Мотивация персонала и оплата труда

Система мотивации труда персонала организации — действенный инструмент повышения производительности труда и быстрого достижения стоящих перед ней стратегических целей. Грамотное использование методов повышения заинтересованности в результатах позволяет сделать систему мотивации труда работников компании максимально эффективной. В статье рассказывается о методах повышения мотивации и о том, чем определяется их выбор.

Из статьи вы узнаете:

  • Почему система мотивации труда в организации является важной функцией менеджмента;
  • Как система мотивации труда работников связана с их потребностями;
  • Какие стимулы используются в системе мотивации труда персонала;
  • Как оплата труда связана с системой мотивации труда.

Система мотивации труда в организации как важная функция менеджмента

Основной задачей работодателя, определяющей стратегические цели компании, является повышение рентабельности производства. Эта цель может быть достигнута не только за счет внедрения новых технологий и использования инновационных технических решений, но и за счет повышения производительности.


Этот показатель, в свою очередь, во многом зависит от того, насколько эффективно трудятся сотрудники и добросовестно относятся к выполнению своих трудовых функций. То есть от того, насколько насколько эффективна система мотивации труда персонала организации.

Функции и задачи система мотивации труда персонала

Мотивация труда — одна из основных функций системы управления персоналом. Если эта управленческая задача на предприятии не решается, любой, даже самый мотивированный изначально сотрудник с течением времени может утратить стимул к эффективной работе. И, соответственно, наоборот — любой работник с низкой мотивированностью при грамотно организованной в компании системе управления мотивацией труда сможет работать, полностью используя имеющийся у него потенциал.

Система мотивации труда на предприятии

Задача кадрового менеджмента — продуманное управляющее воздействие на персонал. Для этого могут использоваться системы материальных и нематериальных стимулов в комбинации, оптимальной как для предприятия, так и для его сотрудников.

Применение этих мощных инструментов, при условии грамотного подбора, позволит поддерживать мотивированность работников на максимально высоком уровне. Система мотивации труда персонала может считаться эффективной, когда такая потребность будет соответствовать внутренним целевым установкам каждого работника.


Система мотивации труда работников и ее связь с их потребностями

У каждого человека имеется индивидуальный «комплект» потребностей, удовлетворить которые можно, осуществляя трудовую деятельность. Социологи предлагают множество классификаций таких потребностей. Пожалуй, самой распространенной является иерархия, которую предлагает А. Маслоу, она еще называется пирамидой его имени. Этот известный американский психолог предложил рассматривать основные потребности человека как пирамиду, в основе которой лежат самые важные — физиологические.

К ним относятся потребности:

  • в еде,
  • в тепле,
  • в жилище.

Далее, от основания пирамиды к ее вершине потребности располагаются по мере убывания важности для поддержания жизнедеятельности человека:

  • потребность в безопасности (защита, обеспечение порядка);
  • потребность в социуме (родственные, дружеские, общественные связи и отношения);
  • потребность в признании статуса (самоуважение, уважение со стороны окружающих, признание заслуг);
  • потребность в самовыражении (проявление творческих возможностей и иных проявлениях имеющегося потенциала, в том числе и профессиональных талантов).

Система мотивации труда на предприятии должна формироваться с учетом этих потребностей и в идеале удовлетворять каждую из них. В этом случае каждый работник сможет найти полное удовлетворение своих чаяний и стремлений в профессиональной деятельности. А это, в свою очередь, для работодателя оборачивается большим плюсом, поскольку исчезает проблема текучести кадров и каждый из сотрудников мотивирован на производительный труд, полностью отвечающий его потребностям.

Система мотивации оплаты труда персонала предприятия

Чтобы все перечисленные выше потребности персонала были удовлетворены, необходимо использовать как можно шире материальные и нематериальные формы мотивации и их комбинации. Так, система мотивации и стимулирования труда в компании может использовать такие действенные инструменты, как:

  • оплата труда, размер которой напрямую зависит от того вклада, который вносит каждый работник в общее дело;
     
  • система корпоративных бонусов: бесплатное питание и проезд к месту работы, реализация производимой продукции сотрудникам компании со скидками, выдача беспроцентных кредитов, оплата медицинского обслуживания работников, доплаты за непрерывный стаж и прочее;
     
  • нематериальные поощрения: возможность работать по гибкому графику или удаленно, предоставление дополнительных оплачиваемых дней к ежегодному отпуску, выделение персонального места на парковке и так далее;
     

  • повышение содержательности труда: привлечение персонала к управлению предприятием, предоставление большей самостоятельности, принятие иных мер по повышению степени вовлеченности сотрудников;
     
  • возможность дальнейшего профессионального и личностного развития: четкая и понятная система ротации сотрудников как по горизонтали, так и по вертикали, планирование карьеры, оплата обучения и повышения квалификации;
     
  • создание комфортной и благоприятной атмосферы в коллективе: исключение и устранение разного рода барьеров между различными группами сотрудников, четкая и понятная система распределения материальных и нематериальных стимулов, проведение корпоративных мероприятий и пр.

Какие именно инструменты и их комбинации будут использоваться при формировании системы мотивации труда персонала организации, будет зависеть от многих факторов. Это, например, финансовые возможности самой компании, специфика ее производственной деятельности и применяемого стиля управления, качество кадрового состава, определяющее и его основные потребности.

В любом случае особое внимание необходимо уделить важной и обязательной составляющей системы мотивации — оплате труда.

Читайте в электронном журнале: Как выстроить систему мотивации и повысить эффективность персонала


www.hr-director.ru

Мотивация труда. Одним из основных направлений повышения эффективности использования персонала фирмы является усиление мотивации труда. Именно мотивация труда и профессионально-ква­лификационный уровень работников обеспечивают действенность управления человеческими ресурсами. Мотивация труда — это одна из важнейших функций менеджмента, представляющая собой побуждение работников к деятельности по достижению целей предприятия через удовлетворение их собственных потребностей. В основе этого процесса лежит использование разнообразных мотивов, среди которых следует выделить материальные, моральные, социально-психологические, духовные, творческие и др. Мотивация является формой использования мотивов поведения человека в практике управления его деятельностью. На мотивацию работников фирмы непосредственное влияние оказывают содержание и условия труда на предприя­тии, организация труда и его оплаты, возможности продвижения по служебной лестнице и др.

Выделяют три вида мотивации — прямую, властную (принудительную) и опосредованную (стимулирование). Прямая мотивация представляет собой непосредственное влияние на личность работника и его систему ценностей путем убеждения, внушения, психологического воздействия, агитации, демонстрации примера и др. Властная (принудительная) мотивация базируется на угрозе ухуд­шения удовлетворения каких-либо потребностей работника при невыполнении им установленных требований. Стимулирование труда как метод формирования мотивов предполагает право выбора работником варианта поведения в соответствии с его интересами.


Существуют различные подходы к мотивации персонала. Совре­менные теории мотивации можно разделить па две основные группы — содержательные и процессуальные. Содержательные теории мотивации в значительной степени основаны на результатах психологических исследований и направлены в первую очередь на оп­ределение перечня и структуры потребностей людей. Потребности представляют собой иерархическую структуру и разделяются на первичные (врожденные) и вторичные (образующиеся в ходе при­обретения определенного жизненного опыта). К этой группе отно­сятся теории А. Маслоу, Д. Мак-Клелланда и Ф. Герцберга. Процес­суальные теории мотивации основываются на моделях поведения людей: теория ожиданий (В. Врум), теория справедливости и мо­дель мотивации Портера—Лоулера.

Одной из наиболее распространенных за рубежом классифика­ций потребностей является пятиуровневая иерархия потребностей по Маслоу: физиологические, безопасности, социальные, уваже­ния и самовыражения. К физиологическим потребностям относятся потребности в пище, тепле, жилище и др.; потребности безопасно­сти — это потребность в защите и порядке; социальные потребнос­ти — потребность входить в какую-либо группу, поддерживать с членами этой группы дружеские отношения и др.; потребность в уважении — это потребность в самоуважении и уважении других людей, престиже, славе и др.; потребность в самовыражении — по­требность полностью развить свой творческий потенциал в работе, воспитании и образовании детей и др.
гласно теории Маслоу, пять основных типов потребностей людей определяют поведение человека. При этом потребности более высокого уровня не мотиви­руют его поведение, если хотя бы частично не удовлетворены по­требности нижнего уровня. Однако эта иерархическая структура не является абсолютно жесткой, и относительная значимость потреб­ностей в различных странах может меняться.

Главными рычагами мотивации являются потребности, стиму­лы и мотивы. Потребности рассматриваются в теории мотивации как осознанное отсутствие чего-либо, вызывающее побуждение к действию. Под стимулом обычно подразумевается внешнее побуж­дение к действию, причиной которого является интерес (матери­альный, моральный, личный или групповой), чаще всего матери­альное вознаграждение определенной формы, например заработная плата. В отличие от стимула мотив является внутренней побудитель­ной силой (желание, влечение, ориентация, внутренние установ­ки и др.).

Система материального и морального стимулирования труда представляет собой совокупность мер, направленных на повыше­ние деловой активности работающих и как следствие — повыше­ние эффективности труда и его качества. Стимулирование труда как метод управления дополняет административно-правовые методы управления, побуждая работников и их коллективы работать боль­ше и лучше, чем это предусмотрено трудовыми соглашениями.


Стимулы могут быть материальными и нематериальными, а соче­тание материальных и моральных стимулов является одним из важ­нейших принципов стимулирования. В составе материальных можно выделить денежные и неденежные стимулы, в составе нематери­альных — социальные (престижность труда, возможность роста), моральные (уважение со стороны окружающих, награды) и твор­ческие (возможность самореализации и самосовершенствования). Выделяют следующие основные формы стимулирования работни­ков предприятия:

1. Заработная плата, характеризующая оценку вклада работни­ка в результаты деятельности предприятия (абсолютная величина и соотношение с уровнем оплаты других работников предприятия). Она должна быть сопоставима с оплатой труда на аналогичных пред­приятиях отрасли и региона и конкурентоспособна. Заработок ра­ботника определяется в зависимости от его квалификации, личных способностей и достижений в труде и включает различные допла­ты, надбавки и премии. Доплаты и компенсационные надбавки учи­тывают те производственные и социальные характеристики труда, которые объективно не зависят от работника. Надбавки и доплаты выполняют стимулирующие функции, отражают производственные результаты деятельности работника и носят стабильный характер. Премии предназначены для стимулирования работников на дости­жение какого-то определенного результата и носят изменчивый ха­рактер;


2. Социальные выплаты, включающие субсидированное и льгот­ное питание, продажу собственной продукции предприятия работ­никам со скидкой, оплату расходов на проезд работника к месту работы и обратно, предоставление работникам беспроцентных ссуд или ссуде низким уровнем процента, предоставление права пользо­вания транспортом фирмы, оплату больничных листов сверх опре­деленного уровня, страхование здоровья работников и членов их семей за счет фирмы и др.;

3. Нематериальные (неденежные) льготы и привилегии персона­лу, в том числе предоставление права на скользящий, гибкий гра­фик работы, предоставление отгулов, увеличение продолжитель­ности оплачиваемых отпусков за определенные достижения и успе­хи в работе, более ранний выход на пенсию и т. д.;

4. Дивиденды по акциям фирмы (участие в акционерном капитале предприятия) и участие в прибылях;

5. Мероприятия, повышающие содержательность труда, самосто­ятельность и ответственность работника, стимулирующие его ква­лификационный рост. Привлечение работников к управлению пред­приятием также повышает их мотивацию, поскольку в данном случае решается проблема отчуждения от предприятия. Всемерное развитие горизонтальных связей и горизонтальных структур управления является организационной основой для мотивации ра­ботников;

6. Создание благоприятной социальной атмосферы, устранение ста­тусных, административных, психологических барьеров между от­дельными группами работников, между рядовыми работниками и работниками аппарата управления, развитие доверия и взаимопо­нимания внутри коллектива. Образование различных неформаль­ных функциональных групп работников (например, кружки каче­ства), участие в которых формирует чувство непосредственной при­частности к делам предприятия. Моральное поощрение работников;


7. Продвижение работников по службе, планирование их карье­ры, оплата обучения и повышения квалификации.

Данные мероприятия по повышению мотивации труда позволя­ют более эффективно использовать трудовой потенциал предприя­тия и повысить его конкурентоспособность на рынке.

Оплата труда. Заработная плата является формой вознагражде­ния за труд и важным стимулом работников фирмы, выполняя воспро­изводственную, стимулирующую (мотивационную), социальную и учет­ную функции. Воспроизводственная функция заключается в обеспе­чении возможности воспроизводства рабочей силы, стимулирующая (мотивационная) — направлена на повышение заинтересованности работников в развитии производства, социальная — способствует реализации принципа социальной справедливости, учетная — ха­рактеризует меру участия живого труда в процессе образования цены продукта, его долю в совокупных издержках производства.

Общий уровень оплаты труда на фирме может зависеть от следу­ющих основных факторов:

• результатов хозяйственной деятельности предприятия;

• кадровой политики предприятия;

• стоимости жизни (потребительской корзины);

•уровня безработицы в регионе, области, среди работников соответствующих специальностей;

•влияния профсоюзов, конкурентов и государства и др.

Рациональная организация оплаты труда на предприятии позво­ляет стимулировать результаты труда и деятельность его работни­ков, обеспечивать конкурентоспособность на рынках труда и гото­вой продукции, необходимую рентабельность и прибыльность продукции. Цель рациональной организации оплаты труда — обес­печение соответствия между его величиной и трудовым вкладом работника в общие результаты хозяйственной деятельности пред­приятия, т. е. установление соответствия между мерой труда и ме­рой потребления.

На разных предприятиях действуют свои системы оплаты и сти­мулирования труда. Существуют принципиальные отличия в по­строении схем вознаграждения на мелких и крупных фирмах. В частности, большинство мелких фирм имеют ограниченные возмож­ности в предоставлении внутрифирменных льгот. Обычно не суще­ствует дополнительного пенсионного страхования (помимо госу­дарственного), нет четко обозначенных путей развития карьеры в пределах фирмы, а стимулирование осуществляется в основном за счет «конкурентоспособного», т. е. достаточно высокого, уровня ос­новной заработной платы. Работников мелких предприятий при­влекает сама возможность получения работы, более высокая сте­пень самостоятельности, возможность приобрести опыт, требую­щийся для получения работы в солидных фирмах. Крупные фирмы располагают большими возможностями в построении более гибких систем вознаграждения, С этой целью они применяют «толстые» пакеты дополнительного внутрифирменного социального страхо­вания, льгот, а также участия в собственности, обеспечивающих «привязку» интересов персонала к фирме.

В основу организации оплаты труда на фирме могут быть поло­жены следующие основные принципы:

* формы материального вознаграждения должны быть конку­рентоспособны относительно форм вознаграждения других орга­низаций;

* учет размера минимальной оплаты труда, установленной го­сударством;

* обеспечение социальной защищенности работников органи­зации с помощью государственных и внутрифирменных гарантий труда;

* осуществление оплаты по конечным результатам производ­ства и в зависимости от количества и качества затраченного труда;

* дифференциация заработной платы в зависимости от квали­фикации работника, условий труда, отраслевой и региональной принадлежности предприятия, обеспечение рациональных соот­ношений в оплате сложного и простого, умственного и физичес­кого труда;

* систематическое повышение реальной заработной платы, т.е. Превышение темпов роста номинальной заработной платы над тем­пами инфляции;

* превышение темпов роста производительности труда над тем­пами роста средней заработной платы.

По способу формирования основной заработной платы выделя­ют тарифные и бестарифные системы оплаты труда. Тарифные сис­темы оплаты труда строятся на основе различных тарифных сеток и на базе единой тарифной сетки.

Тарифные системы оплаты труда. Организация тарифной системы оплаты труда на фирме состоит из следующих основных элементов:

•формирование фонда оплаты труда;

•нормирование труда;

•установление тарифной системы;

•выбор наиболее рациональных форм и систем заработной платы.

Фонд оплаты труда представляет собой источник средств, пред­назначенных для выплат заработной платы и выплат социального характера. Нормирование труда дает возможность учитывать каче­ство труда и индивидуальный вклад работника в общие результаты деятельности предприятия. Тарифная система позволяет соизме­рять разнообразные конкретные виды труда, учитывая их слож­ность и условия выполнения, т, е. качество труда. Она состоит из следующих основных элементов:

♦ тарифная сетка, устанавливающая дифференциацию в опла­те труда с учетом разряда работы и отраслевой принадлежности предприятия;

♦ тарифные ставки, определяющие абсолютный размер оп­латы простого труда (1-го разряда) в единицу времени (день, час);

♦ тарифно-квалификационные справочники, подразделяю­щие различные виды работ на группы в зависимости от их слож­ности;

♦ районные коэффициенты к заработной плате, компенсиру­ющие различия в стоимости жизни в различных природно-клима­тических условиях (регионах);

♦ доплаты к тарифным ставкам и надбавки за совмещение про­фессий, расширение зон обслуживания, сверхурочные работы, работу в праздничные и выходные дни, вредность, работу во вто­рую и третью смены и др.;

♦ минимальная оплата труда, предоставляющая лицам, рабо­тающим по найму, необходимую социальную защиту и устанав­ливаемая законодательно.

На большинстве предприятий действуют две основные формы оплаты труда — повременная и сдельная. Повременной формой оп­латы труда называется такая форма, при которой заработная плата работникам начисляется по установленной тарифной ставке или ок­ладу за фактически отработанное на производстве время. Исходя из механизма оплаты повременная форма стимулирует, прежде всего, повышение квалификации работающих и укрепление дисциплины труда. Повременная форма оплаты труда обычно применяется в сле­дующих случаях:

♦если рабочий не может оказывать непосредственного влия­ния на увеличение выпуска продукции, который определяется, прежде всего, производительностью машины, аппарата или аг­регата;

♦если отсутствуют количественные показатели выработки, необходимые для установления сдельной расценки;

♦при условии правильного применения норм труда.

Применение повременной формы оплаты труда наиболее целе­сообразно в следующих условиях:

* на участках и рабочих местах, где обеспечение высокого качества продукции и работы является главным показателем ра­боты;

* при выполнении работ по обслуживанию оборудования, а также на конвейерных линиях с регламентированным ритмом;

* на работах, на которых учет и нормирование труда требуют больших затрат и экономически нецелесообразны, а также где труд работника не поддается точному нормированию;

* на работах, которые можно формально пронормировать и учесть их результаты, но выработка при выполнении этих работ не является основным показателем.

Для повременной формы оплаты труда характерны две основ­ные системы заработной платы: простая повременная и повремен­но-премиальная. При простой повременной системе заработная пла­та работнику (ЗПпп) за определенный отрезок времени может быть определена следующим образом:

ЗПпп = m х Т,

где m — часовая (дневная) тарифная ставка рабочего соответству­ющего разряда; Т— фактически отработанное на производстве время.

При повременно-премиальной системе заработная плата работни­ка (ЗПми1|) может быть определена по следующей формуле:

ЗПппр = m * Т * (p + k * n)/100,

где р — размер премии в процентах к тарифной ставке за выпол­нение установленных показателей и условий премирования; к — размер премии за каждый процент перевыполнения установлен­ных показателей и условий премирования, %; n — процент пере­выполнения установленных показателей и условий премирова­ния.

При сдельной форме оплаты труда заработная плата работни­кам начисляется по заранее установленным расценкам за каждую еди­ницу выполненной работы или изготовленной продукции. Сдельная форма оплаты труда стимулирует, прежде всего, улучшение объем­ных, количественных показателей работы. Поэтому она применяет­ся на участках производства с преобладанием ручного или машин­но-ручного труда: именно в этих условиях возможно учесть количе­ство и качество произведенной продукции, обеспечить увеличение объема производства и обоснованность устанавливаемых норм тру­да. Сдельную форму заработной платы наиболее целесообразно при­менять при:

• наличии количественных показателей работы, которые не­посредственно зависят от данного рабочего или бригады;

• возможности у рабочих увеличить выработку или объем вы­полненных работ;

• необходимости на данном участке стимулировать рабочих к дальнейшему увеличению выработки продукции или объема вы­полняемых работ;

• возможности точного учета объема (количества) выполняе­мых работ;

•применении технически обоснованных норм труда.

При использовании сдельной формы оплаты труда сохраняется опасность снижения качества выпускаемой продукции, нарушения режимов технологических процессов, ухудшения обслуживания оборудования и его преждевременного выхода из строя, наруше­ния требований техники безопасности, перерасхода материальных ресурсов. В ряде промышленно развитых стран Запада многие проф­союзные организации отрицательно относятся к сдельной форме оплаты труда, поскольку с их точки зрения она устанавливает за­висимость заработка рабочего от его индивидуальных способностей и носит потогонный характер.

Сдельная форма оплаты труда подразделяется на системы по способам:

• определения сдельной расценки (прямая, косвенная, про­грессивная, аккордная, подрядная);

• расчетов с работниками (индивидуальная или коллектив­ная);

• материального поощрения (с премиальными выплатами или без них).

При прямой индивидуальной сдельной системе заработной платы заработок рабочему (ЗПпсин) может быть определен по следующей формуле:

ЗПпсин =ΣРi * q * (p + k * n)/100),

где Рi — расценка на i-й вид продукции или работы; q — количе­ство обработанных изделий i-го вида.

Расценка за единицу выполненной работы или изготовленной продукции может быть рассчитана следующим образом:

Р= mF* Nв,

или

Р= m/ Nср,

где Nв и Nср — соответственно нормы времени на обработку одного изделия и выработки за определенный промежуток времени.

При прямой коллективной сдельной системе заработок рабочих может быть определен аналогичным образом с использованием кол­лективной сдельной расценки и общего объема произведенной про­дукции (выполненной работы) бригадой в целом. При сдельно-пре­миальной системе рабочему-сдельщику или бригаде рабочих кроме заработка по прямым сдельным расценкам выплачивается премия за выполнение и перевыполнение установленных количественных и качественных показателей, предусмотренных положением о пре­мировании, В этом случае заработок рабочего или бригады рабочих по сдельно-премиальной системе (ЗПСП) может быть определен по следующей формуле:

ЗПСП= ΣРi * qi*[1+(p + k * n)/100)],

Наиболее распространенными показателями и условиями пре­мирования рабочих на российских предприятиях являются:

•выполнение и перевыполнение производственных зада­ний по выпуску продукции и повышению производительности труда;

• работа по технически обоснованным нормам выработки;

• снижение трудоемкости изготовления продукции;

• снижение процента брака;

• сдача продукции с первого предъявления и др.

Целесообразно дополнять основной заработок рабочего, рас­считанный по повременно-премиальной системе, количествен­ными показателями, а рассчитанный по сдельно-премиальной системе — качественными показателями премирования. Как по­казывает опыт, премирование целесообразно осуществлять по двум-трем одновременно применяемым показателям и условиям премирования.

При косвенно-сдельной системе заработной платы, применяемой, прежде всего, для оплаты труда вспомогательных рабочих, непо­средственно занятых обслуживанием основных рабочих, определя­ются косвенно-сдельные расценки (Р кс):

Ркс = mвс/ Nос,

где mвс — тарифная ставка вспомогательного рабочего; Nос — нор­ма выработки основных рабочих, обслуживаемых данным вспомо­гательным рабочим.

Заработная плата рабочего при косвенно-сдельной системе оп­латы труда (ЗПкс) может быть определена по следующей формуле:

ЗПкс =ΣРкс * q осн,

где q осн — объем произведенной продукции (выполненной работы) основными рабочими, обслуживаемыми данным вспомогательным рабочим.

При сдельно-прогрессивной системе изготовленная продукция в пределах установленной нормы оплачивается по обычным рас­ценкам, а сверх этой нормы — по повышенным. Аккордная сис­тема заработной платы предусматривает установление опреде­ленного объема работ и общей величины фонда заработной пла­ты за эти работы. Средства, предусмотренные на оплату труда, выплачиваются после завершения всего комплекса работ неза­висимо от сроков их выполнения. Данная система заработной платы стимулирует, прежде всего, выполнение всего комплекса работ с меньшей численностью работающих и в более короткие сроки.

Бестарифные системы оплаты труда. Это распределительный вид оплаты труда, при котором заработок работника или группы ра­ботников ставится в полную зависимость от конечных результатов работы всего коллектива, к которому принадлежит работник. Бес­тарифная модель оплаты труда соединяет в единое целое личные и коллективные материальные интересы. Индивидуальная заработ­ная плата каждого i-го работника (ЗПi) в этом случае представляет собой его долю в заработанном всем коллективом фонде опла­ты труда.

Для бестарифного варианта организации заработной платы ха­рактерны следующие основные признаки:

* тесная зависимость уровня оплаты труда работников от фон­да заработной платы, начисляемой по коллективным результатам работы (в этом качестве бестарифные системы принадлежат к классу коллективных систем оплаты труда);

* присвоение каждому работнику постоянных или относитель­но постоянных коэффициентов, комплексно характеризующих его квалификационный уровень и определяющих его вклад в общие результаты труда по данным о предыдущей трудовой деятельнос­ти — так называемый базовый коэффициент трудового участия (КТУ);

* присвоение каждому работнику текущего КТУ, дополняю­щего оценку его квалификационного уровня.

Индивидуальная заработная плата i-го работника равна:

Мотивация персонала и оплата труда

где ФОТк — фонд оплаты труда коллектива, распределяемый меж­ду работниками; Кi ку — коэффициент квалификационного уров­ня, присвоенный работнику трудовым коллективом, баллы, доли единицы; КТУi — коэффициент трудового участия в текущих ре­зультатах работы i-го работника; Тi — количество рабочего време­ни, отработанного i-м работником; n — число работников, уча­ствующих в распределении фонда оплаты труда.

К числу бестарифных следует отнести и контрактную систему оплаты, когда работодатель, нанимая работника, договаривается с ним о конкретной сумме оплаты за определенную работу.

Оплата труда служащих осуществляется установленным им по штатному расписанию окладом и в соответствии с действующей системой премирования. По своему характеру она ближе к повременно-премиальной системе с той лишь разницей, что вместо та­рифной ставки (дневной или часовой) фигурирует месячный или годовой оклад. Установленные показатели и условия премирования учитывают специфику труда служащих, а также специфику того подразделения, в котором данный служащий работает.

Основным источником выплат заработной платы всем катего­риям работающих является фонд оплаты труда. Плановая величина фонда оплаты труда (ФОТ) может быть определена различными способами

1.Метод прямого счета:

ФОТ = Чсп * ЗПср ,

где Чсп — среднесписочная плановая численность работающих; ЗПср — средняя заработная плата одного работающего в плановом периоде с доплатами и начислениями.

С помощью данного метода общий фонд оплаты труда может быть рассчитан как исходя из численности работающих и их зара­ботной платы в целом по предприятию, так и по категориям и отдельным группам работников.

2.Нормативный метод расчета:

ФОТ = Q * Нзп ,

где Q — общий объем выпускаемой продукции в плановом перио­де; Нзп — норматив заработной платы на 1 руб. выпускаемой про­дукции.

При обосновании норматива заработной платы на 1 руб. выпус­каемой продукции предприятие должно учитывать планируемое изменение производительности труда, ожидаемый уровень инфля­ции и планируемое изменение реальной заработной платы работ­ников.

В состав фонда оплаты труда включаются:

• оплата за отработанное время;

• оплата за неотработанное время;

• единовременные поощрительные выплаты;

• выплаты за питание, жилье, топливо.

Оплата за отработанное время включает: 1) заработную пла­ту по тарифным ставкам и окладам, а также по сдельным рас­ценкам; 2) стоимость продукции, выданной в порядке натураль­ной оплаты; 3) премии и вознаграждения; 4) стимулирующие доплаты и надбавки к тарифным ставкам за профессиональное мастерство, совмещение профессий и должностей; 5) компенса­ционные выплаты, связанные с режимом работы и условиями труда, и др.

Оплата за неотработанное время — это оплата: 1) ежегодных и дополнительных отпусков; 2) льготных часов подростков; 3) про­стоев не по вине работника; 4) вынужденного прогула и др.

Единовременные поощрительные выплаты включают: 1) едино­временные (разовые) премии; 2) вознаграждение по итогам рабо­ты за год, годовое вознаграждение за выслугу лет (стаж работы); 3) материальную помощь, предоставляемую всем или большин­ству работников; 4) денежную компенсацию за неиспользованный отпуск; 5) стоимость акций, бесплатно выдаваемых работникам и качестве поощрения, или льготы по приобретению акций и т. д.

В последние годы некоторые крупные зарубежные предприя­тия, используя новый управленческий подход, отказываются не только от индивидуальной сдельной, но и от повременной систе­мы оплаты труда. При этом система материального стимулирова­ния ориентируется на фактическую квалификацию работника (на основании не диплома, а уровня выполняемой работы). На таких предприятиях работники получают фиксированное жалованье за квалификацию, а не за число человеко-часов, проведенных на рабочем месте. Под фактической квалификацией понимается так­же способность работника не только выполнять свои непосред­ственные обязанности, но и участвовать и решении производствен­ных проблем, разбираться в любом аспекте хозяйственной дея­тельности предприятия.

studopedia.ru

Мотивация персонала и оплата труда

Под мотивацией персонала традиционно понимается премирование сотрудников за выполнение и перевыполнение установленных технико-экономических показателей в работе за определенный период времени. Подбор показателей, на основании которых поощряется коллектив и отдельные сотрудники, — процесс достаточно сложный. Разработка и сопровождение мотивационных программ весьма трудоемки, но дают значительный эффект…

Необходимо, чтобы система премирования соответствовала задачам производства в данном подразделении и в компании в целом, стимулировала трудовые усилия коллектива или конкретного работника. Установленные показатели и условия премирования не должны противоречить друг другу, иначе улучшение одних результатов может повлечь за собой ухудшение других.

С учетом конкретных задач производства показатели (условия) премирования могут быть нацелены на:

  • поддержание уже достигнутого уровня (предельно высокого или допустимого) — выполнение производственного задания, обеспечение нормативного уровня качества и т. п.;

  • дальнейшее улучшение исходного показателя (условия) — перевыполнение задания, повышение уровня по сравнению с базовым, рост (прирост) по отношению к предыдущему периоду.

Чтобы применение тех или иных стимулирующих выплат в компании было экономически целесообразным, прежде всего следует классифицировать их по целевому назначению, определяющему как форму, так и содержание стимулирующей выплаты и ее привязку к основному (тарифному) заработку.

Премирование за основные (текущие) результаты деятельности занимает главенствующее место среди систем стимулирования. Необходимо, чтобы имелась четкая связь между результатами труда и размерами вознаграждения, и тем самым соблюдался один из основополагающих принципов оплаты труда — прямая зависимость получаемого вознаграждения от результата.

Премирование за выполнение работ, выходящих за пределы основной нормы труда (трудовой обязанности) работника. Порядок премирования за перевыполнение норм необходимо определить для сдельно оплачиваемых работников.

Эти виды поощрения наиболее распространены, они имеют большой удельный вес в заработной плате. Их отличительная особенность — наличие четких количественных параметров, позволяющих контролировать уровень начисляемой зарплаты как самому работнику, так и его непосредственному руководителю. Если порядок начисления премии заранее известен человеку, он будет добиваться того уровня заработка, к которому стремится (совместно с другими членами коллектива). В премиальной системе должна быть четко прописана взаимосвязь между технико-экономическими показателями и размером премий, определен круг поощряемых работников, периодичность премирования.

Сложность заключается в том, что во многих случаях на промышленных предприятиях премирование производится за выполнение установленных показателей на 100%, в то время как должностная (рабочая) инструкция требует того же: оклад или тарифная ставка выплачиваются за работу в соответствии с нормативами. Поэтому на практике достаточно сложно определить «порог начала премирования» (100,1% или какая-либо другая величина).

Размеры премий следует устанавливать исходя из задач, которые необходимо решить с помощью системы премирования. Если требуется регулярное выполнение показателей на определенном уровне, то целесообразен фиксированный размер премий за выполнение работ в заданных пределах; если речь идет о том, чтобы улучшить показатели, то вводятся дифференцированные размеры премий за каждую единицу улучшения показателя. В ряде случаев стимулируется как выполнение показателя на заданном уровне, так и его улучшение.

Периодичность премирования (за месяц, квартал и т. д.) следует устанавливать в зависимости от особенностей организации производства, характера показателей премирования, наличия соответствующего бухгалтерского и оперативного учета.

При текущем премировании рабочих, руководителей, специалистов и служащих производственного подразделения за основные результаты деятельности, как правило, устанавливается ежемесячное премирование, а для руководителей, специалистов и служащих аппарата управления — ежеквартальное, поскольку показатели для их вознаграждения чаще всего определяются на основании квартальной отчетности.

Премирование по основным результатам деятельности может сочетаться как со сдельными, так и с повременными системами заработной платы. При этом в качестве базового уровня начисления премий целесообразно использовать тарифный заработок за отработанное время (или объем работ), не включая в него персональные надбавки и другие доплаты, не связанные с условиями выполнения конкретного задания. Если человек выполняет несколько видов работ, для которых установлены самостоятельные показатели (условия), ему должна быть начислена премия за каждый вид работ в соответствии с установленными для него системами премирования.

Премирование за выполнение дополнительных функций тоже имеет особенности, так как при правильном установлении объемов выполняемых функций или работ не должно оставаться избытка рабочего времени.

Если сотрудник занят в офисе, выполняет индивидуальные функции (и несет индивидуальную ответственность), то каких-либо особых проблем с подбором показателей и оценкой достигнутых результатов его труда, как правило, не возникает.

Стимулирование повышенных индивидуальных деловых качеств

При премировании за основные результаты деятельности следует применять такие системы, которые увязывают размер премии с личными деловыми качествами работника, уровнем его профессионального мастерства. В тех организациях, где обеспечивается полная загрузка работников в течение дня, личные деловые качества характеризуются разницей в их производственных результатах.

Такими показателями могут быть, например, более высокая выработка (производительность труда), лучшее качество выполненных работ, бережное отношение к расходованию материальных ресурсов и т. п.

Кроме того, учитываются активность работника в рационализации трудовых процессов, владение передовыми приемами деятельности, наличие документов, подтверждающих повышение профессиональной подготовки.

Конкретные показатели профессионального мастерства зависят от профиля предприятия. На тех из них, где пока не обеспечивается полная загрузка из-за спада производства или реструктуризации, показатели более высокой результативности тоже необходимо учитывать. Но на первом месте должно быть поощрение тех работников, потенциальные способности которых в будущем станут востребованными (например, при изменении рыночной конъюнктуры). В то же время необходимо, чтобы эти способности оценивались согласно конкретным количественным или качественным характеристикам:

  • владение несколькими профессиями (специальностями), подтвержденное соответствующими документами или предыдущим опытом работы;

  • активное участие в разработке мер, направленных на улучшение экономических показателей предприятия;

  • готовность делиться имеющимся опытом работы и трудовыми навыками с другими работниками предприятия;

  • поддержание высокой культуры труда, стремление повышать и распространять ее.

Если оценить индивидуальный вклад работника в количественных показателях прямым путем затруднительно, можно сделать это через систему коэффициентов трудового вклада (КТВ) и эффективности труда (КЭТ). Такую оценку ежемесячно дает непосредственный руководитель. Подбор показателей и «цена» каждого из них в системе премирования на нашем предприятии приведены в приложении.

Стимулирование за личный вклад по результатам работы коллектива

Основное отличие новой системы премирования, внедренной в нашей компании, от традиционной состоит в том, что она позволяет уйти от «уравниловки», при которой характерно премирование всего персонала в одинаковом размере, независимо от личного (и коллективного) трудового вклада. В ЗАО «НТК» система премирования включает в себя три этапа:

1. Размер премиально-поощрительного фонда (ППФ) предприятия определяется в зависимости от объема отгруженной потребителю продукции и результатов работы по ключевым показателям (план, качество, бюджет, простои).

2. ППФ распределяется между структурными подразделениями предприятия в соответствии с коэффициентом их трудового вклада (КТВ) и удельным весом тарифного фонда каждого подразделения в общем премиальном фонде. Размер КТВ определяется по трем-пяти ключевым показателям, установленным для каждого подразделения (позаказный график производства; соблюдение норм расхода инструмента, вспомогательных материалов; отсутствие претензий со стороны смежников; выполнение графиков ремонтов и др. в зависимости от задач, возложенных на данное подразделение). Удельный вес каждого показателя в общем размере премии отражает его важность в производственной деятельности коллектива. По сумме достигнутых показателей за отчетный месяц вычисляется коэффициент трудового вклада каждого подразделения в общий итог работы предприятия. При этом сумма недополученной каким-либо структурным подразделением премии за невыполнение одного или нескольких показателей может быть направлена на премирование другого структурного подразделения, чьи производственные показатели (перевыполнение плана, норм труда, выполнение дополнительных объемов работ и т. д.) выше.

3. Сумма премии распределяется внутри подразделения в соответствии с коэффициентом эффективности труда работников (КЭТ). Максимум выплат одному человеку не ограничен.

Установление КЭТ каждого работника производится коллегиально (советом бригады по предложению руководителя) согласно принятой корпоративной шкале повышающих и понижающих коэффициентов: они отражают как производственную деятельность работника в течение месяца, так и его личные качества, состояние трудовой дисциплины и др. После установления персональных КЭТ до каждого работника доводятся его показатели (под роспись).

Такую систему распределения ППФ можно применять в любых производственных подразделениях, в том числе и для управленческого персонала (отделы и службы предприятия). Она помогает мотивировать каждого работника к высокоэффективному труду, к достижению конечного результата работы всех подразделений и предприятия в целом.

Система премирования позволяет:

  • «Прозрачно» оценить в денежном эквиваленте вклад каждого структурного подразделения и каждого работника.

  • Сопоставить трудовой вклад работников одинаковой квалификации и профессии в различных подразделениях предприятия.

  • Материально заинтересовать каждое подразделение и каждого работника в повышении эффективности коллективного и личного труда.

  • Устранить «уравниловку» в оплате членов одного коллектива при выполнении работ равной квалификации и интенсивности.

Эта система универсальна, в частности, ее можно использовать при распределении премиальных сумм за экономию металла, электроэнергии, сдачу металлолома, а также за годовые результаты деятельности предприятия.

Единовременные премии и вознаграждения

В механизме поощрения работников единовременные премии и вознаграждения имеют строго целевое назначение: они дополняют системы оценки трудового вклада и оплаты труда, позволяют значительно повысить гибкость и действенность стимулирования. С помощью единовременных премий и вознаграждений руководители организаций и их структурных подразделений могут поощрять те качества работников, которые, безусловно, влияют на результативность, но не имеют четких количественных показателей (дисциплинированность, авторитет в коллективе, готовность прийти на помощь в случае возникновения производственных затруднений, общая и профессиональная культура, добросовестность и т. п.).

Единовременные премии и вознаграждения всегда воспринимаются не только как материальное, но и как моральное поощрение. С их помощью можно исправлять временные перекосы в оплате труда, решать эпизодически возникающие производственные задачи, учитывать такие показатели (и характеристики трудового вклада), которые не принимаются в расчет регулярными поощрительными системами.

К наиболее распространенным формам вознаграждения во внебюджетном секторе экономики относятся премии по итогам работы организации за год (полугодие, квартал). На практике используются две основные организационные формы расчета этой стимулирующей выплаты: сложная и упрощенная.

Для сложной формы расчета характерен традиционный подход к дифференциации размеров вознаграждения:

  • по величине заработной платы;

  • по стажу работы, по видам деятельности (участкам производства);

  • по условиям труда на рабочем месте;

  • по значимости (дефицитности) отдельных профессий.

При упрощенной форме расчета единовременных выплат дифференциация проводится только на основе размеров основной заработной платы.

Единовременные поощрения за выполнение особо важных производственных заданий могут стать мощным экономическим рычагом для разрешения возникающих на производстве непредвиденных ситуаций (устранение аварий, неполадок, последствий стихийных бедствий и др.). Обычно при выполнении работ такого рода людям приходится прилагать дополнительные усилия, работать во внеурочное время или в более сложных и опасных условиях, с повышенной интенсивностью.

На предприятиях и в организациях любых форм собственности со сложной системой управления, где и производственные процессы, и результаты труда существенно зависят от внешних условий, целесообразно выделять определенные средства на поощрение за выполнение таких работ в срок (или досрочно). В некоторых случаях этот резерв можно оставлять в распоряжении руководителей отдельных подразделений.

Решение о привлечении сотрудников к таким работам и о размерах поощрения должен принимать компетентный руководитель. Поэтому на предприятии нужно установить порядок организации особо важных непредвиденных работ и поощрения за их выполнение. В ЗАО «НТК» используются внутренние документы «Положение о премировании работников из фонда председателя правления» и «Положение о премировании из фонда мастера». В них оговорены:

  • перечень возможных непредвиденных работ;

  • лица, ответственные за принимаемые решения;

  • порядок привлечения сотрудников к этим работам;

  • порядок согласования с работниками размеров вознаграждения и объема выделяемых на эти цели средств.

В ряде организаций сохранилась традиция единоразово премировать работников в честь профессиональных праздников, дней рождения, юбилейных дат предприятия. Кроме того, сегодня руководители многих организаций возрождают такую форму нематериального стимулирования, как трудовое соперничество на производстве, в связи с этим также возникает потребность поощрять победителей.

Большинство отечественных менеджеров ошибочно считают, что человек работает исключительно ради денег. На самом деле работник и работодатель являются равными партнерами, имеющими собственные цели! Человек трудится для того, чтобы удовлетворить свои потребности, но чтобы выполнять работу хорошо, ему нужны значимые мотивы. Не понимая целей работника, нельзя создать эффективную систему мотивации.

Существует множество теорий, объясняющих основные принципы мотивирования людей. Успешная практика показывает, что понимание и сближение целей работодателя и работника — кратчайший путь к повышению эффективности деятельности предприятия.

Приложение

ПРОЦЕДУРА СОЗДАНИЯ И ИСПОЛЬЗОВАНИЯ КАРТ ПОКАЗАТЕЛЕЙ ОЦЕНКИ РЕЗУЛЬТАТОВ ТРУДА ЗА ОПРЕДЕЛЕННЫЙ ПЕРИОД

Словарь основных терминов

Вспомогательные подразделения — подразделения предприятия, результатом деятельности которых является сервисное обслуживание основных подразделений завода.

Группа премирования — группа должностей, для которых установлены одинаковые условия премирования.

Групповые показатели — показатели оценки результативности и эффективности работы сотрудников одного структурного подразделения либо предприятия в целом, направленные на измерение степени достижения поставленных перед данной группой общих целей. Групповой показатель (как правило, количественный) является общим для всех сотрудников данной группы. Доля групповых показателей в общей оценке определяется отдельно для каждой группы должностей.

Диапазон оценки результативности — значения количественного показателя (от минимального до максимального), в рамках которых определяется размер премии.

Индивидуальные показатели — показатели оценки результативности и эффективности деятельности отдельного сотрудника, используемые для измерения степени достижения поставленных перед ним целей. Индивидуальные показатели могут быть как количественными, так и качественными.

Карта показателей оценки результатов труда для должности (далее — карта показателей) — набор показателей, соответствующих ключевым областям ответственности данной должности, с указанием веса, диапазона оценки результативности, методики расчета, объектов оценки, источников данных для расчета.

Качественные (экспертные) показатели — показатели, предназначенные для оценки деятельности сотрудника на занимаемой должности, выполненной на основании экспертных выводов нескольких лиц (экспертов). Качественные показатели рассчитываются в соответствии с методикой выполнения экспертной оценки результатов труда.

Количественные данные — данные о деятельности компании за период оценки, выраженные в конкретных единицах измерения. Используются для расчета количественных показателей.

Количественные показатели — показатели, отражающие степень достижения целевого результата; выражаются в физических или денежных единицах, а также в относительной форме. Методика расчета и источники данных для количественных показателей указаны в индивидуальной карте показателей для каждой должности.

Объект оценки — один из критериев экспертной оценки, качественный показатель результатов труда. Каждый объект оценивается отдельно. В системе оценки результатов труда компании обычно применяется от двух до пяти объектов оценки для одного экспертного показателя.

Основные подразделения — подразделения предприятия, результатом деятельности которых является выпуск товарной продукции.

Отчетный период — период, за который проводится оценка результатов труда (месяц, квартал, год).

Оцениваемый — работник компании, занимающий должность, включенную в систему оценки результатов труда. Его деятельность на данной должности за отчетный период подлежит оценке.

Оценивающий (эксперт) — работник компании, включенный в систему оценки результатов труда в качестве эксперта. Является внутренним и/или внешним клиентом (потребителем результатов труда) оцениваемого работника.

Показатели оценки результатов труда — показатели результативности и эффективности деятельности отдельного сотрудника, подразделений и компании в целом. Показатели эффективности делятся на групповые и индивидуальные, количественные и качественные.

Премия (переменное вознаграждение) — дополнительное вознаграждение, зависящее как от результатов труда конкретного работника, так и от достижения запланированных результатов деятельности компании в целом.

Сотрудники уровня N-1 — работники, непосредственно подчиненные директору предприятия.

Сотрудники уровня N-2 — работники, непосредственно подчиненные директорам по направлениям.

Сотрудники уровня N-3 и ниже — работники, подчиненные руководителям низшего уровня, и рядовые работники.

Фактическое значение показателя — значение количественного показателя оценки результатов труда за отчетный период, рассчитанное в соответствии с приведенной в карте показателей методикой расчета.

1. Карта показателей оценки результатов труда (I)

Подразделение (цех, участок, отдел, бюро): трубопрокатный цех, участок проката
Должность/профессия: нагревальщик металла, машинист загрузочных механизмов, вальцовщик, оператор поста управления, подручный вальцовщика, правильщик проката и труб
Период премирования: месяц
Максимальный размер премии, % от суммы должностного оклада за период премирования: 50%

Увеличить
Нажмите на изображение для увеличения

Согласовано:
Старший мастер _____________________

Примечание:

1. Для основных подразделений рекомендуется использовать два типа групповых показателей: показатель предприятия и показатель подразделения. Для должностей уровня N-3 и выше используется групповой показатель предприятия, а для должностей более низких уровней — показатель подразделения.

В отдельных случаях вместо группового показателя может применяться параметр «обязательные условия», при выполнении которых премия по данному показателю не рассчитывается через алгоритмы, а устанавливается в конкретном числовом выражении. Пример — приведенная выше карта премирования.

2. Пример расчета премии: предположим, выполнение норм составило 125,5%

125,5% – 100%

х 50% (макс. размер премии) х 30% (удельный вес показателя премирования) : 100

130% – 100%
(макс. и мин. размеры шкалы премирования)

Размер премии, таким образом, составил 12,75%.

Для вспомогательных подразделений, независимо от уровня занимаемой сотрудником должности, в качестве группового показателя (или условия) используется показатель деятельности всего предприятия.

Вес группового показателя рекомендуется устанавливать по следующему правилу:

Уровень должности

Вес группового показателя или обязательного условия, %

Основные подразделения

Вспомогательные подразделения

N-2

до 50

до 40

N-3

до 30

до 20

N-4 и ниже

до 30

до 20

3. Индивидуальные показатели определяются в соответствии с ключевыми областями ответственности оцениваемого работника, занимающего данную должность. Вес каждого индивидуального показателя должен быть установлен в диапазоне 10–60%. В исключительных случаях для рабочих-сдельщиков допускается установление веса индивидуального показателя в диапазоне 10–90%.

4. Диапазон оценки результативности для каждого количественного показателя определяется на основании статистических данных за предыдущие периоды. Такая выборка должна охватывать, как минимум, четыре периода. За максимальную величину шкалы премирования принимается среднее значение выборки за год.

Для качественного (экспертного) показателя необходимо привести объекты оценки, которые раскрывают его суть. В системе оценки результатов труда обычно применяется от двух до пяти объектов оценки для каждого показателя. Также в графе для этого показателя приводится перечень оценивающих лиц с указанием веса их мнений в общей оценке.

Карта показателей оценки результатов труда (II)

Подразделение (цех, участок, отдел, бюро): заводоуправление, отдел труда и заработной платы (ОТиЗ)
Должность/профессия: работники ОТиЗ
Период премирования: квартал
Максимальный размер премии, % от суммы должностного оклада за период премирования: 25%

Увеличить
Нажмите на изображение для увеличения

5. Баллы по экспертной оценке могут быть увеличены до пяти или уменьшены до нуля. Эксперты заполняют анкету экспертной оценки, затем издается распоряжение по увеличению (уменьшению) балла.

При экспертной оценке пять баллов максимальный процент премии по показателю увеличивается до 29,2%. Таким образом, при экспертной оценке, отличной от трех, процент премии по показателю рассчитывается по формуле:

Экспертная оценка

х 29,2%

5

Например, сотрудникам отдела выставлена экспертная оценка три балла по пятибалльной шкале, тогда 3 : 5 х 29,2% = 17,52%.

6. Карта премирования согласовывается с непосредственным руководителем оцениваемого сотрудника либо с руководителем структурного подразделения.

2. Правила расчета размера премии по показателю

Методика расчета размера премии по каждому показателю приводится на отдельном листе, как приложение к карте показателей оценки результатов труда и в соответствии с ней.

Для расчета размера премии по количественному показателю может применяться такая методика. Диапазон оценки результативности разбивается на четное количество промежутков (обычно от 4 до 10) следующим образом: сначала определяется середина диапазона оценки результативности и соответствующий ей средний размер премии по показателю:

с = а +

b – a

2

где

с — середина диапазона оценки результативности;
а = x1 — минимальная граница диапазона оценки результативности;
b = xn — максимальная граница диапазона оценки результативности.

Далее аналогичным способом делится каждый из полученных отрезков [a, c] и [c, b] на два равных промежутка.

В результате последовательного деления диапазона, получаем n-ое количество промежутков: [x1; x2], [x2; x3] … [xn-1; xn].

Мотивация персонала и оплата труда

После того как диапазон оценки результативности разбит на конечное число равных промежутков, размер премии по показателю определяется по следующему правилу:

Фактическое значение показателя

Размер премии по показателю, % от оклада за период

менее значения а = x00

0

[xi; xi + 1]

і

х

v х m

(n + 1)

100%

xn = b и более

v х m

100%

где

n — количество промежутков, на которые был разбит диапазон оценки результативности;
v — вес показателя в общей оценке;
m — максимальный процент премии от суммы должностного оклада за определенный период.

Графически это можно представить так:

Мотивация персонала и оплата труда

Пример. Средний процент премии сотрудника за определенный период составляет 20%. Вес показателя равен 30%, диапазон оценки результативности — 80–120%. В данном случае целесообразно разбить диапазон оценки результативности на четыре промежутка: [80; 90], [90; 100], [100; 110], [110; 120].

Максимальный размер премии по данному показателю составит:

2 х 20% х 30%

= 12%

100%

Таким образом, размер премии, соответствующий каждому промежутку диапазона оценки результативности, рассчитывается по формуле:

Для промежутка [80; 90] он составит

1 х 2 х 20% х 30% = 2,4%.

(4 + 1)

100%

Для промежутка [90; 100] —

2 х 2 х 20% х 30% = 4,8%.

(4 + 1)

100%

Для промежутков [100; 110], [110; 120] расчет размера премии по аналогии с промежутками [80; 90], [90; 100].

Для фактических значений показателя, меньших, чем 80%, размер премии составит 0%, а превышающих 120% — 12%.

Таким образом, размер премии в данном примере определяется по следующей схеме:

Фактическое значение показателя, %

Размер прем

hr-portal.ru


Добавить комментарий

Ваш e-mail не будет опубликован. Обязательные поля помечены *

*

Этот сайт использует Akismet для борьбы со спамом. Узнайте как обрабатываются ваши данные комментариев.