Показатели эффективности отдела продаж


Показатели эффективности отдела продаж


ом сегменте жилья — в материале Анны Шишкиной, руководителя Центра управления продажами ГК «Маркетинг-Консультант».

Пожалуй, нет в девелоперской компании человека, который бы не хотел, чтобы отдел продаж работал эффективно. Безусловно, есть службы, которые не завязаны напрямую в своей деятельности на результаты продаж, например, юристы. Но строители, финансисты, маркетологи кровно заинтересованы в продажах.

Как Коммерческому директору и Руководителю отдела продаж понять, что его отдел работает эффективно? Мы выделяем шесть основных критериев, которые нужно проверять при оценке работы отдела. Поскольку мы специализируемся на работе с эконом- и эконом-комфорт сегментами недвижимости, эти критерии, по большей части, ориентированы на них. Однако, при небольшой адаптации, они будут применимы в любом другом сегменте жилья.

#1. Выполнение плана продаж. Самый понятный и простой показатель: выполнили план – молодцы, не выполнили – надо разбираться в причинах сбоя. В первом приближении действительно можно проверять сделано/не сделано. Но разбираться  необходимо глубже, надо смотреть, насколько поставленный план адекватен существующему рынку, какова экспозиция квартир и  конкурентоспособность цен. А еще ответьте себе честно, ваши работники продают или оформляют документы на квартиру, которую клиент сам выбрал?


#2. Ритмичность продаж. Многие руководители знают, что на четвертой неделе месяца, когда план горит, менеджеры могут творить чудеса, продавая до 50% плана за последние дни месяца, в то время как в его начале проходит в лучшем случае 1-2 сделки в день.

Значит ли это, что они работают эффективно? Мы считаем, что нет. Месяц необходимо планировать и ставить еженедельные и ежедневные цели, чтобы понимать насколько мы приближаемся к выполнению плана и своевременно принять меры, если увидим проседание по продажам.

Конечно, идеально выглядит вариант, когда каждый день выполняется 1/22, а каждую неделю ¼ от ежемесячного плана. У нас нет цели добиваться такого постоянства. Но вполне реально распланировать план в формате: первая неделя – 15%, вторая 20%, третья – 35% и последняя – 30% и работать на выполнение.

#3. Объем продаж и экспозиции квартир. Для выполнения плана и поддержания ритмичности продаж, нужно помнить об адекватной экспозиции квартир. Для того, чтобы менеджер мог продавать, ему нужно иметь в распоряжении достаточно предложений. Для клиента и менеджера необходим выбор по разным параметрам объекта: по площади, этажу, расположению комнат и так далее. Основываясь на нашем опыте, нормальным соотношением экспозиция/сделка может считаться 8-12 %. То есть, если план на месяц — 100 квартир, в экспозиции их должно быть около 1 000.


#4. Воронка продаж и конверсия. Прежде всего, каждый этап продаж нужно оцифровывать – без вариантов! Звонки, встречи, показы, брони, сделки. Звонки, встречи и показы только первичным клиентам, то есть тем, кто обратился за покупкой квартиры, а не тем, кто «еще раз пришел показать квартиру сестре, хочу с ней посоветоваться». Таким образом, анализируем не только показатели целиком по отделу продаж, но и по каждому продавцу в отдельности. Так мы узнаем, кто из продавцов самый эффективный, а кто отсиживается за спинами коллег.

Посчитали каждый этап? Считаем конверсию: из звонков во встречи, из встреч в показы, из показов в брони, из броней сделки. И считаем правильно: нижний уровень делим на верхний и умножаем на 100%!

После подсчетов начинаем анализировать. В зависимости от сегмента жилья, который вы продаете, значения конверсии могут быть разными. Но как минимум необходимо обращать внимание на аномально низкие или высокие значения (ниже 10% и выше 80%). А затем, увидев каждое значение, работать над его улучшением.

#5. Работа с входящими обращениями. Под входящими обращениями мы имеем в виду звонки или заказы звонка на сайте, посещения офиса и чат на сайте. Проще всего менеджерам работать с посещениями офиса, клиент достаточно разогрет и уже сделал шаг навстречу, он пришел и чаще всего готов разговаривать. Руководитель отдела продаж должен контролировать то, как менеджеры работают с таким клиентом, соблюдают ли логику продажи, используют ли речевые модули, которые являются обязательными, и, главное — какого результата добивается после встречи с клиентом.


С входящими звонками работать сложнее. Чаще всего клиенты звонят, чтобы получить определенную информацию. Задача любого входящего звонка – продать встречу, не нужно пытаться продать объект. Значит, нужны весомые аргументы: зачем приезжать на встречу, и какую выгоду от этого действия получит клиент. Знаем, это бывает не просто. Ваши менеджеры это умеют или являются автоинформаторами и добросовестно отвечают на вопросы клиента, завершая разговор фразой: «Пожалуйста, Обращайтесь!».

Чат на сайте, на наш взгляд, удобен для клиента, но работать менеджеру с ним крайне сложно. Номера телефона клиента нет, разговор может прерваться в любой момент, как только он покинет сайт или перестанет отвечать на сообщения. Важно аргументировать, почему звонок от менеджера выгоден и даст клиенту больше возможностей, чтобы получить номер телефона и возможность разговаривать, а не обмениваться сообщениями.

#6. Работа с исходящими активностями. Конечно, задача отдела маркетинга – обеспечить достаточное количество целевых звонков в отдел продаж, но в текущих реалиях отдел продаж также должен генерировать себе поток клиентов. Откуда его взять? Источников несколько:


  • клиенты банков-партеров, у которых есть одобренная ипотека, но не выбран продукт;
  • клиенты агентств недвижимости, которые планируют арендовать квартиру;
  • клиенты агентств недвижимости, которые готовы купить первичную недвижимость, но агенты не смогли убедить посмотреть и ваш объект;
  • клиенты, которые купили у вас квартиры более двух лет назад;
  • клиенты, которые обращались в отдел продаж, но не вышли на сделку в течение последних 3-6 месяцев.

Да, с данными клиентами работать намного сложнее и результат конверсии ниже, чем при входящем обращении, но при системном подходе результат есть. С каждой из категорий действуют свои правила работы и руководитель отдела продаж должен контролировать как работу с входящими клиентами, так и работу с исходящими активностями. Как говорится, на отдел маркетинга надейся, а сам не плошай.

Перечисленные критерии просты и понятны. Вы можете применять их постоянно и каждый раз получать объективную полную информацию о работе своего отдела продаж.

Вы можете подробнее разобраться в том, насколько эффективен ваш отдел продаж, с книгой Сергея Разуваева и Анны Шишкиной «Аудит сектора продаж». Про книгу можно узнать здесь: http://www.mann-ivanov-ferber.ru/books/audit-prodazh/.

Удачной проверки отдела продаж!

blog.n1.ru

Время ответа на обращение.


Скорость ответа на обращение значительно влияет на успех менеджера по продажам. Покупатели часто ассоциируют быстрореагирующую компанию с хорошей.

Данные исследований подтверждают этот тезис: в Гарварде выяснили, что у торговых представителей, ответивших на обращение в течение 1 ч, шансы на перспективную беседу повышаются в 7 раз. В такой ситуации единственный вопрос не когда отвечать, а кто будет отвечать.

Достаточно ли автоматического письма или звонка?

Разумеется, звонок реального человека предпочтительнее.

Качество контактов.

Большинство хороших менеджеров по продажам желают убедиться, что количество исходящих звонков у них велико. По данным AG Salesworks & BridgeGroup, вероятность сделки составляет 32 звонка из 1000 исходящих.

В исследовании анализировались «холодные» исходящие, т.е. это были первые контакты с не знакомыми до звонка людьми. Полезно посчитать качество контактов, если же перспективность переговоров ниже обычной, стоит проработать произносимый текст и манеру подачи информации.

Число последующих контактов.

Терпение и труд всё перетрут.

По исследованию NSEA, 48 % торговых агентов никогда не перезванивают во второй раз. Это удивительно, поскольку 10 % сделок заключаются во время 4-го контакта, а 80 % — 5-12-го.

Клики из последующих электронных сообщений.

Эффективные менеджеры по продажам стараются повторно заинтересовать клиентов в рассылке, что часто требует ссылок на контент — на страницу акции, обзора или прейскуранта, иногда — исследования, подтверждающего качество продаваемой продукции.


ль этой характеристики не столько в том, чтобы подсчитать количество переходов, сколько в том, чтобы проследить, что торговые представители ставят ссылки в сообщения. Если этого не происходит, значит, им нужно либо больше контента, либо представить то, что уже есть.

Использование соцсетей.

Этот показатель сложно измерить, тем более, что пока разработано недостаточно стратегий эффективного общения в соцсетях. В целом, вам имеет смысл убедиться, что ваши сотрудники активны в соцмедиа.

Известно, что существует прямая связь между тем, что менеджер по продажам участвует в сетях с энтузиазмом, и выручкой от канала коммуникации.

Использование сопутствующих маркетинговых материалов.

Можно с уверенностью сказать, что большая часть контента, созданного специально для продаж, попросту не используется.

Это, вероятно, происходит потому, что торговые представители не получали благоприятных ответов на материалы в прошлом, или забыли об их существовании, или вообще не знали о них.

Это странно, поскольку правильный контент способен сделать многое для агентов, например, обзоры или видео можно обсудить с клиентом.

Уровень реализации возможностей.

Как много сделок заключают ваши сотрудники тогда, когда у них появляется такая возможность? Возможно, в вашем коллективе есть люди, которые отлично работают в сети и приводят в компанию перспективных посетителей, но до сделки они не доходят. Если такое есть, то выгодно либо научить подобных менеджеров закрывать сделки, либо изменить их должностные обязанности. Раз они приводят клиентов, пусть этим и занимаются.


crm74.ru

Не важно, какую служебную ступень в иерархии компании вы занимаете, но если в ваши обязанности входит стратегическое планирование коммерческой деятельности компании или, другими словами, – рыночная и маркетинговая стратегия, это значит, что в зоне вашей ответственности находится исполнение планируемого объема продаж и достижение финансовых целей компании.

Говоря простым языком, для генерального директора это означает, что не важно, по какой причине не были достигнуты планируемые объемы продаж:
* завышенные финансовые цели (мы обещали акционерам, что прибыль будет удвоена);
* невозможность снизить базовую цену (у нас высокие издержки, а новое оборудование брать не будем, так как существующему всего 3 года);
* низкие бюджеты на продвижение (реклама не приносит видимых результатов);
* слабая мотивация персонала по работе с клиентами (нам клиенты говорят, что у ОАО «Суперпроизводственная компания» такой же товар на 7% дешевле, и они не хотят работать по предоплате)…


Ответственность лежит только на вас! Если хоть одна из перечисленных или подобных ситуаций вам знакома – это значит, что где-то вы просчитались в планировании; что анализ предшествующих периодов был недостаточно глубок и детализирован; что вы не нашли действительные причины, влияющие на рост или падение продаж, и положились на волю случая.

А раз вы не смогли сделать зону своей ответственности прозрачной и понятной; если у вас отсутствуют инструменты измерения состояния коммерческой деятельности вашей компании в режиме реального времени, – тогда смиритесь и ждите финансовых результатов по факту (держа скрещенные пальцы за спиной). А потом вините во всем «систему» – это может сработать… Но только не в тех компаниях, где есть хороший генеральный директор.

Хороший генеральный директор (а мне повезло работать только с такими) всегда спросит не только о том, сколько вы собираетесь продать в будущем году и сколько у вас «горячих» клиентов, но и почему вы считаете, что у вас это получится. И его не устроит ответ, что мы три года подряд увеличивали обороты на 50%, а сейчас наберем более дорогих и профессиональных менеджеров по продажам, и поэтому планируемый рост должен быть не менее 80%. Кроме того, он дополнительно оценит рост рынка по отрасли, который может быть равен тем самым 50%. Как вы думаете, какой вывод он тогда сделает? Правильно. Ответ один: компания не развивается, а держится на плаву только благодаря заслугам прежних периодов.

.


то, что я ей повысил оклад? Вопросов масса, но как и где найти ответы на них?

В этой статье пойдет речь об анализе эффективности работы отдела продаж и методах определения ключевых показателей эффективности (KPI’s). А также будет рассмотрен вопрос, как анализ KPI’s помогает находить резервы для увеличения объема продаж и составлять точный прогноз продаж.

Итак, допустим, вы – производственная компания или, к примеру, компания, оказывающая профессиональные услуги. Какой бы эффективный метод продвижения вы не избрали (активные продажи, реклама, маркетинговые программы, клиентские рекомендательные программы, директ-мейл и т.д.), так или иначе в штате компании должны быть специалисты, в прямые обязанности которых входит работа с клиентами. Насколько глубоко вы анализируете их работу? Дает ли ваша система анализа ответ на вопрос: почему мы продали именно столько и что сделать, чтобы продать столько, сколько нам надо? Системе анализа, о которой пойдет речь, по силам такая задача.

Личный опыт работы, прохождение множества тренингов по организации и управлению продажами и в дальнейшем самостоятельная постановка системы продаж предоставили мне возможность опробовать на практике множество методик проведения планирования и анализа продаж. Все они имеют право на жизнь, но только одна, объединившая все знания, дополненная и углубленная, дает полную и объективную информацию.
Итак, что нужно анализировать в работе каждого менеджера?

1. Результат работы

* оборот;
* количество покупающих клиентов и количество новых покупающих клиентов (в сравнении с общим количеством клиентов в базе менеджера);
* средняя сумма закупок одного клиента;
* потенциал клиента (общая сумма закупок) и наша доля в общем потенциале клиента;
* количество потерянных разовых и постоянных клиентов;
* количество клиентов, сделка с которыми не состоялась за прошлый период.
Сведя эти данные в обычную таблицу с помощью Excel и рассчитав количественные показатели, вы получите данные о результате работы каждого конкретного менеджера за анализируемый период:
* оборот покажет вам общую сумму денег, которую принес каждый менеджер в компанию;
* количество покупающих клиентов и количество новых покупающих клиентов дадут вам понятие о том, насколько активно работает менеджер в области привлечения;
* средняя сумма закупок одного клиента даст вам понятие о масштабе и сегменте клиентов, с которыми работает менеджер;
* потенциал клиента и доля вашего товара в нем дадут информацию о том, насколько глубоко менеджер изучает клиента, а также информацию для будущего прогнозирования продаж;
* оставшиеся показатели дадут информацию о том, насколько развиты навыки менеджера в области развития и удержания клиентов.

Каждый показатель менеджера по отдельности и все вместе в сравнении с показателями других менеджеров, а также расчет среднего показателя по отделу помогут вам получить объективное мнение о результатах финансового года. Первый шаг сделан.

Но оценка результата не дает ответа, по какой причине показатели деятельности одного менеджера отличаются от результатов другого. А следствием незнания причин является отсутствие возможности ими управлять, а значит, и устранять недоработки. Поэтому необходимо перейти к следующему уровню анализа.

2. Активность и затраченные усилия

Для того чтобы определить показатели активности менеджера и потраченные им для достижения результата усилия, вам понадобится предварительно описать совокупность всех действий, производимых вашими сотрудниками при взаимодействии с клиентом, или, другими словами, – произвести описание бизнес-процессов продаж.

В зависимости от специфики бизнеса вы можете определить разные показатели, но, так или иначе, в конечном итоге обычно все сводится к тому, что вы получите в качестве ключевых показателей звонки, встречи и предложения. Различаться могут их цели, которых может быть множество (консультации, договоренность о презентации, расчет заказа, подтверждение оплат и т.д.), однако все они будут направлены только на переход от одной стадии отношений с клиентом к другой – познакомиться, изучить, привлечь, развить, удержать и т.д.

Наиболее удобным инструментом для описания бизнес-процессов продаж и определения привязки действия к конкретной стадии продаж, на мой взгляд, является использование приведенного ниже алгоритма продажи.

Каждый этап идентифицирует действие и стадию продаж, на которой находится клиент. Составив такую схему по имеющимся клиентам, вы сможете определить среднюю продолжительность процесса заключения сделки – это даст исходные данные для прогнозирования продаж по «горячим» клиентам. Составив такую схему по «сорвавшимся» клиентам, вы сможете определить стадию продаж, на которой клиенты отказываются от сотрудничества, – это создаст поле для дальнейшего анализа привлекательности ваших предложений.

1. Получение запроса о встрече и предмете.
2. Первичная встреча.
3. Обсуждение потребностей клиента и возможностей компании в решении задачи.
4. Отправка протокола переговоров и анкеты ожиданий клиента.
5. Договоренность о встрече для обсуждения предложения.
6. Первая презентация.
7. Отправка «оффера»

Конечно же, при составлении такой схемы вам необходимо учитывать несколько вариантов исхода событий. Необязательно, что после отправленного предложения состоится следующая встреча, а даже если она состоится, то необязательно закончится заключением контракта, поэтому в вашей схеме должны быть предусмотрены все варианты. К примеру, после получения отказа на заключение контракта, если менеджеру удалось узнать истинную причину отказа (а это базовый навык, которым должен владеть специалист), и такой причиной оказалась высокая цена, одним из вариантов исхода событий может быть отправка электронного письма с благодарностью и обещанием известить клиента в случае изменения цены на интересующую его позицию. К моменту, когда у вас соберется достаточное количество таких клиентов, возможно, вы захотите провести распродажу, чтобы расширить свою долю рынка. А возможно, что такому клиенту вы захотите вручить накопительную карту, которая при достижении необходимого объема закупок обеспечит ему необходимую цену.

Возвращаясь к анализу, перечислим данные, которые вы должны получить в результате описания бизнеспроцесса продаж:
* определение бизнес-контактов с клиентом;
* определение стадий продаж;
* назначение стадии продаж идентифицированным бизнес-контактам.

Следующим и завершающим этапом получения ясной картины будет являться оценка деятельности ваших менеджеров. Для этого вам необходимо будет первоначально ознакомить персонал с концепцией работы с клиентами, объяснить важность разделения процесса продаж на стадии и сформулировать цель, для которой проводится инвентаризация клиентов. Конечно же, вы прекрасно понимаете, что от того, насколько убедительно вы сможете донести ваши цели и сможете ли вы объяснить персоналу его выигрыш, будет зависеть объективность полученной информации.

Итак, в отчет, который должны предоставить ваши менеджеры, будут входить:
* инвентаризация существующих клиентов и присвоение им стадии продаж и источника прихода;
* сумма годовой выручки;
* по всем клиентам должны быть поставлены: дата первого и последнего контакта и результат;
* если результатом является отказ от сотрудничества, то должна быть указана причина отказа и стадия, на которой клиент отказался.

Будьте готовы, что вы можете не получить полного отчета. Если в обязанности менеджеров не входило документирование истории контактов с клиентом, с этим придется смириться. Иначе, проявляя излишнее упорство, вы получите недостоверную информацию. Начните с малого – накапливайте информацию по новым клиентам.

Если ваша клиентская база на каждого сотрудника слишком обширна, сосредоточьтесь сначала на ключевых клиентах, их будет примерно 20% (это классический пример правила Парето).

Составив отчет об имеющихся клиентах, вашим менеджерам необходимо будет указать количество звонков, встреч и предложений по каждому клиенту. Разбив клиентов: «покупающий», «новый покупающий» и «не купивший не разу», вы сможете рассчитать количественные показатели, характеризующие активность ваших менеджеров:
* звонков, встреч, предложений всего;
* звонков, встреч, предложений новым клиентам;
* звонков, встреч, предложений старым клиентам;
* звонков, встреч, предложений новым покупающим клиентам;
* звонков, встреч, предложений старым покупающим клиентам;
* звонков, встреч, предложений не покупающим клиентам.

Сведя полученные данные о результатах работы менеджера с активностью и затраченными усилиями в единую таблицу, вы получите ответы на следующие вопросы:
1. Сколько всего усилий затрачивает менеджер на работу с клиентами?
2. На каких клиентах сфокусированы усилия каждого менеджера (крупные, средние, мелкие)?
3. Какие клиенты приносят самую большую выручку?
4. Сколько усилий (звонков/ встреч/ предложений) необходимо затратить менеджеру для получения заказа?
5. С какими клиентами работает менеджер (старые/новые)?
6. Какова доля покупающих клиентов в общей базе?
7. На какой стадии чаще всего менеджер получает контракт?
8. На какой стадии чаще всего менеджер получает отказ?
9. Какие основные причины отказа от сотрудничества с менеджером?
10. Насколько глубоко менеджер работает с клиентами, какова доля вашего товара из всего потенциала клиента?
11. Количество потерянных клиентов (и, как следствие, – навык удержания клиентов)?

Сравнив коэффициенты KPI’s с финансовыми результатами, вы сможете рассчитать среднее количество звонков/встреч/предложений для получения одного контракта и его среднюю стоимость. Статистика будет выглядеть примерно следующим образом: каждый месяц менеджер ведет телефонные переговоры с 80 клиентами, из которых ему удается назначить 40 встреч, и составить 20 офферов, в результате чего в компанию приходят 10 клиентов со средней суммой сделки $5000. Проведя обратный расчет, вы сможете увидеть, сколько усилий (активности) необходимо затратить менеджеру, чтобы обеспечить приход денежных средств в планируемом размере. Привязав эти количественные показатели к системе вознаграждения, вы получите рычаги финансового стимулирования активности сотрудника.

Полученные данные дадут вам объективную информацию о возможностях менеджера, вы сможете определить его зоны роста и помочь развить необходимые навыки для повышения его эффективности. К примеру, если один менеджер делает 20 встреч в месяц, но только 3 заканчиваются контрактом, а средний коэффициент по отделу составляет 30% – это означает, что вы должны определить причину неудач и помочь вашему подчиненному работать эффективнее и зарабатывать больше. Если вы увидите, что менеджер очень много усилий затрачивает на работу с новыми клиентами, но они неэффективны, проанализируйте его клиентскую базу: возможно, он работает в нецелевом сегменте. Когда кто-то из менеджеров «сидит» на старой базе и не занимается привлечением новых клиентов, даже если его финансовые результаты самые высокие по отделу, поставьте в задачи привлечение клиентов и добавьте дополнительные бонусы за новых клиентов, – в итоге вы добьетесь еще большего роста постоянных клиентов…

Резервов для увеличения эффективности работы с клиентами масса, но, принимая решение, не забывайте о мотивации сотрудников. Любое добавление/изменение обязанностей должно сопровождаться вознаграждением (но не обязательно материальным).

Итак, подводя итог проведенного анализа, что теперь вы ответите на вопрос своего хорошего генерального директора: «Сколько вы планируете продать и почему вы считаете, что это у вас получится?».

Ответ теперь может быть и таким: «Вы позволите провести мне небольшую презентацию, которая включает пошаговый план повышения эффективности наших продаж?

Я проанализировал работу отдела за год и этот анализ показал, что больше всего денег нам приносят постоянные клиенты, работающие на рынке от 5 до 7 лет с ежемесячным оборотом от $10 млн. Однако за год количество таких клиентов практически не возросло. Это объясняется тем, что основные усилия менеджеров были направлены на более крупных клиентов, разовые закупки которых приносят значительно больше дивидендов. Но в конечном итоге такие клиенты отказываются работать на условиях предоплаты и уходят от нас.

Я предлагаю сосредоточиться на целевом сегменте, и мы уже подготовили список потенциальных клиентов, по которым мы планируем разослать офферы.

Анализ работы каждого менеджера определил недостаточное наличие навыков по привлечению и удержанию клиентов, и я уже составил список необходимых тренингов. Вы можете посмотреть ключевые показатели эффективности по каждому сотруднику. Из них видно, что если менеджер Василий сможет так же эффективно назначать встречи, как менеджер Петр, то его оборот увеличится на 25%. А это значит, что прогнозируемый уровень приходов составит ___ тысяч $. У менеджера Натальи самый высокий показатель по привлечению клиентов с первого звонка, поэтому я бы рекомендовал направлять все входящие звонки по рекламе именно на нее. В прошлом году у нас было 2735 звонков. Из них только по 100 мы получили контракты, 50 из которых были заключены именно ей. Даже сохранив объем рекламы на имеющемся уровне, мы получим дополнительно ___ тысяч $» и т.д.

Мне кажется, такой ответ устроит вашего хорошего генерального директора. А ваши сотрудники, осознав свои новые резервы, обязательно захотят работать эффективнее. Вам же лично это позволит понять для себя, что должны делать сотрудники, как и сколько, чтобы зарабатывать больше на общее благо.

fasadinfo.ua

Главное – регулярность

Руководитель, заинтересованный в эффективной работе отдела продаж, должен проводить анализ его деятельности часто и составлять наглядные итоговые отчеты. Проверка может производиться:

  • Каждую неделю.
  • Ежемесячно.
  • Раз в квартал.
  • Каждое полугодие.

На основании полученных данных руководитель разрабатывает стратегию деятельности организации, учитывая недочеты и проблемы прошлого периода. Проводятся меры по улучшению отдела продаж, которые зависят от сопутствующих факторов: популярности продукции, ситуации в направлениях реализации товара, уровня конкуренции.

Точный анализ эффективности работы отдела продаж – это исследование качественных и количественных показателей подразделения сбыта с учетом деятельности каждого работника в отдельности.

Изучение количественных показателей

Исследование деятельности отдела продаж в количественном формате позволяет выяснить уровень соотношения между выработкой продукции и ее сбытом, выявить число контактов с покупателями, определить количество обработанных заказов.

Перечень количественных показателей деятельности отдела продаж включает:

  • Объем заказов за анализируемый период.
  • Уровень поступлений от сбыта продукции.
  • Уровень продаж каждого сотрудника.
  • Количество новых клиентов.
  • Уровень сбыта продукции новым заказчикам.
  • Объем продаж отдела в целом.

Мониторинг соотношения количественных индексов работы сотрудников компании помогает руководителю определить, насколько хорошо работают сотрудники, эффективен ли объем продаж по отношению к прибыли компании.

Пупкин, забирай свою трехлитровую банку

Оценка работы сотрудников позволяет выяснить, уделяют ли они клиенту достаточно времени, не тратят ли слишком много внимания на покупателей с низким потенциалом, правильно ли распределяют рабочее время. Анализ количественной работы отдела сбыта компании отражает общую работу штата с клиентами и ее влияние на показатели продаж.

Мониторинг качественных показателей

Уровень качественной работы сотрудников с клиентами определяется методом наблюдения и анализа установленных контактов. Учитываются такие направления в работе отдельного сотрудника:

  • Опыт, навыки и подготовка (умение устанавливать контакт с клиентом, использование визуальных и невербальных методов подачи информации, грамотная работа с возражениями, умение завершать установленный контакт продажей продукции).
  • Понимание потребностей клиента (правильный подход к покупателю, уровень удовлетворенности клиента обслуживанием продавца, способность налаживать дружеский контакт).
  • Организационные моменты (подготовка сотрудника к общению с клиентами, организация движения по запланированным поездкам к месту проведения сделки, способность работника проводить самоанализ, выяснять собственные недочеты в работе).
  • Осведомленность в предлагаемом товаре (уровень знаний сотрудника о продукции компании, товаре конкурентов, умение продемонстрировать в выгодном свете свой товар в сопоставлении с конкурентами).
  • Отношение сотрудника к своим обязанностям (реакция работника на предложения руководителя повысить уровень его работоспособности, инициативность, заинтересованность сотрудника, саморазвитие).

Рассмотрим пример:

Сотрудник компании проводит немало контактов с клиентами, уделяет им достаточно времени. Однако уровень продаж в соотношении с количеством контактов низкий. Это может говорить о низком профессионализме сотрудника и его неготовности к переговорам на более высоком уровне. Варианты решения проблемы: повышение квалификации работника, работа с самомотивацией, поощрение, горизонтальная ротация сотрудников.

Исследование количественного и качественного уровня работы сотрудников поможет руководителю получить наглядные результаты деятельности отдела сбыта компании. Возможны несколько итоговых вариантов:

  1. Высокие количественные и высокие качественные индексы работы. Меры: поощрение работников, похвала, денежные премии, повышение сотрудников в должности.
  2. Высокие количественные и низкие качественные индексы. Меры: сотрудники компании нуждаются в дополнительном обучении, ознакомлении с требованиями и целями компании.
  3. Низкие количественные и высокие качественные индексы. Меры: определение количества направлений сбыта продукции компании, причины уменьшения потока клиентов, работа с налаживанием контактов.
  4. Низкие количественные и низкие качественные индексы. Меры: проведение работы с персоналом, переподготовка сотрудников, при неготовности и низком профессионализме работников возможно увольнение, набор нового персонала.

Заключение

Грамотный мониторинг работы отдела сбыта компании поможет руководителю вовремя выявить проблемы товарооборота и принять меры к их устранению. Важно, чтобы сотрудники отдела продаж понимали всю важность их работы, легко воспринимали изменения, поддерживали программы обучения и саморазвития.

Руководитель должен правильно определять слабые звенья работы отдела и грамотно корректировать работу сотрудников. Возможно, в некоторых случаях правильнее будет подобрать новый штат работников, чем проводить безуспешные мероприятия по улучшению работы безынициативного и апатичного персонала.

zhazhda.biz

Количественные показатели работы отдела продаж и продавцов

  • достигнутые поступления от продаж;
  • получение прибыли;
  • объем продаж на потенциального клиента;
  • объем продаж на фактического клиента;
  • число заказов за период;
  • объем продаж новым потребителям;
  • число новых потребителей.

Обратите внимание, что все эти показатели связаны с реализованной продукцией. Существуют и другие количественные показатели работы, которые включают:

  • число контактов с потребителями;
  • количество контактов на одного потенциального клиента;
  • количество контактов на одного фактического клиента.

Эти сведения дают возможность определить:

  • соотношение между поступлениями от продаж и общим числом контактов с заказчиками;
  • соотношение между прибылью и общим числом контактов с заказчиками;
  • соотношение между числом полученных заказов и общим числом контактов с заказчиками (эффективность общения).

Эти соотношения помогают получить ответы на следующие вопросы:

  • Удалось ли продавцу добиться запланированного уровня продаж?
  • Отражается ли достижение запланированного объема продаж на прибыли?
  • Не добился ли продавец или торговый представитель запланированного объема продаж путем предоставления заказчикам неоправданно высоких скидок?
  • Уделяет ли продавец достаточно времени для работы с потенциальными клиентами?
  • В какой степени работа с потенциальными клиентами оправдана по числу полученных от них заказов?
  • Достаточно ли торговый представитель общается с потенциальными клиентами в течение определенного времени?
  • Достаточно ли у торгового представителя повторных контактов с клиентами по различным категориям?
  • Не уделяет ли продавец слишком много внимания клиентам с низким потенциалом?
  • Как число проведенных переговоров отражается на показателях продаж?
  • Продавец выполняет план по объему продаж за счет большого числа небольших  заказов или небольшого числа крупных заказов?
  • Является ли прибыль с одного заказа достаточной для оправдания объема работы по клиенту?

Многие из перечисленных показателей указывают на возможные причины, по которым продавец может не достичь установленного для него объема продаж.

Возможно, продавец ленится, и поэтому требуемого числа контактов с потенциальными клиентами не происходит. Возможно, показатель состоявшихся контактов вполне удовлетворительный, однако их эффективность (соотношение между объемом продаж и общим числом контактов) достаточно низкая. Это может свидетельствовать о недостатке профессиональной подготовки. Может быть, продавец слишком много общается с постоянными заказчиками и не уделяет достаточно времени потенциальным клиентам.

Качественные показатели работы отдела продаж и продавцов

Менеджер по продажам также должен оценивать качественные показатели работы отдела продаж и продавцов. Это более субъективная информация, и она может быть получена тогда, когда менеджер по продажам наблюдает за работой сотрудников. Для выявления качественных показателей работы используются несколько параметров.

Навыки и умения по продажам:

  • Установление контакта с потребителем и углубление взаимопонимания.
  • Способность задавать правильные вопросы и выявлять потребности.
  • Качество презентаций при продажах.
  • Использование визуальных средств.
  • Умение преодолевать возражения.
  • Способность завершать сделку продажей.

Взаимопонимание с потребителем:

  • Насколько хорошо потребители воспринимают конкретного продавца?
  • Насколько потребители удовлетворены обслуживанием, полученными рекомендациями, надежностью работы продавца?
  • Как часто потребители жалуются на работу продавца?

Организация работы. Уровень организации работы зависит от того, насколько хорошо продавец выполняет следующие функции:

  • готовится к общению;
  • организует маршруты поездок, чтобы затратить минимум времени;
  • вносит последние изменения в отчеты по потребителям;
  • проводит анализ своей деятельности, чтобы  выявить недостатки и работать над их устранением.

Знание продукции:

  • насколько хорошо продавец знает свой товар, его потребительские свойства, выгоды, способы применения;
  • насколько хорошо продавец знает продукцию конкурентов, ее выгоды и способы продвижения;
  • сильные и слабые стороны в собственном предложении и предложении конкурентов.

Сотрудничество и отношение к работе. Об этом качестве свидетельствует то, как сотрудник:

  • реагирует на цели менеджера по продажам, его предложения повысить показатели работы продавца;
  • реагирует на предложения, сделанные с целью совершенствования его продаж;
  • самостоятельно проявляет инициативу.

Обратите на эти показатели особое внимание, так как именно по этим критериям вы сможете оценивать свою работу и работу коллег. Практика работы показывает, что менеджеры небольших компаний стараются держать качественные показатели в голове, в то время как менеджеры крупных компаний, как правило, представляют их в более официальном виде, например, в отчетах о продажах.

Степень контроля над отделами продаж может зависеть и от культуры компании-работодателя. Многие европейские и американские компании сфокусированы на получении прибыли и поэтому делают ставку на количественные контрольные механизмы – объем продаж и прибыль. Многие компании Японии и других стран Азии используют менее формальные и отличные от количественных методы оценки.

Результаты показателей работы отдела продаж и продавцов

Менеджер по продажам должен отреагировать на результаты, полученные в ходе оценки работы продавцов. Специалисты предлагают четыре сценария с различными последствиями:

Хорошие количественные и хорошие качественные показатели

Соответствующей реакцией будет похвала и денежное вознаграждение. При возможности торговый представитель может претендовать на повышение в должности.

Хорошие количественные и плохие качественные показатели

Хорошие качественные результаты позволяют предположить, что продавец в целом умеет работать с клиентами, однако некоторые аспекты качественного контроля могут потребовать рекомендаций и соответствующего информирования о стандартах и требованиях компании.

Плохие количественные и хорошие качественные показатели

Если при проведении оценки хорошие качественные исходные данные сопровождаются низкими количественными результатами, нужно выяснить конкретные причины и провести соответствующую работу с этим продавцом. Возможно причинами плохих результатов могут быть отсутствие настойчивости, плохое владение приемами завершения сделок или недостаточное число контактов с потребителями.

Плохие количественные и плохие качественные показатели

Для выявления проблемных участков в этой ситуации требуется серьезное обсуждение. Возможно, необходима подготовка или повышение квалификации. В некоторых ситуациях, возможно, необходимо прибегнуть к наказанию или увольнению продавца или торгового представителя.

Для того чтобы система оценки и контроля работала эффективно, важно, чтобы коллектив отдела продаж правильно понимал ее предназначение. Эта система должна использоваться и восприниматься как средство, позволяющее помочь продавцам улучшить их работу. И действительно, количественные выходные показатели сами по себе могут использоваться как основа для вознаграждения, если поставленные цели достигнуты.

prodawez.ru