Система мотивации отдела продаж пример

Под способами мотивации сотрудников рассматриваются и бонусы за продажи, и возможность карьерного роста, и комфортное рабочее место. Как повысить мотивацию нематериальными способами, мы уже писали, и теперь решили рассказать о материальных способах мотивации, причем не рядовых сотрудников, а руководителей отделов продаж, ведь именно они должны задавать настрой менеджерам.

Содержание:

I. Из чего складывается мотивация начальника отдела продаж
1. Твердый оклад
2. Бонусы за выполнение и перевыполнение плана продаж
3. Надбавка за стабильность выполнения плана
4. Личные продажи и разработка KPI для РОПа
5. Удержания и штрафы
II. Как контролировать руководителя отдела продаж, чтобы не убить его мотивацию

Из чего складывается мотивация начальника отдела продаж


Коуч по построению отделов продаж Екатерина Уколова провела интервью с владельцами малого бизнеса. По итогу она составила список из 5-ти действенных способов мотивации руководителя отдела продаж, которые позволяют увеличить прибыль компании до 300%:

5 способов мотивации руководителя отдела продаж + примеры

Назад к содержанию

Твердый оклад

Размер фиксированной части зарплаты должен обеспечивать руководителю определенный «фундамент», а премия — стимулировать на достижение целей компании.

Бизнес-тренер Вадим Дозорцев уверен, что фиксированная часть обязательно должна присутствовать и ни в коем случае не должна зависеть от выполнения плана продаж, так как эту сумму руководитель получает за факт выполнения управленческих функций.

Назад к содержанию

Бонусы за выполнение и перевыполнение плана продаж

Константин Бакшт, директор консалтинговой компании по построению отделов продаж уверен, что главной целью РОПа должно быть выполнение плана продаж компании. Следовательно, его личный бонус от суммы плана должен быть самой сильной мотивацией.

А чтобы стимулировать РОПа не только на выполнение плана, но и его перевыполнение, бонус можно поделить на 2 части, и за перевыполнение выплачивать большую сумму. К примеру, мотивация руководителя отдела продаж может быть такой:

  • план выполнен на 100% — бонус 20%
  • от 120% и выше — бонус 30%

Назад к содержанию

Надбавка за стабильность выполнения плана

Ее выплачивают РОПу не как получится, а только если отдел продаж выполнял план 2 месяца подряд и более. Чтобы способ был эффективным и действительно мотивировал, Константин Бакшт советует разбить сумму бонуса на 2 части:

  • бонус за выполнение плана отдела в текущем месяце — должен быть не очень большим,
  • бонус за удержание этого плана второй месяц подряд — должен быть побольше, чтобы ради него РОПу было интересно работать.

Назад к содержанию

Личные продажи и разработка KPI для РОПа

Чтобы менеджеры прислушивались к руководителю, он должен быть для них примером: закрывать сделки с высокой конверсией, решать нестандартные ситуации, работать с VIP-клиентами и тд. Чтобы он не потерял эти навыки и периодически демонстрировал их подчиненным, личные продажи необходимо включить в список его личных KPI. Но бонус за личные продажи не должен быть высоким, иначе РОП просто забудет про свой коллектив и потеряет интерес к управлению.

Портал Zapusti.biz пишет, каким требованиям должны отвечать KPI руководителя:

  • цель указана в точных цифрах,
  • не более 5-7 целей,
  • план должен быть достижимым,
  • доля личных показателей не более 10% от общего плана,
  • KPI должны быть направлены на достижение целей компании.

Назад к содержанию

Удержания и штрафы

Удержание части заработанной суммы собственники бизнеса применяют, чтобы устранить постоянное недочеты. Вадим Дозорцев привел примеры, за что стоит стоит оштрафовать руководителя отдела продаж:

  • ошибки в отчетах,
  • сокрытие проблем, связанных с управлением.

Но прежде нужно выяснить причину этих проблем и применять удержания только в том случае, если РОП сделал это намеренно. Если же у него просто недостаточно управленческих знаний, то полезнее будет отправить его на обучение.

5 способов мотивации руководителя отдела продаж + примеры
Когда ты долго делал отчет, а тебя штрафуют за неверные подсчеты

Назад к содержанию

Источник: salesap.ru

Мотивация менеджера по продажам и KPI, индивидуальный план продаж


Для компании материальная мотивация менеджеров по продажам является инструментом для достижения бизнес-целей компании.

Для менеджера по продажам материальная мотивация показывает сколько он сможет зарабатывать в вашей компании. Менеджер приходит в компанию, чтобы зарабатывать деньги, набираться опыта и профессионально развиваться. И ему нужно понимать, на какие деньги он может рассчитывать, хорошо работая в вашей компании.

    Если менеджер понимает, что

  • 1. За хорошие результаты ему компания хорошо заплатит и он это может легко посчитать в конкретных цифрах

  • 2. А так же то, что мотивация может быть пересмотрена только в определенное время (например, раз в год/квартал/полугодие – в зависимости от специфики бизнеса), а не когда владельцу так захочется

  • Тогда мотивация становится реальным инструментом достижения бизнес-целей компании.

Система мотивации менеджеров рассчитывается от плана продаж

Мотивация менеджеров по продажам и KPI, индивидуальные планы продаж формируются на основании составленного руководством компании плана отдела продаж на год (на квартал, полугодие – в зависимости от специфики бизнеса, цикла сделки, самого товара или услуги).

Далее полученная цифра план отдела продаж увеличивается на 10% ( резерв) и после этого распределяется на каждого менеджера по продажам (индивидуальные планы продаж).

Формула материальной мотивации менеджеров по продажам


Формула материальной мотивации менеджеров по продажам на b2b рынке выглядит следующим образом:

Фиксированная часть + Переменная часть (KPI) + Переменная часть (% с продаж) + Бонусы

Фиксированная часть мотивации менеджера по продажам

Фиксированная часть – выплачивается за выполнение базовых функций и вне зависимости от результатов продаж. Это гарантированные компанией деньги, которые менеджер получит в любом случае. Размер фиксированной части — средняя цифра по вашей отрасли. Если фикс будет меньше, чем у ваших конкурентов, то хорошие продавцы к вам просто не придут, они будут работать у ваших конкурентов, а если фикс будет больше среднего по рынку, то вы будите просто переплачивать, что тоже неайс.

Переменная часть мотивации менеджера по продажам

    Переменная часть мотивации – выплачивается за достижение конкретных результатов и состоит из двух частей

  • 1. KPI

  • 2. Процент с продаж

 

KPI – ключевые показатели эффективности. В переменной части дохода менеджера KPI мотивируют менеджеров совершать нужные компании действия и достигать важные для компании промежуточные результаты (а не сидеть просто за пк и тупить в монитор, ожидая гарантированного оклада). Вы выставляете акценты в работе менеджера на определенных действиях, направляете его усилия с помощью KPI в нужное вам русло.

KPI могут быть, например план активностей:

 

Вторая переменная часть мотивации менеджеров по продажам – это прогрессивный процент с продаж.


    Пример прогрессивного процента с продаж:

    Предположим, что индивидуальный план продаж конкретного менеджера составляет 60 000 000 руб/год (т.е. 15 000 000 руб./квартал). Расчет бонусов производится поквартально.

    При выполнении плана продаж

    Менее 80% — процент с продаж = 0

    Выполнение равно 80% … 90%, процент с продаж 1,0% (выплата за квартал 120 000 … 135 000 руб.)

    Выполнение равно 90% … 100%, процент с продаж 1,5% (выплата за квартал 202 500 … 225 000 руб.)

    Выполнение равно 100 … 120%, процент с продаж 2,0% (выплата за квартал 300 000 … 360 000 руб.)

    Выполнение равно 120 … 150%, процент с продаж 2,25% и т.д.

    Немножко не дотянул до выполнения плана продаж и сделал 80% от плана, все равно молодец получи 1,0% и стремись работать лучше. Перевыполнил план продаж и сделал 120% от плана, отлично процент с продаж считаем не 1,0% а целых 2,0%. Прогрессивный процент мотивирует менеджеров перевыполнять свои индивидуальные планы.

Мотивация менеджера по продажам – Бонусы

Бонусы, это дополнительная необязательная опция, которая позволяет делать, например такие штуки, как «продай до конца месяца со склада два погрузчика из прошлой партии и получи дополнительный бонус в 40 000руб.»


Бонус может быть за продажу зависшего товара или за достижение определенного объема продаж или за продажу новых товаров и т.д. Другими словами «соверши подвиг, а мы тебе за это отдельно доплатим».

Итак, еще раз вернемся к формуле материальной мотивации менеджера по продажам, KPI, процентам с продаж, бонусам с примером расчета.

Фиксированная часть + Переменная часть (KPI) + Переменная часть (% с продаж) + Бонусы

Пример мотивации менеджера по продажам, KPI и индивидуальный план продаж

Пусть оклад менеджера будет 30 000 руб./месяц, а индивидуальный план продаж менеджера 60 000 000 руб./ в год

За выполнение KPI по активностям мы к окладу доплачиваем еще 30 000 руб. В январе KPI по активностям менеджером выполнен и выплата за январь составила KPI 30 000 руб., за февраль KPI выполнен доплата составила за KPI 30 0000руб., а за март KPI не выполнен и доплата за KPI 0 руб.

В феврале мы так же предложили менеджеру дополнительный бонус, если до конца февраля будут проданы два погрузчика со склада из прошлой поставки, он справился и продал, в феврале его бонус составил 40 000 руб.

Расчет % с продаж производится поквартально. Если менеджер не выполнил в январе план по месяцу, то он может наверстать в феврале и марте. Например, Январь был вялым 4 000 000 руб., февраль дал 6 000 000 руб., а к марту ситуация стала лучше 6 500 000 руб. Итого за квартал объем продаж менеджера 16 500 000, это больше плана 110%.


Значит 16 500 000 х2% (см выше почему 2%) = 330 000 руб. выплата процента продаж за квартал.

Итого менеджер получит

В январе: фикс 30 000 руб. + KPI 30 000 руб. + 0р. процент с продаж = 60 000 руб.

В феврале: фикс 30 000 руб. + KPI 30 000 руб. + 0р. процент с продаж + бонус 40 000 = 100 000 руб.

В марте: фикс 30 000 руб. + KPI 0 руб. + процент с продаж за квартал 330 000 = 360 000 руб.

Если бы менеджер одновременно не выполнил и план продаж и KPI, то сидел бы грустно на голом окладе в 30 000 руб. Если менеджер одновременно не выполняет план по продажам и KPI не первый месяц подряд, то такой менеджер вам просто не нужен.

Другими словами, менеджер понимает сколько он сможет заработать работая хорошо, и что будет, если он будет работать плохо, и именно это и является мотивацией менеджера по продажам выполнять и перевыполнять свой план продаж.

Если ваши планы продаж и KPI нельзя достигнуть, их не достигает большинство продавцов в вашей компании, то тогда мотивация ошибочна и ее стоит пересмотреть, иначе из компании постепенно убегут все хорошие продавцы и у вас останутся только те, которым и одного оклада хорошо и больше ничего не надо.

Мотивация менеджеров по продажам так же может быть и командной. Тогда каждый член команды отвечает своим доходом за результаты и показатели всего отдела продаж или всей компании.

Источник: wintobe.ru


Система мотивации отдела продаж пример

Не будем открывать Америку и заявлять, что нашли волшебную формулу финансовой мотивации продавцов «оклад + процент с продаж». Она, конечно, работает, но, как всегда, всё дело в нюансах. Каким должно быть соотношение оклада и бонусов? По каким параметрам рассчитывается размер премии? От каких показателей считать процент? Что ещё нужно учесть? Универсальную схему создать невозможно, как невозможно одинаково мотивировать продавцов сотовых телефонов, элитных яхт и земельных участков под строительство заводов. Но некоторые правила всё-таки существуют. Давайте их обсудим.

 

Размер оклада

Чаще всего рекомендуют устанавливать оклад в размере 30% от общего заработка менеджера по продажам. В целом его размер варьируется от 20% до 50% в зависимости от отрасли. Можно ли вообще не платить оклад или сделать его минимальным? Теоретически да, и есть компании, которым это удается. Но это скорее исключения, которые подтверждают правило.

 

Зачем нужен базовый оклад? Во-первых, для ощущения стабильности и защищенных тылов. Менеджеры по продажам – обычные люди, которым нужно кормить детей и выплачивать кредиты, они хотят быть уверенными, что не останутся без «прожиточного минимума», как бы ни повернулось дело. Во-вторых, объём продаж практически никогда не зависит только от продавца, на него влияют множества факторов от отсутствия популярного товара (всё распродали, новую партию не подвезли) до количества и качества рекламы. В-третьих, для подтверждения надёжности компании. Работодателя, который держит продавцов на голых процентах, автоматически подозревают в нечестных намерениях или плохом финансовом состоянии.

 

От чего может зависеть размер оклада:


  • От наличия/отсутствия колебаний в объёме продаж, связанных с сезонностью, регулярностью поставок и прочими факторами.
  • От того, насколько от самого менеджера зависит количество потенциальных клиентов. Когда продавец занимается холодными продажами, всё в его руках. В других сферах можно наработать базу постоянных покупателей, и дальше процесс будет идти по накатанной. Но, например, в сфере жилой недвижимости продавцы завязаны на входящие обращения, на число которых они могут повлиять только очень косвенно.
  • От длительности цикла сделки. Для продажи одного типа товара нужен один контакт с клиентом, для другого типа товара процесс растягивается на несколько недель, в иных случаях менеджер может проводить одну продажу в год, но на десятки и сотни миллионов рублей.

Чем нестабильнее доход продавца в силу внешних факторов, тем выше должен быть оклад.

 

Размер бонуса за продажи

Есть три подхода к определению размера бонусов:

 

  1. Фиксированный процент. Просто, всем понятно, легко считается, но плохо мотивирует менеджеров на «пробивку потолка» своих возможностей.
  2. Процент вознаграждения зависит от выполнения плана. Условно говоря, если план не выполнен, продавец получает 5%, если выполнен – 7%, перевыполнен – 10%. Можно определять различные градации: нулевые бонусы, если план выполнен менее чем на 50%, супер-бонус за перевыполнение плана на 120% и т.д. Вместо процентов могут быть определённые суммы премии. Естественно, подразумевается, что план продаж обязательно должен быть.

Эту схему очень любят деятельные, амбициозные продавцы. Она не позволяет «сидеть на попе ровно» тем, кто готов зарабатывать относительно небольшие деньги, лишь бы не напрягаться.

Для товаров с длинным циклом сделки (недели или месяцы) существует опасность, что продавец, понимая, что в этом периоде план ему никак не выполнить, начнёт перетаскивать последних клиентов в следующий месяц. Но этот риск не настолько значителен, чтобы отказываться от преимуществ данной схемы.

Вторая опасность совсем другого рода. Это пресловутая «жаба», которая может душить руководство, когда какой-нибудь продавец напряжется, перевыполнит план на 200%, и ему надо будет выплатить зарплату больше топ-менеджерской. Довольно часто на следующий месяц отдел продаж получает новый план – в 2 раза выше прежнего. Что уничтожает у менеджеров всякое желание его перевыполнять. Ещё хуже, когда начальство урезает супер-бонус под надуманными предлогами и не выплачивает вознаграждение в обещанном размере. Тогда у продавцов пропадает желание работать в этой компании в принципе.

  1. Процент вознаграждения зависит от выполнения не только личного плана, но и плана на отдел. Делается для того, чтобы менеджеры понимали, что вместе они могут больше, чем по-отдельности, и были готовы делиться клиентами и помогать друг другу, а не устраивали войну за покупателей и прочие козни. Такая схема нужна не всем компаниям, но если клиент в процессе покупки может контактировать с несколькими сотрудниками, очень желательна.

 

От какой суммы считать бонусы

 

  1. От общей суммы, на которую были совершены продажи (объём продаж). Опять же просто, всем понятно, легко посчитать.
  2. От суммы прибыли (выручка минус себестоимость продукции и все прочие затраты). Практикуется в тех компаниях, где продавцы имеют право сами определять продажную цену товара или размер скидки. Тогда у них пропадает стимул продать побольше за счёт более низкой цены.
  3. От суммы поступлений. Практикуется в тех компаниях, где оплата за товар поступает не одномоментно, а существуют предоплата или рассрочка платежей. Иногда это называют «бонусом за уменьшение дебиторской задолженности». Тогда в обязанности менеджера по продажам могут входить звонки клиентам с напоминанием, что подходит срок очередного платежа.

 

В чём выставлять план

Вроде бы всё просто – от какой суммы (объём продаж, прибыль, поступления) платим процент, так и план выставляем. Но иногда нужно стимулировать менеджеров не идти по пути наименьшего сопротивления: продавать не только самый ходовой товар, облизывать не только самых крупных клиентов и т.д. Для этого в план могут быть включены дополнительные показатели, например, точное количество единиц товара, товарной группы (или её доля), которое нужно реализовать, или количество сделок.

 

KPI менеджеров по продажам

Во многих случаях есть смысл разбить бонус, который получают продавцы, на две части: % с продаж и вознаграждение за достижение целевых показателей. Ключевыми показателями могут быть:

 

  • Количество совершенных звонков (и потенциальным, и старым клиентам)
  • Количество отосланных коммерческих предложений
  • Количество проведённых встреч
  • Количество привлеченных новых клиентов
  • Соотношение обработанных обращений и сделок (конверсия из лида в клиента) – для компаний, где менеджеры отвечают на входящие звонки и письма
  • Отсутствие жалоб и нареканий со стороны клиентов
  • Отсутствие ошибок при формировании документов
  • Полное и своевременное занесение данных в CRM
  • Своевременная сдача отчетов
  • Знание скриптов и их соблюдение в разговорах с клиентами
  • Соблюдение трудовой дисциплины

 

Такая система помогает убить сразу двух зайцев:

 

  1. Не все продавцы достаточно опытны, дисциплинованы и неленивы, чтобы самим следить за воронкой продаж. У некоторых просто нет в голове понимания, что в среднем, чтобы заполучить одного покупателя, нужно принять/совершить 100 звонков и провести 10 встреч (цифры, естественно, условные, для каждой отрасли и компании они свои). А так отработал положенное количество обращений в нужные сроки, глядишь, и сделки пошли.
  2. Если менеджер получает только % с продаж, он стремится минимизировать время и силы, которые тратятся на действия, не приносящие соответствующего результата. В итоге CRM заполняется через пень-колоду, отчёты сдаются с опозданием и «на отвяжись», а ФРС отказывается регистрировать договор купли-продажи квартиры из-за допущенных ошибок.

 

Можно на основе этих показателей разработать систему штрафов, но концепция «не заработал» воспринимается всегда лучше, чем «отняли».

 

Отрицательная мотивация

Да, штрафовать продавцов иногда можно и нужно – за грубые нарушения. Например, менеджер наорал на клиента или нарушает дресс-код в недопустимой степени. Главное, чтобы принципы и размеры штрафов были заранее доведены до сведения всех сотрудников, а не возникали постфактум.

 

Вторая задача отрицательной мотивации – держать продавцов в тонусе и стимулировать конкуренцию между ними. Для этого чаще всего вводится правило – если менеджер 3-6 месяцев подряд не выполняет план, то с ним расстаются. Это имеет смысл, так как в продажи люди иногда попадают случайно и не хотят (или не могут в силу особенностей характера) эффективно работать на этой ниве. Результат их работы – не просто нулевой, а отрицательный, так как у других сотрудников потерянные клиенты (на привлечение которых был потрачен рекламный бюджет) превратились бы в покупателей.

 

Главное – не перегибать палку. В одной компании увольняли менеджеров, которые три месяца подряд показывали худший результат. При этом в отделе продаж работало всего три человека, план «худшим сотрудником месяца» мог быть выполнен, а сторонние факторы (например, больничный) не учитывались. В результате люди боялись уйти в отпуск, обстановка в отделе была крайне нервная, а отношения не дружеские, а по-настоящему волчьи.

 

Сцилла и Харибда систем мотивации продавцов

Если сделать систему мотивации менеджеров по продажам слишком простой, она может привести к перекосам, которые обсуждались выше. Если сделать её слишком сложной, то менеджеры перестают понимать, сколько они зарабатывают и почему, что их демотивирует.

 

Идеальной считается такая система мотивации, когда любой продавец, вооружившись калькулятором (а лучше без него) может за несколько минут в любой момент посчитать, сколько он получит в конце месяца. В реальности этого не всегда удаётся достичь, но нужно сосредоточиться на самых главных для вашей компании параметрах, отбросив всё второстепенное. Можно руководствоваться следующим правилом:

 

  1. План продаж выставляется не более чем по двум показателям.
  2. Прогрессирующая шкала процентов с продаж имеет не более 5 градаций, а лучше 3.
  3. Сотрудникам устанавливается не более 3-4 KPI.

 

Упростить восприятие могут таблицы зарплат на стене или в специализированной программе. Заодно и соревновательный эффект повысится.

 

Не только деньги

Среди руководителей бытует мнение, что продавцов интересуют только деньги. Отчасти оно верное, так как размер зарплаты в данном случае – мерило профессионализма и успеха сотрудника. Хороший менеджер по продажам азартен и ориентирован на результат.

 

Но это не должно отменять человеческого отношения к продавцам. А у нас любят под предлогом «это же ваши деньги» полностью лишить менеджеров выходных в выходные, так что они почти полностью теряют возможность проводить время с семьёй и друзьями. Или обяжут отвечать на звонки клиентов из дома даже в 12 часов ночи. А потом удивляются, почему на корабле возникает бунт.

 

На продавцов выливается много негатива со стороны клиентов. Если же и со стороны компании они видят в основном тоже только негатив («плющат» за невыполнение заведомо нереальных планов, штрафуют за малейшую оплошность, постоянно устраивают разносы), то профессиональное выгорание и текучка кадров неизбежны. Поддержание позитивного настроя своих сотрудников – прямая обязанность начальника отдела продаж, но остальные топ-менеджеры должны в этом участвовать и хотя бы иногда говорить «спасибо».

 

Последнее. Продавцы должны верить в товар, который они продают. Если у них есть сомнения в его качестве или в добросовестности компании (при продаже услуг, например), и они чувствуют себя «втюхивателями», то самая продуманная система мотивации не поможет.

 

А что думают по этому поводу сами менеджеры по продажам?

 

Екатерина, продажи коммерческой недвижимости и земельных участков на рынке В2В: «Стимулирует, когда бонусы реальны к получению. В моей сфере часто бывает, что сначала обещания работодателя выглядят красиво, но по факту получить их в полном объёме невозможно. Я ценю соблюдение договоренностей. Нужны ли премии за дополнительные показатели? Я считаю, что нет: если нет результата, какая разница, сколько я сделала звонков и провела встреч».

 

Эльвира, продажи текстиля для дома: «По моему мнению, обязательно должен быть минимальный оклад и фиксированный процент от выручки. Как только начинаются разные градации и дополнительные условия, я перестаю понимать, сколько получу в конце месяца. Меня это нервирует».

 

Татьяна, розничные продажи на выставках: «Меня мотивирует, когда чем больше товара продал, тем больший процент заработал. Дополнительные продажи требуют усилий: нужно активнее общаться с покупателями, предлагать им разные варианты, подробно рассказывать о нашей продукции. Это должно вознаграждаться».

 

Михаил, продажи загородных домов и участков: «Мотивирует возможность заработать больше денег. У нас размер бонуса зависит от выполнения и общего, и индивидуального плана продаж. Однако если общий план не выполнен, а твой вклад в него больше 50%, то ты, наоборот, получаешь повышенную премию. Ещё есть понижающие коэффициенты, если, например, продаёшь дома или участки только в одной локации.

Когда менеджеры видят, что общий план не выполняется, а личная доля менее 50%, они всеми правами и неправдами начинают затягивать сделки, чтобы перенести их на следующий месяц. На это тратится энергия, которую можно было бы направить в другое русло, если бы руководство было гибче».

 

Оксана, продажа квартир: «Меня стимулирует прогрессивная шкала. Если обычно за сделку получаешь 0,3-0,4% от стоимости квартиры, а за перевыполнение плана – 0,7%, то тогда начинается самый драйв».

Но не всё, что хорошо для менеджера, хорошо и для компании. На поиск золотой середины обычно уходит какое-то время, но оно того стоит. Не нужно бояться отказываться от решений, продемонстрировавших свою неэффективность, и пробовать что-то новое.

 

***

 

У вас есть незакрытая вакансия менеджера по продажам? Воспользуйтесь новой услугой кадрового агентства JobHelp «Целевые отклики». Мы разработали продукт, который поможет вам получить большее количество перспективных кандидатов и избавиться от нецелевых соискателей.

Преимущества «Целевых откликов»:

 

  • Вам звонят только подходящие кандидаты, которым интересны ваша компания и ваша вакансия.
  • Вы можете быть уверены, что мы не пропустили ни одного специалиста, который в данный момент находится в поисках работы и соответствует вашим ожиданиям.
  • Вы экономите до 90% времени, которые обычно тратите на просмотр откликов на вакансию.

 

Стоимость услуги «Целевые отклики» – 7000 руб.

Источник: www.jobhelp.center


Добавить комментарий

Ваш e-mail не будет опубликован. Обязательные поля помечены *

*

Этот сайт использует Akismet для борьбы со спамом. Узнайте как обрабатываются ваши данные комментариев.