Мотивация руководителя отдела продаж примеры

Менеджеры по продажам — это не самые дисциплинированные и мотивированные сотрудники. И работу у них тяжелая, связанная с постоянными стрессами. Поэтому очень важно использовать разные методы мотивации менеджеров по продажам.

В этой статье мы с вами разберем семь самых сильных способов мотивации. При чем они будут как денежные, так и неденежные.

Содержание:

  • Денежные способы мотивации
    • #1 — Простая формула зарплаты
    • #2 — Конкурсы
    • #3 — Дисциплина с «рублем»
  • Неденежные способы мотивации
    • #4 — Свежая кровь
    • #5 — Должность
    • #6 — Доска с планом продаж
    • #7 — Переходящий приз
  • Резюме

Предлагаю начать с самых простых приемов мотивации продавцов — рублем.

Денежные способы мотивации

Люди хотят зарабатывать деньги и это прекрасно. Мотивация деньгами — это одна из самых правильных мотиваций для наемного сотрудника. Однако не надо думать, что мы добьемся нужного нам уровня старательности и ответственности одним только повышением зарплаты.


Часто может быть даже наоборот. После ряда повышения зарплаты менеджер облениться и решит, что ему «достаточно». Либо же будет от вас постоянного увеличения «дозы», иначе у него начнется «ломка». Давайте рассмотрим, как правильно мотивировать менеджеров по продажам деньгами.

#1 — Простая формула зарплаты

Думаю, не надо объяснять, что у менеджера по продажам основная часть зарплаты должна набираться процентами от суммы заключенных сделок. А фиксированная часть должна составлять только самый минимум, необходимый для выживания и прохождения проверки госорганами.

При этом существуют самые разные варианты того, как назначать продавцам процент. Кто-то дает постоянный процент. То есть если клиент платит нам каждый месяц, то и менеджер получает с него процент каждый месяц. Но мне такой подход кажется неправильным, потому что опытный менеджер наберет себе пул клиентов за полгода — год и перестанет работать вообще.

Другой вариант — это плавающий процент, который зависит от суммы сделки. Еще можно повышать процент в зависимости от того, какое количество сделок менеджер успел заключить за отчетный период.

У всех этих способов есть свои минусы и плюсы, и только вы опытным путем сможете найти идеальную формулу. Но есть одно общее правило — эта формула должна быть простой.

То есть каждый менеджер должен быть в состоянии в уме быстро посчитать, сколько денег он уже заработал на сегодняшний день. Если ему придется брать для этого в руки калькулятор или поднимать какие-то отчетные бумаги — значит у вас плохая формула расчета процента.


Мотивация руководителя отдела продаж примеры

Чем проще — тем лучше. К тому же, это повышает соревновательный дух. Если каждый продавец в вашей команде сможет высчитать, сколько заработал он, а сколько его коллега — это очень полезно. Когда все честно и прозрачно, почему-то очень хочется заработать больше, чем коллега.

#2 — Конкурсы

Вам надо постоянно проводить обучение для своих продавцов, чтобы поддерживать в них боевой настрой и оттачивать навыки продаж. Подробнее об этом мы говорим в статье «План обучения менеджеров по продажам». И будет очень полезно, если после каждого такого обучения вы будете проводить аттестации.

Те, кто будет хорошо проходить экзамены — будут получать небольшие денежные призы. Это мотивирует людей обучаться ответственнее и повторять весь пройденный материал перед экзаменами.

#3 — Дисциплина «рублем»

Самая важная часть рабочего дня менеджера по продажам — это утренняя планерка. Она проводится каждый рабочий день с 9:00 до 9:30. На планерке разбирается текущая ситуация с выполнением плана продаж, дается «заряд бодрости» на целый день.


И очень важно, чтобы на планерке всегда присутствовали все продавцы, и чтобы никто из них не опаздывал. Рабочий день должен начинаться дисциплинированно. А чтобы все приходили вовремя — введите штраф за опоздание. Скажем каждый, кто опаздывает на 5-10 минут кладет в общую копилку 50 рублей. Если опаздывает больше — то и штраф увеличивается.

В конце месяца вы можете взять деньги из копилки, чтобы всем отделом пойти попить пива. Так вы и дисциплину усилите, и командный дух не подорвете.

Неденежные способы мотивации

Давайте теперь рассмотрим, как правильно вдохновлять ваших продавцов на подвиги без денег. Может так оказаться, что неденежная мотивация будет работать даже лучше. В конце концов, для большинства из нас слова «престиж» и «гордость» — не пустой звук.

#4 — Свежая кровь

Это довольно жесткий способ «мотивации». Ваши менеджеры должны всегда ощущать, что им «дышат в затылок». Если они решат, что они — незаменимые сотрудники, то очень быстро обленятся и перестанут работать.

Мотивация руководителя отдела продаж примеры

Чтобы создать нужный уровень «осознанности», очень полезно раз в два месяца проводить новые конкурсы по набору менеджеров по продажам. Как это правильно сделать мы подробно разобрали в статье «Как найти менеджера по продажам».


Так вот, такой конкурс надо проводить даже если у вас в данный момент отдел активых продаж полностью укомплектован, и новые сотрудники вам не нужны. И обязательно приглашайте на них своих продавцов.

Пусть они посмотрят на толпу кандидатов, которые очень хотят занять их место. После этого они поймут, что в вашей компании незаменимых нет. И ветеранам надо пахать ни чуть не меньше, чем новичкам.

#5 — Должность

Менеджер по продажам — это довольно интересная позиция в любой компании. С одной стороны они почт всегда приходят «с нуля» и не обладают никакой квалификацией. А с другой стороны — именно менеджер по продажам может дорасти практически до любой должности. В том числе и до совладельца фирмы.

Мотивировать продавцов далекими перспективами повышения в должности, конечно, можно. Но лучше все же показать им что-то более реальное. Например, возможность занять место коммерческого директора или РОПа (руководителя отдела продаж).

Да, это будет очень большой ошибкой нанимать коммерческого директора или РОПа со стороны — опытного, умелого, с отличным послужным списком. Вот он придет такой, сразу на высокую зарплату и с властью. А продавцы его не знают. Они с ним «пороха не нюхали».


Дальше добавляется еще одна ошибка — РОП сидит целый день в офисе и только покрикивает на обычных продавцов, чтобы те лучше старались. Если вы все организуете таким образом, то это станет начало конца вашего отдела продаж.

Продажники — это волки, и живут они по волчьим законам. Вы можете давать новому РОПу сколько угодно полномочий. Но уважать и слушаться они будут только самого зубастого «волчару» — то есть самого лучшего продавца.

Поэтому обязательно выбирайте коммерческого директора и РОПа из обычных продавцов. Кроме того, вы можете смещать их с должности и назначать других. Так вы будете постоянно мотивировать и тех и других.

#6 — Доска с планом продаж

У вас в кабинете должна висеть большая доска, на которой будут написаны имена всех менеджеров и уровень плана, который они выполнили на сегодняшний день. При этом план должен быть реальным и конкретным:

  • Сколько надо сделать холодных звонков в день, чтобы назначить одну встречу?
  • Сколько надо провести встреч, чтобы заключить одну сделку?
  • Сколько надо заключить сделок, чтобы выполнить месячный план продаж?

Все эти показатели должны быть указаны напротив имен продавцов так, чтобы их все видели. Самый слабый продавец в конце месяца либо получает «желтую карточку» и месяц на исправление. Либо получает «красную» и увольняется.

При чем увольнять надо принародно, чтобы все это видели и слышали. Иначе потом этот менеджер от обиды такого наговорит про вас бывшим коллегам, что запросто может подорвать и ваш авторитет, и всю их мотивацию.


Поэтому увольнять надо быстро — это закон. И сразу же из кабинета «под конвоем» выводим его из офиса, чтобы не успел слить базы данных или еще как-то навредить. Я же говорю, волки.

#7 — Переходящий приз

Речь здесь идет вовсе не о какой-нибудь позолоченной жестянке в виде кубка, который вы будете ставить на стол лучшему менеджеру по продажам каждый месяц. Пару раз такой «приз» может и заставить менеджеров работать лучше из-за эффекта новизны. Но потом все равно все сойдет на нет. Приз должен вызывать желание за него бороться.

Если средства позволяют — купите корпоративный автомобиль какой-нибудь престижной марки. По результатам работы за месяц самый лучший менеджер будет получать этот автомобиль в личное пользование.

Так вы сможете их мотивировать очень долго, вообще практически без затрат. Только автомобиль должен быть действительно престижным, чтобы продавцы чувствовали на себе восхищенные и завистливые взгляды, когда выходят из него.

Резюме

Я постарался подобрать самые интересные варианты. без банальщины типа «фото лучшего сотрудника на стене». Но это не значит, что «банальщина» не работает.

Давайте теперь резюмируем все семь способов мотивации менеджеров по продажам.


  1. Простая формула зарплаты. Каждый менеджер должен иметь возможность быстро в уме посчитать, сколько заработал он, а сколько его коллега.
  2. Конкурсы. Проводите обучение и аттестации каждый месяц. По результатам прохождения экзаменов назначайте денежные призы.
  3. Дисциплина с «рублем». Штрафуйте тех, кто опаздывает на утренние планерки. Накопленные таким образом деньги в конце месяца можно вместе «пропить» для укрепления командного духа.
  4. Свежая кровь. Раз в два месяца проводите конкурсы по набору новых менеджеров по продажам, даже если вам они пока не нужны. Так сотрудники будут чувствовать, что им «дышат в затылок».
  5. Должность. Выбирайте РОПа и коммерческого директора из числа своих продавцов. Потом вы можете смещать тех, кто не справился и назначать новых.
  6. Доска с планом продаж.
  7. Переходящий приз. Придумайте какой-нибудь ценный приз, за который захотят бороться менеджеры по продажам. Например автомобиль престижной марки. По результатам работы за месяц давайте приз самому лучшему продавцу в личное пользование.

Надеюсь, эта статья была вам полезна. Не забудьте скачать мою книгу «Автостопом к миллиону». Там я показываю вам самый быстрый путь с нуля до первого миллиона в интернете (выжимка из личного опыта за 10 лет = )

До скорого!


novoseloff.tv


05.05.2011
Формула мотивации руководителей отделов продаж

Начальник отдела продаж — специфическая должность. С одной стороны — большой важности и востребованности. С другой — де-факто это лишь начало пути в управлении. Однако, надо признавать очевидные вещи — начальник отдела продаж ответственен не только за себя, но и за других — доверенных ему в управление людей. Основной задачей начальника отдела продаж не являются продажи как таковые, но одновременно чаще всего его мотивация прямо завязана на результат продаж отдела. И это в принципе — правильно, ведь именно результативность отдела продаж — фактическое свидетельство эффективности работы начальника отдела продаж. Мотивация начальника отдела продаж — дело далеко не такое простое, как мотивация менеджеров, ведь при оценке работы необходимо учитывать не только результаты продаж, как таковые, но и огромное количество сопутствующих факторов — например, качество удержания клиентов, эффективность взаимодействия отдела продаж с другими профильными подразделениями и т.п. В конечном итоге должность начальника продаж предполагает ответственность не столько за результаты самих продаж, сколько за финансовые результаты компании в целом.


Именно поэтому очень важно правильно использовать систему мотивации начальников отделов продаж и с достаточным вниманием относится к подбору людей на эту ключевую должность.

Начальник отдела продаж: как он есть

Начальник отдела продаж — должность весьма спорная, практически человек, занимающий эту должность, находится меж двух огней. С одной стороны, он фактически руководитель, и поэтому для рядовых менеджеров находится по ту сторону баррикад. С другой стороны, перед этим самым руководством он отстаивает интересы менеджеров своего отдела. Руководить отделом продаж — удовольствие на самом деле сомнительное, а создавать его, тем более с нуля — еще более вопросное.

Поэтому руководителями среднего звена становятся далеко не все — иной раз уровень ответственности несопоставим с финансовыми результатами. Чаще всего начальниками отдела продаж становятся люди извне, хотя не исключен вариант карьерного роста внутри компании. Но в действующем отделе все-таки предпочтительнее брать человека со стороны — во-первых, сразу можно избежать многих конфликтов, разногласий и фамильярности, возникающей при изменении статуса одного из менеджеров отдела при его назначении начальником отдела.

Человек, занимающий должность начальника отдела продаж, в особенности в жестко структурированной коммерческой фирме, обладает определенным набором характерных качеств: жесткость, целеустремленность, дипломатизм, уважение интересов своих и людей, работающих с ним бок о бок.
фективный начальник отдела продаж также обладает определенной харизматичностью, основанной в первую очередь на уважении подчиненных и руководства, и собственной результативности. Люди, предпочитающие пассивную и расслабленную линию поведения, как правило, долго на таких должностях не задерживаются — их либо вытаскивают за уши вверх, либо, что происходит на порядок чаще, они теряют свое положение.

Пример 1. В филиале крупной торговой компании действовала штатная структура, согласно которой числилось десять менеджеров и заместитель директора, ответственный за продажи. Естественно, растущая нагрузка заставила директора пересмотреть штатку, в итоге персонал был разделен на два отдела, два наиболее уважаемых менеджера стали во главе двух отделов продаж, численностью по пять-шесть человек каждый. Итог — в первом отделе были быстро заполнены и обучены еще два менеджера, во втором — менеджеры разбежались, не поделив сфер влияния со своим новым непосредственным руководителем. Причина — нехватка такта и деликатности второго ведущего менеджера, нащначенного руководителем. Вывод — руководителями могут быть не все, а эффективно продавать — не главная заслуга в управлении отделом продаж.

Права и обязанности — pro и contra

Не хотелось бы всю деятельность начальника отдела продаж сводить к соответствию должностной инструкции — во-первых, они очень разные в разных отраслях бизнеса, а во-вторых, строгое следование должностной инструкции есть ни что иное, как итальянская забастовка. Просто потому, что очень часто должностные инструкции руководителей отделов продаж очень противоречивы.

Поэтому имеет смысл выделить ряд ключевых прав и обязанностей, свойственных занимаемой должности начальника отдела продаж, которые к тому же, можно подвести под систему мотивации.

Так, основными функциями начальника отдела продаж, собрав ключевые обязанности из всех возможных формулировок должностных инструкций, можно выделить следующие:

v  Проведение переговоров с клиентами по реализации продукции компании;

v  Формирование месячного плана закупок;

v  Анализ эффективности рекламной стратегии компании;

v  Контроль за своевременной отгрузкой продукции;

v  Распределение клиентов между менеджерами;

v  Поиск новых потребителей;

v  Распределение входящих заявок между менеджерами отдела;

v  Контроль за состоянием платежей в отделе;

v  Исследование спроса на товар для реализации в последующие месяцы;

v  Обеспечение четкого информационного взаимодействия между отделом и другими подразделениями компании;

v  Выявление потребностей клиентов в той или иной продукции;

v  Ведение реестра ожидаемых платежей, отгрузки, сальдо по предприятиям, потребности клиентов, откликов по рекламе;

v  Оформление рекламных сообщений на досках объявлений;

v  Заключение договоров сбыта продукции;

v  Разработка и представление на утверждение планов продаж;

v  Обеспечение здоровых и безопасных условий труда находящегося в подчинении персонала.

Легко заметить, какой сильный отпечаток накладывают на обязанности начальника отдела продаж современные информационные технологии. Соответственно, помимо функций и обязанностей у начальников отделов продаж есть вполне регламентированный перечень прав и полномочий.

Так, начальник отдела продаж имеет полное право:

v  Вносить предложения вышестоящему руководству по совершенствованию работы, связанной с предусмотренными своей должностной инструкцией обязанностями;

v  Обжаловать неправомерные действия непосредственного начальника вышестоящему руководителю (что кстати, не часто прописывается в инструкциях, а зря!);

v  Получать информацию, в объеме, необходимом для решения поставленных задач;

v  Визировать документы управленческой деятельности в рамках своей компетенции, а также подписывать документы на получение и списание материальных ценностей;

v  Давать работникам подразделения необходимые разъяснения по вопросам, входящим в должностную компетенцию;

v  Требовать от исполнителей доработки документов, подготовленных с нарушением установленных правил их составления и оформления;

v  Требовать от исполнителей сохранности всех документов, образующихся в результате деятельности;

v  В пределах своей компетенции сообщать своему непосредственному руководителю о всех выявленных в процессе своей деятельности недостатках и вносить предложения по их устранению.

Став начальником отдела продаж, необходимо взвесить все за и против — уровень ответственности начальника отдела продаж несопоставимо выше ответственности простого рядового менеджера по продажам.

Пример 2. Типичная формулировка ответственности начальника отдела продаж — «На данной должности Вы несете ответственность за некачественную работу в направлении поставленных целей, за непрофессиональный подход к решению вопросов, возложенных руководством предприятия, за обеспечение здоровых и безопасных условий труда находящегося в подчинении персонала, за невыполнение подчиненными требований инструкций по охране труда. А также — полную материальную ответственность за материальный ущерб причиненный в результате Вашей деятельности, в порядке, предусмотренном ТК РФ.

Типовые схемы мотивации

Типовых схем мотивации начальников отделов продаж, используемых на рынке труда, несколько, и все отличия связаны именно в первую очередь с нагрузкой начальника отдела продаж и спецификой его деятельности. Так, в ряде компаний начальники отделов продаж — по факту менеджеры, просто наделенные большими полномочиями. Их практическая мотивация по прежнему завязана на личных продажах, при этом просто к ставке добавляется приплата за руководство. В ряде компаний начальники отделов продаж вообще не касаются вопросов непосредственных прямых продаж, полностью переложив эту функцию на менеджеров по продажам. Соответственно, изменена и их мотивация. Но — оба этих варианта по факту тупиковы, потому что должен быть компромисс — начальник отдела продаж не должен активно заниматься прямыми продажами, но должен активно принимать в них участие именно с позиции руководителя.

И именно с этой позиции должна строиться мотивация начальников отделов продаж. Самая распространенная схема мотивации выглядит именно в привязке к чистому финансовому результату — чистой прибыли, принесенной продажами. При этом привязка к объему валовых продаж может использоваться, а может быть — и нет. Все зависит от специфики отрасли, и целей, поставленных перед отделом продаж.

Пример 3. Система премиальных, используемая в торговой компании по реализации строительных материалов, для начальников отделов продаж. Обычно премиальные рассчитываются исходя из чистой прибыли отдела продаж за данный месяц по управленческому учету с поквартальной корректировкой (согласно бухгалтерских балансов) по следующей формуле (коэффициент условный): Премия = чистая прибыль филиала за месяц х 0,08. В случае превышения суммы рассчитанных премиальных и оклада (общего заработка) начальников отделов продаж, утверждённому максимальному размеру оплаты: 1) при выполнении или перевыполнении плана оплат по продажам начальникам отделов начисляется максимальный размер заработной платы, за вычетом всех штрафов за превышения лимита дебиторской задолженности и лимита зависших складских остатков; 2) при невыполнении или недовыполнении плана оплат по складским продажам, начальникам отделов продаж начисляется размер заработной платы, исходя из установленного максимального размера, скорректированного на % выполнения плана, за вычетом всех штрафов за превышения лимита дебиторской задолженности и лимита зависших складских остатков. Оклад является неприкасаемым. При увольнении сотрудника — премиальные по всем незакрытым к расчёту месяцам не начисляются.

Работа отдела продаж: завязка на результат

В любом случае, основная задача начальника отдела продаж — таким образом построить и скоординировать работу менеджеров, чтобы максимально увеличить объем продаж как в количественном, так и в качественном выражении. И мотивационная привязка в первую очередь будет построена именно на завязке на непосредственный результат отдела продаж, или компании в целом.

В некоторых компаниях служба продаж разделена на несколько отделов, но при этом привязка премиальных начальников отделов продаж создана к общему плану по доходам. На самом деле это далеко не самый лучший вариант, потому что специфика отделов может быть разной, и из-за этого могут страдать отдельные руководители. Не очень приятно осознавать, что один отдел выполнил норму прибыли, остальные из-за неэффективных продаж показали убытки, а привязка по премиальным будет сделана к средней арифметической по всем отделам. Каждый руководитель должен отвечать за свой участок работы — начальник отдела продаж обязан отвечать только за свой отдел, где он может контролировать прибылеобразование. Остальные привязки неэффективны по сути и негативны по содержанию.

В современной практике мотивации у начальников отделов продаж имеется план по реализации продукции или услуг, в зависимости от специфики деятельности компании. И корректирующие коэффициенты в зависимости от соблюдения установленных нормативов. Однако здесь тоже должна быть определенная гибкость — соответствие рынка запрашиваемым результатам с отдела продаж. В противном случае легко соблазниться на регулярные, с виду совершенно объективные, урезания премиальных выплат. Достаточно лишь в падающем рынке поставить высокий прогрессирующий план. Но ведь планы должны иметь под собой реальную основу — по крайней мере, так стараются делать в уважающих себя компаниях. Запредельные амбиции не принесут пользы ни растущему бизнесу, и не добавят мотивации непосредственно ни менеджерам, ни начальникам отделов продаж.

Пример 4. Из действующей системы премиальных — корректировка применяемая к премиальным, рассчитанным по утвержденным формулам на выполнение филиалом плана по оплате по складским продажам: при выполнении филиалом утвержденного плана по складским продажам за месяц:
а) менее 50% включительно — премия не выплачивается; б) от 50% до 75%  включительно — премия уменьшается на 15%; в) от 75% до 85%  включительно — премия уменьшается на 10%; г) от 85% до 99,99%  включительно — премия уменьшается на 5%; д) от 100% включительно до 110% включительно — премия выплачивается согласно утвержденных формул; е) от 110% до 120% включительно — премия увеличивается на 5%; ж) от 120% до 150% включительно — премия увеличивается на 10%; з) свыше 150% — премия увеличивается на 15%.

Почему они уходят?

Руководить отделом продаж — достаточно тяжелая работа. И я не верю людям, которые рассуждают о легком и беззаботном бытие начальников отделов продаж. Нужно ведь учитывать ряд факторов психологического свойства. В первую очередь, если отдел показывает хорошие результаты — это заслуга не только начальника отдела, но в целом всего коллектива, однако возникает малейшая ошибка — виноват лишь начальник отдела. Здесь особенно четко проявляется старая истина — для всех хорошим не будешь. Начальник отдела для менеджеров — не всегда фигура значимая и образец для подражания. Гораздо чаще отношение прямо противоположное — как и к руководителю любого уровня в России. А это значит, что возможны и стукачество, и саботаж, и многие другие — достаточно не приглядные поступки. Причем как со стороны менеджеров, так и со стороны руководителей — неисполнение обязательств. Начальники отделов продаж гораздо острее чувствуют линии конфронтации, и с теми обстоятельствами, которые нормально воспринимают рядовые менеджеры, им мириться не позволяет статус. Нужно ли напоминать о том, что мотивация начальников отделов продаж строится не только на материальных поощрениях в виде различных бонусов и премиальных, но и в виде нематериальных поощрений — в первую очередь, четком понимании своих полномочий и обязанностей и ясно ограниченной сфере ответственности. Часто причиной ухода становится явное несоответствие премиальных выплат той ответственности, которую несут начальники отделов продаж. Причем достаточно часто эта ответственность бывает солидарной — в ряде компаний начальник отдела продаж отвечает по обязательствам, возникшим после решений коммерческого директора, или даже генерального директора компании. Должен отметить, что начальники отделов продаж более лояльны, чем менеджеры в связи именно с повышенным уровнем понимания своей ответственности. И руководителям компании это необходимо учитывать, и при разборе спорных ситуаций стараться принимать решения максимально объективно — не списывая все на обязательства по должности начальника отдела продаж.

Пример 5.  Уровень личной ответственности начальников отделов продаж в компаниях нефтегазового сектора —  1) Штрафы, применяемые за превышение лимита дебиторской задолженности. Лимит устанавливается в размере 30% к обороту. Штрафы: начальник отдела продаж — 0,5 % от суммы задолженности более 60 дней, заместитель начальника отдела продаж — 0,4 % от суммы задолженности более 60 дней. 2) Штрафы, применяемые за превышение лимита зависших складских остатков. Устанавливаются следующие лимиты складских остатков более 90 дней: на 30 июня — 45% от общей стоимости всех остатков по филиалу, на 31 июля- 40% от общей стоимости всех остатков по филиалу, на 31 августа- 30% от общей стоимости всех остатков по филиалу, на 30 сентября- 20% от общей стоимости всех остатков по филиалу. Штраф устанавливается в размере 1 % от суммы премии за каждый процент превышения лимита.

Рекомендации по эффективной мотивации

Эффективная мотивация начальников отделов продаж — мечта любого эйчара и страшный сон руководителя любой компании. Ведь слишком мало платить специалисту высокого класса не получится — уйдет, а слишком много — по вполне понятным причинам не хочется. И вот приходится постоянно балансировать на грани компромиссов между системой премиальных и штрафов. Над эффективной системой мотивации должны работать не только специалисты по персоналу, но и непосредственно сами начальники отделов продаж, а также коммерческие директора. При необходимости схемы мотивации должны меняться в соответствии с изменении с рыночной ситуацией.

Эффективная мотивация начальника отдела продаж может быть разделена на два подпункта — именно денежная мотивация, и сопутствующая мотивация. Остановлюсь на каждом подпункте отдельно.

Денежная мотивация должна быть основана на окладе, который по сути является неприкасаемым, и премиальных выплатах, которые складываются либо с процентов от личных продаж менеджеров по продажам, либо являются отражением чистового финансового результата, достигнутого отделом продаж за установленный промежуток времени — в основном, это отчетный месяц.

Сопутствующая мотивация включает в себя комфортные условия работы, соответствующее техническое оснащение, и — что очень важно — четко установленные правила игры. Они могут быть изложены в должностной инструкции или в дополнительных приказах, но не должны допускать двойственных толкований. Начальник отдела продаж должен четко осознавать, что он имеет право делать в своем текущем качестве, на что он может рассчитывать и что может требовать с подчиненных и от начальства.

Соответствие занимаемой должности этим требованиям является гарантией лояльности начальника отдела продаж и залогом его стремления к повышению эффективности своей работы в целом.

Пример 6. Начальники отделов продаж в принципе имеют возможность повлиять на свою систему мотивации. В компании по производству металлоизделий начальники отделов продаж получали определенный процент от услуг металлообработки, однако система была построена крайне неэффективно — основные обязанности возлагались на руководителей отделов продаж, а основной процент получали менеджеры. Вопрос был вынесен на обсуждение директору предприятия, и тот, после размышлений, решил перераспределить проценты, сделав к тому же прогрессирующую систему выплат с привязкой к конкретным цифрам фонда чистой прибыли от услуг металлообработки. К примеру, с фонда в 50 тыс. руб. начальник отдела продаж получал 3%, с фонда в 100 тыс. руб. — 5% и т.п. Менеджеры также получили прогрессирующую шкалу.

Мотивация начальника отдела продаж — очень важное звено в общей эффективной системе мотивации персонала в любой компании. Именно поэтому система мотивации должна учитывать интересы руководителей данного уровня и прогрессивно увеличиваться при эффективной постановке продаж и общей системы взаимодействия отдела продаж с другими подразделениями компании. Грамотно построенная система мотивации начальников отделов продаж является одной из ключевых задач в общей системе мотивации в целом, поскольку жестко завязана на результаты компании в целом. Прямая зависимость.

Продолжение следует… 

Редакция благодарит Игоря Чернова
за предоставленные материалы

www.metaltd.ru

Я не он. Они не мы

Владелец всегда сравнивает менеджера с собой. Это самая первая и большая ошибка при создании мотивации для персонала. И перед тем, как мы перейдём к готовым решениям, я хочу раскрыть этот вопрос более полноценно. Ведь он является фундаментом положительного результата.

Не всем нужны деньги. Точка. В своей статье “Виды мотивации персонала. Кнут и пряник версия 2.0” мы поднимали этот вопрос. Но собственники не могут уложить эту мысль в голове. Вы считаете, что есть только один смысл работы — это деньги. В этом и кроется большая разница между владельцем и менеджером.

Предприниматель и работник — разные люди. И касается это не только денег. Ценности, идеи, планы — всё это тоже разное. Также между собой отличаются работники. Они все находятся на работе по разным причинам. И снова повторюсь, вопрос не только в деньгах.

Долгосрочная мотивация

Для Вас это значит, что обычный подход “Оклад +%”, в классической реализации, не будет так эффективно работать, относительно комплексной реализации. Поэтому пускай в этой статье мы будем всё измерять деньгами, Вы также должны понимать, что обычные бесплатные печеньки в офисе для сотрудников также влияют на мотивацию менеджеров по продажам. Незаметно, но это важно. 

мотивация менеджеров по продажам как ее повысить

Такой вид мотивации называется “долгосрочная мотивация”. К ней также относятся такие элементы как официальное трудоустройство, страховка, социальная помощь, рабочее место и другие очевидные элементы работы. Не обязательно, чтобы всё это было на высоте, как минимум, это должно быть в  пределах нормы/комфорта.

Нематериальная мотивация

К долгосрочной мотивации, для целостности картины, нужно добавить ещё “нематериальную мотивацию”, также известную, как “краткосрочная мотивация”. Это мы возвращаемся к теме важности и первостепенности денег. Помимо суммы на банковской карте, люди хотят получать уважение, статус, власть, отдых и другие привелегии за старания.

Таким образом, в ходе чтения дальнейших примеров мотивационных схем, периодически думайте о том, как  Вы можете заменить деньги на нематериальные бонусы. К таким бонусам можно отнести: дополнительный выходной, самое мягкое кресло в офисе или поход в ресторан семьёй. Таких примеров Вы больше найдёте в статье про “Конкурс для персонала или как быстро повысить продажи”.

План продаж

Как и у обычного человека, есть темы, которые меня заставляют нервничать. Одна из таких тем это план продаж, а точнее фраза — “У нас невозможно поставить план продаж. У нас всё очень специфично”. Стоп! Видели бы Вы моё сейчас лицо…

мотивация менеджеров по продажам и план продаж

План продаж можно и нужно ставить во всех бизнесах. Во-первых, Вы, как собственник, должны понимать к чему Вы идёте. А если Вы не понимаете к чему идёте, то Ваши сотрудники тем более этого не знают. Во-вторых, без плана продаж Вы НИ-КОГ-ДА не сделаете нормальную мотивационную схему.

Мы создавали гениальные мотивационные схемы, но без плана продаж они рушились, как корабли о скалы и ледники. Поэтому если у Вас нет плана и Вы не собираетесь его ставить, то можете закрыть эту статью. Так как даже те фишки, которые Вы возьмёте отсюда, не исправят ситуацию, а виноваты будем мы, что дали Вам такую плохую схему.

Резонный вопрос: “Как рассчитать и план продаж?”. Для этого мы уже написали целую статью и записали часовое видео, где Вы изучите как ставить показатель для устоявшихся и для начинающих компаний. Всё это изучайте по ссылке -> “План продаж: пошаговая инструкция по созданию”.

Делим и пилим

Заканчиваем с общими словами и переходим к самой мотивационной схеме менеджеров по продажам. Она как организм человека: непростая и состоит из нескольких частей. Каждая часть выполняет свою функцию, без которой невозможно получить заветный результат.

Важно. Ниже я расскажу мотивацию каждого сотрудника в отдельности. Как их мотивировать в группе/отделе Вы можете узнать в нашей статье “Методы и способы мотивации. Кнут и пряник версия 3.0”.

Фиксированная часть

Я сам лично порывался несколько раз в своей компании внедрить работу только за процент. Все эти мысли появлялись на фоне других бизнесов, которые уже это реализовали и хвастались результатами. Но моё личное мнение, что должен быть оклад у сотрудника. Это важно для Вас и для него.

Давайте будем честными. Не всё зависит от Вашего менеджера активных продаж. Ваше ценообразование, Ваш продукт, Ваш маркетинг, Ваше управление и многое другое зависит от Вас. Менеджер на это влияет, но кардинально изменить ситуацию не может. А значит требовать от него работу за % неразумно.

Поэтому мы должны сделать фиксированную часть, которую точно получит человек, даже если ничего не продаст. Это его гарант, что даже если он будет делать всё как Вы скажите, он получит деньги. В обратном случае, если каждый сам за себя, он и будет делать то, что он считает правильным и денежным для него. В итоге отсутствие контроля и хаос в компании.

Оплату труда нужно делать в среднем по рынку. Слишком высокий оклад притянет лентяев и не даст возможности раскрыться. Слишком низкий оклад оттолкнет кандидата и покажет (на первый взгляд), что Вы очень хитрая компания.

Важно! Менеджеры при поиске работы, после изучения итоговой зарплаты, идут изучать Ваш оклад. Не процент, не систему мотивации, не бонусы, а именно оклад. Учтите это при найме сотрудников.

Плавающая часть

Самая интересная часть зарплаты. Ведь если фикс мы платим за выполнение базовых обязанностей, то плавающую часть мы платим за полученный результат. Какое приятное слово — результат… Прям бальзам на душу. Но вернёмся к делу.

Плавающей часть называется не просто так. Это не только процент, как многие думают. Она состоит из разных пунктов, каждый их которых имеет свою схему подсчёта. В идеале использовать все составляющие, но отделяйте мух от котлет, чтобы сотрудник понимал за что отвечает.

KPI (ключевые показатели эффективности)

В компаниях, где завышен оклад (по рынку), мы забираем часть денег на KPI. Это показатели, которые для бизнеса являются промежуточными между менеджером и деньгами. То есть это не сами деньги, а действия, которые приводят к этим деньгам.

В оптовой компании, направленной на входящие звонки, это конверсия из лида в покупку. В активном отделе продаж сферы услуг это может быть количество исходящих звонков. Всё индивидуально. Но вот Вам список типовых и самых популярных критериев:

  1. Конверсия из лида в клиента;
  2. Количество исходящих звонков новым клиентам;
  3. Количество встреч с новыми клиентами;
  4. Количество звонков старым клиентам;
  5. Сумма дебиторской задолженности;
  6. Количество отправленных коммерческих предложений.

Все эти пункты можно измерить. Это является ключевым фактором при постановке KPI. Всё, что не измеряется, уходит в раздел “Бонусы”, но о нём мы поговорим далее. Сейчас про показатели эффективности, на которые Вы должны выделить конкретную сумму.

Как правило, таких показателей должно быть не более 5 (лучше 3), и они ставятся на каждый день или неделю. То есть это становится неким показателем эффективности сотрудника за этот срок. Платить Вы можете по принципу сделал/не сделал (получил/не получил деньги), а можете платить прямо-пропорционального тому сколько сделал.

Случай из практики. В работе с автоцентром мы поставили KPI на индекс лояльности клиентов. Колл-центр обзванивал покупателей и спрашивал насколько они довольны работой сотрудника. Чем больше положительных отзывов он получал, тем больше зарабатывал.

Прогрессирующий процент

Для нас и продавцов получать процент от продаж — норма. Причём, большая часть денег зависит от этого. Так было, есть и… Подход этот правильный и является обязательным при работе продажником. Но и его можно улучшить, сделать идеальным.

Сейчас нам пригодится Ваш план продаж. Потому что теперь мы будем платить сотруднику не просто фиксированный процент с продаж, а он будет прогрессирующий. Будет меняться, в зависимости от того, на какой ступени плана находится сотрудник.

Представим ситуацию, что у Вас стоит план в 5 млн. рублей на одного сотрудника. План хороший, а значит выполнить его не так легко, особенно, когда в среднем сотрудник выполняет его на 80%, а потом опускает руки, так как считает дальнейшие действия сложными и, главное, не рациональными в деньгах.

Поэтому мы делаем ход конём и делим наш план продаж на ступени по 5%. И на каждую ступень выставляем соответствующий доход:

  • до 70% — 5 000 р. (2%)
  • 70-75% — 6 000 р. (2.2%)
  • 75-80% — 7 000 р. (2.5%)
  • 80-85% — 8 000 р. (2.8%)
  • 85-90% — 10 000 р. (3.2%)
  • 90-95% — 14 000 р. (4%)
  • 95-100% — 18 000 р. (4.5%)
  • 100+% — 24 000 р. (6%)

В результате мы получаем замотивированного сотрудника, который чётко понимает сколько он получит, если сделает ещё немного усилий. Таким образом, мы показываем ему, что овчинка стоит выделки, и пробиваем его финансовый потолок, ведь жадность берёт верх (в хорошем смысле). 

Обратите внимание. По примеру выше, Вы можете платить сотруднику процент от продаж, а можете платить из месяца в месяц фиксированную сумму, чтобы убрать зарплатные скачки и урегулировать среднемесячную сумму.

Фиксированный процент

Сейчас речь не о стандартном проценте за общую продажу, а о вознаграждении за продажу “особых” товаров. У всех компаний эти “особые” товары разные. Поэтому Вам нужно их выделить самостоятельно. Но чтобы Вы лучше поняли о чём я говорю, вот список самых популярных:

  • Уцененные товары;
  • Товары определённого бренда;
  • Товары допродаж;
  • Акционные товары.

Вы определяете группы товаров и говорите своим сотрудникам, что с этих продаж они получат повышенный процент. Делаем это для того, чтобы сфокусировать внимание сотрудников на чём-то конкретном. Как правило, продукт с фиксированным процентом меняется раз в месяц или сезон, так как приоритеты у компании тоже меняются.

Бонусы

Помимо прямых действий, влияющих на продажи, есть много вторичных, но не менее важных. Например, сдача отчётов. С одной стороны, это обязанность сотрудника, но на деле это дополнительная опция, о которой многие сотрудники плохо отзываются, так как не привыкли этого делать.

Поэтому в бонусы мы размещаем важные для нас действия, которые идут на пользу и бизнесу, и сотруднику. Чтобы было понятнее, я приведу несколько типовых, которые мы чаще всего используем в системах мотивации менеджеров у своих клиентов:

  1. Ведение CRM-системы;
  2. Учёт своих действий в программе;
  3. Работа по скриптам продаж;
  4. Порядок на рабочем месте;
  5. Отчётность.

У Вас могут быть другие пункты. Их Вы устанавливаете, исходя из того, что важно бизнесу и Вам, как руководителю. Оплата за каждый бонус идёт отдельно. Обычно сотрудник его лишается, когда 2-3 раза нарушит правила. Если Вы любитель хардкора, можете лишать бонуса сразу.

Интересно. Приятный момент бонусов, что они воспринимаются не как штраф, а как возможность заработать больше денег. При его потере, работник винит только себя, так как сам упустил возможность.

Сверх-бонус

Для того, чтобы результат после выполнения 100 процентов плана не останавливался, Вам нужно простимулировать менеджера продолжать hard work (тяжело работать). Для этого мы используем сверх-бонус. Схема оплаты может быть реализована в следующем в виде:

  1. Платим сотруднику за каждый +5% в плану дополнительно 1 000 р.
  2. При достижении 110-130% и 130-150% у него увеличивается процент от прибыли

В этом случае сотрудник будет замотивирован двигаться даже на каждые 5 процентов и будет желание пройти процентный шаг (110-130 и 130-150) как можно скорее, ведь там супер-скорость. Только не жадничайте, супер-скорость это значит очень повышенный процент. Чтобы проще его было задрать, Вы подумайте сколько человек принесёт Вам денег, если перевыполнит план и тогда ценность его поступка моментально вырастает.

Такой сверх-бонус, как и плавающий процент, помогает отдельным личностям показать себя. И на их фоне другие тоже начинают стараться лучше, так как не хотят быть худшими в команде. А что делают с худшими? Верно! Их увольняют. Кстати, Вы можете задать правило, что худший сотрудник за полгода будет уволен. Неплохая стимуляция для отстающих, я Вам скажу.

Депремирование

Я не сторонник штрафов. Уверен, Вы тоже их не любите. Это как отбирать подарок у именинника. Противные чувства. Но без них порой никуда. Поэтому, чтобы Ваши менеджеры понимали, что за совершение ошибки они получат штраф, нужно сделать лист депремирования.

Это напрямую не касается схемы мотивации менеджеров, но пока сотрудники не знают, что помимо пряника есть ещё кнут, они будут забивать на некоторые действия, которые для Вас очень важны. Объединяем контроль персонала, мотивацию и штрафы — получаем безумный коктейль из топ менеджеров, нацеленных на результат.

Каждый собственник составляет свой список депремирования, обычно он умещается в А4 лист, хотя изначально каждый говорит, что он сейчас напишет Войну и мир. По-настоящему важных пунктов не так много. Вот варианты типового решения:

  1. Не создана сделка в CRM при продаже;
  2. Не сдан отчёт по окончанию рабочего дня;
  3. Нет соблюдение корпоративного стиля одежды;
  4. Бардак на рабочем месте;
  5. Называние фразы из стоп-списка слов;
  6. Опоздание на работу;
  7. Не написана причина задержки исполнения задачи до окончания срока;
  8. Не выполнена поставленная задача от руководства в срок.

Как обычно, у Вас список будет свой. На каждый пункт будет своя сумма штрафа. Если будут пересекающиеся пункты с “Бонусами”, значит при потери бонуса сотрудник ещё будет штрафоваться. А то видели мы случаи, когда сотрудник показательно терял бонус и продолжал ничего не делать.

Коротко о главном

Для того, чтобы система мотивации менеджеров работала, нужно подходить комплексно. Формула успеха следующая: использовать все пункты из нашего подхода (адаптированные под себя) + долгосрочную мотивацию + нематериальную мотивацию. Берём из этого всё только самое важное, чтобы менеджер не запутался в схеме.

Как правило, рассчитать всё сразу верно удаётся единицам. Поэтому не надейтесь особенно выстроить грамотную мотивацию менеджеров сразу и с нуля. Любая схема требует проверки и адаптации под Вашу сферу. Я не люблю это говорить, но каждый бизнес специфичен и имеет свои особенности.

А вообще создать мотивационную схему не сложно, когда у Вас есть наш пример расчета мотивации менеджера по продажам. Сложно сделать так, чтобы она работала. Поэтому запаситесь терпением, приготовьтесь к тому, что сотрудникам нужно привить привычку считать свой заработок. Этот вопрос решается через планёрки или доски/таблицы зарплат (онлайн и офлайн).

P.S. Мы знаем как сложно создавать мотивацию для менеджеров по продажам в первый раз, поэтому если есть вопросы,  задавайте их в комментариях, мы поможем советом бесплатно.

in-scale.ru


Добавить комментарий

Ваш e-mail не будет опубликован. Обязательные поля помечены *

*

Этот сайт использует Akismet для борьбы со спамом. Узнайте как обрабатываются ваши данные комментариев.