотивировать работников, вдохновлять их, выражаясь официально, на дальнейшие трудовые свершения. Балльная система стимулирования персонала как нельзя лучше отвечает вышеупомянутым целям.

балльная системаКак видно из названия, при использовании такой бальной системы стимулирования персонал получает за свою работу оценки, или баллы. Они показывают, каковы способности, профессиональный рост каждого сотрудника и другие качества: организованность, ответственность, трудолюбие, умение планировать рабочее время, работать в команде и т.д. Сообразно набранным баллам сотруднику начисляется премия.


Тренинги  и оценку  руководителей ведет  Алексей Широкопояс,  эксперт по развитию управленческих компетенций. Тренер-консультант. Главный редактор журнала«КОМПЕТЕНЦИИ».

8-926-210-84-19. consult2005@inbox.ru

При балльной системе стимулирования персонала следует учесть ключевой момент: постановка задач, планирование работы и подведение итогов привязаны к выполнению заданий, которые могут ставиться отдельному сотруднику, подразделению и организации в целом.

Проект по разработке и внедрению новой бальной системы стимулирования и оплаты труда (ее модель схематично показана на рисунке) требует не только участия специалистов HR-подразделения, но и поддержки руководства компании и функциональных служб, а значит – их заинтересованности. Для успешного выполнения проекта нужно сформировать рабочую группу, способную учесть все особенности деятельности организации. Так, при создании бальной системы стимулирования персонала руководство должно учитывать общую стратегию, планы, политику предприятия и т.д.
ответственно, главы подразделений формируют конкретные задачи для отделов и сотрудников, требования к качеству работы и своевременному исполнению внутренних регламентов. Служба персонала определяет нормы, стандарты и проводит мониторинг уровня оплаты труда в своем сегменте рыночной экономики. Важно, чтобы обсуждалась работа, связанная с должностными обязанностями, а не сами сотрудники. Для объективности распределения стимулирующих выплат в компании создается балансовая комиссия, состав которой избирается простым большинством голосов на общем собрании трудового коллектива сроком на один год.

Рисунок

Модель балльной системы стимулирования персонала

балльная система стимулированияПри разработке показателей результативности каждого бизнес-процесса необходимо придерживаться следующих правил, чтобы избежать конфликтов:

  1. Следует формировать четкие требования по оценке должностей.
  2. Набор показателей должен содержать необходимое их количество для обеспечения полноценного управления бизнес-процессом.
  3. Каждый показатель должен быть измеримым.
  4. Бальная система стимулирования персонала должна быть гибкой, т.е. изменяться в зависимости от функциональных возможностей подразделения.
  5. Фонд стимулирующих выплат в подразделении должен формироваться на основе достижений стратегических задач компании, а не на основе цифр за прошлый период.
  6. Общая сумма стимулирующих выплат не может превышать размера «стимулирующего» фонда.

По теме:  Почему для мотивации персонала лучше не использовать геймификацию

Чтобы оценить достигнутые сотрудником результаты, степень выполнения должностных обязанностей, качество затраченного труда, работодатель должен обеспечить контроль и учет выполненной работы. Важно, чтобы непосредственный руководитель высказывал свое мнение о качестве работы сотрудника, благодарил за хорошую работу, давал конструктивную критику, если по некоторым показателям результаты оказались ниже плановых значений. По каждому из критериев оценки должна быть разработана шкала (2-, 5-, 10-балльная и др.), в которой описаны четкие характеристики для каждого из баллов. Например, «0» ставится в следующих случаях:

  • работа (соответствующий пункт) не представлена в установленные сроки;
  • допущены ошибки в представленных документах (качество);
  • отклонение от стандарта (качество);
  • обоснованные претензии со стороны руководства.

Полученные баллы фиксируются в специальных оценочных бланках, чтобы, подводя итоги, комиссия по распределению стимулирующих выплат (балансовая комиссия) смогла определить конкретный размер бонуса.
скольку такие задачи, как составление профессиограмм, графика отпусков, планов обучения, карьерных лестниц и/или формирование списка кадрового резерва, могут быть разовыми, следовательно, наименования работ и показатели оценки по ним формируются по мере необходимости. Причем любой сотрудник компании вправе ознакомиться с оценкой собственной профессиональной деятельности и при несогласии подать заявление на апелляцию, что делает данную бальную систему стимулирования и вознаграждения справедливой.

Мнение эксперта касательно балльной системы стимулирования персонала

Валерий Чемеков,
кандидат психологических наук, один из ведущих специалистов и практиков по грейдированию,
оценке и развитию персонала в России и СНГ, профессиональный тренер и коуч, автор ряда статей
в кадровых периодических изданиях

Подход автора к оценке вклада персонала и определению размера премий имеет право на существование. Ведь хорошо известны и широко применяются технологии KPI, основанные на объективных, а главное – измеримых критериях: объемах продаж, финансовых показателях, сроках и пр. Мы знаем, что такие показатели применимы к слою работников, которые напрямую на них влияют, – к «белым воротничкам», топ-менеджерам. А что делать с оценкой труда тех, кто «отдален» от экономических и операционных процессов компании? Так, работники бэк-офиса не имеют SMART-задач, и, в отличие от труда менеджеров, вклад «клерков» (например, бухгалтеров, кадровиков и т.п.) сложно оценивать с помощью объективных критериев. Но как же определить степень выполнения ими рутинных функций? Предложенная в статье методика позволяет оценивать качество выполнения должностных обязанностей и количество затраченного при этом труда.


Автор предлагает косвенный подход – балльную систему стимулирования персонала, которая все чаще применяется в практике вознаграждений.

Безусловно, такая оценка субъективна, поскольку основана на экспертном мнении, однако ее объективность обеспечивается работой целого коллектива – балансовой комиссии. Кроме того, автор справедливо отмечает, что успех такой технологии зависит от включенности руководителя: его участия не только в мероприятиях по оценке, но и в постановке целей и ежедневном контроле над работником. Таким образом, методика побуждает руководителей быть заинтересованными в процессе управления и ответственнее подходить к оценке труда подчиненных. Ценно и то, что работник знает, за что ему начислены или не начислены баллы, т.е. получает обратную связь о своем труде.

По теме:  В современных условиях  руководителю не надо обучаться… о новом формате развития менеджеров

Вместе с тем читателю хотелось бы видеть, каков механизм (критерии) начисления баллов, и как определяется максимальное число баллов на подразделение.
евидно также, что не все критерии оценки имеют одинаковую временную перспективу. Так, задачи планирования и проекты – «составление профессиограмм», «составление графиков отпусков», «составление планов обучения», «формирование списка кадрового резерва» и «планирование карьерных лестниц» – могут ставиться не каждую неделю и даже не каждый месяц, а, например, ежеквартально, и тогда вознаграждение по этим критериям может быть также квартальным.

Автор указала на несколько объектов оценки, главный из них – степень выполнения должностных обязанностей, а также количество и качество труда. Если считать, что степень выполнения обязанностей и количество затраченного труда – это одно и то же, и именно это измеряется с помощью методики, то оценка качества труда остается за ее рамками. А ведь критерий качества труда очень актуален для работников, для которых этот инструмент предназначен.

В ст. 135 Трудового кодекса РФ указано: «Бальные системы оплаты труда, включая размеры тарифных ставок, окладов (должностных окладов), доплат и надбавок компенсационного характера, в том числе за работу в условиях, отклоняющихся от нормальных, бальные системы доплат и надбавок стимулирующего характера и системы премирования устанавливаются коллективными договорами, соглашениями, локальными нормативными актами в соответствии с трудовым законодательством и иными нормативными правовыми актами, содержащими нормы трудового права».

Поэтому данная бальная система стимулирования персонала подробно описывается в соответствующем локальном документе (образец см. в приложении). Положение о балльной системе стимулирования персонала состоит из следующих разделов:


  1. Общие положения.
  2. Порядок установления стимулирующих выплат.
  3. Порядок лишения стимулирующих выплат.
  4. Деятельность комиссии по распределению выплат стимулирующего характера.
  5. Заключительные положения.

Оценочные бланки по каждому бизнес-процессу представляют собой табличную форму с графами: наименование должности, наименование работ, критерий оценки, баллы (планируемые и фактические). Стимулирующие выплаты распределяются балансовой комиссией, которая составляет сводную таблицу результативности работы сотрудников по итогам месяца. Высчитывается сумма баллов каждого сотрудника, затем суммируются все баллы по каждому бизнес-процессу. Стоимость одного балла (т.е. сумма стимулирующих выплат каждого сотрудника) определяется путем деления суммы стимулирующих выплат подразделения на общее количество баллов по подразделению (на число его работников). Наглядно можно представить в виде формулы:

балльная система стимулирования персоналагде Sстим. сотрудника – стимулирующие выплаты на каждого сотрудника, сумма в руб.;

  • Sстим. – стимулирующие выплаты на подразделение, сумма в руб.;
  • Bбаллов – максимальное число баллов по подразделению;
  • Кбалл сотрудника – число набранных сотрудником баллов.

Рассмотрим пример использования балльной системы стимулирования персонала

Фонд стимулирующих выплат для отдела персонала – 60 000 руб.

Численность отдела: 3 человека.

Шкала с оценками 2-балльная (для простоты): 0 – не сделано, 1 – сделано без нареканий.

Максимальное число баллов по каждой должности в каждом подразделении должно быть равным; в данном случае оно составляет 14 баллов.

Руководитель отдела персонала (1) набрала 12 баллов.

Менеджер по персоналу (2) набрала 10 баллов.

Специалист по кадрам (3) набрала 13 баллов.

Максимальное число баллов по подразделению: 14 × 3 = 42 балла.

В результате, используя вышеприведенную формулу, получим сумму, которая составляет стимулирующую прибавку к должностному окладу сотрудника:

  • Sстим. сотрудника (1) = 60 000 : 42 × 12 = 17 143 руб.
  • Sстим. сотрудника (2) = 60 000 : 42 × 10 = 14 286 руб.
  • Sстим. сотрудника (3) = 60 000 : 42 × 13 = 18 571 руб.

Итого по подразделению (отдел персонала): 50 000 руб.

Далее эти суммы на каждого сотрудника указываются в протоколе, который подписывается всеми членами балансовой комиссии, присутствовавшими на заседании. Выплаты работникам производятся на основании приказа руководителя компании.

Если сравнивать балльную систему стимулирования персонала с популярной сегодня системой KPI’s (от англ. Key Performance Indicators), то ключевые различия этих систем состоят в следующем:

  • в балльной системе стимулирования персонала  количество показателей не ограничено несколькими (обычно 3–5) ключевыми показателями эффективности;
  • балльная система стимулирования персонала опирается на показатели выполнения должностных обязанностей, а не на абстрактные KPI;
  • начисление баллов не зависит от сотрудников, занимающих высокие должности или оказывающих большое экономическое или финансовое влияние на показатели компании, поскольку баллы зачисляются не за достижение целей, а за выполнение функций. Поэтому результаты «клерков» бэк-офиса не сильно зависят от результатов «белых воротничков», которые зарабатывают деньги.

Использование балльной системы стимулирования персонала для оценки результативности работы и мотивирования персонала, несмотря на сложность и высокие требования к квалификации сотрудников, проводящих оценку, при правильном применении способствует созданию атмосферы справедливости во взаимодействии руководителя и подчиненных, стимулирует рост ответственности и самостоятельности, повышает удовлетворенность сотрудников выполняемой работой и их приверженность своей организации и подразделению. Оценивая персонал таким образом, руководитель может повысить эффективность предприятия и успешно им руководить, т.к. внедрение данной бальной системы стимулирования персонала позволяет перейти от оценочных инструментов к системе управления персоналом.

Таким образом, балльная система стимулирования персонала является отличным способ увеличения эффективности корпоративной работы.

Источник: hr-media.ru

Японская система стимулирования персонала

Японская система стимулирования персонала

В этой связи показательным является японский опыт, который показывает, что предпринятые после окончания Второй мировой войны попытки перенести и внедрить в Японии американскую систему стимулирования труда закончились неудачей. Впоследствии Япония отказалась от чисто американских моделей стимулирования персонала, когда, начиная примерно с середины 60-х годов прошлого века, на фоне стремительного развития японской экономики были достигнуты наиболее значительные успехи в создании концептуальных систем стимулирования труда по японской модели.

В современных условиях японская система стимулирования персонала имеет пять фундаментальных систем по работе с персоналом:

  1. система пожизненного найма;
  2. система подготовки на рабочем месте;
  3. система кадровой ротации;
  4. система репутаций;
  5. система оплаты труда.

Система пожизненного найма заключается в создании таких условий для работников предприятия, при которых они напрямую заинтересованы в том, чтобы работать на данном предприятии как можно дольше, в идеале, до выхода на пенсию.

Принцип, положенный в основу данной системы, опирается на действия руководства, которое должно заинтересовать работника прогрессирующей оплатой труда, дополнительным вознаграждением за выслугу лет, премиями, повышением квалификации, а также различными социальными льготами и неформальной заботой о сотрудниках. В то же время, декларирование принципов пожизненного найма, во многом имея характер административных методов, в настоящее время в полной мере реализуется лишь на крупных стратегических предприятиях Японии, а также в сфере государственной службы.

Система подготовки на рабочем месте сводится к формализации получаемых профессиональных навыков и умений.

В основу данной системы положен принцип, согласно которому традиционное образование дает фундаментальные знания и отделено от внутрифирменного образования, ориентированного на профессиональное обучение. В результате, предприятия заинтересованы в обучении своих работников, которые, в свою очередь, мотивированы на повышение эффективности своей работы, чтобы получать более высокое вознаграждение за свой труд.

Система кадровой ротации в японской системе стимулирования персонала представляет собой регламентированное перемещение сотрудников предприятия по горизонтали и вертикали через определенный период.

При этом горизонтальное перемещение практикуется чаще, в результате, сотрудники хорошо знакомы с разными аспектами деятельности своего предприятия. Характерной чертой ротации является и подход к выпускникам вузов: вне зависимости от полученного образования, их трудовая деятельность на японских предприятиях начинается с трудовой деятельности на должностях, которые не требуют высокой квалификации. В результате, японские работники обладают профессиональными знаниями в большинстве областей внутрифирменной деятельности, что снижает вероятность принятия некомпетентных управленческих решений в будущем.

Система репутаций направлена на обеспечение качественной и перспективной деятельности всех сотрудников, чтобы в условиях ротации по вертикали продвигались только инициативные и порядочные работники.

В целом, такой подход основан на справедливом карьерном продвижении.

Система оплаты труда по японской системе стимулирования персонала ориентирована на поддержание высокой результативности труда.

При этом результативность труда определяется рядом показателей, начиная от стажа работы в компании, заканчивая уровнем квалификации и личной эффективности каждого работника. В разных компаниях доля заработной платы, определяемая каждым фактором, отличается в зависимости от значимости конкретного фактора.

Ключевые особенности японской системы стимулирования персонала:

  • дифференциация оплаты труда по отраслям экономики;
  • дифференциация оплаты труда в соответствии с фактическим результатом трудовой деятельности;
  • градация оплаты труда внутри одного разряда в зависимости от реальных результатов работы;
  • оплата труда руководящих работников увязывается с результатами работы предприятия в соответствии с показателями, за которые отвечает тот или иной менеджер.

Кроме того, в противовес западным подходам в японской модели в период кризисных ситуаций на предприятиях снижаются выплаты менеджерам верхнего уровня, а выплаты рабочим, специалистам и менеджерам нижнего уровня увеличиваются. Согласной японской системе стимулирования персонала проблемы должны перекладываться на руководителей, а не на рабочих.

Следует также отметить, что европейские и американские экономисты в качестве главных преимуществ японской системы стимулирования персонала признают реализацию на практике понимания важности для успешной деятельности предприятия их человеческих ресурсов и формирования у работников осознания значимости результатов их трудовой деятельности для предприятий.

Ключевой особенностью японской системы стимулирования персонала является ее формирование под влиянием исторических условий развития Японии в нестабильности, вызванной послевоенной ситуацией в экономике. Благодаря реализованной практике пожизненного трудоустройства с последующим развитием дополняющих систем, широко использованной в частном секторе экономики отсутствовало сопротивление коллектива внедрению высокотехнологичного оборудования, вызывающего сокращение рабочих рук, так как не сказывалось на заработной плате работников, которых просто переводили на другой участок работы.

Американская система стимулирования персонала

Американская система стимулирования персонала

Американская концепция системы стимулирования персонала, применяемая в США и Канаде, опирается на механизм дифференциации основной заработной платы, которая приобрела функции премиального поощрения, являясь переменной величиной.

Североамериканская модель системы стимулирования персонала включает в себя два фундаментальных аспекта:

  1. Дифференциация окладов осуществляется с учетом качественных различий в трудовой деятельности;
  2. Индивидуальная оплата труда так же подлежит дифференциации в пределах одной штатной должности и зависит от профессиональных достижений, личных и деловых качеств, которые оцениваются на основе периодической аттестации.

В большинстве компаний США дифференциация осуществляется на ежегодной основе, и размеры окладов пересматриваются почти у 90% работников. В Канаде аттестация на коммерческих предприятиях проводится реже, но является основной для жесткого управления размерами окладов.

Система стимулирования персонала в соответствии с североамериканской моделью функционирует с прицелом на долговременную эффективность и долгосрочную работу на одном месте. Основная заработная плата, как правило, корректируется только в большую сторону, стимулируя сотрудников предприятия работать эффективнее и с наибольшей отдачей. При этом дифференциация окладов находится в прямой зависимости от результатов общей работы, либо индивидуальных профессиональных достижений.

Дополнительные выплаты в США и Канаде включают в себя:

  • премии управленческому персоналу;
  • компенсационные выплаты при выходе на пенсию;
  • специальные премии менеджерам, не связанные с их успехами;
  • премии, зависящие от величины прибыли, при неизменной величине базового оклада;
  • доплаты за повышение квалификации и стаж работы;
  • продажу работникам акций компаний.

Североамериканская модель стимулирования персонала включает в себя две программы, основанные на компенсационных выплатах и стимулирующих поощрениях. При этом компенсационные выплаты реализованы в виде постоянного жалованья, а стимулирующие – в форме дополнительных выплат. В результате, ключевыми побуждающими факторами к более эффективной профессиональной деятельности выступают различные монетарные бонусы и право на доход с акций компании. При этом монетарные бонусы варьируются в значительных пределах, а работниками они воспринимаются как заслуженное вознаграждение за профессиональные достижения и эффективную трудовую деятельность в течение года.

Дифференцированный подход выражается и в различиях систем стимулирования персонала нижнего уровня и управляющих высшего уровня. Работники нижнего звена получают установленные оклады и пакеты выплат, типичных для аналогичных должностей в других компаниях. Для руководителей высшего звена размер окладов зависит от важности их работы и ценности конкретного менеджера для компании, в результате оклады таких работников всегда устанавливаются в индивидуальном порядке на контрактной основе.

В соответствии с данным подходом, стимулирование персонала в большинстве компаний опирается на зависимость размеров оклада от профессиональной квалификации. Высококвалифицированные рабочие и руководители среднего звена получают ощутимые прибавки к жалованью, если их профессиональные навыки и умения напрямую используются в трудовой деятельности.

Оценка профессиональных достижений и трудовых заслуг проводится по комплексной системе оценок, согласно которым определяется их влияние на результат деятельности предприятия. Рассматриваются объемы выполненных работ, сфера влияния, квалификационные требования к работнику, сложности выполняемых функций и индивидуальные характеристики профессиональных результатов в зависимости от сферы деятельности. Согласно североамериканской системе стимулирования персонала такая модель способствует определению круга профессиональных знаний и умений, которые необходимы работникам для того, чтобы занимать те или иные должности.

Ряд положений американской системы стимулирования персонала привел к возникновению модели индивидуализации заработной платы, основанной на оценке заслуг. Такая модель получила широкое распространение в ряде американских штатов, а также была принята на вооружение французскими компаниями. Оценка заслуг предполагает, что работники, имеющие одинаковую квалификацию и занимающие одну должность, благодаря своим природным способностям, стажу, целевым установкам, мотивам и стремлениям, могут добиться различных результатов в работе, которые должны быть отражены в их заработной плате. В соответствии с этим производится дифференциация окладов в рамках одной должности. Оценка заслуг применяется преимущественно для стимулирования трудовой деятельности специалистов, инженерно-технических работников, конструкторов, разработчиков и руководящих работников, результаты труда которых сложно поддаются оценке с помощью каких-либо точных количественных показателей.

Западноевропейская система стимулирования персонала

Западноевропейская система стимулирования труда

Западноевропейская система стимулирования персонала включает в себя три модели.

Европейская система стимулирования труда

Западноевропейская концепция стимулирования персонала

При этом механизм системы стимулирования будет зависеть от того, какая модель выбрана:

  1. без премий – функции стимулирования труда возложены исключительно на заработную плату;
  2. премиальная – включает выплаты, связанные с размером доходов или финансового результата экономической деятельности предприятия;
  3. индивидуально-премиальная – размеры выплат определяются с учетом индивидуальных результатов профессиональной деятельности.

Модель, не предполагающая выплату премий, является простой системой стимулирования и применяется в отношении работников неквалифицированного труда. Премиальные модели реализуются посредством вовлечения работников предприятий к участию в прибыли, доходах и капитале предприятия. В первом случае, дифференцированное вознаграждение выплачивается из прибыли компании. Во втором случае из полученных сумм доходов каждому работнику выплачивается вознаграждение, размер которого определяется по итогам оценки степени выполнения производственного задания и не зависит от прибыли фирмы. В случае участия работников в капитале предприятия премии выдаются в виде акций по их номинальной цене. Следует отметить, что выбор типа распределения различается в зависимости от отрасли и специфики деятельности предприятия.

Для западноевропейской модели стимулирования персонала характерно также наличие национальных особенностей. В частности, немецкие предприятия заключают с работниками договор, по которому они обязуются с максимальной отдачей использовать свои профессиональные навыки и трудовой потенциал, что контролируется по заранее намеченным показателям результативности. Вместе с тем, работник имеет право распоряжаться своим рабочим временем по личному усмотрению, благодаря чему сотрудник не просто решает стоящие перед ним производственные задачи, но и непосредственно участвует в управлении своей собственной деятельностью. Интересной особенностью немецкой практики выступает также тот факт, что свои выходные работники должны посвящать исключительно отдыху, а для выполнения бытовых работ, например, ремонту в доме или починке автомобиля, прибегать к услугам специализированных фирм, что контролируется администрацией предприятий вплоть до вынесения выговора за нарушение режима труда и отдыха.

Англия и Франция широко практикуют гибкую систему оплаты, основанную на учете индивидуальных показателей трудовой деятельности и качеств работников. Для этого применяются специальные оценочные шкалы. Отношение к таким системам двоякое: профсоюзы занимают активную позицию, протестуя против их применения, а высококвалифицированные специалисты и рабочие поддерживают такие системы оплаты, так как они позволяют увеличить жалованье за счет повышения квалификации. Однако, британские и французские компании, придавая большое значение квалификации работников, производят выплаты в зависимости от разряда рабочих, а не разряда выполняемых ими работ, что в большей степени стимулирует сотрудников предприятий к повышению своей квалификации, профессионального уровня и трудовых навыков.

Усиление индивидуализации заработной платы в западноевропейской системы стимулирования персонала требует и постоянного поддержания стимулирующей роли заработной платы, чтобы она воспринималась как адекватное вознаграждение за труд. Например, во Франции, Нидерландах, Бельгии и Люксембурге практикуется поддержание надбавки на уровне не менее 1/7 части от суммы оклада. Следует отметить, что, хотя это не является общим правилом, большинство предприятий придерживаются именно такого соотношения, которое является минимальным уровнем, однако, не ограничивая предприятия в увеличении надбавки вплоть до 3/4 от размера оклада работника.

Российская система стимулирования персонала

Российская система стимулирования персонала

В Российской Федерации система стимулирования персонала отличается от аналогичных мероприятий, используемых за рубежом. Основные отличительные особенности российского подхода к стимулированию персонала включают в себя:

  1. Широкое применение системы штрафов и поощрений, которая, хотя и является распространенным подходом, постепенно утрачивает свою актуальность;
  2. Предприятия, создавая системы стимулирования персонала, стремятся максимально стандартизировать и формализовать их;
  3. Стандартизация и формализация оценки результатов трудовой деятельности ведет к росту производительности труда работников производственной и коммерческой сфер, замедляя рост трудовой активности работников в творческих, инженерно-технических, исследовательских областях;
  4. Переход от системного карьерного развития к качественному профессиональному росту способствует общему развитию работников, стимулируя их к повышению своей квалификации, влекущей рост заработной платы и стимулирующих выплат;
  5. Распространение косвенного стимулирования трудовой деятельности в форме социальных выплат, гарантий и т.п.;
  6. Широкое распространение моральных, социально-материальных и натуральных стимулирующих механизмов, а также социальное развитие карьеры в противовес североамериканской и западноевропейской системам, ориентированным на личностный рост;
  7. Конкуренция внутри коллектива является одним из механизмов, на которые опирается монетарное и социально-психологическое стимулирование в противовес японской модели, предполагающей единство коллектива в стремлении к высоким результата.

В рамках стимулирования персонала в России наиболее широко применяются следующие формы материального и нематериального стимулирования:

  1. Премирование, участие в прибылях и т.п.;
  2. Включение записей о достижениях работника в личное дело;
  3. Устные благодарности;
  4. Подарочные сертификаты на определенные суммы, позволяющие приобретать товары в определенных магазинах, посещать кино, спортзалы и т.п.;
  5. Дополнительное обучение и повышение квалификации за счет работодателя с последующие повышением заработной платы или установлением надбавки за профессионализм;
  6. Награждения в формате лучшего работника месяца;
  7. Организация участия в семинарах, конференциях по профессиональным вопросам;
  8. Расширение управленческих полномочий;
  9. Предоставление гибкого рабочего графика и др.

Сравнительный анализ систем стимулирования персонала

Сопоставим японскую, североамериканскую, западноевропейскую и отечественную системы стимулирования персонала в таблице.

Сравнительный анализ японской, североамериканской, западноевропейской и российской систем стимулирования персонала

Японская система

Североамериканская система

Западноевропейская система

Российская система

Коллективное стимулирование

Индивидуализация стимулирования работников

Комбинированный подход

Гибкая структура стимулирования

Стремление к формализации систем оценок профессиональных достижений

Ориентация на качественный профессиональный рост

Неформальная организация контроля трудовых результатов

Стремление к максимальной стандартизации любых контрольных процедур, разработке нормативов для оценки результатов работы сотрудников при определении размеров стимулирующих выплат

Коллективный контроль

Индивидуальный контроль руководителя

Смешанный подход к контролю трудовой активности

Искусственное замедление карьерного роста за счет ротации сотрудников

Стимулирование ускорения продвижения по службе

Индивидуальная система оценки профессиональных достижений

Отсутствие системного карьерного развития

Ответственность за результаты деятельности предприятия возлагается на руководителей

Ответственность за результаты деятельности предприятия возлагается на рядовых сотрудников

Распространение неформального подход к подчиненным

Формальные отношения с подчиненными

Распространение неформального подход к подчиненным

Оплата труда по показателям работы группы

Оплата труда по личным достижениям конкретных сотрудников

Индивидуализация заработной платы

Сочетание прямых и косвенных стимулирующих выплат и надбавок

Ориентация на долгосрочную занятость

Краткосрочный найм на работу

Отсутствие четкого режима найма

Стремление к долгосрочной занятости

Таким образом, можно сделать вывод, что российская концепция системы стимулирования персонала частично заимствует элементы японской, североамериканской и западноевропейской концепций, сочетая их с национальными особенностями.

Выводы

Зарубежный опыт стимулирования персонала опирается на достижение устойчивого развития предприятия за счет заинтересованности работников в высоком уровне производительности труда на основе создания условий, в которых размер доходов зависит от личного трудового вклада, участия в конечных результатах работы предприятия и достижения определенных показателей трудовой деятельности.

Российская система стимулирования персонала основывается на многолетнем советском опыте и включает в себя сложные комбинации материального и нематериального стимулирования, а также социальных выплат. При этом в российской системе стимулирования частично присутствуют элементы японской, западноевропейской и американской моделей.

Источник: odiplom.ru

Для чего нужно стимулирование?

Хорошо настроенная система управления предполагает разработку эффективной модели мотивации сотрудников со стороны руководящего звена. Мотивацией работников называется материальное и нематериальное стимулирование персонала, применяемое с целью повышения качества и производительности труда наемных работников, плюс в дополнение к этому еще привлечение на работу новых компетентных специалистов, и удержание их в составе компании.Основным и самым распространенным способом мотивации персонала является оплата труда. Однако, существуют и нематериальные формы стимулирования труда работников, которые мотивируют сотрудников к эффективной работе без получения прямой финансовой прибыли.

Функции данного процесса

Система мотивацииНа сегодняшний день система стимулирования персонала представляет собой целый комплекс различных действий, которые применяет управленческая верхушка организации для того, чтобы добиться максимальной эффективности работы сотрудников. При этом функции этой системы можно условно разделить на: экономическую, нравственную и социальную.

Экономической функцией, с точки зрения компании, служит тот факт, что грамотное стимулирование служащих приводит к увеличению эффективности производственных процессов, а еще повышению уровня качества производимой продукции или услуг.
С точки зрения нравственной функции, мотивация к работе позволяет сформироваться активной жизненной позиции работников, а еще ведет к улучшению общественного климата в коллективе, при условии, что в системе стимулирования учитываются традиции и моральные ценности, сформированные этим коллективом.

Социальная функция возникает из сформированного социального распределения в обществе, основанного на разном уровне доходов населения. Такое положение вещей способствует развитию личности человека и в известной степени формирует его потребности.
Если говорить проще, стимулирование персонала в организации может подразделяться на материальное и нематериальное. При этом, в свою очередь материальное разветвляется на денежные и неденежные виды мотивации. Денежные виды включают в себя не только заработную плату, но и разнообразные проценты вознаграждения от прибыли, а еще ссуды и льготные кредиты от организации.

Основные разновидности мотивации

Структура мотивации труда персоналаНеденежные виды материальной мотивации представляют собой различного рода страховку, медицинское обслуживание, бесплатное питание, возмещение расходов на транспорт, и т.д. Сюда же могут входить меры по улучшению условий труда для работников.

Нематериальное стимулирование труда персонала представлено повышением квалификации работника, различного рода стажировками и командировками, а еще регулированием графика работы и предоставлением дополнительных дней отпуска.

Можно еще сказать, что моральное стимулирование к эффективной работе заключается в повышении уровня уважения со стороны окружающих за счет предоставления соответствующего уровня должности, наград, за качественную работу.

На чем основано стимулирование?

Основные принципы, на которых строится вся система стимулирования, могут быть выражены следующими критериями:

Виды стимулирования

  1. Доступностью. Это означает, что условия стимулирования должны быть максимально понятными и доступными для каждого работника.
  2. Постепенностью. Этот критерий отражает необходимость в поступательном и обоснованном увеличении стимула для работника, без резких завышенных скачков, которые могут сформировать неоправданно высокие ожидания у персонала.
  3. Ощутимостью. Несмотря на необходимость постепенного увеличения стимула, все же для разных коллективов будет действовать свой уровень шага, который будет достаточно действенным для мотивации труда.
  4. Своевременностью. Смысл этого критерия состоит в том, чтобы свести к минимуму временной промежуток между получением результатов работы и оплатой этих результатов. В данный момент, наиболее распространенным примером таких действий можно считать еженедельную оплату за труд. Такая практика позволяет даже сэкономить на размере премий, поскольку сама по себе частота выплат достаточно привлекательна для работников.
  5. Равновесием. В данном случае имеется в виду применение разумного сочетания положительных и отрицательных стимулов для персонала. Так, страх перед увольнением, или штрафами может быть не менее действенным, если распределение премий и бонусов еще будет справедливым и своевременным.

Из всего вышесказанного можно сделать вывод, что формы стимулирования персонала могут быть как в виде материальных денежных выплат, так и в виде льгот и скидок на производимую продукцию, а еще наличия медицинского страхования или, так называемого, социального пакета.

Конечно, основной процент материального вознаграждения приходится на стимулирующие выплаты работникам в виде заработной платы.

Тем не менее, во многих преуспевающих компаниях доход работника складывается из заработной платы только на семьдесят процентов. Остальные проценты приходятся на денежные бонусы, или премии по итогам года. Некоторые организации включают в этот список выплаты по акциям или проценты от прибыли, полученной компанией.

Другие способы мотивирования

Современный подход к системе мотивацииОдним из новейших методов мотивации является стимулирование трудовой деятельности персонала с помощью их личного участия в получении прибыли компанией. Достигается это посредством установки для сотрудников более широких полномочий в процессе деятельности компании.
Но такой подход, помимо возможных выгод несет в себе и проблемы. Например, вырастает уровень затрат на организацию собраний и обсуждений различных вопросов. К тому же, личная ответственность за принятие решения становится менее выраженной, что сказывается в итоге на качестве проделанной работы.

В связи с постоянными изменениями в процессе экономической деятельности компании, время от времени необходимо проводить совершенствование системы стимулирования персонала. Это делается для того, чтобы у руководства были разработаны эффективные подходы и механизмы управления мотивацией сотрудников, позволяющие сохранять производительность и конкурентоспособность компании на рынке.

В последнее время, руководство компаний активно изучает зарубежный опыт стимулирования персонала с целью возможных решений для оптимизации и внедрения некоторых методов в свою систему управления. Так, например, американская система стимулирования базируется на четком понимании стратегии и тактики компании, и разработке на основе этой информации конкретных задач для каждого отдела. Кроме того, доведения до сведения всех сотрудников списка целей и средств, которые они могут применять для достижения общей задачи.

Взгляд со стороны служащих

Упрощенная модель мотивации через потребностиОбщая тенденция для владельцев компаний во всем мире состоит в стремлении заполучить не работника, но партнера для своей компании, доход которого напрямую зависит от вложенного труда, опираясь на капитал предприятия. Это объясняется тем, что наемные сотрудники получают не слишком высокую зарплату по причине низкой эффективности труда, значит и невысокой производительности компании в целом.

Для оценки существующего положения в сфере мотивации трудовой деятельности, время от времени проводится анализ системы стимулирования персонала. При этом, если результаты анализа показывают, что существующая система противоречит поведенческим характеристикам сотрудников, которые работают на текущий момент — то наиболее разумным выходом будет замена либо системы, либо — сотрудников.

Разные типы работников ценят разные возможности, предоставляемые работой в компании: власть, денежные компенсации, уверенность в завтрашнем дне, признание, авторитет, и т.д.
После того, как удастся определить, работники какого типа составляют основной процент сотрудников компании, специалисты, занимающиеся данным вопросом, смогут дать рекомендации насчет возможности создания таких условий работы, при которых отдача от работников будет максимальной.
Работа, проводимая для улучшения системы стимулирования работников, будет более эффективной, если в процессе будут учтены пожелания хотя бы основных специалистов, которые составляют основной костяк коллектива.

Так, например, список основных проблем, которые чаще всего волнуют сотрудников приблизительно следующий:

  • необоснованно большая разница между уровнем зарплат среди высшего и низшего состава работников компании;
  • одинаковая оплата при разном уровне сложности работы;
  • несправедливая система выплат вознаграждения за вложенные усилия;
  • неизменность уровня заработной платы, несмотря на увеличение результативности, и как следствие повышения прибыли компании;
  • отсутствие четких параметров оценки работы сотрудника;
  • равнодушное отношение к уровню сложности проделанной сотрудником работы;
  • унизительные действия со стороны руководства.

Опираясь на полученную информацию о стимулах и мотивах работы для каждой категории сотрудников, можно разработать наиболее подходящую для конкретной компании систему мотивации, которая будет способствовать поддержанию интереса сотрудника к выполнению установленных показателей, а еще проявление им инициативы, творческого подхода и взаимодействия с коллективом. Именно такова цель большинства систем стимулирования работников, которая помогает реализовать весь потенциал предприятия.

Опубликованные исследования в области мотивации персонала, указывают на факт того, что даже нематериальное стимулирование работников может в пределах той же величины фонда зарплаты для компании увеличить показатели производительности труда более чем на двадцать процентов, а еще максимально сократить текучку кадров. Но для достижения подобного результата необходимо подойти к решению данного вопроса строго индивидуально, поскольку для каждой компании будет работать только присущая ей схема мотивации труда персонала.

Источник: 1popersonalu.ru

Что понимается под нематериальной мотивацией

К стимулированию, определяемому как нематериальное, относят те виды поощрений, которые не требуют прямого задействования денежных ресурсов. Ценность конкретной компании для многих ее сотрудников заключается не только в размере зарплаты. Людей интересует и кое-что другое:

  • карьерный рост;
  • приемлемые условия труда;
  • дружелюбный коллектив и т. д.

Сотрудники готовы ответить взаимностью, если ощущают, что компания заинтересована в них. Рост уровня лояльности – это то немногое, чего можно добиться посредством нематериального стимулирования.

Предлагаемый вид мотивации в большей мере актуален для той части персонала, которая заинтересована в развитии, способном привести к карьерному росту. Трудовой коллектив неоднороден. Одни к чему-то стремятся, а другие отбывают своеобразную повинность, навязанную средой существования. Последние хотят немного: получать вовремя зарплату и не более. Здесь не может быть речи о каком-либо развитии. Это обусловливает необходимость тестирования сотрудников, чтобы понять, к какой категории они относятся.

Типы стимулирования

Обычно классификация мотиваций внутри коллектива приводит к образованию двух групп: материальная и нематериальная. При этом выделяют индивидуальные и коллективные стимулы.

Материальное стимулирование не требует пространных объяснений. И так все понятно. Выдаются премии и различные бонусы. Это положительно влияет на качество труда, так как денежное вознаграждение – действенный стимул. При этом система, регламентирующая оплату труда, требует ежегодного пересмотра. Работники должны понимать, что их качественный труд будет вознагражден при любых обстоятельствах.

Что касается нематериальной мотивации, то она может иметь косвенный характер: оплачиваемые отпуска, выдача больничных, предоставление медицинской страховки, обучение, направленное на повышение квалификации, и др.

Также соответствующая мотивация обеспечивается за счет:

  • создания условий для карьерного роста;
  • признания значимости работников, что подтверждается благодарностями и грамотами от руководства;
  • создания комфортной обстановки внутри коллектива, укрепляемой на различных мероприятиях. Совместные мероприятия сплачивают работников, что в итоге приводит к положительным изменениям. Труд сотрудников становится более эффективным.

На Западе часто используется термин team building, обозначающий процесс формирования команды, что делается в целях успешного развития компании. Проводятся конкурсы, организуются совместные поездки, устраиваются спортивные соревнования и многое другое, что могло бы способствовать так называемому командообразованию. Что касается компаний из России, то они только начинают приобщаться к практике этого вида.

6 ошибок при построении системы мотивации персонала

Если вы считаете, что нематериальная мотивация не требует денежных трат со стороны компании, то ошибаетесь. Реализация мероприятий, подпитывающих такого рода мотивацию, не может быть осуществлена без вложения финансов. Хотя прямые денежные выплаты работникам в этом случае не производятся.

Создание системы нематериального поощрения сотрудников

Система стимулирования персонала

Развитие мотивации без материальной составляющей надо вести индивидуально в соответствии с определенными факторами, которые характеризуют конкретную компанию. Следует учитывать корпоративную культуру, ресурсы развития, цели и задачи. К важным моментам относят жизненную позицию работников, их значимость, пол и возраст. Все это помогает в том, чтобы выявить приоритеты сотрудников применительно не только к работе, но и жизни.

Эффективная мотивация персонала. Тренинг от Владимира Мариновича

Система мотивации во многом строится на индивидуальности компаний, но также существуют и общие принципы, основанные на трех положениях:

  1. Цели и задачи конкретной компании являются основой при создании рассматриваемого вида системы. Вводить выбранные методы стимулирования необходимо лишь тогда, когда будет уяснена их эффективность с точки зрения способствования стратегическим планам компании.
  2. Ресурсы и бюджет компании – это важные элементы, без которых невозможно стимулирование труда, даже если оно нематериальное. Например, выдача сотрудникам сертификатов, подтверждающих повышение их квалификации, может послужить хорошим мотивирующим решением. Но это доступно только в том случае, если на это есть средства.
  3. При создании мотиваторов требуется выявление индивидуальных потребностей сотрудников. Нельзя оперировать информацией, полученной на основе запросов среднестатистического работника. Это не способствует эффективности системы.

Виды нематериальной мотивации

Успех компании обеспечивается не только денежными вознаграждениями сотрудников. Все большое значение начинает приобретать нематериальное стимулирование, которое может быть следующим:

  1. Творчество. Требуется создание условий для того, чтобы работники могли проявлять себя. Если у человека есть амбиции, то они должны быть реализованы. Обучение работников дает возможность улучшить их качества. Этим не следует пренебрегать.
  2. Удовлетворенность. Работа в компании обязана приносить удовлетворение. Хорошо, если сотрудники привлекаются к участию в решении проблем компании. У них должно быть право голоса.
  3. Моральная составляющая. Физическая усталость и нервное перенапряжение требуют разрядки. Надо помочь сотрудникам, что достигается за счет предоставления дополнительно свободного времени, увеличения продолжительности отпуска (Не отпускают в отпуск — Что делать?), придания рабочему графику большей гибкости и т. д. Для поддержания моральной мотивации важны публичные поощрения. Качественная работа должна подтверждаться устными благодарностями, грамотами и медалями.
  4. Обучение. Повышение уровня умений (знаний) сотрудников является затратным делом, но оно оправдывает себя. Растет эффективность труда при внедрении системы корпоративного обучения в компании. Возможность повысить свою квалификацию ценится основной массой сотрудников. Внутри компании необходимы ротации, связанные со сменой рабочих мест.

Требования к системе стимулирования

Для создания эффективно работающей системы стимулирования необходимо, чтобы ее функционирование соотносилось со следующим:

  1. Выбранные мотиваторы направляются на решение приоритетных проблем.
  2. Определенные в рамках системы методы стимулирования охватываются всех: от рабочих на производстве до сотрудников управленческих звеньев.
  3. Нематериальное стимулирование не отстает от развития бизнеса. Рост компании – это движение от этапа к этапу и решение соответствующих задач. Система стимулирования требует такого же подхода. Ее развитие закономерно.
  4. Способы нематериальной мотивации соотносятся с запросами сотрудников. Достижение этого возможно лишь в том случае, если будет собрана информации относительно индивидуальных потребностей персонала.
  5. Изменение концепции нематериального стимулирования производится на ежегодной основе. Со временем система мотивации устаревает. Она перестает стимулировать.

Управление персоналом на примере Японии

Стремительное развитие экономики Японии в середине прошлого века обусловлено тем, как в этой стране выстраиваются отношения с персоналом. Достигнутый успех связывают с тремя принципами:

  1. Гарантированная занятость, когда японский труженик всю жизнь работает в одной компании.
  2. Карьерный рост, зависящий от возраста и стажа работы.
  3. Особенности профсоюзного движения.

В Японии слишком развит коллективизм. Сотрудники одной компании – это почти родня. Групповая психология способствует решению не только производственных задач, но и личных, связанных с достижением индивидуальных целей.

Нематериальная и материальная мотивация сотрудников на примерах из практики

Инструменты системы стимулирования

Компании могут по-разному определять конкретные цели и принципы нематериальной мотивации, но общий набор мотиваторов примерно у всех одинаковый:

  • льготы – сокращение рабочих дней. Набирает популярность схема, когда сотруднику предоставляется возможность использовать несколько дней в году на свое усмотрение;
  • мероприятия – торжества, экскурсии и другого вида коллективное времяпрепровождение. Создают в коллективе атмосферу «семьи», что позитивно влияет на качество работы;
  • признание заслуг – карьерный рост и различные поощрения тех, чья активность существенно помогла развитию компании;
  • нефинансовые вознаграждения – символические подарки, льготы, медицинские страховки и др.

Примеры нематериального поощрения сотрудников

Система стимулирования персонала

В качестве поощрений рассматриваются материальные и нематериальные вознаграждения, а также смешанные. При этом они могут быть несколько своеобразными.

Материальные

  1. Поощрения материального характера, направленные не на сотрудника, а на его домочадцев: абонемент в какой-либо салон, обеспечение возможности дополнительного образования и др.
  2. Для нижнего звена сотрудников премии, для среднего – процент от прибыли и высшего – владение ценными бумагами компании.
  3. Торжественные мероприятия, подарки и премии для тех, кто давно работает в компании.
  4. Подарочные сертификаты, дающие право приобретения товара в той или иной торговой сети на указанную сумму.
  5. Подписка на журнальную продукцию дорого сегмента, членство в клубах и разного рода ассоциациях, что предлагается работнику на выбор.
  6. Сертификаты на обед, позволяющие посетить дорогие рестораны вместе с членами семьи.
  7. Специфические подарки, соотносимые с увлечениями сотрудников.

Нематериальное стимулирование сотрудников

  1. Благодарность в устной форме.
  2. Присвоение звания «Лучший работник» по итогам месяца.
  3. Перевод на другую работу по горизонтали, когда предполагается не карьерный рост, а обеспечение более комфортных условий работы.
  4. Вывешивание в специально отведенном для этого месте благодарственных писем, оформленных в рамку.
  5. Размещение на доске объявлений, находящейся в месте отдыха персонала, информации о том, что поощряемый работник выполняет вовремя и качественно все задачи, которые ставятся перед ним.
  6. Планирование графиков работы и времени отдыха с учетом пожеланий сотрудника.
  7. Помещение фотографии в газете, выпускаемой компанией в виде корпоративного издания.
  8. Выпуск сообщения по поводу выражения благодарности за хорошую работу.
  9. Организация торжественных проводов проявивших себя с положительной стороны работников, которые уходят из компании в связи со сменой места работы.
  10. Расширение круга полномочий без смены рабочего места.
  11. Запись в личный файл, под которым можно понимать трудовую книжку (см. Когда отменят трудовые?), благодарности.

Смешанные методы поощрения персонала

  1. Создание фотографического альбома с отражением в нем трудовой деятельности сотрудника.
  2. Символические подарки с надписями, подобными такой, как «Лучший работник»: кружка, майка и др.
  3. Оригинальный бейдж.
  4. Канцелярская принадлежность, отличающаяся высоким качеством исполнения, в виде переходящего вымпела: от одного работника к другому как результат трудовых успехов в течение определенного срока (неделя, месяц).
  5. Обеды, когда проявившие себя работники встречаются за одним столом с руководством компании.
  6. Направление на семинары или им подобные мероприятия вне города нахождения компании, тематика которых интересна поощряемому сотруднику.
  7. Посещение выставок, отличающихся определенной специализацией.
  8. Обучение, оплачиваемое компанией, в виду возможного карьерного роста или расширения имеющихся полномочий.
  9. Наставничество (оплачиваемое) внутри компании, осуществляемое на уровне коллег.

Источник: promdevelop.ru


Добавить комментарий

Ваш e-mail не будет опубликован. Обязательные поля помечены *

*

Этот сайт использует Akismet для борьбы со спамом. Узнайте как обрабатываются ваши данные комментариев.