Система мотивации и стимулирования персонала


Авторы: Ю.К. Балашов, заведующий отделом аудиторской и консалтинговой фирмы «Топ-Аудит», к.э.н. А.Г. Коваль, заведующий отделом аудиторской и консалтинговой фирмы «Топ-Аудит», к.т.н.

Источник : Кадры предприятия №7 / 2002

 

Интересы, возможности, характер работника

Каждая организация состоит из людей. Каждый человек является субъектом, то есть имеет интересы и возможности . Возможности работника — это его профессиональные знания, умения и навыки. Последние две составляющие часто называются профессиональным опытом. Здесь мы не будем разделять профессиональные знания и опыт от личностных и физиологических характеристик (например, коммуникабельность, скорость реакции и т.п.), которые тесно взаимосвязаны и взаимно обусловливают друг друга, и будем их называть просто профессиональными, имея в виду, что все они существенны для осуществления профессиональной деятельности. Таким образом, возможности работника определяют его способность выполнять определенные функции, что естественно применяется при подборе персонала на работу, распределении должностных обязанностей, поручении производственных задач и пр.


Интересы, представляя собой проявление системы ценностей, определяют предпочтения (склонность) субъектов по отношению, в частности, к производственной деятельности. Одна из крайних точек зрения на отношение между интересами субъекта и деятельностью заключается в том, что субъект делает только то, что он хочет, то есть то, что соответствует его интересам. Системы стимулирования персонала работают именно с данным аспектом поведения работников как субъектов.

Сотрудники в организации объединены в различные коллективы (структурные подразделения, проектные группы под конкретную цель и т.д.). Для получения общего результата коллективной деятельности необходимо осуществлять взаимодействие между работниками, заключающееся в коммуникации между ними, и дальнейшую интеграцию результатов выполнения функций в единый общий результат. Успешность коммуникации и интеграции результата существенно зависит от поведения членов коллектива, которое может быть конструктивным , способствующим коммуникации и интеграции результата, или деструктивным , разрушающим нормальную коммуникацию и препятствующим интеграции результата.


В значительной степени поведение человека зависит от его личностных особенностей, обобщенно называемых характером. Характер определяет предрасположенность работника к выполнению определенных видов деятельности, что также должно учитываться при распределении должностных обязанностей.

Характер и интересы субъекта определяют его отношение к тем или иным событиям и, тем самым, определяют его реакцию (ответное поведение) на них. Таким образом, порождая определенные события, можно вызвать необходимую ответную реакцию, то есть формировать поведение человека в группе. Именно в этом заключается стимулирование . Поскольку две составляющие части, определяющие поведение человека — характер и интересы — разнообразны, система стимулирования должна учитывать это разнообразие, подстраиваться под него. Это определяет постановку задачи — исходя из анализа интересов и характера членов трудового коллектива, построить такую систему стимулирования, которая вызывала бы предельно конструктивное поведение, обеспечивающее эффективную коммуникацию и достижение совокупного результата деятельности коллектива.

Мотивационные типы персонала

Рассмотрим теперь детальнее сформулированную выше постановку задачи. Для этого введем понятийную модель «Мотивация-стимул».

Мотивация — это внутреннее свойство человека, составная часть его характера, связанная с его интересами и определяющая его поведение в организации.


Стимул[1] — это некоторое воздействие на человека, целью которого является направить его деятельность, скорректировать поведение в организации.

Существует несколько мотивационных типов, каждый из которых описывает характерное поведение человека в организации.

Мотивационные типы можно разделить на два класса:

1) класс избегательной мотивации (избегательная мотивация — человек стремится избежать нежелательных для себя последствий своего поведения);

2) класс достижительной мотивации (достижительная мотивация — человек ведет себя так, чтобы достичь определенных рубежей, к которым он стремится).

Можно представить следующую диаграмму , показывающую влияние стимула (воздействия) на человека с мотивацией из того или иного класса.

Влияние стимулирования на поведение человека при различном типе и степени мотивации

Рис. 1. Влияние стимулирования на поведение человека при различном типе и степени мотивации

Проанализируем приведенный график.

На горизонтальной оси точки соответствуют степени мотивации. Чем больший результат желателен для человека с достижительной мотивацией, тем правее лежит точка, описывающая степень мотивации (в правой половине графика). Соответственно, чем нежелательнее воздействие при избегательной мотивации, тем левее лежит соответствующая точка на оси (в левой половине).


На человека оказывается стимулирующее воздействие. Оно может быть как адекватным, так и неадекватным. В случае предельно адекватного стимула, поведение человека предельно активно (конструктивно) — соответствующая точка лежит на кривой в верхней половине графика. Чем более стимул отличается от предельно адекватного, тем ниже лежит точка, описывающая поведение человека на вертикальном отрезке, проходящем через точку, описывающую степень мотивации человека. При каком-то характере воздействия человек перестает реагировать на стимул и его поведение никак с ним не связано. Это соответствует нулевой (по вертикали) точке отрезка — точке его пересечения с горизонтальной осью. Если же стимулирующее воздействие неадекватно, то поведение человека становится пассивным или деструктивным. Это отражается точками, лежащими ниже горизонтальной оси. При предельно неадекватной системе стимулирования поведение становится предельно деструктивным, соответствующая точка лежит на кривой в нижней части рисунка.

В правом верхнем квадранте графика кривая имеет насыщение — переход к более высокой степени мотивации при предельно эффективном стимуле приводит к непропорционально меньшему изменению поведения. Это обусловлено естественными пределами, создаваемыми технологией и бизнес-процессами в организации. При достижении этих пределов даже самое эффективное поведение не приводит к росту эффективности организации, так как мы сталкиваемся с ограничением эффективности на уровне технологии и бизнес-процессов. Аналогично обстоит дело с правым нижним квадрантом. Деструктивное поведение ограничено «прочностью» технологии и бизнес-процессов, системой защиты от рисков и прочими особенностями организации.


В левой части рисунка кривые имеют такой же характер, но уровень насыщения существенно ниже, чем для достижительной мотивации. Это объясняется тем, что:

— во-первых, психологически нарастание страха ограничено и быстро достигает порога;

— во-вторых, в арсенале организации возможности наказания достаточно ограничены (максимальное наказание — увольнение, занимающее в шкале ценностей человека место далеко от страха за жизнь и т.п.);

— в-третьих, имеется важная особенность — чтобы применить наказание (санкцию), надо доказать отклонение в поведении человека от требуемого, а для доказательства имеются ограниченные возможности.

Последний тезис проиллюстрируем следующим примером. Менеджеру по продажам дается задание продать 10 единиц товара за определенный период. При невыполнении задания применяется санкция. Практика показывает, что менеджер будет продавать (условно) 9 единиц. Это обусловлено тем, что перевыполнять задание ему невыгодно — он ничего от этого не приобретает, и, напротив, несет риск увеличения задания. Сильно недовыполнить нельзя — последует санкция. А немножко недовыполнить можно — с одной стороны, невозможно доказать, что это явилось следствием его деятельности, а не сложившейся внешней конъюнктуры («я делал все возможное, но…»), а с другой стороны, есть шанс снижения задания и облегчения своей деятельности.


Однако в левом нижнем квадранте имеется еще одна линия возможной реакции на неадекватную систему стимулирования при избегательной мотивации — линия «бунта», срыва управляемости и разрушения организации. Обычно это наблюдается при наличии сильного неформального лидера (профсоюзного лидера, внутреннего неглавного собственника, руководителя, конфликтующего с другими руководителями и т.п.) и при значительном попустительстве (недостаточности наказания).

Теперь детализируем представления о мотивационных типах.

Каждый человек представляет собой сочетание всех или некоторых из мотивационных типов в определенной пропорции. Таким образом, каждый человек описывается мотивационным профилем , показывающим, в какой степени в нем присутствует каждый мотивационный тип. Условно доля мотивационного типа описывается числом от 0 (соответствующий характер мотивации полностью отсутствует) до 100 (человек описывается «чистым» мотивационным типом), и сумма всех чисел равна 100.

Различают следующие «чистые» типы мотивации:

Обозначим каждый тип мотивации кодом (по первым двум буквам):

ЛЮ — люмпенизированный тип;

ИН — инструментальный тип;

ПР- профессиональный тип;

ПА — патриотический тип;

ХО — хозяйский тип.

Каждый человек с точки зрения его мотивации представляет собой сочетание в некоторых пропорциях пяти чистых мотивационных типов (Рис. 2)


Человек как сочетание чистых мотивационных типов

Рис 2. Человек как сочетание чистых мотивационных типов

Можно привести данные, показывающие реальные распределения по мотивационным типам в организациях (Таблица 1, 2).

Таблица 1. Распределение мотивационных типов работников

крупного хлебокомбината, успешно функционирующего на рынке

Таблица 2. Распределение мотивационных типов работников крупного машиностроительного

завода, ранее выпускавшего оборонную продукцию, с очень высоким кадровым потенциалом

(в данный момент завод испытывает трудности с конверсией)

Формы стимулирования и их соответствие мотивационным типам

Теперь приведем некоторую классификацию форм стимулирования:

1. Негативные — неудовольствие, наказания, угроза потери работы.

2. Денежные — заработная плата, включая все виды премий и надбавок.

3. Натуральные — покупка или аренда жилья, предоставление автомобиля и др.


4. Моральные грамоты, почетные знаки, представление к наградам, доска почета и пр. Моральные формы наиболее многочисленны. Известен научный труд, в котором исследовано свыше 20 тысяч моральных стимулов, применявшихся в угольной промышленности. В настоящее время формы морального стимулирования в России практически не используются под надуманным предлогом формирования рыночных отношений, хотя на Западе их очень активно применяют.

5. Патернализм (забота о работнике) — дополнительное социальное и медицинское страхование, создание условий для отдыха и пр.

6. Организационные — условия работы, ее содержание и организация.

7. Привлечение к совладению и участию в управлении .

Итак, на человека, который описывается некоторым мотивационным профилем, с целью изменить его поведение в организации, оказывается воздействие в форме некоторого стимула. Получив стимул, человек реагирует на него в соответствии со своим мотивационным профилем.

Эта реакция может быть

  • Понятийная модель «Мотивация-стимул» устанавливает связь между чистыми мотивационными типами и приемлемыми для них формами стимулирования. Это отношение приведено в Таблице 3.

Таблица 3. Соответствие мотивационных типов и форм стимулирования

Примечание:

— «базовая» — наибольшая ориентированность данной формы стимулирования на человека с данным типом мотивации;


— «применима» — данная форма стимулирования может быть использована;

— «нейтральная» — применение данной формы стимулирования не окажет никакого воздействия на человека и он будет продолжать действовать как прежде;

— «запрещена» — применение данной формы стимулирования приведет к прямо противоположному эффекту и, возможно, к деструктивному поведению.

Применение модели

Описанная модель «Мотивация-стимул» может применяться при формировании политики стимулирования персонала. Возможны следующие варианты такой политики:

1. Путем разработки и применения системы стимулирования сформировать и поддерживать определенный мотивационный профиль компании, соответствующий реализуемой стратегии развития бизнеса. В этом случае система стимулирования должна создавать предельно некомфортные условия для персонала с нежелательным мотивационным типом, и создавать благоприятные условия для работников с приемлемым мотивационным типом. Тем самым, будет происходить «вымывание» персонала с неблагоприятным типом мотивации, взамен которого будет производиться набор нового персонала, имеющего желательную структуру мотивации.

2. Оптимизировать систему стимулирования под существующий мотивационный профиль компании, чтобы обеспечить предельно конструктивное поведение имеющегося в наличии персонала.

На Рис. 3 показаны основные этапы реализации двух названных вариантов политики стимулирования.


Использование модели Мотивация-Стимул при двух вариантах политики стимулирования

Рис. 3. Использование модели «Мотивация-Стимул» при двух вариантах политики стимулирования

Методики построения мотивационного профиля и Положения о стимулировании персонала будут подробно рассмотрены в журнале №8.


[1] Слово «стимул» происходит от латинского слова, обозначавшего острый на конце шест, которым погоняли волов.

[2] Напоминаем, что мы рассматриваем чистые мотивационные типы. В характере человека всегда присутствует смесь нескольких мотивационных типов, поэтому утверждение «сколько бы за них не платили» для конкретного реального человека не работает — при высокой объявленной цене труда может проявиться инструментальная составляющая его мотивации, и он согласится выполнять предлагаемую работу.

hr-portal.ru

Система мотивации и стимулирования персонала

Одной из задач любой организации является эффективное использование кадрового потенциала, повышение профессионализма своих служащих. В связи с этим изучение мотивационной сферы служебной деятельности позволяет выработать и реализовать определенную программу привлечения и закрепления в организации высокопрофессиональных работников, развивать кадровый потенциал через мотивацию профессиональной активности, находить новые способы и механизмы регулирования социально-трудовых отношений.

Проблема мотивации достаточно сложна и характеризуется значительным разнообразием подходов к изучению ее аспектов, а также поддержанию и обеспечению ее функциональных свойств.

Под мотивацией понимается процесс побуждения человека при помощи внутриличностных и внешних факторов к определенной деятельности, направленной на достижение индивидуальных и общих целей [43, с. 136]. Можно говорить о двойственности мотивации: с одной стороны, она представляет собой внешнее по отношению к индивиду побуждение, а с другой – используются внутренние «толчки», кроме того, мотивация выступает как одна из функций управления [43, с. 141].

В связи с этим выделяются:

  • прямой способ мотивации, к которому относятся нормативная (побуждение с помощью идейно-психологических средств) и принудительная мотивации (властное воздействие с угрозой уменьшения возможностей удовлетворения потребностей),

  • косвенный способ мотивации, подразумевающий стимулирование (включение внешних факторов – стимулов) [43, с. 142].

Мотивация — это сложная, динамичная система. Для описания, объяснения подобного феномена были разработаны различные теории, альтернативные по некоторым вопросам, но не взаимоисключающие. Существует две группы теорий мотивации:

  1. Содержательные теорий мотивации, среди которых наибольшее значение имеют теории А. Маслоу, К. Альдерфера, Д. Макклеланда и Ф. Херцберга. В их основе лежит взаимосвязь между потребностями и действиями, направленными на их удовлетворение. В целом содержательные теории позволяют говорить о мотивации как вероятностном процессе, когда то, что мотивирует конкретного служащего в конкретной ситуации в конкретное время, может в другое время или в иной ситуации не оказывать никакого мотивирующего влияния на этого или другого человека.

  2. Процессуальные теории мотивации предполагают изучение данного феномена как единого процесса смены состояний. Среди энной группы теорий наиболее известны теория ожидания В. Врума, теория справедливости С. Адамса и модель Портера – Лоулер [43, с. 144].

Не менее важным является такой теоретический аспект мотивации персонала как типология мотивации. Тип мотивации — это преимущественная направленность деятельности индивида на удовлетворение определенных групп потребностей. Для выявления направлений совершенствования мотивации и стимулирования работников более целесообразной является модальная (базовая) типология, в соответствии с которой выделяются три типа мотивации [44 с. 485]:

  1. Первый тип – работники, ориентированные преимущественно на содержательность и общественную значимость труда;

  2. Второй тип – работники, преимущественно ориентированные на оплату труда и статусные ценности;

  3. Третий тип – работники, у которых значимость разных ценностей сбалансирована.

Ценностная группа мотивов включает:

  • самостоятельную работу, возможность всесторонне использовать свои знания и опыт;

  • интересную работу;

  • работу, заставляющую повышать свою квалификацию, пополнять знания;

  • работу, нужную обществу, приносящую пользу людям, позволяющую выпускать продукцию пользующуюся спросом.

Прагматическая ориентация направлена на работу, дающую хороший заработок, обеспечивающую возможность общения, возможность заслужить уважение окружающих, продвижения по службе.

Однако содержательная наполненность мотивации личности определяется не только типом мотивации, но и структурой практических требований к работе, богатством и силой мотивации [Кибанов]. Богатство мотивации подразумевает объём и разнообразие потребностей, значимых для человека и удовлетворяемых посредством трудовой деятельности. Сила мотивации – это суммарная интенсивность стремления удовлетворить значимые потребности. При этом направленность силы мотивации позволяет выделить:

  1. Мотивацию достижения – источник повышения активности, для получения желаемых благ.

  2. Мотивацию сохранения, поддерживающую активность на том уровне, который позволяет избегать санкций, связанных с ограничением или сокращением получаемых благ [44, с. 487].

Основная масса работников в настоящее время относится ко второму типу мотивации, причём их мотивы направлены на избежание сокращения получаемых благ [44, с. 487].

На трудовую мотивацию оказывают влияние различные стимулы, те из них, которые поддаются управлению со стороны предприятия, и образуют систему мотивации и стимулирования персонала.

Система мотивации персонала представляет собой упорядоченную совокупность элементов, определяющих, регулирующих и направляющих трудовую жизнь персонала организации. Ее элементы взаимосвязаны и взаимодействуют между собой, образуя единое целое. Отдельные элементы системы могут быть связаны между собой причинно-следственной связью, но все они объединены единой целевой направленностью [10, с. 72].

Р. А. Долженко в статье «Системный подход к управлению трудовой мотивацией персонала» описывает систему мотивации персонала как открытую подсистему более масштабной системы – организации в целом. Как и любая другая система мотивации персонала, по мнению Р. А. Долженко, характеризуется входом, состоянием и выходом. Входом является импульс, побуждающий персонал к действиям, к деловым взаимоотношениям ради достижения поставленной цели. Состояние характеризуется элементами, определяющими трудовую жизнь в организации. Выход системы характеризуется результатами ее функционирования [10, с. 73].

Система мотивации персонала организации может быть представлена в виде трехкомпонентной системы: совокупность мотивов, свойственных каждому конкретному работнику, система стимулирования, сложившаяся под влиянием всех факторов трудовая деятельность работника [10, с.73].

  1. Первый компонент – это совокупность мотивов, свойственных каждому конкретному работнику и то влияние, которое может оказать на них система стимулирования. Этот компонент представляет собой внутренний фактор формирования системы трудовой мотивации персонала.

Для понимания трудового поведения человека и построения или совершенствования системы стимулирования и мотивации персонала важно понимание психологических закономерностей и ключевых факторов, которые должны лечь в основу системы мотивации персонала. К таким факторам относят [31, с. 244–245]:

  • Полимотивированность трудового поведения. Деятельность человека является полимотивированной, т.е. на поведение работников может одновременно влиять множество мотивов. Важно так организовать рабочий процесс, чтобы подчиненные работали эффективно и с желанием и при этом избежать конфликта мотивов, когда разные мотивы требуют от человека разных линий поведения, разных действий или решений. Например, сотрудник с одной стороны мотивирован на максимально продуктивную работу, а с другой стремиться избежать противопоставления себя коллегам, работающим менее интенсовно.

Кроме того множественность мотивов, влияющих на поведение человека, предполагает существование определенной связи между ними. Например, компенсаторные отношения, которые могут устанавливаться между мотивами, так недостаточная выраженность одних мотивов может быть скомпенсирована или уравновешена действием других.

  • Иерархическая организация мотивов подразумевает более выраженное влияние на поведение мотивов, в основе которых лежат потребности, имеющие для человека большее значение и занимающие, поэтому более высокое место в иерархии трудовой мотивации.

В зависимости от индивидуальных особенностей сотрудника положение мотива в иерархии может изменяться, при этом будет меняться и его влияние на рабочее поведение. Для одного отношение к работе будет определять заработок, для другого – стремление к власти, для третьего – возможность иметь свободное время. Значимость определенного мотива и его место в иерархии динамично – может меняться в зависимости от ситуации.

  • Принцип справедливости реализуется в том, что работники нацелены на установление справедливых отношений с организацией и с другими людьми, стремятся изменить те аспекты работы, которые считают несправедливыми. Важно отметить, что понятие справедливости является субъективным. Это мнение, восприятие или представление работника относительно справедливости оценки его трудового вклада. То, что работник может рассматривать как несправедливую оценку его трудового вклада, его руководитель или коллеги могут считать вполне уместным и правильным.

  • Принцип подкрепления. Поведение или действия человека, как правило, имеют определенные последствия. Если они воспринимаются как позитивные, то в похожих ситуациях человек будет стремиться действовать подобным образом. Если же последствия будут расценены как негативные, то человек в будущем постарается изменить свое поведение, чтобы избежать повторения отрицательно воспринимаемой ситуации.

Позитивное подкрепление – это стимулы, которые повышают вероятность желательного поведения. В условиях трудовых отношений значимое для работника позитивное подкрепление может быть использовано для закрепления эффективных рабочих действий и улучшения работы.

Негативное подкрепление может не только тормозить нежелательные действия или поведение работника, но и стимулировать желаемую деятельность.

  1. Второй компонент – система стимулирования, то есть внешний фактор формирования системы мотивации персонала. Этот компонент системы выражен в виде определенного механизма воздействия на мотивы персонала. Стимулирование как способ управления трудовым поведением работника состоит в целенаправленном воздействии на поведение персонала посредством влияния на условия его жизнедеятельности, используя мотивы, движущие его деятельностью.

Стимулирование труда предполагает создание механизма, при котором активная трудовая деятельность, дающая определенные, заранее зафиксированные результаты, становится необходимым и достаточным условием удовлетворения значимых и социально обусловленных потребностей работника, формирования у него мотивов труда.

Стимулирование призвано выполнять следующие основные функции [31, с. 250]:

  • Экономическая функция реализуется в содействии повышению эффективности производства, что выражается в увеличении производительности труда и качества продукции.

  • Социальная функция стимулирования труда связана с тем, что работник обеспечивает себе определенный комплекс экономических и социальных благ. Воздействуя на уровень доходов тех или иных категорий работников, стимулирование сказывается как на профессионально-квалификационной структуре производства, так и на социальной структуре общества.

  • Социально-психологическая функция стимулирования ведет к удовлетворению потребностей человека в причастности, дружбе, уважении и самореализации. Не следует забывать, что при этом оказывается влияние на формирование внутреннего мира работника.

  • Воспитательная функция определяется тем, что стимулы к труду формируют активную жизненную позицию индивида, его нравственные качества, ценности, ориентации и установки, отношение к труду.

Говоря о функциях стимулирования, следует отметить их комплексное воздействие на трудовое поведение. Система стимулирования труда предполагает комплекс мер, направленных на повышение трудовой активности работающих и, как следствие, повышение эффективности труда и его качества.

Элементами системы стимулирования О. П. Чекмарев называет материальное стимулирование, не материальное стимулирование и социальные гарантии, находящиеся на стыке первых двух компонентов (Приложение 1) [47, с. 301]:

  • Материальное стимулирование, основным компонентом которого является система оплаты труда, включающая заработную плату, премии, бонусы, нерегулярные и натуральные выплаты.

  • Нематериальное стимулирования, которое включает организацию труда (структурирование организации, регламентация работы, контроль и оценка работы, управление рабочим временем и отдыхом, система оптимизации трудовых отношений, коммуникации и общественного признания), управление карьерой и квалификацией, наделение полномочиями и ответственностью.

  • Социальных гарантий (соц. пакеты, охрана и поддержание здоровья, льготы, постоянная занятость, пенсионное обеспечение и пр.).

Материальное стимулирование реализуется через ряд каналов: систему оплаты труда, систему дифференцированного учета видов и результативности труда, субсидии на питание, транспорт, связь и т.п., оплачиваемое за счет фирмы медицинское обслуживание и многое другое.

Нематериальные стимулы основаны на нравственных ценностях человека, осознании работником своего труда как долга перед обществом, понимании ценности и полезности этого труда. К данной категории относят также побудительные мотивы, связанные с творческой насыщенностью и содержательностью труда, относительно благоприятными его условиями, взаимоотношениями в трудовом коллективе, отношениями между работником и его руководителем, возможностью профессионально-квалификационного роста, самосовершенствования и самовыражения.

Важно отметить, что стимулирование труда эффективно только в том случае, когда руководство компании умеет добиваться и поддерживать тот уровень работы, за который платит. Цель стимулирования не вообще побудить персонал работать, а побудить его делать лучше, чем это обусловлено трудовыми отношениями [31, с. 251].

  1. Третий компонент – это сложившаяся под влиянием всех факторов трудовая деятельность работника, характеризующаяся его активностью, сознательным отношением к труду, эффективностью и качеством труда, производительностью, интенсивностью и т.д. Трудовая деятельность, являясь результатом воздействия внешнего фактора формирования системы (системы стимулирования) и внутреннего фактора (системы мотивов работника), не является пассивной, а существует во взаимодействии с ними [10, с. 74]. Наличие обратной связи показывает, что сложившееся трудовое поведение работника влияет и на формирование личных мотивов и на систему стимулирования.

Похожую структуру выделяет А. Я. Кибанов, отмечая что «в процессе функционирования системы мотивации труда происходит переход от актуализированных потребностей, реализуемых посредством трудовой деятельности, к трудовому поведению. В качестве компонентов функционирования мотивации трудовой деятельности называют:

  • включенность или невключенность в трудовую деятельность;

  • мотивационное ядро;

  • удовлетворенность трудом;

  • трудовое поведение.

Сущностным компонентом механизма функционирования мотивации является мотивационное ядро. В нем выделяют три слоя: ценности труда, практические требования к работе и оценку вероятности реализации этих требований в конкретной производственной ситуации» [44, с. 489].

Кроме того в ходе трудовой деятельности персонал оказывается под воздействием ряда факторов напрямую влияющих на его мотивацию. К подобным факторам можно отнести:

  • организацию работ, которая включает значимость и ответственность работы, уровень самостоятельности, разнообразие необходимых навыков, требования к качеству работы, важным аспектом данного фактора становятся условия труда;

  • оценку и контроль: формы контроля работы персонала, осуществляемые непосредственным руководителем, оценка результатов его труда и рабочего поведения;

  • информирование – своевременность и полноту информации, необходимой для выполнения работ и формирования лояльного отношения к предприятию;

  • корпоративную культуру – ценности, приоритеты, традиции и правила принятые в организации;

  • особенности управления – стиль управления и его соответствие решаемым задачам и основным характеристикам персонала (уровень квалификации, возраст, степень самостоятельности и др.), индивидуальный подход к работнику.

Таким образом, под системой мотивации и стимулирования как подсистемой управления персоналом подразумевается совокупность требований и соответствующая им система поощрений и наказаний, учитывающая мотивы, которые определяют трудовую активность сотрудников. Данная система предполагает наличие у предприятия набора благ, способных удовлетворить значимые сегодня и сейчас потребности работника и использовать их в качестве вознаграждения за успешную реализацию трудовых функций.

Чем больше количество разнообразных потребностей удовлетворяет человек посредством труда, чем многообразнее доступные ему блага, а также чем меньшую цену по сравнению с другими видами деятельности ему приходится платить, тем важнее роль труда в его жизни, тем выше его трудовая активность.

Возможность развития любой компании заключается в способности найти и удержать квалифицированных специалистов, талантливых работников. Материальные стимулы, безусловно, играют здесь большую роль, однако не меньшее значение эмоциональные факторы. Только комплексная система мотивации, учитывающая эмоциональную и ценностную составляющие, может позволить добиться от персонала максимальной эффективности и продуктивности.

studfiles.net

1. Системы мотивации и стимулирования персонала

Оренбургский государственный университет
Системы мотивации и
стимулирования
персонала
Доцент кафедры управления персоналом, сервиса и
туризма , к.э.н
Докашенко Людмила Владимировна

2. План

Принципы применения теорий мотивации на
практике
Критерии эффективности системы мотивации
Методы диагностики потребностей работников
Алгоритм создания системы мотивации
персонала
Методы мотивационного воздействия на
персонал
Диагностика мотивационных резервов компании
Современные технологии мотивации
Аудит системы мотивации

3. Цель

Усвоить на практике принципы и
способы мотивации персонала, изучить
методы диагностики потребностей
работников, позволяющие эффективно
мотивировать персонал на достижение
целей организации

5. ? Препятствия на пути к формированию мотивации у работников

"Мы не получаем дополнительную плату за
усиленную работу";
"Мы всегда действовали таким образом";
"Наше начальство ничего не смыслит в том,
что мы делаем";
"В моей должностной инструкции об этом ни
слова не сказано";
"Я буду делать ровно столько, сколько нужно,
чтобы меня не уволили".

6. Что мешает росту бизнеса ? (опрос топ – менеджеров)

Место по
частоте
упоминаний
в России
в США
1 место
Недостаток
квалифицированного
персонала – 64%
Недостаток
квалифицированного
персонала – 46%
2 место
Высокие издержки – 56%
Тенденция к падению
цен на продукцию
компании – 34%
3 место
Недостаточная мотивация Более серьезные
конкуренты на рынке –
персонала — 44%
33%

7.

Анализ демотивирующих факторов
в российских компаниях
«Что в наибольшей мере отбивает у Вас желание работать?»

8.

Эффективность различных мотиваторов
в российских компаниях
«Чт о в наибольшей
«Чт о длямере
вас самое
от бивает
важное
у Вас
в работ
желание
е?» работ ат ь?»

9. Анкета «Демотивирующие факторы в организации»

Знание факторов — демотиваторов позволяет оценить
степень «совместимости» кандидата с системой управления
компании.
Особенности направленности личности — «на себя», «на
других» или «на задачу». Успешные руководители направлены
«на других» или «на задачу».

10. Мотивы людей к деятельности

ученый
менеджер
самореализация
-познавательный интерес
-материальные мотивы
-социальные мотивы
-стремление к власти
-самоутверждение
-материальные мотивы
спортсмен
-стремление достичь
высоких результатов
-достижение успеха
-самоутверждение

11. В чем суть мотивации?

Мотивация должна помочь работникам:
-добиваться поставленных целей;
-получать хорошие возможности карьерного
роста;
-адаптироваться к происходящим переменам;
-сформировать чувство собственного
достоинства и адекватно оценивать
возможности;
-профессионально развиваться и помогать в
этом другим.

12.

Эффективная система
мотивации
-позволяет повысить производительность
труда
-увеличивает конкурентоспособность
компании на рынке труда
-позволяет привлечь квалифицированных
работников и снизить текучесть кадров
-повышает лояльность персонала к
компании

14. Тест на удовлетворенность персонала работой в компании

Пожалуйста, укажите, в какой мере
Вас удовлетворяют следующие
стороны Вашей работы
5 — вполне удовлетворяет
4 — скорее удовлетворяет, чем нет
3 — не могу сказать, удовлетворяет или нет
2 — скорее не удовлетворяет
1 — совершенно не удовлетворяет)

15.

Мотивация трудовой деятельности —
побуждение работника или
группы работников к
деятельности, направленной на
достижение целей организации,
посредством удовлетворение их
собственных потребностей

16. Структурные элементы мотивации трудовой деятельности

Мотив
Стимул
внутреннее
побуждение
Цель
внешнее
побуждение
желаемый
результат
Вознаграждение
что человек считает
ценным
Ценности
набор стандартов и
критериев человека
Потребность
нужда в чемлибо
Ценностные
ориентации
устойчивое отношение к
материальным и
духовным благам и
ценностям

17.

Аристотель Гераклит Сократ Платон
Человек -уникальное существо, совершенно отличное от
животного, обладающее мышлением, сознанием, разумом и
волей.
А. Шопенгауэр «Четыре принципа достаточной
причины»
20-е годы 20 века появляются теории мотивации, относящиеся
только к человеку, затем термин «мотивация» стал
использоваться для объяснения причин поведения
человека, в том числе и в процессе труда.

18. Мировой опыт исследования мотивации

Классические
теории
Ф.Тейлор
Г.Форд
А. Файоль
«человек
экономический»
экономические
стимулы
Теория
человеческих
отношений
Э. Мэйо
«человек
социальный»
стимулирование не
только зарплатой,
но и доверием
Теория
человеческих
ресурсов
«человеческие
ресурсы»
карьерный рост,
удовлетворение
от самой работы

19. Соотношение понятий «мотивирование» и «стимулирование»

Мотивирование
(внутреннее)
Побуждение посредством
обращения к возвышенным
потребностям, ориентация
на личностные причины,
побуждающие работника
действовать. Источником
мотивации выступают
потребности как внутренний
психический механизм
Стимулирование
(внешнее)
Внешнее воздействие на
работников с целью
непосредственного влияния
на результаты труда,
активизацию деятельности
работников, обращение к
первичным потребностям.
Стимул задается извне.

20. Стимул и стимулирование

Стимул —
(лат.stimulus – остроконечная палка,
которой погоняли животных,
стрекало) – внешнее побуждение к
действию, опосредованное
психикой человека и отвечает его
мотивам
стимулирующий импульс
стимул
мотив деятельности
сознание работника

21.

Стимулировать поведение
создавать такие внешние условия воздействия на
работника, которые побуждают их действовать
определенным образом
Стимулирование
процесс регулирующего воздействия на работника
факторов внешней среды с целю повышения
трудовой активности

22. Определение стимулирования труда в Трудовом Кодексе Российской Федерации

Стимул
• дополнительное к тарифной оплате труда
вознаграждение работников за работу, не
оговоренную трудовыми обязанностями
(нормами труда)
Стимулирование
труда
• установление
конкретных
форм,
размеров,
условий
получения
вознаграждения с целью формирования
определенного
трудового
поведения
работника
и
начисления
ему
определенной суммы денежных средств
при условии достижения целевых
установок, поставленных работодателем

23.

Наказание
Ограничение полномочий и удовлетворения
потребностей работника, а также положительного
вознаграждения
Формы наказаний
— вербальное наказание (осуждение, замечание )
— материальные санкции (штраф, лишение привилегий)
— социальная изоляция (пренебрежение, игнорирование,
неприятие группой)
Недостатки
Кратковременность влияния, поскольку наказания стимулируют к
деятельности (или сдерживают от нежелательных поступков)
только на период их действия.

24. Метод наказаний

Правила наложения взысканий
—осторожность при
взыскании;
— соответствие тяжести проступка;
— индивидуальность взыскания;
—последовательности взысканий;
— сочетание взысканий с убеждением;
— адекватный результат;
— частые наказания не эффективны;
— своевременность;
—не оскорблять чувство достоинства;
— используйте наказание если другие
средства воздействия не привели к
желаемым результатам
Наказание не
должно внушать
больше
отвращения, чем
проступок.
Карл Маркс

25. Теории мотивации Иерархия потребностей Абрахама Маслоу

(Abraham Maslow –американский психолог)
Движение снизу вверх!
В соответствии с теорией А. Маслоу потребности
вышестоящих уровней начинают удовлетворяться
только после удовлетворения потребностей
нижестоящих уровней!

26. Пирамида потребностей Абрахама Маслоу (американский психолог)

Потребности
высшего
уровня
Первичные
потребности

27. Удовлетворение потребностей по А. Маслоу на практике

Потребности,
выделенные А. Маслоу
Направления работы, позволяющие
удовлетворить данные потребности
1.Физиологические
потребности ( 85 %)
-достойная и своевременная заработная плата
— социальный пакет (страховка, оплата больничных и т.п.)
— оборудованное всем необходимым рабочее место
2. Потребности в
безопасности (70%)
-соблюдение работодателем Трудового Кодекса
— рабочее место, соответствующее нормам охраны труда
-четкие должностные инструкции, стабильность организации
-описание составляющих зарплаты: оклад, премия и т.д.
3. Потребность в
принадлежности
и общении (50 %)
-дружелюбная атмосфера в коллективе
— ощущение себя частью команды и партнерские отношения
— корпоративные мероприятия, направленные на обеспечение
уважения и признания
4. Потребность в
признании (40 %)
— корпоративная культура, ориентированная на признание
— четкие критерии оценки трудового вклада работника
-эффективная система поощрений и продвижение по службе
— возможность выполнения самостоятельных проектов
5. Потребность в
самореализации (10%) — интересные задачи и планирование карьеры
— возможность обучения и повышения квалификации

28. Теория потребностей Дэвида Мак-Клелланда (американский психолог, исследователь успешных личностей)

Потребности
высшего уровня
Потребность
во власти
Потребность в
принадлежности
Потребность
в достижении
Ученый рекомендует опираться на потребности
высшего уровня

29. Двухфакторная теория Фредерика Герцберга (американский психолог)

Эффективная
мотивация
Мотивационные
факторы
Гигиенические факторы
политика
компании и стиль
управления;
методы контроля за
персоналом;
отношения с коллегами на
работе;
уровень оплаты труда;
статус работника в
организации;
условия и безопасность
труда.
достижение результата;
успех и признание за
достижения;
интерес к работе;
ответственность;
профессиональное
совершенствование и
карьерный рост.

30.

ERG -теория Клейтона Альдерфера
(американский психолог)
Потребности
ERG
Потребность
существования
(Existence)
Социальные
потребности
(Relatedness)
Потребность
роста
(Growth)
Выживание
(физиологическое
благополучие)
Значимость
межличностных
и социальных
взаимоотношений
Внутреннее
стремление к
развитию

31. Теория ожидания В. Врума (Victor Vroom –канадский психолог)

Согласно теории ожидания наличие потребности не
является единственным необходимым условием для
мотивации.
Человек также должен надеяться (ожидать), что
выбранный им тип поведения действительно приведёт
к намеченной цели.

32. Основные элементы теории ожидания Виктора Врума

Затраты
Затраты (З) –
результаты
Результат
Результат (Р) вознаграждение
Валентность
Удовлетворенность
(В) вознаграждением

33. Теория справедливости Джона Стейси Адамса (John Stacеy Adams – американский психолог)

Постулат теории справедливости — люди субъективно определяют
отношение полученного вознаграждения к затраченным усилиям и
соотносят его с вознаграждением других людей за аналогичный труд.
Мои усилия
и оплата
Должны
соответствовать!
Усилиям и
оплате других

34. Эксперимент Дж. Адамса на General Electrics

Переплата
Недоплата
Справедливая
оплата
Производительность
Высокая
Низкая
Низкая

35. Ситуация!

Приезжает в один из своих магазинов владелец сети, интересуется, как идут
дела в магазине. Вдруг обращает внимание на одну из продавщиц, которая
случайно оказалась рядом. Увидев ее, он говорит: «О! Я тебя уже давно вижу! Ты
сколько здесь работаешь?» Она отвечает, что работает три года. Владелец
обращается к директору: «Ей пару тысяч рублей добавить к зарплате!» И уезжает.
А рядом с той девушкой стоит другая, которая говорит: «Слушай, я ничего не
поняла. А я ведь на три месяца раньше тебя поступила сюда! А мне? А я как?»
И что происходит далее, с учетом того, что в коллективе в основном
женщины? В конце концов та, которой дали надбавку, вся в слезах говорит: «Мне
никакая надбавка не нужна. Не хочу! Забирайте!» А что происходит далее?
Забирают эту пару тысяч рублей и делят между собой. Вот и все. Хоть каждому
по 50 рублей. Зато все довольны, все стало опять нормально.
Одной из основных проблем в российских компаниях является то, что очень
часто нет четких критериев за что платят деньги. Есть компании, где
премии выдаются посредством спонтанного приказа, на основании личного
решения руководства.

36. Мотивы текучести кадров

Мотивы текучести кадров – непосредственные причины,
побуждающие работников увольняться.
Мотивы личного
характера
(переезд, изменение
семейного статуса)
Неудовлетворенность
качеством жизни
(невозможность
самореализоваться,
нгеудовлетворение
потребностей)
Профессиональноквалификационные
мотивы
(несоответствие
занимаемой должности)
Неудовлетворенность
условиями внутри
предприятия
(некомфортные условия на
рабочем месте)

37. Методы мотивационного воздействия на персонал организации

Экономические
(заработная плата)
Дисциплинарные
(замечание, выговор,
увольнение)
Психологического
поощрения
(похвала, порицание)
Партисипативности
(коллективное принятие
решений, работа в
команде)
Целевые
(четкая постановка
целей)
Группы
методов
Расширение
и обогащение работы
(новые проекты и технологии)
Устранение отрицательных
стимулов
(позитивная мотивация без
угроз)

38. Нематериальные методы мотивации

Организационные
Участие работников в делах организации
Программы развития и карьерный рост
Обогащение содержания труда
Создание благоприятных условий для работы
Делегирование полномочий
Разработка принципов корпоративной культуры
Цель — повысить заинтересованность в работе
Социальнопсихологические
Гласное признание заслуг работников
Поздравления с успехами и юбилеями
Фотография на доску почета, буклеты и т.д.
Уважение, доверие, одобрение и поддержка
Отрицательное подкрепление (порицание)
Посещение руководителями рабочих мест
лучших сотрудников

39. Виды нематериальных стимулов

Нематериальные стимулы
(неденежное вознаграждение)
Официальное
признание
заслуг
Участие в
управлении
Оргкультура
Психологический климат
Возможности
для
творчества
Изменение
статуса
работника
Стиль
управления
Улучшение
условий труда

40. Нематериальные мотиваторы не требуют инвестиций компании, но оказывают огромное влияние на социально-психологический климат в коллектив

Нематериальные мотиваторы
не требуют инвестиций компании, но оказывают огромное
влияние на социально-психологический климат в коллективе:
— признание заслуг работника в виде похвалы, благодарности,
объявленных во всеуслышание;
— поздравления со знаменательными датами – юбилеями, днями
рождения, днями свадьбы, рождением ребенка, выходом на пенсию
и пр.
Корпоративные праздники и вечеринки способствуют сплоченности
коллектива и укреплению организационной культуры:
— организация торжественной процедуры знакомства с компанией и
сотрудниками вновь принятого работника;

витрина успеха – витрина почета, на которой вывешиваются
результаты работы и фамилии лучших работников;

— присвоение внутренних званий «Лучший менеджер компании»,
«Лучший продавец», «Лучший по профессии» и пр.

41. Материальные методы мотивации

Скидки на
товары
компании
Премии
и бонусы
Оплата
труда
Обеспечивают
базовые
потребности и
оценку вклада
работника
Бытовые
услуги
Оплата лечения,
отдыха,
обучения
Материальная
помощь
Льготы и
соцпакет
Надбавка к
окладу
Процент

42.

Метод мотивации на основе постановки цели
Исследователями отмечается
вероятность усиления мотивации
при четкой и ясной постановке цели.
Большинство руководителей
успешнее справляются с
постановкой цели, однако не
объясняют смысл цели.
Притча
Два каменщика строят стену, у них
спрашивают: «Что вы делаете?»
Один отвечает: «Строю стену». А
другой говорит: «Я участвую в
строительстве Храма во славу
господа Бога!»
Мотивации
необходима
цель, иначе она
теряет смысл.
Мария фон Эбнер-Эшенбах

43. Управление по целям «Бизнес – это не выживание, а управление путем постановки взаимосвязанных целей». П. Друкер (1954 г.)

Management
by Objectives
Достижение согласия между
руководителем и подчиненным
относительно выполнения
работы, достижения конкретных
целей.
Управление по целям оказывает
влияние на мотивацию работников
через установление тесной связи
между индивидуальными целями и
целями предприятия.
Суть управления по целям заключается в том, что совместная (руководителя и
подчиненного) постановка целей и планирование путей их достижения обеспечивают в
последующем более высокую вовлеченность сотрудников в работу по реализации
намеченного, чем в том случае, когда руководители в одностороннем порядке
определяют цели и навязывают их подчиненным.

44. Примеры неконкретных и конкретных формулировок целей

Улучшить
отчетность
Наладить систему
коммуникаций
Уделять больше
внимания
клиентам
• Подавать отчет о проделанной
работе к последней пятнице
каждого месяца
• Ввести обязательную практику
общих собраний коллектива раз
в две недели
• Раз в три месяца обзванивать
клиентов по списку и опрашивать
их, насколько они удовлетворены
обслуживанием

45. Способы повышения трудовой мотивации

Материальное
стимулирование
Нематериальное
стимулирование
Улучшение
качества
рабочей силы
Совершенствование
организации труда
Вовлечение в
управление

46. Типы внутренней мотивации по В. Герчикову

Коммерческий
(ориентация на
заработок, а не на
содержание и
условия труда)
Люмпенский
Хозяйский
(низкая самооценка и
низкий уровень
исполнения)
(стремление к
достижению
результатов,
самостоятельность)
Патриотический
Профессиональный
(приверженность к
коллективу и месту
работы)
(ценность — содержание
работы, трудные
задачи)

47. Технологии разработки системы мотивации персонала

Система мотивации – это комплекс материальных и
нематериальных стимулов и мотивационных воздействий,
используемых организацией для того, чтобы
обеспечить качественную и результативную работу и
лояльность сотрудников.
Цель создания системы мотивации персонала –
повышение эффективности деятельности организации.
Для создания эффективной системы
мотивации необходимо дать сотрудникам
возможность достигать собственных целей,
работая на цели компании. Цели сотрудников
и компании должны быть совместимы и близки

48.

Когда цели
систематически
не достигаются
Когда показатели
перестают расти
Когда менять
систему
мотивации?
Когда
увеличивается
«текучесть
персонала»
Если зарплаты растут
быстрее, чем
производительность
и результативность
Если сотрудники
работают «спустя
рукава»

49. Структура системы мотивации персонала

Система мотивации персонала
Материальное
стимулирование
Оплата труда
Соцпакет
(денежное)
(неденежное)
Постоянная
часть
(оклад, тариф)
Стимулы,
преобразуемые
в деньги и
экономящие
средства
работника
(оплата
отдыха, учебы
и др.)
Переменная
часть
(премии и др.
выплаты)
Нематериальное
стимулирование
Формализованные
стимулы
Закрепляющие
существующее
положение
(грамоты, почетные
звания и т.д.)
Ориентирующие
на изменения
(повышение в
должности,
обучение и др.)
Неформализован
-ные стимулы
Неформальные
мероприятия,
повышающие
лояльность
(приверженность)
к организации
Стиль управления
руководителя
(взаимоотношения
с работником)

50.

Алгоритм разработки системы
мотивации персонала
I этап
Диагностика
целей
Уточнение целей предприятия на рассматриваемый период
Определение используемых форм и условий стимулирования
Определение потребностей мотивов и целей сотрудников
Определение особенностей организации, которым должна соответствовать
система мотивации
• Выбор новых форм и методов стимулирования и мотивирования,
соответствующих потребностям, мотивам и целям сотрудников
II этап
• Определение условий применения стимулов, ориентирующих
Проектиров
персонал на достижение целей предприятия
ание
• Документационное закрепление положения о стимулировании
• Обучение менеджеров методов мотивирования подчиненных
III этап
Внедрение • Контроль экономической эффективности внедряемой системы
мотивации
программы

51. Мотивационная диагностика

Исследования удовлетворенности сотрудников работой и уровнем
доходов
Анализируем эффективность существующей системы мотивации,
Выясняем, что снижает мотивацию, а что может ее повысить
Изучаем влияние существующей системы управления на
мотивацию
Анализируем мотивы руководителей и их влияние на
мотивацию подчиненных
Выбираем «рычаги влияния» для групп и отдельных сотрудников
Предоставляем анализ и рекомендации по мотивации персонала

52.

Методы изучения мотивации персонал
Наблюдение
Метод
экспертных
оценок
Анализ проблем
организации
Тестирование
анкетирование
Беседа и
опрос
Методы
диагностики
Анализ речи
и поведения
Эксперимент

53. Основные разделы программы мотивации персонала

Цель программы
Категории сотрудников
Срок действия программы
Критерии оценки работников
Система поощрений и взысканий
Календарный план мероприятий
Ответственность за выполнение
Бюджет программы

54. Критерии эффективности системы мотивации

Критерий
«Полюс
неэффективности»
«Полюс
эффективности»
Работники проявляют апатию и Работники проявляют
безразличие к работе
энергичность, энтузиазм и
стремление к успеху
Регулярное затягивание сроков Работа выполняется
выполнения работ и низкая
качественно и в срок,
трудовая дисциплина (прогулы, постоянно достигаются
опоздания)
запланированные результаты
Готовность
Работники избегают
Каждый работник готов
брать
ответственности
добровольно брать
ответственность
ответственность на себя
Желание
работать
Трудовая
дисциплина
Решение
проблем
Работники не желают
участвовать в разрешении
возникших проблем
Работники стремятся к
сотрудничеству при
разрешении возникающих
проблем
Отношение к
изменениям
Работники неоправданно
сопротивляются переменам
Работники проявляют
инициативу и готовы к
необходимым переменам

55. Показатели эффективности системы мотивации

Социально-психологические
Экономические
Повышение
удовлетворенности трудом.
Повышение
производительности
труда.
Благоприятный
психологический климат в
коллективе.
Уменьшение текучести
кадров.
Предотвращение
нежелательных для
предприятия действий
работников.
Эффект от обучения с
последующим
совмещением профессий.

56. Документы, регламентирующие административно-правовую мотивацию

Положение о конкурсном отборе претендентов на замещение вакантных
должностей, о найме, увольнении персонала (регламентирует прядок
приема и увольнения, заключения и расторжения трудового договора,
порядок проведения конкурсного отбора и критерии этого отбора);
Программа развития персонала (направления, порядок проведения
стажировок и др. возможных форм обучения);
Положение об адаптации персонала (наставничество, кураторство,
социально-психологическое сопровождение персонала в период
адаптации и ротации);
Положение об оценке и аттестации персонала;
Положение о работе с молодыми специалистами (условия присвоения
статуса молодого специалиста, порядок проведения стажировки
создание совета молодых специалистов);
Положение о формировании и подготовке резерва;
Положение о комиссии по трудовым спорам и порядке рассмотрения ею
индивидуальных трудовых споров;
Положение о работе с ветеранами (структура совета ветеранов,
социальные программы и пр.).

57. Принципы системы мотивации компании «Майкрософт»

1. Управление исполнением. В начале финансового года каждый
сотрудник определяет цели, которые он планирует достичь по
итогам года (определенный объем продаж, реализация некоторых
проектов, достижение качественных результатов). Переменная
часть: финансовая компенсация напрямую зависит от того,
выполнил ли сотрудник эти обязательства.
2. Возможност ь вознаграждения. Помимо бонусной части
компенсации, существует система наград: включение в список
лучших сотрудников, денежные и неденежные премии, призы за
лучшее индивидуальное и командное достижение, за самые
высокие стандарты в обслуживании клиентов и партнеров.
3. Карьерное развит ие. Каждый год сотрудники оценивают свой
прогресс и определяют дальнейший путь развития совместно со
своим руководителем. Предоставляются обучающие программы,
н-р, коучинг и другие катализаторы карьерного роста.
4. Управленческое совершенст во. Существует целый ряд программ
развития для руководителей на всех уровнях.
5. Улучшенное рабочее мест о. Сотрудник может самостоятельно
формировать свой график работы, в том числе работать дома,
пользоваться корпоративным автомобилем. Предоставляется
мобильный доступ к корпоративной сети. Обеспечиваются
медицинское страхование и страхование жизни.

58. Типы кадровой политики

Стимулирующее воздействие — использование различных стимулов для
повышения заинтересованности сотрудников в производительном труде.
Ф. Тейлор, для создания у работников заинтересованности в высоких
результатах труда старался обеспечить связь между результатами труда и
заработной платой.
Мотивационное управление — мощная идеологическая деятельность
руководства внутри организации и актуализация бескорыстного энтузиазма
работников. Такой подход часто преобладает в формирующихся
организациях в силу отсутствия у них материальной базы как основы
стимулирования.
Стимулирующее воздействие и мотивационное управление – наиболее
оптимальный подход. Такая политика реализуется развитыми во всех
отношениях организациями, в которых уже сформирована корпоративная
культура и механизм распределения материальных благ организации.

59.

Различия в оплате не учитывают
сложности и важности работы
Очень слабая связь между зарплатой и
результатами труда
Различия в оплате не стимулируют
сотрудников на развитие
Оплата не учитывает изменения в
технологиях и структуре работы
Недостаточно гибкости в применении
дополнительных выплат работникам
Чрезмерная секретность в начислении
зарплат рождает недоверие работников
Основные
проблемы
оплаты
труда
(МОТ)

60.

Ограничения со стороны работника
Размер заработной платы должен превышать
объем финансовых средств необходимых
работнику для восстановление затраченных им
на
работу
энергетических
(физических,
интеллектуальных и т.п.) ресурсов
Ограничения со стороны работодателя
Объем средств, выплачиваемых работнику в
качестве оплаты его труда, должен соотносится с
результативностью его труда, не превышать
стоимость созданного продукта и стоимость
материализованной рабочей энергии в продукте

61. Факторы, определяющие уровень заработной платы

образование
масштабы
бизнеса
отрасль
опыт
стаж
специальность
регион
экономическая
ситуация

62. Виды стимулирующей оплаты труда

Стимулирующая оплата труда – оплата, нацеливающая работника
на достижение показателей, расширяющих и превышающих круг его
обязанностей, предусмотренных основной нормой.
премии
доплаты
надбавки
Стимулирующие выплаты

63. Виды стимулирующих выплат работникам

стимул
стимул
стимул
• Доплаты
• Надбавки
• Компенсации
• Премии
• Бонусы
• Комиссионные
• Участие в
прибыли и
доходах
• Участие в
акционерном
капитале
Стимулирующая оплата труда – оплата, нацеливающая работника
на достижение показателей, расширяющих и превышающих круг
его обязанностей, предусмотренных основной нормой.

64. Современные технологии мотивации персонала  

Современные технологии мотивации
персонала
Грейдинг
Тантьема
Система
KPI

65. Грейдинг

Аналитический способ определения уровня оплаты труда разных
категорий персонала, основанный на расчете сложности труда,
значимости, ответственности работ, а не на традиционной
разработке временных нормативов операций
Основополагающий
принцип грейдинга вознаграждение
работника за владение
набором компетенций

67. Тантьема

Дополнительное
вознаграждение
(премия)
для
высшего
управленческого звена, которое выплачивается за вклад
руководителя на стратегическом уровне в существенное улучшение
общих финансово-хозяйственных и корпоративно-командных
показателей организации
Тантьема выплачивается за ,
повышение общей прибыли,
продвижение и закрепление
нового товара/услуги на
рынке, снижение издержек
производства, значительная
экономия ресурсов,
повышение эффективности

68. Система KPI (key performance indicators -ключевые индикаторы эффективности)

Определение
ключевых
показателей
эффективности
работы сотрудников
Обеспечение
сопряжение целей
сотрудников и
организации
Система управления,
позволяющая переводить
стратегические цели
организации в четкий план
оперативной деятельности
подразделений

69.

Что нужно сделать чтобы интересы сотрудников в
работе совпадали с интересами компании?
KPI!!!
Внедрить
Материальная
мотивация
(премии, соц. пакет)
Нематериальная
Мотивация
(карьерный рост)
Персональная
ответственность
и контроль
(ключевые показатели)

70. Система KPI эффективный инструмент мотивации, направленный на достижение целей организации, увеличивается прибыль от 10 до 30%

Суть- система управления, позволяющая руководителям
переводить стратегические цели компании в четкий
план оперативной деятельности подразделений .
Причины- стремление к получению конкурентных
преимуществ за счет использования передовых
технологий в производстве и управлении, а также для
повышения эффективности работы предприятия.
Аналог BSC (Balanced Scorecard) — сбалансированная система показателей
(ССП) . KPI -продолжение метода управления по целям П. Друкера.
Например, в стратегической цели «увеличить средний доход на клиента с 10$
до 15$ » ключевым показателем эффективности является «средний доход
на клиента».

71. Пример KPI

Контроль трудовой дисциплины сотрудников
задачи
Отсутствие
на рабочем месте
(час)
задачи
Количество
опозданий
Срок! В месяц, год и т.д.
Стоимость
пропущенного
рабочего времени

72. Аудит системы мотивации

Уровни аудита
Социальноэкономический
оценка социальноэкономической
эффективности
управления мотивацией
Социальнопсихологический
оценка мотивационного
потенциала работников
Организационнотехнологический
оценка используемых
в организации
документов и
процедур

73. Цели мотивационного аудита

Оценка эффективности существующей системы управления
мотивацией;
Определение соответствия системы управления мотивацией
ТК РФ;
Рекомендации по необходимому перестроению системы
мотивации;
Разработка системы стимулирования персонала под новые
цели;
Оценка соответствия системы мотивации целям
предприятия;
Оптимизация издержек на управление мотивацией
персонала.
Оценка мотивационного потенциала персонала;
Создание основы для улучшения (разработки) системы
мотивации;
Оценка объемов ресурсов, требуемых для изменения
системы мотивации.

74. Задачи мотивационного аудита

Определить эффективность действующей на
предприятии системы мотивации;
Оценить, насколько эффективно руководители
используют приемы нематериального
стимулирования и мотивирования;
Оценить мотивационный потенциал персонала и
определить возможности его повышения исходя
из целей предприятия;
Оценить соответствие системы мотивации
работников целям предприятия;
Получить рекомендации по улучшению
действующей системы мотивации персонала или
разработке новой.

75. Методы проведения мотивационного аудита

Установочные, экспертные,
структурированные интервью;
Анализ действующей документации;
Наблюдение за работой руководителей;
Анкетирование и тестирование персонала;
Формализованное описание процедур;
Статистические методы обработки.

ppt-online.org


Добавить комментарий

Ваш адрес email не будет опубликован. Обязательные поля помечены *

*

Этот сайт использует Akismet для борьбы со спамом. Узнайте как обрабатываются ваши данные комментариев.