Показатели kpi в розничной торговле


Понятие KPI

Чтобы разобраться, что такое KPI в продажах, необходимо определиться со значением самого термина.

KPI (ключевые показатели эффективности, КПЭ) по сути представляют собой систему оценки эффективности работы сотрудников на основании выполнения ими четко установленных задач. Они разрабатываются индивидуально для каждого сотрудника или подразделения. Для их разработки используется принцип «сверху вниз», т. е. вначале определяется стратегия развития организации в целом, затем роль и функции каждого подразделения, а на конечном этапе ставятся конкретные и понятные задачи перед каждым сотрудником, на основании которых и разрабатываются КПЭ.

При этом важно, чтобы они характеризовали деятельность конкретного сотрудника и имели численное выражение.

Пример:

  • показатели KPI менеджера по закупкам: скорость обработки заявки, оборачиваемость запасов, экономия и т д.;
  • показатели KPI для менеджера по продажам: объем продаж, средний чек, количество постоянных клиентов и пр.

После определения конкретных индикаторов для каждого из них на основании анализа деятельности работников за предыдущие периоды устанавливается плановое (целевое) значение. За выполнение и перевыполнение плана их поощряют материально (путем выплаты премий, бонусов и пр) либо иным способом.

В результате внедрения подобных систем повышается эффективность работы, мотивация к труду, т. к. трудиться легче, имея перед глазами четко сформулированные и конкретно измеряемые цели, и работники в немалой степени могут сами влиять на свою заработную плату. А руководителю оценивать работу подчиненных значительно удобнее: можно сразу увидеть, с чем каждый из них справляется хорошо, а где возникают проблемы.

Внедрение КПЭ — непростой и ресурсозатратный процесс, требующий слаженной работы как руководства компании, так и руководителей подразделений и привлеченных специалистов. Сотрудники зачастую активно сопротивляются внедрению КПЭ, не вполне понимая, чем они полезны для них. Чтобы избежать подобных эксцессов, удобнее внедрять такую систему поэтапно, в качестве «тестового» проекта сначала в одном-двух подразделениях. А затем, после отладки и исправления возможных ошибок, распространить их действие на остальные подразделения. При этом в качестве подопытного кролика стоит выбирать отдел, непосредственно влияющий на финансовые итоги деятельности компании, например производственный цех или подразделение, ответственное за сбыт продукции.


я них проще разработать КПЭ, и работники, привыкшие к выполнению планов (производства, сбыта), без которых деятельность современного предприятия вообще невозможна, легче воспримут такие новшества. Кроме того, в отделах продаж традиционно используется сдельно-премиальная (или бонусная) система оплаты труда, поэтому и внедрение KPI не станет шоком для сотрудников, а лишь позволит сделать процесс начисления премий более справедливым, простым и понятным для них.

KPI — что это такое в торговле

Главным критерием эффективности продавца считают его выручку. Это, безусловно, очень важный, но далеко не единственный показатель. Ведь на финансовые результаты деятельности компании оказывают влияние все ее подразделения. Да и в рамках одного отдела у сотрудников могут быть разные задачи. Чтобы полнее оценить вклад каждого сотрудника в общий результат и поощрить действительно эффективных, и внедряется система KPI для менеджера по продажам, торгового представителя и других.

Показатели KPI в розничной торговле и в крупном опте, а также у различных сотрудников могут быть различными, в зависимости от поставленных перед ними целей.

Пример KPI руководителя отдела продаж: процент достижения сотрудниками отдела показателей KPI, процент выполнения плана продаж отдела, снижение уровня просроченной дебиторской задолженности и т. д.

Пример KPI для менеджеров по продажам: процент выполнения личного плана продаж, увеличение среднего чека, число новых клиентов и т. д.

Пример KPI торгового представителя: выполнение плана холодных, теплых звонков, посещений клиентов, обеспечение стандартов выкладки товара в соответствии с планограммой в закрепленных торговых точках и пр.

Несмотря на удобство применения именно в торговле, система мотивации, основанная на КПЭ, вовсе не универсальна. Ее не стоит внедрять в следующих случаях:


  1. Компания находится в самом начале своего пути, оборот и численность персонала невелики (продавцов не более 10-15 человек). Вводить в таком случае KPI для директора по продажам и его подчиненных нецелесообразно, ведь оценить их эффективность проще другими способами, а затраты на внедрение КПЭ достаточно велики и могут не оправдать себя.
  2. Продаваемые вещи ручной работы, несерийные изделия. Оценка с помощью КПЭ строится на усредненных показателях деятельности, подсчитать которые в случае торговли уникальными товарами весьма проблематично.
  3. Компания переживает финансовые сложности. КПЭ подразумевает прежде всего финансовое поощрение наиболее эффективных сотрудников, а если ситуация в компании не позволяет работодателю выплачивать дополнительные вознаграждения, все система мотивации с помощью КПЭ теряет смысл.

Матрица KPI

Проводить оценку эффективности трудовой деятельности сотрудника удобно с помощью так называемой матрицы KPI или соглашения о целях. Обычно она составляется в виде таблицы, в которую вносятся все определенные для конкретного сотрудника ключевые показатели, а также указываются их базовые, плановые и целевые (лидерские) значения. Выглядит такая матрица примерно так:

Заполняют матрицу следующим образом:


  1. Выбирают от 3 до 5 (для руководителей до 7) ключевых индикаторов, отражающих деятельность конкретного сотрудника с учетом поставленных перед ним задач.

  2. Определяют вес (значение) каждого индикатора, исходя из влияния, которое он оказывает на общий итог деятельности. Наибольший вес отдают наиболее значимому показателю. Сумма всех значений должна быть равна 1 (100 %).

  3. Устанавливают базовое, плановое (нормальное) и целевое (лидерское) значение для каждого показателя. Базовое значение фиксирует тот уровень, ниже которого опускаться нельзя. По сути это «нулевая точка», ниже которой работа менеджера нерезультативна. При неоднократном достижении фактического результата, равного базовому значению, руководству стоит задуматься о необходимости такого сотрудника в компании. Плановое (нормальное) значение показывает минимальный уровень, при котором предприятие будет «держаться на плаву». Целевое (лидерское) значение определяет уровень, к которому необходимо стремиться. Достижение работником этого уровня или превышение его поощряется как материально (премией), так и другими способами.

  4. Заполненную матрицу предоставляют сотруднику. Логично это делать в начале месяца, т. к. в ней отражены задачи сотрудника на предстоящий период.
  5. По окончанию месяца на основании анализа деятельности работника заполняют графу «Фактический результат».

  6. Рассчитывают для каждого показателя индекс KPI, показывающий процент выполнения плана, по формуле:

  7. Определяют общий коэффициент результативности ( рейтинг) сотрудника путем сложения индексов KPI всех показателей.

  8. На основании рейтинга и рассчитывают размер премии, полагающейся сотруднику.

Возможны 2 варианта:

  1. Простой. Поощряется сам факт достижения или перевыполнения планового показателя. Если рейтинг работника больше 100 %, ему выплачивается премия в заранее установленном размере.
  2. Сложный. Размер премии сотрудника зависит от процента достижения цели.

Пример расчета KPI для менеджера по продажам

В качестве иллюстрации оценим KPI для менеджера по продажам в экселе. Воспользуемся уже заполненной матрицей.

Рассчитаем индекс KPI и найдем коэффициент результативности.

В организации принята следующая система оплаты труда:

  • оклад менеджера по продажам составляет 14 000 рублей;
  • премия начисляется в зависимости от рейтинга (коэффициента результативности) следующим образом:
Коэффициент результативности (рейтинг) Премия (% от оклада)
< 100 Не начисляется
101-150 50 %
151-200 100 %
> 200 150 %

Коэффициент результативности оцениваемого менеджера (см. матрицу) — 106,4 %. Значит, он получит оклад + премию 50 % от оклада, что составит:

Источник: clubtk.ru

Важные моменты

Но вопрос, что такое ключевые показатели эффективности в сфере розничной торговли, можно ответить так: это показатели, которые помогают отследить уровень роста бизнеса. Они могут быть как материальными, так и нематериальными. Применяют их чаще всего для долгосрочной оценки деятельности магазина. Использовать их надо постоянно.

Магазины могут работать в различных условиях, но существуют универсальные KPI, которые применимы везде. Они разделяются согласно своему целевому применению:

  • Уровень продаж.
  • Избежание возможных убытков.
  • Наличие товаров.
  • Заработные платы сотрудников.
  • Качество обслуживания клиентов.
  • Обучение работников.
  • Дополнительные растраты.

Определение показателей дает руководству возможность выбрать самое правильное и эффективное направление. Это уникальный инструмент, с помощью которого можно точно измерить эффективность продаж в магазине.

Для чего нужны

Эти показатели нужны для следующего:

  • Предприниматель с их помощью может точно оценить работу как целого отдела, так и отдельного сотрудника.
  • Показывает сильные и слабые точки компании.
  • Помогают мотивировать продавцов.
  • Способствуют четкому разделению обязанностей среди персонала.
  • Благодаря выбранной стратегии развития компания начинает работать эффективно.

Что к ним относится

Теперь давайте подробнее рассмотрим основные показатели, применяемые для оценки работы торговой розничной точки:

  1. Уровень выручки. Как известно, именно от выручки зависит прибыль магазина, поэтому это один из важнейших показателей. Сюда можно отнести общее количество чеков и сумму среднего чека. Когда эти цифры растут, то магазин зарабатывает больше денег.
  2. Трафик. Не менее важно, сколько конкретно человек приходит в магазин. Об этом нужно думать на этапе выбора помещения под торговое заведение. Чем больше клиентов, тем лучше. Но этот показатель должен быть не только количественным, но и качественным. Т.е. в магазин может заглядывать много людей, но если они ничего не будут покупать, то толку от этого мало. Чтобы трафик рос, следует организовать широкую рекламную кампанию и внедрять маркетологические инструменты. Например, на увеличение клиентской базы положительно влияет такой метод, как холодные звонки. Многое зависит и от времени работы магазина.
  3. Конверсия. Данный показатель говорит о том, сколько человек из вошедших в магазин совершили покупку, т.е.

    посетителей превратились в клиентов. Если речь идет о магазине, торгующем продуктами, то для него этот показатель главным не является. Потому что здесь значение будет близко к 100 процентам. А если речь идет о магазине обуви, то здесь цифра будет куда ниже – примерно около 25 процентов. Повышение конверсии зависит от компетентности и коммуникабельности персонала. Ассортиментная линейка тоже значительным образом влияет на конверсию, ведь, чем больше выбор, тем вероятнее клиент найдет, что ищет, и совершит покупку.
  4. Оборот на одного посетителя. Применяется он для сетевых магазинов. Он подсчитывает, сколько в среднем денег в заведении оставляет один человек. Подсчитывается так: общая дневная прибыль делится на количество людей, которые пришли в магазин.

В итоге

Правильный и постоянный расчет показателей эффективности магазина для каждого директора очень важен. Ведь с помощью этого инструмента руководитель может выявить все слабые места в работе розничной точки и улучшить ее деятельность.

Источник: zhazhda.biz

Объем продаж

Объем продаж является основным показателем того, сколько продаж было сделано в вашем магазине за определенный период времени. 

Лучше всего измерять объем продаж не только в денежном выражении, но и в количестве проданного товара, например, штуках. Если вы будете ориентироваться только на размер выручки, то можете не заметить, что количество проданного товара уменьшилось. Это может произойти, например, вследствие повышения цен.

Продажи на квадратный метр

Продажи на квадратный метр — это выручка за выбранный период (день, неделю, месяц), деленная на площадь торгового зала в квадратных метрах. 


Например, вы арендуете магазин с торговой площадью 150 кв. метров и за месяц выручка составила 362 700 рублей. Это значит, что каждый квадратный метр принес вам 2 418 рублей в месяц. 

С течением времени отрицательная или положительная динамика этого параметра говорит о том, насколько эффективно вы используете торговую площадь и является одним из лучших показателей производительности магазина. 

Коэффициент конверсии

Коэффициент конверсии — это соотношение количества посетителей вашего магазина к количеству покупателей. 

Представим, что за день вашу торговую точку посетили 152 человека, 18 из них совершили покупку. Делим 18 на 152 и умножаем на 100. Получается, что конверсия магазина за день составила 11,8%. 

Как правило, чем дороже товары, которые вы продаете и чем дольше срок их использования, тем ниже конверсия. Посетители продуктовых магазинов в 95 случаев становятся покупателями, а средний уровень конверсии автосалона — всего 5%. 

Измеряйте коэффициент конверсии регулярно, а также при внесении каких-либо изменений в работе вашего магазина. Например, если происходят какие-либо кадровые перестановки, вы можете отследить, как это повлияло на конверсию.

Средний чек

Размер среднего чека — это  выручка за выбранный период, деленная на количество пробитых за это же время чеков. 


Отслеживайте изменение этого показателя. Как правило, средний чек снижается в период сезонных скидок. Увеличить этот параметр можно, если наладить в магазине систему дополнительных продаж — предлагайте к каждой покупке сопутствующий товар (шарф к пальто, бижутерию к платью, десерт к кофе, кисти к краске и т.д.). 

Количество возвратов

Количество возвратов — это то, сколько купленного товара вернули в ваш магазин за определенный период. 

Норму для каждой конкретной торговой точки можно найти только опытным путем. Анализировать этот показатель нужно вместе с причинами, из-за которых возвраты происходят. Например, число возвратов может увеличиваться при низком качестве товаров, если продавцы неверно определяют потребности покупателей и слишком настойчиво предлагают то, что им в итоге оказывается не нужно. Кроме того, продавец может ввести в заблуждение относительно характеристик товара. В любом случае, слишком высокий процент возвратов говорит о том, что что-то не так и необходимо принимать меры. 

Зарплатоемкость

Зарплатоемкость — это отношение размера издержек на сотрудников к количеству продаж. 

Для того, чтобы посчитать этот показатель, зарплату всех сотрудников за месяц, а также налоги и взносы за них во внебюджетные фонды, поделите на сумму выручки в рублях за этот же период и умножьте на 100%. 

С помощью этого показателя вы сможете оценивать размер издержек на персонал и общую эффективность магазина. Если уровень вашей выручки снижается, а зарплатоемкость растет, пересмотрите и оптимизируйте затраты.

В заключение

Ваш магазин уникальный, поэтому единого ключа к успеху не существует. Тем не менее, если вы регулярно собираете статистику, то сможете оперативно оценивать результаты и корректировать работу вашего бизнеса.

Источник: school.bigbird.ru

Согласно исследованиям, текучесть кадров в розничной торговле остается одной из самых высоких среди других отраслей, доходя порой до уровня 100-200%. Вопросы текучести, вовлеченности и мотивации линейного персонала традиционно являются наиболее острыми для розничного бизнеса. Опытному управляющему решить проблему в команде из десяти-двенадцати сотрудников сравнительно легко. Но как обеспечить высокую лояльность и мотивацию продавцов в сети из нескольких десятков или сотен торговых точек?

Высокая текучесть персонала, как правило, имеет место уже на этапе стажировки и испытательного срока, а ее причины носят комплексной характер. В одной из торговых сетей провели анализ причин ухода стажеров. Если исключить причины личного характера и увольнение по инициативе работодателя, то результаты получились следующими: на первом месте — непонятное или несправедливое вознаграждение, график работы, условия труда, конфликты с руководством и коллегами. По каждому из направлений был сформирован план работы, принесший результаты, о которых мы напишем в конце статьи. Но прежде давайте разберем основные условия для роста мотивации и вовлеченности персонала в торговой сети, а также ошибки с этим связанные.

Показатели kpi в розничной торговле

Показатели результативности: количественные и качественные

Правильно выстроенная система оценки и вознаграждения сотрудников позволяет не только влиять на результативность, но и способствует воспроизведению нужного для компании поведения сотрудников.

В ритейле оплата труда торгового персонала, как правило, жестко привязана к выручке торговой точки. «Процент от продаж» — пожалуй, самая распространенная ошибка при определении вознаграждения продавцов. После введения такой формы оплаты, руководитель прекращает управлять своим бизнесом – он просто лишается рычагов влияния. Сотрудники не только сами определяют уровень своей зарплаты, который зависит от личных амбиций, но также и методы, которыми будут его достигать. Иной раз такие методы могут оказаться губительными для самого бизнеса. Вывод первый – в системе вознаграждения должны быть заложены те требования, которые бизнес предъявляет к продавцам.

Проблема вторая — коллективные планы, которые по задумке должны способствовать «росту сплоченности и формированию корпоративного духа». Групповые планы работают до тех пор, пока они исполняются без усилий, сами собой. Как только оказывается, что необходимо работать напряженно за себя и «за того парня» — включаются механизмы социальной лености, что заканчивается обидами друг на друга и, в особенности, на руководство, а также массовой демотивацией.

Однако переход от коллективных планов к индивидуальным, не всегда проходит гладко. В одной крупной торговой сети введение индивидуального показателя выручки для продавцов-консультантов привело к курьезному случаю, который произошел с нашим знакомым. После самостоятельного выбора им нескольких вещей для покупки, рядом возник продавец-консультант, который сделал попытку забрать вещи, чтобы «отнести их на кассу». Настойчивость продавца переросла в конфликт, который пришлось решать с участием администратора. Очевидно, что индивидуальный показатель выручки определялся по тому, кто из консультантов оформил продажу в кассовой системе.

Стандарты обслуживания и поведение в торговом зале, выкладка товара и организация торгового пространства – это отдельные критерии для оценки линейного персонала и заведующего торговой точкой. Регулярный розничный аудит и отчеты тайных покупателей — лучший источник объективной информации. Во-первых, такая оценка, влияет на премию персонала, а во-вторых, исправление выявленного отклонения попадает в задачи, которые должен выполнить управляющий торговой точкой. Теперь это его «KPI» на будущий период.

Показатели kpi в розничной торговле

Другие показатели результативности для продавцов определяются выбранной стратегией торговой сети. Помимо выручки, продавец может отвечать за размер среднего чека, продажу определенных товарных групп, «конверсию» посетителей торговой точки. Иногда компании применяют нестандартные приемы. Например, в одной федеральной сети, в качестве эксперимента, часть товара продавали с нулевой наценкой, чтобы увеличить проходимость торговых точек, при этом мотивировали продавцов на продажу высокомаржинальных групп товаров.

Геймификация в продажах

Во многих розничных сетях, как правило, работают молодые люди — представители Z-поколения, которые находятся на старте карьеры. Особенностью таких сотрудников является то, что они ожидают другого типа взаимодействия и коммуникаций, более частой обратной связи и постоянного подкрепления. Они хотят видеть свои результаты в режиме реального времени, им важно ощущать себя частью команды, даже если члены команды не находятся на одной территории.

Проведение соревнований – это лучший способ вовлечь персонал в выполнение поставленных планов. Когда продавец в своем смартфоне в режиме онлайн видит личный текущий результат, совокупный результат торговой точки, а также свое место в общем рейтинге, это непосредственно влияет на его вовлеченность. Ранжирование продавцов и торговых точек в реальном времени превращают работу в игру, не оставляя сотрудников равнодушными. В конечном итоге, никто не хочет оказаться в конце списка. Быть лидером в честном рейтинге не только почетно, но и ответственно. Такие сотрудники могут стать наставниками для других, или получить карьерное продвижение на позицию администратора или заведующего.

Показатели kpi в розничной торговле

По оценке некоторых экспертов, только за счет геймификации в управлении результативностью можно на 15-20% увеличить выручку торговой точки. Основным условием того, чтобы такая технология принесла успех – система должна восприниматься сотрудниками как честная и справедливая. Для этого потребуется, во-первых, правильно определить показатели для оценки, во-вторых, настроить прозрачный расчет индивидуальных планов и автоматический сбор продаж из кассовых систем, в-третьих, сделать общедоступными личные и коллективные результаты.

Автоматизация KPI-управления на базе «1С:Управление по целям и KPI (retail)»

Без автоматизированной поддержки, реализовать такую систему управления персоналом будет невозможно. Программный продукт «1С:Управление по целям и KPI (retail)» работает на стыке двух технологий — Performance Management (управление эффективностью) и Bonus Management System (система управления вознаграждением), и решает следующие задачи:

• Консолидация данных из кассовых и торговых систем, загрузка данных по количественным показателям: выручка, средний чек, продажи по номенклатурным группам товаров;

• Расчет плана для каждой точки и сотрудника на каждый месяц и день в соответствии с профилем торговой точки (обороты и проходимость в течение недели);

• Мобильное приложение для продавцов с доступом к индивидуальным планам, оценкам, расчетом премии, а также рейтингам сотрудников и торговых точек;

• Автоматизация оценки исполнения стандартов с участием тайных покупателей и внутренних аудиторов (через мобильное приложение);

Показатели kpi в розничной торговле

Опыт показывает, что для снижения текучести персонала и роста вовлеченности сотрудников важно выстроить эффективную коммуникацию сотрудника с центральным офисом, обеспечить дистанционное решение части возникающих вопросов и проблем. Такое взаимодействие может быть построено как с использованием мобильного приложения, так и чат-бота. После внедрения такой системы в торговой сети, о которой мы говорили в начале, наиболее частыми запросами продавцов оказались: моя мотивация, мой рабочий график, карьерный рост, конфликты в коллективе и форс-мажоры (нестандартные ситуации). Дистанционное согласование графика работы с центральным офисом, позволило удержать в компании студентов, для которых необходимо совмещать работу с учебой.

Использование мобильного приложения позволяет регулярно проводить опрос по удовлетворенности и вовлеченности сотрудников, получать обратную связь о том, что нужно исправить в организации работы. Сбор конструктивных замечаний способствует выявлению зон, требующих коррекции, а также вовлечению сотрудников в дела компании.

Исследования показывают о том, что есть устойчивая прямая корреляция между вовлеченностью сотрудников и уровнем прибыли компании. Описанная методика вполне может стать конкурентным преимуществом в развитии сетевой розницы. В частности, в упомянутой нами торговой сети за счет внедрения технологии удалось почти в 2 раза сократить текучку среди стажеров, а рост удовлетворенности сотрудников по результатам проводимых опросов вырос в среднем на 30%.

На вебинаре мы подробно расскажем, как решить задачи управления эффективностью в розничной торговле с использованием продукта 1С:Управление по целям и KPI.

Регистрируйтесь: https://goo.gl/Zx5x5T.

*материал опубликован на правах рекламы

Подписывайтесь на наш канал в Telegram, чтобы первым быть в курсе главных новостей ритейла.

Источник: retailer.ru


Добавить комментарий

Ваш адрес email не будет опубликован. Обязательные поля помечены *

*

Этот сайт использует Akismet для борьбы со спамом. Узнайте как обрабатываются ваши данные комментариев.