Проективные вопросы на собеседовании

Поговорим о методе

Проективные методики основаны на том, что человек склонен проецировать, то есть переносить свой жизненный опыт и представления о чем-либо на действия других людей (на вымышленные ситуации, персонажей и т. п.) для того, чтобы объяснить эти действия.

Среди проективных методик можно выделить рисуночные тесты (нужно нарисовать несуществующее животное, дом, дерево, человека), тематический апперцептивный тест (ТАТ) (предлагается интерпретировать специальные картинки, на которых изображены люди, и объяснить причины и следствия их поступков), а также известный тест “Пятна Роршаха” (по графическим пятнам-разводам различной формы следует определить предмет, который они напоминают).

Проективные методики очень полезны при проведении интервью, так как обеспечивают меньшую вероятность социально желательных ответов. Однако в своем первоначальном виде они больше ориентированы на психокоррекцию, нежели на оценку профессионально значимых компетенций, в ряде случаев выявляется слишком личная информация, получать которую в процессе бизнес-интервью некорректно.
тому же тестирование и дальнейшая интерпретация результатов иногда занимают несколько часов. Условия же подбора персонала в современной организации требуют более быстрого результата. Поэтому проективные методики необходимо адаптировать по параметрам “скорость тестирования и обработки результатов” и “направленность на диагностику компетенций”, характерным для профиля должности сотрудника.

Адаптированный вариант

Облегченная методика, основанная на проективных методиках, быстрая и простая, о применении которой кандидата даже не обязательно предупреждать, носит название проективных вопросов.

Проективные вопросы основаны на том, что человек отвечает на них, объясняя поведение, действия, побуждения других людей. Причем он это делает в режиме ограниченного времени и называет то, что соответствует его жизненному опыту (при этом не обязательно то, что он бы сделал сам).

Человек, рассказывая о прошлом, в большинстве случаев придерживается фактов, но дает им те объяснения и интерпретации, которые актуальны для него сейчас.

При этом важны не столько факты, сколько эмоциональная окрашенность и объяснения. При проведении проективного интервью можно слегка менять формулировки и последовательность вопросов исходя из того, какие ответы дает претендент. Анализируя их, необходимо сопоставлять предпочтения кандидата с реальными возможностями компании.

Ответы на проективные вопросы дают очень хорошие результаты по следующим темам:

  • мотивация материальная и нематериальная;
  • руководитель – сотрудник;
  • ценности, честность, лояльность;
  • коллектив, общение с людьми;
  • конфликты;
  • клиенты.

Рассмотрим некоторые из них.

Мотивация – это один из важнейших и очень трудно изменяемых факторов, который следует учитывать при приеме человека на работу и последующем построении системы ситуационного руководства.

Проективные вопросы для выявления мотивации могут звучать по-разному, например: “Что побуждает людей более эффективно работать?”, “Почему люди выбирают ту или иную работу?”.

Анализируя ответы на эти вопросы, вы получаете так называемую карту мотиваторов, то есть основные 3-6 мотиваторов, которые воздействуют на человека на данном этапе его жизни. Мотиваторы – это те факторы, которые повышают эффективность работы человека и (или) удовлетворенность, потому что соответствуют его внутренним потребностям (мотивам), которые в настоящий момент частично или полностью не удовлетворены и требуют удовлетворения.

Для каждого человека они индивидуальны: что совершенно не важно для одного, может быть принципиальным фактором для другого (“близость к дому”, “отсутствие давления со стороны коллег по работе”, “организация питания в офисе”). И даже у одного человека мотиваторы могут меняться с течением времени.


Что более значимо для людей – материальная или нематериальная мотивация, зависит от того, в чем человек наиболее нуждается в данный момент, от обеспеченности, социального уровня, состояния здоровья, профессиональной подготовки и т. д. Чем ниже социальный фактор, тем большее значение имеет материальный фактор.

Являются ли деньги только материальным фактором? Оказывается, нет.

Пример материальной мотивации: “Я хочу больше зарабатывать, чтобы купить машину, квартиру, дачу и т. д.”. Здесь деньги выступают инструментом достижения каких-то других целей.

А вот примеры нематериальной мотивации:
“Мне повысили зарплату, значит, меня ценят” – это признание, оценка компании; “Я знаю, что я дорого стою как специалист” – это профессиональный статус; “Я знаю, что я вхожу в 10 самых высокооплачиваемых специалистов Москвы” – это уже социальный статус, или престиж.

В ответах человека на проективные вопросы по мотивации очень важно услышать не только то, что он говорит, но и то, как он это говорит и формулирует.

Например, “деньги” и “вознаграждение” – разве это одно и то же? Нет. А “оклад” и “премии”? Хотя формально это все и относится к сфере “материальное награждение”, характеризует совершенно разные мотиваторы. У кого-то из кандидатов обязательно в ответе прозвучит фраза “справедливость оплаты”. Это значит, что для него главное – не просто некая сумма, а соотношение, допустим, суммы и прилагаемых усилий, квалификации и т. д.


Построив карту мотиваторов конкретного кандидата и проанализировав ее, можно понять, подходит человек на данную вакансию или нет. Если в вашей компании не предполагается быстрый рост, то принимать на работу сотрудника, стремящегося построить карьеру, не стоит. Или еще пример: человек, ориентированный на стабильность, фиксированный оклад, хороший коллектив, совершенно не соответствует вакансии продавца.

Итак, получив ответы на вопросы в процессе проективного интервью, можно:

  • соотнести ожидания кандидата с реальной ситуацией в компании;
  • проанализировать карту мотиваторов будущего сотрудника.

При интерпретации ответов обязательно нужно обращать внимание на те вопросы, которые кандидат избегает. Возможно, это свидетельствует о заниженной самооценке и неуверенности в себе.

Проективные вопросы по теме “Руководитель – сотрудник” позволяют выяснить предпочтения кандидата в отношении команды и руководителя. Вопросы при этом могут быть следующие: “У вас было много мест работы. Как вы считаете, что такое хороший коллектив?” или “Что такое хорошая команда?”.

Принцип моделирования проективных вопросов тот же – открытый вопрос “не о кандидате”.


Допустим, менеджер по персоналу мебельной фабрики может задать вопрос “Что такое хороший диван?”. Отвечая на него, человек будет рассказывать, что именно он считает хорошим диваном.

Задавая вопрос “Что такое хороший руководитель?” человеку, который сам уже занимал такую должность, в ответ вы услышите, каким, по его мнению, нужно быть ему самому. Это может также совпадать с предпочитаемым им стилем менеджмента. Отвечая на вопрос “Что такое хороший сотрудник?”, потенциальный руководитель будет описывать подчиненного, которого хотел бы видеть.

Если же человек является рядовым сотрудником или осознает себя таковым, то, отвечая на вопрос “Что такое хороший подчиненный?”, он называет критерии, которые считает важными для оценки себя. Рассказывая же, каким должен быть хороший руководитель, он говорит о том, с каким начальником он хотел бы работать.

Ценности, честность, лояльность. Данные, которые мы получаем, задавая вопросы этой тематики, отчасти сходны со сведениями о мотиваторах, но дают и дополнительную информацию о ценностях человека. Это особенно важно для компаний с осознанно сформированной корпоративной культурой, которую руководство стремится сохранять и укреплять, а также в ситуации, когда работа человека связана с большим количеством искушений. Кроме того, из этих ответов можно узнать о тех моделях поведения, которые кандидат считает приемлемыми, наиболее часто встречающимися, и сопоставить их с теми, которые приняты в организации.


Приведем примеры вопросов, варианты ответов на них и их интерпретации.

Вопросы: “Почему люди воруют в одних компаниях, а в других не воруют?”, “Руководитель в отпуске, а люди работают. Почему?”, “У человека есть возможность выполнить “левый” заказ. Он этого не делает. Почему?”.

Здесь нет однозначно правильных и неправильных ответов, но есть те, которые совпадают с представлениями, принятыми в компании, и соответствуют ее корпоративной культуре.

При оценке честности, лояльности важны два аспекта, на которые стоит обращать внимание. Во-первых, если все ответы связаны со страхом и контролем – это плохо. В этом случае, по сути, напрашивается вывод: если наказания не будет и есть уверенность в том, что не поймают и не накажут, то можно быть нечестным. Вторая группа ответов связана с другими факторами: внутренние ценности, воспитание, желание впоследствии сохранить хорошую репутацию.

Коллектив, общение с людьми. “Какой коллектив работает наиболее эффективно?”, “В каком коллективе комфортнее всего работать?”, “Какие качества характера наиболее значимы для людей?” Анализ ответов на эти вопросы поможет разобраться в том, кого ожидает и предпочитает видеть кандидат в качестве коллег и окружения.

При интерпретации ответов о коллективе стоит обратить внимание на сбалансированность личных и рабочих отношений или ее отсутствие. Если интервьюируемый выделяет такие характеристики коллектива, как дружный, веселый, сплоченный, значит, для него важны только личные отношения. “Структурированный, с четко поставленными целями, профессиональный” – только рабочие отношения. “Профессиональный, единомышленники, взаимовыручка” – баланс.


Сама интерпретация особых сложностей не представляет, но прежде, чем использовать эти вопросы в интервью, очень полезно получить ответы на них от уже работающих сотрудников, оценить, насколько они совпадают (однородность ожиданий и их совпадение с корпоративной культурой компании), и в дальнейшем сопоставлять ответы кандидатов с ответами, преобладающими у уже работающих сотрудников.

Отвечая на вопросы по теме “Конфликты”, интервьюируемый раскрывает основные проблемные зоны и возможные причины конфликтов в разных сферах (организация, люди, клиент). Здесь важно оценить степень конфликтности человека, то есть насколько серьезны или, наоборот, незначительны называемые возможные причины конфликтов.

Например, кандидат называет основной причиной конфликта с клиентом то, что тот недостаточно четко описывает свои желания. Безусловно, это не должно быть причиной конфликтов. Здесь имеет место повышенная склонность к конфликтам с клиентами, неумение формировать и выявлять их потребности.

Другая ситуация: говоря о своем увольнении после прохождения испытательного срока, кандидат ссылается на то, что, наверное, не со всеми в коллективе нашел взаимопонимание.
о также определенный сигнал. Еще раз напомним, что пока мы делаем только предположения, необходима дальнейшая проверка, например, при помощи case-интервью (материал о проведении case-интервью читайте в следующем номере). Если же кандидат приводит серьезные причины конфликтов (допустим, руководство нарушило обещания по размеру компенсаций), то такие ответы нужно использовать не для оценки конфликтности как таковой, а для того, чтобы узнать негативный опыт кандидата или наиболее принципиальные для него моменты.

Как видите, методика проективных вопросов проста и эффективна. Если вы будете следовать предложенной методике, вам намного легче будет решать вопросы подбора кадров.

Источник: материалы семинара “Как оценить кандидата за час” от компании “Амплуа-Брокер”
Автор: И.Смирнова

Источник: blog.iteam.ru

Тренинг Светланы Ивановой по подбору персонала мне показался полезным и интересным. Делюсь с вами своим конспектом. 

Что нужно узнать о кандидате на интервью для эффективного управления

Ваша цель — привести в компанию человека, который подходит лично вам (как его непосредственному руководителю), подходит под решаемые бизнес-задачи, соответствует корп. культуре компании.

Оценка сотрудника (найм на работу или аттестация) — это инструмент управления людьми и оптимизации бизнес-процессов и взаимодействий.

Анализ ответов кандидата должен вам помочь спрогнозировать его поведение в будущем и понять как можно им эффективно управлять, чтобы использовать его на полную мощность. Вот что нам нужно выяснить о кандидате (или коллеге) из его ответов:


  1. Чего от него можно ожидать, а чего не стоит.
  2. Какие у него могут возникать проблемы в работе.
  3. Чем мы можем его мотивировать.
  4. Какие моменты в его деятельности нужно контролировать, а где можно дать дополнительную  самостоятельность.

После интервью составить инструкцию по управлению сотрудником:

  1. Анализ сильных и слабых сторон сотрудника (что прокачать).
    2. Анализ возможностей и угроз (рисков) его работы.
    3. Оценка его мотивационного потенциала.
    4. Понимание, как он будет взаимодействовать с коллегами, руководством и подчинёнными

Эти знания позволят более эффективно выстраивать коммуникации, правильнее распределять задачи между людьми, более корректно и конструктивно давать обратную связь.

Подходы к интервью

Анализ прошлого
Анализа и оценки человека по прошлому опыту недостаточно, потому что приоритеты и мотивация могут измениться. При этом прошлое оценивать тоже нужно. Вопросы для анализа прошлого:

  • Какие у вас были достижения?
  • Чем вы гордитесь?
  • Опишите свои обязанности на последнем / предпоследнем месте работы?
  • Чем были вызваны ваши ошибки в работе?
  • Почему вы пришли туда? Ушли оттуда?

Анализ будущего
Среда, в которой человек находится, влияет на то, как он работает и действует. Среда в нашей компании может сильно отличаться от среды компании, в которой он работал, поэтому его действия могут сильно отличаться. Поэтому методики с которыми будем работать, мы фокусируем на будущем.

Далее будем учится моделировать будущее и прогнозировать поведение кандидата в будущем.

Анализ поведения человека: сферы “может” и “хочет”

Когда анализируем поведение человека, должны исходить из 2-х его составляющих:
1. Сфера “может” (может ли делать то, что нам от него нужно).
2. Сфера “хочет”.

Кейс-интервью позволяет нам оценить сферу “может”, а методика проективных вопросов — сферу “хочет”.

Распространённая ошибка, когда на интервью оценивают сферу “может”, но не оценивают “хочет”.

1. Может (может ли делать то, что нам от него нужно)
1.1. Навыки (им можно научить)
1.2. Способно (во взрослом возрасте поддается коррекции крайне слабо)

2. Хочет
2.1. Нравится. Оценить какой процент обязанностей, которые будут, нравиться кандидату. (Хобби — бесплатно или еще сами доплачиваем). Если большая часть работы нравится, то будет делать с удовольствием, с душой, не нужно будет постоянно контролировать. Если большая часть обязанностей не нравится (при этом он ответственный, усердный), хочется быстрее закончить и перейти к тому, что нравится. Но, мы часто делаем то, что нам не очень нравится, но нам это выгодно.

2.2. Выгоды. Материальные. Нематериальные. Физическое здоровье, безопасность, комфорт. Нам важно понять, какие выгоды характерны для кандидата и насколько наша компания сможет дать ему реализацию этих выгод.

2.3. Ценности. Перевести бабушку через дорогу (это не то, что нравится, не хобби). Оценить насколько его система ценностей совпадает с нашей (компании). Например, авторитарный стиль менеджмента и мы берём на работу руководителя. Нам важно, чтобы он считал, что хороший руководитель – это жёсткий, авторитарный, тот, который умеет потребовать. Если у нас ценности демократия, свобода принятия решений, то руководитель с такими ценностями вряд ли впишется в наш коллектив.

Важные моменты, связанные с проведением интервью

1. Интервьюеру важно уметь отделять факты от гипотез (наших домыслов).
Часто менял работу (факт), значит не склонен к стабильности (гипотеза), проработал на одном месте 5 лет (факт), значит стабильный надежный сотрудник (гипотеза).

2. Интервьюер должен уметь находить несколько гипотез и контргипотез (разных объяснений одного и того же факта). Человек за один год быстро вырос по карьерной лестнице (факт), значит он талантлив, у него есть лидерские задатки (гипотеза), у него был блат в этой компании (контргипотеза). Это очень помогает и в жизни.

3. Мы не доверяем в полном объёме самооценке на интервью, а фокусируемся на объективной оценке (то, чем будем заниматься). Самооценка кандидата во время интервью очень часто бывает завышенной (стремиться приукрасить свои достоинства и преуменьшить свои недостатки).

4. Нет хороших и плохих кандидатов, есть кандидаты подходящие и неподходящие. Для торгового представителя коммуникабельность — это хорошо, а для бухгалтера по осн. средствам — это плохо. Педантичность, скурпулезность, даже подозрительность — замечательные качества для сотрудника службы безопасности, контролёра качества на производстве.

5. Проактивность. Оценивая человека мы смотрим не только в здесь и сейчас, а в то, что будет через 1, 2, 3, в идеале 5 лет. Мы пытаемся спрогнозировать как будет развиваться человек в нашей компании в дальнейшем. Это позволит избежать текучести кадров, потерь людей и конфликтов.

6. Профиль компетенций. Это важный залог и фактор оценки персонала. Компетенции – все проявления человека в поведении. Навыковые (навыки), личностные (связаны с характером, темпераментом и пр.).
На интервью оцениваем навыки, качества и ценности кандидата, которые мы определили для этой должности в профиле компетенций.

Метод кейс-интервью для оценки сферы “может”

Кейс-интервью = ситуационное интервью

Помещаем кандидата в определённую ситуацию, которая требует от него либо действий, либо принятия им решений. В зависимости от ответов кандидата делаем выводы: 

  • о его навыках,
  • способностях,
  • стрессоустойчивости,
  • мотивациях,
  • моделях поведения.

При необходимости используем провокации (см. далее), чтобы отделить истинные ответы от социально-желательных. Социально-желательный ответ — это ответ, который даёт кандидат, чтобы понравиться интервьюеру. Он пытается угадать, что от него хотят услышать. Кандидат пытается показаться лучше, чем он есть, пытается «продать» себя. Одна из очень больших проблем сейчас, так как многие из кандидатов искушены. Сейчас это большая проблема.

Рассмотрим несколько типов кейсов

1. Кейсы-покажи: проверка навыков и способностей

Моделируем реальную рабочую ситуацию, в которой будет оказываться кандидат наиболее часто.

Представьте себе, что я — товаровед, вы — торговый представитель. Убедите меня выставить ваш товар на «золотую полку». Кандидат должен не рассказывает, как он мог бы делать (теорию), а делает это сейчас.

Для этого кейса требуется только одно: понимать специфику работы, с которой будет сталкиваться кандидат.

Важно! Интервьюер допускает то, что кандидат не показывает, как это надо сделать, а рассказывает теоретически. В этом кейсе важно оценить навыки и способности, а теоретические знания сейчас нам безразличны.

2. Стресс-кейсы: проверка навыков, стрессоустойчивости и находчивости

Моделируем стрессовую ситуацию. Первые два ответа отсекаем (неважно удачные они или нет). Смотрим держит ли человек удар: если 1-е решение не получилось, 2-е не получилось, то будет ли он искать решения 3, 4, 5.

3. Кейс Нестандартное использование стандартного предмета: проверка целеустремлённости

Назовите за 2 минуты как можно больше способов нестандартно использовать маркер или ручку. После каждого предложенного варианта, я тут же говорю “еще” и т.о. создаю ситуацию цейтнота, некоторого давления. Когда кандидат выдыхается (назвал всё, что знал) вы многозначительно смотрите на часы и говорите: у вас ещё осталось 10 сек. На этом этапе проверяем целеустремлённость кандидата. Будет ли он пытаться дальше искать какие-то решения или скажет ну всё, я больше не знаю. Совершенно неважно насколько удачные решения он сейчас назовёт. Нас здесь волнует ориентация на результат, даже тогда, когда добиться этого результата очень трудно.

3. Кейсы Абсурдный продукт: проверить нестандартность мышления, мышление вне рамок

Проверяем умение быть эффективным в непривычной среде, ситуации, отход от привычных стереотипов. Маркетинг, продажи.

Тип 1. Продукт абсурдный, ЦА нормальная (невпитывающий памперс, антивиагра).

Тип 2. Продукт нормальный, ЦА абсурдная (продать расчёску лысому).

Если хотим проверить эту компетенцию у менеджера по продажам → просим продать мне этот продукт, если маркетолога → просим придумать рекламные концепции/слоганы, предложить целевые группы, идеи по продвижению продукта. Например, целевых группы для антивиагры: армия, мвд, прав-во китая.

Старайтесь, чтобы эти кейсы не затрагивали ценностный уровень (продать водку ребёнку)

4. Кейсы для проверки ценностей и моделей поведения (провокации)

Например, кейс для проверки клиентоориентированности, готовности брать на себя ответственность
за компанию в целом: вам звонит клиент в очень негативном состоянии и на повышенных тонах начинает выговаривать вам за ошибку, связанную с отгрузкой товара. При этом ошибка не ваша, а отдела логистики.

Чтобы избежать социально желательных ответов кандидата, мы используем провокации: начинаем спорить с кандидатом.

Если кандидат дал соц-желат. ответ, то он либо начнёт вилять, либо поменяет свой ответ и согласится с вами. Если он продолжает отстаивать свой первоначальный ответ, приводит аргументы, то почти 100% гарантия, что ответ реальный и кандидат считает именно такое поведение правильным.

С помощью кейсов такого типа можно проверить абсолютно все ценности и модели поведения.

Кейс на проверку поведения сотрудника в конфликте: коллега из соседнего подразделения систематически вас подводит по работе. Ваша реакция на эту ситуацию.

Кейс на проверку инициативности: Вы пришли на новую работу и вы можете проявить инициативу, что-то предложить, но вы знаете, что коллектив достаточно консервативен и вас могут счесть выскочкой. Как вы поступите?

Таких кейсов можно придумать огромное кол-во. В их основе должен быть заложен конфликт интересов, некая спорная ситуация, и обязательно провокация, которая позволит понять был ответ соц-желательным или истинным.
– 

Метод проективных вопросов для оценки сферы “хочет”

Проекция — когда мы приписываем другим людям свои собственные эмоции, желания и побуждения. Очень часто родители, желая добра ребёнку, пытаются реализовать в нём свои несбывшиеся мечты и желания.

Проективные вопросы — это открытые вопросы (что, как, зачем, почему) о людях вообще.
Эти  вопросы не адресованы кандидату лично. Это создает более расслабленную атмосферу и снижает риск соц-желательных ответов.Примеры проективных вопросов:

  • Что побуждает людей работать лучше (не вас, а людей вообще)?
  • Что значит хороший коллектив?
  • Из-за чего человек может испытать сильный стресс?

Для большей достоверности можем вписать вопросы в контекст. Примеры проективных вопросов:

  1. Кандидату на позицию, требующую общения с людьми можно сказать так: Я хочу понять насколько вы разбираетесь в людях и задать вам несколько вопросов.
    Контекст для кандидата: проверяем умение разбираться в людях.
    Реальность (на самом деле): проверяем сферу “хочет” самого кандидата.
  1. Кандидату на некоммуникативную профессию можно сказать так: Мне хочется проверить ваши умения быстро отвечать на вопросы, в том числе неожиданные и нестандартные.

Контекст для кандидата: проверяем скорость реакции, умение адаптироваться к неожиданностям (это важно в любой профессии).
Реальность (на самом деле): проверяем сферу “хочет” самого кандидата.

Обязателен быстрый темп, чтобы человек не начал прокручивать, к чему меня об этом спрашивают.

Вопрос: Что делать, если кандидат долго думает перед ответами или медленно отвечает на вопросы?

Примеры проективных вопросов (позволяют выяснить много инфы о кандидате)

1. Вопрос для выяснения карты мотиваторов кандидата (мотивационные ожидания)

Вопрос: Что побуждает людей более эффективно работать?

Получить 3-5 ответов (спрашиваем “что ещё”, пока не будет 3-5 ответов). Получаем готовую Карту мотиваторов этого человека.

Если интервьюируем руководителя, у него может не произойти проекция (под людьми будет понимать своих подчинённых) поэтому видоизменяем вопрос: Вы прекрасно понимаете будучи руководителем, что побуждает ваших подчиненнных эффективно работать, а что руководителей побуждает работать более эффективно.

2. Вопрос для выяснения, чем занимаются люди в отсутствии руководителя, когда никто не видит

Задать вопрос: Руководитель отсутствует, а люди работаю хорошо. Как вы думаете, почему?

Если ответы связаны с контролем, наказанием, страхом (вернётся и проверит), то такой человек может работать только под колпаком. Исключение, когда про контроль говорит сотрудник безопасности, для которого это прямая обязанность.

Остальные ответы (мне интересно, я деньги зарабатываю, уважаю руководителя, хорошо поставлена работа, процессы отлажены), говоря, что человек может работать самостоятельно, когда на него никто не смотрит.

3. Вопросы для выяснения (и измерения) ожиданий кандидата в любой сфере

Ожидания не бывают хорошими или плохими. Они либо совпадут с реальностью, либо нет. Примеры:

  • Что такое хороший коллектив? (ожидания от коллектива)
  • Что такое хороший руководитель? (ожидания от руководителя, или модель успеха)
  • Что такое хороший товар? (вопрос продавцу. Выясняем с каким товаром ему бы хотелось работать)
  • Что такое хороший клиент?

4. Вопросы для выяснения когда человек будет испытывать стресс, при каких обстоятельствах он вступит в конфликт

Из-за чего можно испытать сильный стресс на работе?

Из-за чего можно вступить в конфликт с клиентом либо с коллегой?

Из-за чего можно уволиться? (сильная демотивация)

5. Вопрос для выяснения берёт ли человек на себя ответственность за решение проблем, либо пытается найти отговорки

Люди делятся на тех, кто пытается решить проблемы и тех, кто пытается найти причины, почему их решить нельзя. Это очень важно. У взрослых это почти не корректируется.

Суть вопроса: почему одни люди в профессии успешны, а другие нет. Например: Почему одни торговые представители выполняют план, а другие нет? (аналогично: сисадмин у которого всё работает, руководитель, у которого результативная команда. Возможны 2 варианта ответов:

Вар 1. Обоснования, связанные с самим представителем, его личностью, его навыками (выполняют план те, кто коммуникабелен, умеет убедить клиента, знает продукцию). Этот кандидат в большинстве случаев склонен брать ответственность на себя за решение проблем. Он считает, что мои успехи, мои неудачи определяются мной.

Вар 2. (зависит от того, какая у тебя территория, каких клиентов тебе дали, какая рекламная поддержка). Такой человек не будет брать на себя ответственность. И чем креативнее такой человек, тем более изощрённые отговорки он будет находить, тем более легко он сможет убедить руководителя, что это в принципе нельзя было сделать.

Подводный камень! Если не даёт прямого ответа на эти вопросы (все люди разные), говорим: Ну всё-таки назовите 3-4 основных фактора. В большинстве случаев, кандидаты отвечают.

Ещё вопросы

Почему одни люди при необходимости к переработкам готовы, а для других это достаточно проблемно.

Что вы считаете допустимым опозданием (напр. на встречу или сдать макет)? Если ответил (напр, 15 мин), значит будет опаздывать)

Почему вы считаете, что многие пользователи такие тупые?

Психолингвистика

Это наука о взаимосвязи речи-языка и специфики психологии человека. Меняется менталитет, меняются слова. Примеры:

Раньше: эксплуататор → сейчас: работодатель, собственник
или акционер (более нейтрально).
Раньше: спекулянт → сейчас: дистрибьютор.

Психолингвистика позволяет глубоко заглянуть в характер человека. Вопросы построены таким образом, что расшифровать, что за ними стоит очень трудно, а значит нельзя дать соц-желательный ответ.

В психолингистике много параметров. Мы рассмотрим два важнейших параметра, которые позволяют более точно понять сильные и слабые стороны, и мотивацию кандидата:

  1. Тип референции.
  2. Ориентация на процесс или результат

Типы референции

Как соотносится собственное мнение человека и внешнее мнение в двух ситуациях: при самооценке и при принятии решения.

1. Внешняя референция. Я узнаю, что я хорошая/плохая потому, что мне об этом говорят, потому что есть некие внешние объективные параметры, потому что я поступаю также как все. Хорошие исполнители, склонны подстраиваться под руководителя и команду клиента, нет чётко выраженной своей точки зрения, они стремятся быть в большинстве. Секретарь, продавец, рядовой исполнитель.

2. Внутренняя референция. Я узнаю, что я хорошая/плохая потому, что я сама так чувствую, я собой довольна или недовольна, я считаю, что я права или неправа. Есть своя чёткая позиция ,которую он готов отстаивать, своя чёткая система ценностей, он не готов ею жертвовать. Руководители (подойдут не все), эксперты. Очень важно, чтобы их ценности совпадали с ценностями организации.

Чем ближе кандидат к внутренней референции, тем важнее использовать проективные вопросы и оценивать соответствие кандидата корп. культуре компании.

Смешанная референция. Менеджер по работе с ключевыми клиентами.

Как узнать какой тип референции у кандидата

Задаём любой вопрос на самооценку (Вы хороший специалист/руководитель? Вы хорошо рисуете ИМ / лендинги?). После ответа (неважно, что отвечает) задаём второй вопрос: Почему вы так считаете?
Возможны 2 варианта ответов:

Вар 1. Внешний тип: ссылается на внешние мнение (клиенты часто благодарят, руководство довольно, я выполняю план, поступаю так, как принято у нас в компании)

Вар 2. Внутр. тип: я считаю себя хорошим (считаю, думаю, знаю, вижу, чувствую указывают на собственное “я”); потому что я люблю свою работу, я доволен тем, что я делаю, я чувствую себя в этом профессионалом, уверенно.

Чтобы достоверно определить тип референции кандидата, нужно получить 4-6 индикаторов.

Мотивация людей в зависимости от типа референции

1. Внешний тип. Мне надо, чтобы меня хвалили, уделяли мне внимание, очень важно как называется моя должность, и все внешние регалии

2. Внутренний тип. Я хочу самостоятельности; я хочу, чтобы моё мнение учитывали; я хочу получать удовольствие от работы.

При смешанной референции это будет балансировать.

Ориентация человека на процесс или на результат

1. Люди, ориентированные на результат (зачем и что получится в итоге). Склонные добиваться результата, но могут игнорировать технологии и детали.  Если это продажники, то они хорошо продают и дожимают клиента; если это человек, который работает на производстве, он стремится сдать работу в срок; если это руководитель, то думает, к какому результату придет моё подразделение.

2. Люди, ориентированные на процесс. Технологично, но могут забывать, а зачем всё это делается. Бухгалтера, делопроизводители, секретари.

3. Промежуточная ориентация.

Вопросы для выяснения, на что ориентирован кандидат
1. Что вам больше всего нравится в [называем работу кандидата]. Примеры:
Что вам больше всего нравится в продажах / в работе дизайнера / в подборе персонала?
2. Что у вас лучше всего получается?
3. Опишите свою работу за последний год.

Варианты ответов
1. Если использует совершенный вид глаголов (что сделать, что сделал), то ориентирован результат. Например, люблю убедить клиента, сдал баланс.
2. Если использует несовершенный вид глаголов (что делать, что делал), то ориентирован на процесс. Например, мне нравится убеждать, анализировал документы.

Чтобы понять, к чему тяготеет человек или находится в балансе, нужно получить 4-6 индикаторов.

Мотивация людей в зависимости от ориентации на процесс или на результат
Ориентация на результат → очень важна мотивация за достижение результата, привязка оплаты к результаты, привязка нематериальной мотивации к результату. Важно также мотивировать и за соблюдение технологий.

Ориентация на процесс → важно мотивировать не только созданием комфортного процесса, но и мотивировать за соблюдение сроков и соблюдение ключевых показателей результативности.

Дезинформация

Выяснить, что человек неискренне отвечает или пытается подтасовать факты (выдает только 50% инфы, которая говорит о нём хорошо).

Слова-проговорки
Слова с уступительной смысловой частью: в принципе, в общем-то, достаточно. Если эти слова не являются паразитами у кандидата, то показывают, что кандидат не вполне уверен в том, что говорит.

Слова-паразиты
Резкое увеличение слов-паразитов в критически важные моменты (опред. вопросы для кандидата).

Вопрос: Снижение темпа речи?

Рационализации и уходы
Рационализация. Не знаешь, что ответить, поговори в общем.

Уход. Не знаешь, что ответить, подмени тему. Пример:

– Скажите, пожалуйста, а что вас не устраивает на вашей в нынешней работе?
– Вы знаете, я хочу работать в вашей компании и далее пошли дифирамбы… (уход)

Мы ответа не получили, значит нам нужно вернуть кандидата к своему вопросу.

Нужно иметь в виду, что в некоторых профессиях (продажников) учат рационализировать и уходить от ответов. Поэтому не делать вывод, что кандидат сознательно обманывает, но зафиксировать, что ответа вы не получили и нужно вернутся к вопросу.

Невербалика
Не нужно интерпретировать отдельные невербальный признаки, но калибруйте (отмечайте все явные/резкие изменения в поведении кандидата): был все время открыт и вдруг закрылся, смотре всё время прямо или он вспоминал смотрел влево, и вдруг глаза забегали, стал часто смотреть вправо. Значит здесь может быть что-то странное, что-то не так. Если резкие изменения произошли, в момент обсуждения чего-то, что для нас действительно важно, то начинаем копать глубже: начинаем задавать провоцирующие вопросы, дублирующие вопросы (познакомимся позже).

Будьте осторожны при определении дезинформации
Люди очень разные. Их проявления как вербальные, так и невербальные могут очень сильно различаться. Если вы даже поймали 1-2 признака дезинформации, то не делайте вывод, что перед вами врун и этот кандидат априори не честен. Проверьте это ещё раз, особенно, если по остальным параметрам кандидат соответствует своей работе. Есть много случайностей, неправдоподобный опыт кандидата, просто волнуется, поэтому: Выявление дезы — это не повод ставить крест на кандидате, вешать на него ярлык нечестного человека — это повод ещё раз проверить и перепроверить те моменты, которые наиболее значимы для нас.

Вопросы-провокации для перепроверки предыдущих ответов (истинные или социально-желательные)
Сисадмин: А почему все пользователи такие тупые?
Продажнику: А почему так много капризных клиентов?

Если кандидат с удовольствием подхватывает тему (да, все пользователи тупые, ничего не умеют и грузят своими вопросами или клиент: ну конечно он вечно не знает, чего хочет, то ему дорого, то ему долго), значит предыдущие ответы (я люблю клиентов/пользователей, я терпимо к ним отношусь) были не вполне искренними, были социально-желательными.
– 

Метод провокативного интервью

Если остались серьёзные сомнения в честности кандидата

Провокативные вопросы

Задаём вопросы: Вы опаздываете? Были ли ситуации, что вы не добивались поставленной цели?

Для очень опытных маскировать эти провокационные вопросы под кейсы. Создаем провокационную ситуацию. Кейс строится так: очень значимый личный приоритет и очень незначительный рабочий. Пример:

Представьте себе ,что вы давно планировали далёкую поездку в отпуск за границу, давно согласовали отпуск с графиком отпусков, завтра у вас последний рабочий день. Сегодня к вам подходит начальник и говорит: Знаешь Вася заболел, может быть ты его подстрахуешь и отложишь отпуск?

С одной стороны соц-желательно сказать, что рабочие интересы выше личных, с другой стороны нам очевидно, что ни один нормальный человек в этой ситуации не откажется просто так от отпуска.

Дублирующие вопросы (дублируют и раскрывают друг друга)

В ходе интервью создаем вопросы-дубли:

– Варенье брал? – Нет.
– А куда поставил? – В шкаф.

Были ли у вас на предыдущем месте работы нарушения дисциплины? – Нет.
Далее говорим о другом и через некоторое время задаём вопрос-дубль:
Скажите, пожалуйста, а как ваше руководство реагировало на нарушение дисциплины с вашей стороны?

Если кандидат не является натренированным разведчиком, то он не может помнить всё, что он врал.

– Были ли у вас конфликты с клиентами? – Нет, не было.
– Через некоторое время: А как вы выходили из конфликтов с клиентами? – Так, так и так…

Если в ходе интервью получаем несколько таких сигналов, что кандидат говорит неправду, подумайте о том, насколько вы хотите видеть в своей компании человека, который легко идёт на искажение информации, чтобы казаться лучше, чем он есть.

Заключение

Совет. Начните практику со своими знакомыми, коллегами (кто готов пойти вам навстречу). Проанализируйте их ответы. Обсудите с ними насколько ваш ”диагноз” правильный. После этого, когда вы почувствуете себя уверенно (знаете какие вопросы задавать, хорошо слышите ответы), можно начинать интервьюировать кандидатов или аттестовать сотрудников.

Только тщательная отработка и анализ того, что у вас получается хуже или лучше позволит перевести знания в навыки.

В книге «Искусство подбора персонала» Светлана Иванова раскрыла тему более подробно. Рекомендую.

А какая книга по подбору персонала больше всего понравилась вам? Напишите, об этом в комментарии.

Источник: cotolupenco.wordpress.com

Примеры проективных вопросов

Причина увольнения. Практически все кандидаты заранее готовят ответ на вопрос о причине увольнения с предыдущего места работы. При этом «обтекаемые» формулировки, которыми они пользуются, часто не отражают действительного положения вещей.

К примеру, на «прямой» вопрос о причинах увольнения кандидат отвечает: «Я разработал и внедрил методику учета, теперь деятельность ведется в электронном виде каждым подразделением самостоятельно. У нашей организации нет других аналогичных проектов, поэтому у меня нет возможности профессионального развития».

Это довольно популярный ответ, и менеджер по персоналу обязательно попытается узнать правду, используя проективные вопросы. Например: «Как часто увольняются люди из вашей компании?», «Как вы думаете, что может являться причиной их увольнения?» Каждый кандидат (допустим, их два) даст ответ исходя из собственного опыта.

Первый кандидат: «Директор самодур — не уважает сотрудников, может наорать. Вот многие и увольняются». — Уточняющий вопрос эйчара: «А как бы вы поступили, если бы с вами произошла такая ситуация?» — Ответ: «Да он мне еще хуже говорил. Он вообще так на людей смотрит — работать невозможно!» Можно предположить, что истинная причина ухода первого кандидата — конфликт на работе, возможно из-за повышенной эмоциональности кандидата.

Второй кандидат: «Сложилась не самая комфортная корпоративная атмосфера, и те, кому она не подходит, увольняются. Не всем привычно решать рабочие вопросы на повышенных тонах. Кроме того, некоторым мешает частая смена решений руководителя, нестабильность его эмоций». — Уточняющий вопрос эйчара: «Ну а лично вы с этим сталкивались?» — Ответ: «Мне удавалось выработать и провести рациональные решения». Этот ответ позволяет предположить, что кандидат человек сдержанный, умеет корректно разрешать спорные ситуации на работе.

Работа с клиентами. Задавая проективный вопрос «Какой клиент является наиболее проблемным для компании?» эйчар пытается понять, с какими проблемами в работе с клиентами сталкивается кандидат, какие спорные ситуации складывались в процессе работы с клиентами, и определить, насколько приемлемо это для компании.

Например, кандидат отвечает: «Наибольшая проблема — это когда клиент сам не знает, что ему нужно».

Если в обязанности нанимаемого сотрудника входит задача формирования потребности клиента, профессиональные консультации, то стоит серьезно подумать, подходит ли компании данный кандидат.

Если же в его задачи входит только предоставление информации о наличии товаров в магазине тем клиентам, которые сами обратились в компанию, то такой ответ можно расценить как нейтральный.

Проверка на честность. Выясняя мотивы честного поступка и поведения, менеджер по подбору персонала может поинтересоваться: «Почему в одних организациях люди воруют, а в других — нет?» Примеры вариантов ответов на этот вопрос их интерпретации приводит Светлана Иванова в своей книге «Искусство подбора персонала. Как оценить человека за час».

Успешное собеседованиеПервый кандидат: «Потому что в одном случае люди работают как бы на себя, они заинтересованы в успехе общего дела, есть команда, а в другом всего этого нет». (Позитивная мотивация честности, для человека важно общее дело, команда.)

Второй кандидат: «Платить надо достаточно». (Оправдание нечестности желанием больше зарабатывать. При получении подобного ответа стоит внимательно оценить честность кандидата, попытаться «прощупать» его другими способами. По сути дела, кандидат вполне допускает, что если оплата субъективно не удовлетворяет сотрудника, то можно воровать или работать налево.)

Третий кандидат: «Где-то просто нечего украсть». (Аналогично предыдущей ситуации: нечестность допускается, если она возможна с практической точки зрения. Так же, как и в предыдущем случае, требует дополнительной проверки.)

Четвертый кандидат: «Это зависит от отбора людей: есть люди честные, их и надо брать на работу». (Позитивный ответ, если в организации культивируется честность и отбор персонала идет, в частности, по этому критерию. В этом ответе нет субъективных оправданий нечестности: все зависит от того, какой человек.)

Вне зависимости от того, на какую позицию вы претендуете, будьте готовы услышать проективные вопросы, проясняющие вашу позицию в том, что касается мотивации, ценностей, лояльности, конфликтов, общения с людьми, тандема «руководитель — сотрудник». Отвечая на них, следите за эмоциями — им менеджеры по персоналу придают едва ли не большее значение, чем фактам.

«Правильных» или «неправильных» ответов на проективные вопросы не существует, отмечают эйчары. Есть те, которые соответствуют принципам компании, ее корпоративной культуре и реальным возможностям, и наоборот.

Источник: www.itctraining.ru


Добавить комментарий

Ваш e-mail не будет опубликован. Обязательные поля помечены *

*

Этот сайт использует Akismet для борьбы со спамом. Узнайте как обрабатываются ваши данные комментариев.