Мотивация на продажи

Являются ли деньги мотиватором для сотрудников отдела продаж?

Тут не все так просто. Чтобы понять влияние денег на мотивацию сотрудников отдела продаж, прежде всего, нужно исходить из принципа:

«Деньги не мотивируют — деньги контролируют».

Таким образом, грамотно выстроенная система сдельной оплаты труда, разумеется, при условии, что проценты и бонусы прибавляются к конкурентному по рынку окладу, может оказать положительное влияние на самомотивацию и самоконтроль сотрудников отдела продаж.

Однако, большой легкий доход, то есть возможность получать неплохой доход, тратя не так уж много времени и сил, и бездельничая значительную часть рабочего времени — является одним из самых страшных демотиваторов.

Часто такая ситуация возникает в компаниях, где ставка идет на долгосрочное сотрудничество с клиентами. И платежи от каждого клиента могут поступать периодически или регулярно в течение многих лет. Если в такой компании не разделяются функция первичного привлечения клиентов с функцией дальнейшей работы с клиентами и текущего сопровождения — довольно скоро сотрудники отдела продаж набирают достаточно клиентов, чтобы спокойно паразитировать на их текущих платежах.


Они перестают привлекать новых клиентов. Часто вообще забывают, как выезжать к клиентам из офиса. Они просто сидят в офисе и собирают дань с ранее наработанной клиентской базы. Положение это прискорбное и рискованное. А попытки выхода из него могут привести к фатальным, непоправимым рискам — вплоть до краха бизнеса.

Еще одна распространенная проблема с мотивацией отдела продаж: во многих компаниях до сих пор платят процент менеджерам по продажам от оборота платежей, полученных ими от клиентов за месяц. Все бы хорошо, но если в таком бизнесе можно давать скидки клиентам, данная система оплаты мотивирует менеджеров по продажам давать клиентам скидки. Где надо, и где не надо. Давать скидки чаще и больше, чем необходимо. И уменьшать маржу компании. Даже попытки ограничить полномочия менеджеров по продажам не помогут остановить поток скидок. Менеджеры просто начинают выбивать скидки из вышестоящих руководителей.

Если в вашем бизнесе возможны скидки, крайне рискованно давать менеджерам процент непосредственно от оборота полученных от их клиентов платежей. Уместнее было бы платить им процент от упрощенной маржи сделок, совершенных с их клиентами за месяц.

Главная мотивация менеджеров по продажам


Главной и наиболее сильной мотивацией для менеджеров по продажам является УСПЕХ. Именно то, что они успешные охотники, результативных добытчики, которые эффективно могут привлекать клиентов и зарабатывать деньги для компании, обеспечивает им наиболее важную и сильную мотивацию. Что же касается заработанных ими денег — если система сдельной оплаты труда построена так, что их доход как раз зависит от достигнутого успеха, то такая система сдельной оплаты труда как раз и работает на нужную вам мотивацию отдела продаж.

Обратите внимание: такая мотивация эффективна, если стимулирует менеджеров тратить как можно больше сил на привлечение клиентов и продажи. И тот, кто более интенсивно работает и обеспечивает лучшие результаты, зарабатывает больше денег. Если же мотивация делает менеджеров довольными и дает им хороший доход, при этом невооруженным взглядом видно, что они работают совсем не интенсивно, расслабляются большую часть рабочего времени, забыли как делать холодные звонки и выезжать к клиентам на переговоры — с этой мотивацией что-то не так!

Что необходимо для эффективной мотивации менеджеров по продажам?

Для более эффективной мотивации менеджеров по продажам необходимы регулярные управленческие воздействия со стороны руководителей продаж. Активные корпоративные продажи — работа тяжелая, нервная, противная, местами весьма неприятная. И рядовые сотрудники не смогут вести эту работу каждый день с утра до вечера с максимальной интенсивностью — без контроля, поддержки и управленческого воздействия руководителей. О том, как строить регулярное управление в отделе продаж читайте в статье «13 управленческих мероприятий в профессиональном отделе продаж».

Система мотивации отдела продаж


Особенность отделов продаж еще и в том, что как бы вы не строили управление, как бы вы не проводили обучение сотрудников, и какую бы эффективную и адекватную систему оплаты труда не использовали — всего этого недостаточно для построения полноценной системы мотивации сотрудников отдела продаж.

Необходимо регулярное проведение мощных эффективных конкурсов. Мы рекомендуем проводить конкурсы по технологии кадрового ассессмента. Фактически, при таком отборе каждый раз значительное количество соискателей конкурируют друг с другом в многоэтапном отборе за возможность работать в вашей компании. А сам конкурсный отбор проводится по технологии ассессмент-центра.

Конкурсы необходимо организовывать хотя бы раз в 3 месяца, даже когда команда вашего отдела продаж всецело устраивает вас и по количеству, и по качеству. При этом вы смотрите, нет ли достойных и интересных соискателей на рынке труда, чтобы вы приняли их на работу в вашу команду. Но в целом вы не обязаны брать на работу кого-либо из соискателей.

Именно такие конкурсы в наибольшей степени помогают развивать лояльность, преданность сотрудников и их искреннее желание работать у Вас. Это именно та мотивация сотрудников отдела продаж, которая вам нужна.

www.fif.ru

Мотивация отдела продаж  #1: Процент с продаж


Пожалуй, самая распространенная система мотивации для менеджеров по продажам. Сотрудник получает определенный процент с суммы продаж его клиентам. Существуют несколько разновидностей такой мотивации:

  • Фиксированный процент. Ставка процента постоянная и не зависит от объема продаж;
  • Прогрессивный процент. В этом варианте вводится шкала, по которой процент с продаж увеличивается по достижении определенной планки. Например, продал в месяц на 100000 — получи 5%, достиг 200000 — твои 7%.

Стоит отметить, что база для расчета процента также может быть разной:

  • Процент от общей выручки (оборота). Самый простой для понимания менеджерами и часто встречающийся вариант. Основным недостатком такого метода является то, что менеджер, будучи заинтересован только в объеме продаж, может давать клиентам необоснованно низкие цены и, тем самым, снижать прибыль компании;
  • Процент от прибыли. Разумеется, показатель прибыли в полном смысле этого слова (выручка за вычетом всех расходов) использовать нельзя — так менеджеры запутаются и перестанут понимать от чего зависит их доход. Скорее тут речь идет о разнице между закупочной и продажной ценой. Такая схема мотивации наиболее уместна в тех компаниях, которые занимаются исключительно дистрибуцией. Вариант хорош тем, что желание менеджеров идти на лишние уступки клиентам всегда будет упираться в их личный карман. Дал скидку — потерял часть премии.

Мотивация отдела продаж  #2: Премия за выполнение плана

Второй по популярности метод расчета переменной части оплаты продажников. Суть проста — в начале месяца руководитель устанавливает определенную планку, по достижении которой менеджеры получают премию. Основной плюс такой схемы заключается в том, что плановые показатели могут меняться в зависимости от сезонности и прогнозов продаж. Например, план по выручке в декабре (пик сезона) и в мае (низкий сезон) может отличаться в два раза, а премия при этом быть одинаковой.

При этом, как и в случае с процентом с продаж, размер премии может быть фиксированным или прогрессивным:

  • Фиксированная премия — конкретная сумма, на которую увеличивается зарплата менеджера в случае выполнения плана. Схема подходит для компаний с высокой культурой планирования, когда вы можете довольно точно прогнозировать ожидаемые продажи и устанавливать план чуть выше. Стоит отметить, что в таком варианте большая часть дохода продавца должна складываться из фиксированной части (оклада), а премия быть небольшим, но приятным дополнением;
  • Прогрессивная премия или так называемая витрина премий. В этом варианте назначается несколько уровней премий, каждому из которых соответствует определенный уровень выполнения (или, вернее сказать, перевыполнения) плана. Например:

 

trenicum.ru

Из чего обычно состоит зарплата продажников

Эффективность менеджера по продажам

Существуют определенные подходы к материальной мотивации менеджеров по продажам, которые ориентируют их на достижение хороших результатов. Большинство составляющих таких подходов:

  1. Ставка.
  2. Процент от продаж.
  3. Бонусы за достижение определенных служебных заданий.

Ставка или фиксированный минимальный оклад – это главный залог финансовой стабильности менеджера, который им необходим для уверенности в способности прокормить себя и семью, даже если уровень их личных продаж будет невысок (недостаточен). По статистике свыше 70% менеджеров по продажам ставят стабильность на первое место при поиске работы, поэтому важно, чтобы схема оплаты труда включала эту составляющую.

Бонусы – та часть зарплаты, что начисляется за достижения определенного объема коммерческих заданий. В продажах под коммерческими заданиями подразумевают:

  • совершение определенного числа звонков (успешных);
  • проведение встреч (переговоров);
  • наполнение клиентской базы;
  • анализ конкурентов;
  • прочие действия.

В большинстве случаев бонусы используются как способ поддержания «интенсивности» деятельности менеджеров по продажам.

Премия – денежное вознаграждение, которое получает продавец по факту каждой совершенной им сделки купли/продажи. При этом важно:

  • чтобы размер премий в зарплате вычислял сам продавец – это делает процесс прозрачным и увеличивает лояльность персонала;
  • чтобы вознаграждение было привязано к марже сделки – стимулирует продавца продавать много и по максимальной цене.

Плановые значения используются для поддержания продаж выше уровня безубыточности, т.е. стимулируют менеджеров продавать столько, сколько нужно компании. При этом коэффициент (множитель) – это делегирование личной финансовой ответственности на каждого продавца за выполнение плановых показателей.

Система премирования оплаты труда

Калькуляция

Владельцы интернет-магазинов привыкли в качестве мотивации своих продавцов использовать достаточно простую схему, в которой заработок их сотрудников состоит из фиксированной ставки и процента от продаж. Но насколько этот подход к материальной мотивации удачен и есть ли иная система, которая покажет лучшие результаты? Давайте разберемся в этом и дадим максимально правильный ответ.

Классическая схема с фиксированным процентом от продаж

Общепринятая система оплаты труда «продажников» интернет-магазина, со ставкой и процентом от объема продаж, является самой распространенной, поскольку она имеет ряд важных преимуществ:


  • простота – ее легко рассчитать как вручную, так и посредством компьютеризированных систем;
  • прозрачность – если подсчеты производит продавец, то он видит, сколько и за что ему платят и что его никто не обманывает;
  • понятность для менеджеров – схема настолько проста, что в ней может разобраться любой, кто хоть немного знаком с математикой;
  • стимулирование роста личных продаж – чем больше продавец продает, тем больше он получает денег.

Но и недостатков в такой системе материальной мотивации достаточно:

  • ориентация только на личные продажи – поскольку нет коллективных показателей, то стимулируется исключительно рост личных продаж, т.е. никакой поддержки, передачи опыта и взаимопомощи между коллегами;
  • нездоровая конкуренция внутри коллектива – для сотрудников важны исключительно их личные показатели и ради них они могут «подпортить» жизнь своим коллегам, забирая теми или иными способами их клиентов;
  • нет привязки к сезонности, из-за чего в месяцы плохого спроса зарплата продавцов может сильно упасть, а вместе с ней и их мотивация работать;
  • нет надобности (стимула) продавать повторно или наоборот – менеджер может создать портфель из постоянных клиентов и обслуживать только их (забыв о привлечении новых);
  • объемы продаж могут расти исключительно за счет роста рынка, т.е. менеджер будет получать зарплату, несоответствующую его вкладу в успешность компании.

Как видно, плюсы этой схемы хоть и существенны, но они неспособны полностью покрыть ее недостатки. А в некоторых случаях даже нивелируют их – когда компанию разрывает изнутри внутренняя конкуренция персонала.

Система премирования с бонусами за постоянных клиентов

Убрать часть недостатков из выше обозначенный схемы оплаты труда можно за счет нескольких нововведений. Например, добавив к зарплатам менеджеров % от объема продаж по новым клиентам + % от повторных продаж. Данное изменение стимулирует персонал на привлечение новых клиентов и одновременно с этим повисит качество их работы (обслуживание клиентов), так как от этого зависит, сколько клиентов снова к ним обратятся для повторной покупки чего-либо.

Еще одним плюсом такого нововведения можно считать дополнительную возможность для продавцов заработать в несезонный период.

Общий результат – введение плановых показателей

Следующий способ улучшить классическую схему оплаты труда – это введение двух коэффициентов, которые увеличивают премию от продаж, если продавцы в четко обозначенный временной промежуток совершили определенное число сделок (как каждый отдельно, так и все вместе взятые). Речь идет о достижении менеджерами плановых показателей компании за квартал или год.


Мотивация на продажи

При этом коэффициент может быть как фиксированным, так и гибким –  он меняется в зависимости от того, насколько хорошо уровни продаж, личные и по отделу, соответствуют плану.

Мотивация на продажи

Это дополнение системы материальной мотивации труда менеджеров по продажам в интернет-магазине позволит нивелировать чрезмерную внутреннюю конкуренцию, заменив ее общей целью, достижение которой принесет финансовую выгоду всем сотрудникам. Иными словами, продавцы будут вынуждены делиться опытом и помогать друг другу, если хотят получить прибавку к зарплате за достижение плановых показателей по компании (отделу).

Экспериментируем или как создать свою систему оплаты труда

Обозначенные выше способы поощрения менеджера по продажам не единственные. Их можно как изменять, так и дополнять собственными нововведениями. Например, в зависимости от той или иной ситуации можно:

  1. Добавить фиксированный бонус за отсутствие претензий к обслуживанию со стороны клиентов.
  2. Добавить коэффициент за продажу несезонного товара или сезонного.
  3. Добавить бонусы за продажу чего-либо с сопутствующими товарами (телефон + чехол + наушники или стиральная машинка + стиральный порошок).
  4. Увеличивать ставку во время несезона и уменьшать в момент максимального спроса.
  5. Ввести повышенные премии за продажу определенного товара, который застоялся на складе.
  6. Увеличивать премию за лояльность (дольше работаешь – больше %).

Подобных нововведений можно придумать достаточно много. Но вводя их, не стоит забывать, что они не должны «раздувать» фонд заработной платы компании и их подсчеты должны быть понятны и просты.

Сколько и как платить новому сотруднику

Оплата менеджеру

Еще важно понимать, что определенные ниши предпринимательской деятельности требуют от новых сотрудников предварительного обучения до того, как они начнут торговать на уровне «старичков». Оно необходимо, дабы изучить конъюнктуру реализуемого товара и понять все нюансы предприятия (бизнеса), на которое он теперь работает.

Разумеется, система материальной мотивации новичков должна быть разработана таким образом, чтобы он смог сосредоточиться на обучении, не думая о том, как ему прокормить себя или свою семью. А еще она должна стимулировать сотрудника к скорейшему переходу от теоретического обучения к практическим занятиям (продажам).

Достичь этого можно посредством гибкой системы оплаты труда, состоящей из трех шагов:

  1. На первом этапе рекомендуется назначить достаточно большую ставку, добавив к ней небольшую премию за продажи. Это даст новому сотруднику уверенность в завтрашнем дне и одновременно с этим стимулирует его к заключению максимального числа собственных сделок купли/продажи.
  2. После того, как новый сотрудник поймет что к чему, его следует перевести на оплату труда 50/50, т.е. ставка и проценты от продаж (немногим меньше средних по фирме) должны быть примерно равны.
  3. И в самом конце, схема оплаты труда устанавливается «как для всех». За исключением того, что ставка и проценты от продаж будут меньше, нежели в остальных сотрудников. Это необходимо, что посмотреть сможет ли новичок работать в первую очередь на премию, а не ради ставки.

Если новичок справляется и его устраивает получаемый доход, то его можно переводить в штат постоянных сотрудников.

www.insales.ru

Правильная мотивация — это залог успеха в бизнесе

Ну а теперь перейдем к серьезному рассказу. Это было маленькое вступление в тему и прелюдия к нашему разговору. Конечно, в каждом конкретном случае стараюсь подходить индивидуально. Надо брать за основу, что правильная система мотивации персонала — это залог успеха в бизнесе. Эти люди потом составляют золотой запас предприятия, которым нельзя разбрасываться. Я расскажу на примере своего отдела продаж.

Оплата труда для отдела продаж с учетом мотиваций

Учитывая множество факторов, и проанализировав всю предыдущую деятельность работников отдела продаж, пришел к выводу, что человек никогда не стоит на месте. А значит устанавливать фиксированную оплату труда для работника отдела продаж нельзя. Это будет преступлением против самого работника. Работник должен постоянно стремиться к самосовершенствованию. И поэтому я и сделал оплату труда для отдела продаж с учетом мотиваций, чтобы человек стремился проявить себя только с лучшей стороны.

Оплата труда состоит из двух частей: фиксированная часть и мотивационная часть. И даже понимаю, что в этом случае я не открыл ни чего нового. Но есть один маленький нюанс. А именно – что мотивационная часть будет постоянно меняться.

В первые два месяца устанавливается оплата труда 50 на 50 процентов. Понимая, что человеку надо войти в курс дела, освоиться на предприятии и понять, что он продает. По истечению этого срока делается экономический анализ. Экономисты показывают весь процесс изменения объема продаж. Делаем выводы: или мы расстаемся с таким человеком, или же даем ему еще шанс, или же уже начинаем готовить почву для перехода на следующий уровень оплаты труда.

Каждый следующий шаг будет происходить только по экономической оценке работника. И будет изменять величина фиксированной оплаты за проданную продукцию, которую производит наше предприятие.

Вот небольшой пример на условных цифрах составлена в таблице:

п/п

Период

времени

Мотивация З/плат

у.е

Мотивация Объем

продаж

у.е

Заработная плата по мотивации
1. 1

месяц

Фикс-50%

Мотив-50%

40 Фикс- 20 у.е

Мотив-20 у.е

100 Фикс.-20 у.е

Мотив – 20 % от продаж

2. 3-5

месяцы

 

Фикс- 30%

Мотив.- 70%

 

40

Фикс – 12 у.е

Мотив – 28 у.е

500 Фикс.- 12 у.е

Мотив. -5,5 % от продаж

3. 6

месяц

 

Фикс.-10%

Мотив.- 90%

40 Фикс – 4 у.е.

Мотив – 36 у.е

1 000 Фикс.- 4 у.е

Мотив. – 3,6 % от продаж

Мотивационная часть состоит полностью из задач, направленных на освоение новых территорий и увеличении уровня продаж. Сотрудник пришел на определенную заработную плату 40 у.е. и 3 месяца, да и оказывается не 3, а даже 5 месяцев был убыточен для предприятия. И только с 6-го месяца он стал рентабельным. Уровень продаж вырос с 100 у.е до 1 000 у.е., и его заработная плата начала состоять из фиксированной части 10 % и премиальной 90 %.

Какие существуют виды премий для работников

За 6 месяцев новый сотрудник отдела продаж был выведен на уровень рентабельности, мы добились увеличения продаж.

В идеальном случае мы стараемся перевести человека (будем говорить и о всем отделе продаж в комплексе) на процесс самоокупаемости. Подводим к тому, что фиксированной оплаты труда не существует, а существует только мотивационная, она же премиальная. И эту часть нельзя ограничивать. Человек старается, отдел старается работает, приносит реальную прибыль. А значит должен быть поощрен.

Эффективная мотивация персонала. Тренинг по мотивации от Владимира Мариновича

Премирование персонала

И в этом случае мы уже перешли к прянику, к таким печенькам, которые раздает представитель корейского народа. Кому-то достаётся канчжон, кому-то тток, кому-то якква! Это корейские национальные сладости. А кто-то посидит в стороне и будет наблюдать как его товарищи кушают эти сладости.

Самоокупаемость отдела продаж

Да, еще выдам один секрет, что полностью перевести отдел продаж на самоокупаемость у меня еще не получилось. Да! Это мне минус. Но есть некоторые индивидуумы, не буду называть эти фамилии по известным причинам, которые работают на полной самоокупаемости. И даже больше скажу удаленно, и в офис очень редко заглядывают. При таком сегодняшнем телекоммуникационном развитии это даже и не нужно. Человек работает, зарабатывает деньги, и моя задача, как руководителя, ему только помогать в этом.

Итог такой: за 6 месяцев мы получили реальный процент от продаж, получаем реальную зарплату, какую обещали сотруднику,а предприятие выходит на запланированный уровень продаж.

Выводы. Обсуждение. Обучение.

Сон Сергей, Группа Торгово Производственных Компаний "СЫТИНЪ ", Генеральный директорИз всего сказанного вывод такой, что нет четких правил и догм. Надо смотреть на человека, изучать его и помогать ему.

Готов вступить в диалог и в обсуждение с людьми, которые прочитав мой рассказ выскажут свое мнение. Узнать чужое мнение и научиться – это всегда шаг вперед.

О следующем шаге мотивации, когда возможно наступление выгорания сотрудника мы поговорим следующий раз. Все сразу нельзя!

Что снижает эффективность работы персонала? Демотивирующие факторы работы

Автор: Сон Сергей, Группа Торгово Производственных Компаний «СЫТИНЪ», Генеральный директор

promdevelop.ru

Индивидуальная и групповая мотивация

Сэм Уолтон, основатель компании Wal-Mart, однажды сказал «Цените все, что ваши партнеры делают для бизнеса. Ничто не может заменить искренних и своевременных слов похвалы. Похвала совершенно бесплатна, но стоит целое состояние». И в этом он был совершенно прав. Правильная мотивация может существенно повлиять на уровень продаж. Любой продавец или торговый представитель, подобно спортсмену, может показать высокие результаты только тогда, когда он должным образом мотивирован и у него есть ориентиры, которые указывают ему путь вперед. При этом одной из главных задач руководителя отдела продаж является поиск новых стимулов и определение наиболее оптимальных способов мотивации менеджеров по продажам.

Похвала и оценка – прекрасные способы мотивации, но они слишком общие и по этой причине не могут быть использованы без учета реалий. Все дело в том, что каждый продавец по-своему уникален и поэтому его мотивируют только ему понятные стимулы. Руководителю нужно хорошо разбираться в людях, чтобы найти индивидуальный подход к каждому члену свой команды. Только так ему удастся найти эффективные способы управления персоналом.

Индивидуальная мотивация всегда будет эффективнее, если руководитель знает, каковы личные качества и жизненные цели любого из его подчиненных. К примеру, один менеджер может быть мотивирован повышением зарплаты, в то время как другого продавца будут волновать не столько деньги, сколько новые вызовы или положительное подкрепление результатов его деятельности. Когда у руководителя есть такие сведения, ему будет намного легче стимулировать и вдохновлять сотрудников отдела продаж.

Индивидуальная мотивация и денежная компенсация

На этом моменте обычно не принято акцентировать внимание, но все же нужно смотреть на факты: деньги были и будут самым главным мотиватором в жизни. Это очень простая истина – именно деньги заставляют вращаться мир бизнеса. Поэтому первое, что стоит попробовать при мотивации отдельного сотрудника – предложить ему денежное вознаграждение, если он станет работать лучше. Одним из способов позитивно использовать денежную компенсацию в качества фактора мотивации является индивидуальный план, разработанный руководителей для конкретного менеджера. Реализация этого плана должна подразумевать наличие стимулов, иными словами, зарплата и бонусы должны быть связаны таким образом, чтобы сотрудник видел взаимосвязь между хорошими продажами и достойной оплатой его труда.

Если же деньги не являются мотивирующим фактором, то стоит использовать другие способы. Признание заслуг – очень мощный мотиватор. Если человек хорошо работает, но руководителю видно, что он способен на большее, можно попробовать повысить энтузиазм продавца, объявив об его успехах перед всем коллективом. Делать это нужно абсолютно искренне и только тогда, когда не только сам руководитель, но и другие члены команды отдают должное способностям своего коллеги. Иногда такой прием показывает просто фантастические результаты – человек чувствует огромный прилив сил и готов горы свернуть. Так работает положительное подкрепление.

Групповая мотивация

Да, деньги не являются единственным мотиватором, есть множество других способов увеличить производительность отдела продаж. Для того, чтобы повысить моральный дух коллектива, руководителю нужно прежде всего ставить четкие цели перед своей командой и демонстрировать лидерские качества. Порой достаточно быть сильным лидером для того, чтобы сотрудники чувствовали, что они совместно делают общее дело и стремились к увеличению продаж совместными усилиями.

Ничто не так разрушает командный дух отдела продаж, как отсутствие доверия и основной задачей руководителя отдела продаж является постоянная демонстрация единства коллектива и готовность в любую минуту встать на защиту своих сотрудников. Если сотрудники ощущают, что они работают плечом к плечу под началом опытного руководителя, то зачастую дополнительная мотивация не требуется – коллектив работает, как хорошо смазанная машина.

Способы групповой мотивации

В арсенале любого руководителя продаж должно быть несколько эффективных инструментов для групповой мотивации. Вот несколько способов побудить коллектив к повышению производительности:

  • Коллективная похвала. Все люди любят, когда их хвалят. Признание заслуг всегда приятно, даже когда хвалят не кого-то конкретного, а весь отдел продаж в целом. Если руководитель отдела и высший менеджмент компании довольны работой продавцов – каждый чувствует себя причастным к успеху. А это очень мотивирует.
  • Тренинги для всей команды. Тренинги, семинары, обучающие курсы для всех членов коллектива являются отличным средством стимуляции. Такой подход ясно показывает, что руководство готово инвестировать в развитие своих сотрудников. Грамотный управленец всегда думает о выгодах командных тренингов – ведь таким образом формируются сильные горизонтальные связи между сотрудниками – они сильнее сближаются и охотнее делятся опытом друг с другом.
  • Дополнительная ответственность. Бывает так, что все менеджеры просто рвутся в бой, но руководство не решается на смену стратегии. Такая политика часто приводит к потере командного духа. Если коллектив демонстрирует готовность к решению новых задач – нужно дать ему такую возможность. Возросшая ответственность также является мощным мотивирующим фактором.

Долгосрочная и краткосрочная мотивация отдела продаж

Любой менеджер, устраиваясь на работу в отдел продаж, оценивает перспективы своей деятельности в компании. При этом специалист пытается спрогнозировать не только свое будущее, но также стремится определить перспективы развития организации. Для того, чтобы сотрудники работали лучше, менеджмент большинства компаний создает различные мотивационные схемы, призванные увеличить лояльность персонала. Есть два типа мотивации – долгосрочная и краткосрочная.

Долгосрочная мотивация персонала

Человеку свойственно беспокоиться о своем будущем и умные руководители всегда это помнят. Человек будет работать усерднее, если у него будет уверенность в завтрашнем дне. Долгосрочная мотивация менеджеров отдела продаж должна состоять из нескольких ключевых пунктов, таких как:

  • Хорошие условия труда
  • Страхование жизни
  • Социальные гарантии, льготное медицинское обслуживание
  • Карьерный рост
  • Поддержка коллектива и доброжелательная атмосфера в компании
  • Регулярное повышение зарплаты

Когда менеджер отдела продаж понимает, что компания развивается, он более склонен к эффективной работе. Любой человек работает лучше, зная, что он полезен и трудится не зря.  И если руководство ценит такого сотрудника, предоставляя ему все возможности для самосовершенствования и карьерного роста, то ему есть что терять. Он будет дорожить своим местом, постоянно демонстрируя свою лояльность и профессиональные навыки.

Краткосрочная мотивация

Даже если отдел продаж совсем небольшой, в нем все равно имеется собственная корпоративная культура. Люди в коллективе могут меняться, но сам он будет существовать, сохраняя свои традиции и бизнес-подходы. Поэтому в каждом коллективе существуют свои системы краткосрочной мотивации. Однако есть и общие способы мотивировать персонал: квартальная премия, бонусы, путевки на отдых или розыгрыши призов.

Каждый руководитель отдела продаж самостоятельно решает, какую именно систему краткосрочной мотивации ему выбрать. Главное – чтобы мотивация поддерживала командный дух и ни в коем случае не приводила к возникновению конкуренции между сотрудниками. К примеру, объявление конкурса «Лучшему продавцу – автомобиль!» – не самая хорошая идея. На первом этапе энтузиазм будет всеобщим, но спустя очень короткое время в отделе определится группа лидеров, которые и продолжат борьбу за ценный приз. Остальные члены команды будут лишены стимула и нетрудно догадаться, что работать они будут менее эффективно.

Краткосрочная мотивация должна быть простой и понятной – только в этом случае она будет стимулировать персонал. Совместный поход в боулинг, на концерт, поездка в дом отдыха на выходные, выезд на природу – все это достаточно просто и при этом интересно людям, которые работают бок о бок.

Если же продавец работает «в поле», например, торговым представителем, он много времени проводит вне офиса. Таких сотрудников мотивировать сложнее. Самая эффективная мотивация в этом случае  – быстрая обратная связь. Если торговый представитель обеспечивает хорошие продажи – его нужно поощрять. Как – все зависит от корпоративной культуры компании. Это могут быть бонусы, повышение процента с продаж, дополнительные выходные, новый служебный автомобиль и многое другое. Неважно что – лишь бы работало в краткосрочной перспективе.

Разработка систем мотивации отдела продаж

Приступая к разработке системы мотивации персонала, руководителю нужно обратить внимание на структуру коллектива. Люди в отделе продаж могут работать самые разные: амбициозные, старательные, равнодушные и просто ленивые. Важно определить, каково общее моральное состояние коллектива и постараться дать точную оценку настроениям, царящим в команде. Только после этого нужно подумать о формате взаимодействия с подчиненными. Стоит ли мотивировать «середнячков» или лучше сосредоточиться на самых лучших продавцах, которые обеспечивают большую часть продаж? Здесь нет однозначного ответа – все зависит от конкретного коллектива.

Как бы то ни было, любая система мотивации должна быть основана на принципах признания заслуг и оценки трудового вклада в развитие компании. Если мотивируют деньги – пусть это будут деньги. Если же коллектив молодой и энергичный, то возможно, в этом случае подойдут коллективные мероприятия или нематериальные виды мотивации, такие как признание заслуг, расширение зоны ответственности сотрудника или возможность создания для успешного продавца более комфортных условий работы.

Примеры мотивации отдела продаж

Одним из самых эффективных примеров мотивации менеджеров отделов продаж являются конкурсы. Многие компании часто проводят конкурсы на звание самого лучшего сотрудника.

Пример: отдел продаж объявляет конкурс на самого лучшего продавца. Чтобы коллектив был мотивирован, в конкурсе должно быть несколько номинаций.

  • Менеджер, который обеспечил самые высокие продажи
  • Менеджер, который привлек самое большое количество новых клиентов
  • Самый активный продавец, обслуживший рекордное число покупателей
  • Самый лучший новичок, проработавший в отделе продаж менее года.

Таких номинаций можно придумать очень много, особенно, если коллектив большой и работает по нескольким направлением.

Другим примером может послужить мотивационная система розничной торговой сети «Enter». Компания задействовала материальный фактор стимуляции – сотрудники, работающие в отделе, получали баллы в случае успешных продаж. Для лучшей мотивации продавцов было объявлено соревнование, и каждый сотрудник видел, сколько баллов набрал каждый из его коллег. Чтобы работники не забывали о том, что проводится мотивационное мероприятие, текущие результаты фиксировались на корпоративном сайте и на доске объявлений. Победители мотивационной программы, набравшие больше всех баллов, получили денежное вознаграждение. По мнению руководства компании «Enter» такие мероприятия способствуют усилению командного духа, отлично мотивируют и повышают лояльность сотрудников.

worldsellers.ru

Кто такие «звезды» отдела продаж

Гипертрофированный пример — сотрудники работают в компании 10–15 лет, держат на себе 60–70–80 процентов оборота, и вся эта работа ведется через личную телефонную книжку менеджеров либо, что и правда случается, через юрлица оформленные на тех же сотрудников.

Я надеюсь, что у вас не такой вопиющий случай, но даже и в этой ситуации задача имеет решение. Давайте разбираться, в каком порядке действовать.

Шаг 0. Не меняем кардинально систему мотивации «звёзд», пока не появится замена

Вообще в мотивации продажников есть смысл руководствоваться золотым правилом советских инженеров: «Если работает, не трогай!». Мы провели более 500 полных и экспресс-аудитов разных бизнесов, и у ряда компаний, собственников, топов есть гипотеза, что изменение системы мотивации может мгновенно или в обозримом будущем привести к каким-то положительным последствиям.

В действительности последствия могут оказаться положительными, а могут и нет. Например, у вас может уйти ключевой сотрудник и вместе с ним вы потеряете или уроните по показателям значительный кусок своих ключевых клиентов. Оно вам надо? Причем вероятность успеха, как и риски, к сожалению, просчитать практически невозможно. Если большую часть продаж у вас продажи делают одни звезды, рисков намного больше, чем счастье, которое вы можете получить. Конечно, если в системе мотивации есть идиотизм — его можно и нужно убрать. Речь не об этом.

Но на старте у вас нет или незначительны инструменты для продуктивного диалога со «звездой» — сотрудник, видя свою значимость для компании, будет выторговывать у вас лучшие условия. Мудрее будет снизить зависимость от этих светил, а уж потом только затевать кардинальные изменения.

Шаг 1. Снижаем значимость «звезд» для компании

Первое, что нужно сделать для решения проблемы и мотивации звезд — снизить важность звезды для компании — диверсифицировать поступление денег от ваших клиентов.

Ваша задача — чтобы звезды в вашей компании давали 20–30–40% оборота, но никак не 60, 80 или 100%. Иначе у них будет сильный инструмент давления на вас — компания почти полностью зависит от клиентов звёзд. Поэтому если вы просто придете и решите поменять систему мотивации на новую, попутно решив добавить нужного бизнесу функционала — есть вероятность, что вы просто не сможете эти изменения с сотрудниками согласовать. Или согласуете, но с высокими рисками для вашего бизнеса. Рисками потерь клиентов и прибыли.

Для диверсификации можно создать новый параллельный отдел продаж. В подобных отделах новые сотрудники занимаются обычно следующими задачами:

  • Реанимируют текущую клиентскую базу;
  • Работают с небольшими клиентами, которые звезды не берут в работу;
  • Занимаются кросселом — продажа смежных продуктов или услуг компании;
  • Активно прозванивают клиентов и нарабатывают новую клиентскую базу;
  • Обработкой входящих обращений — звездам обычно и так не до них.

Процесс небыстрый, в зависимости от специфики бизнеса занимает от 3х месяцев до 2х лет. С учетом подбора и внедрения руководителя. А вы хотели волшебную таблетку?

Шаг 2. Сбиваем «звезду» со «звезды»

Лучший вариант — оценка (оценка вообще сама по себе сильный инструмент) текущей деятельности сотрудника третьей стороной:

  • Обратная связь от клиента. Можно прозвонить всех клиентов «звезды» и собрать обратную связь от клиента о качестве работы «звезды». Проанализировать ассортимент клиента / удовлетворенность работой / качество клиентского сервиса. Разговоры под запись.
  • Обратная связь от коллег и подчиненных «звезды». Если и брать ее, то не под запись, как в предыдущем пункте, а записывая лишь основные тезисы, обязательно продав перед небольшим интервью цель общения и конфиденциальность информации. Лучше эту работу доверить стороннему консультанту — если вы сами будете опрашивать своих сотрудников многие детали они вам не озвучат. Если это делать сторонним консультантом вы:
    • Узнаете отношение к себе — так как сотрудники видят в консультанте представителя собственника или топ-менеджера и относятся к нему ровно так же, как и истинно относятся к собственнику и любым его инициативам.
    • Получите развёрнутую связь по каждому сотруднику. Если консультант, конечно, вменяемый.
  • Обратная связь от бывших подчинённых «звезды». Очень изящный и сильный инструмент — прозвонить бывших подчиненных и взять с них обратную связь по человеку. Бывшие сотрудники говорят все как есть — им нечего терять, их обратная связь всегда субъективна, но наиболее насыщена деталями.  Разговоры под запись.

Всю эту обратную связь без анализа и оценки со своей стороны даете «звезде» с вопросом «что будешь делать?». После услышанного зачастую есть огромное желание «присунуть» сотруднику за все его заслуги, но так лучше не делать — без оценки вы сможете мастерски развернуть вашу «звезду» и дать ему ту самую мотивацию, которая и является целью данной статьи.

Выводить сотрудников можно и в действующий отдел, но, если уж в вашем отделе сидят звёзды, то довольствоваться новички будут только «объедками с их стола». К тому же работа в коллективе, в котором «корона» коллег «царапает потолок» не доставляет комфорта. Сильных сотрудников или нового руководителя  нанять и вывести на нужные показатели в таких условиях работы будет непросто — проще посадить новых сотрудников отдельно. Ничего трудного или конфликтного в этом нет.

Шаг 3. Меняем систему мотивации для «звёзд» отдела продаж

Про банальные вещи вроде планов продаж и KPI даже говорить не стану — рассмотрим только отличия от мотивации обычных «смертных» сотрудников. У нас на сайте www.upinc.ru есть отдельная статья по системе мотивации, где достаточно подробно разобраны все возможные и имеющие значение пункты.

Вариант 1. Процент от валовой прибыли

Как правило, звезды — сотрудники, которые работают достаточно давно, разбираются в вашем бизнесе и продукте, давно знакомы с вашими клиентами.

Я бы рекомендовал сотрудников процент привязывать к маржинальности либо валовой прибыли, если у вас ее можно прозрачно и просто считать. Идеально — чтобы этот показатель могли считать сами сотрудники. Потому что, раз уж вы наработали себе условных партнеров в компании, то пусть они и получают как ваши партнеры — с привязкой к прибыли от своей работы. И план продаж в этом случае лучше ставить на маржинальность либо на ту валовую прибыль, которую вы хотите получить.

Хозяйке на заметку: если валовая прибыль считается трудно, то выбирается показатель условной маржинальности, когда вы договариваетесь и согласовываете условную себестоимость продукции или услуги, от которой будете считать валовую прибыль. Эти цифры согласуются, допустим, раз в квартал. Лишь бы понятно сотруднику было как посчитать свою зарплату.

Вариант 2. Высокая фиксированная часть

Один из самых эффективных способов мотивации — достаточно высокий фикс. Потому что порой оборот, уровень клиентов или уровень сделок сотрудника очень высок, и человек начинает зарабатывать уже неприлично много — порой намного больше, чем некоторые топ-менеджеры.

Я встречал в своей практике менеджеров, которые получали в сезон и 500, и 700 тысяч рублей в месяц, и это для них было абсолютно нормально. Хотя это больше, чем средняя зарплата какого-нибудь коммерческого директора по Москве. Можно ли оставлять такой уровень оплаты? Да, но я бы предложил, если сотрудник так хорошо работает и так ценен для вашей компании, поднять ему окладную часть, тем самым аккуратненько снизив процент. Если вы выполнили все предыдущие шаги, то это действие сотрудники примут. Ну или большинство примет. Свои риски к этому моменту вы должны были уже снизить.

Оклад вообще обычно интересен почти всем наёмным сотрудникам. Для вас это возможность платить сотруднику среднюю или выше среднего зарплату и не переплачивать в высокий сезон сверх меры только за «звёздность».

Вариант 3. Квартальный или годовой бонус

Квартальный и годовой бонус, размер которого устанавливает непосредственный руководитель — хорошая альтернатива или дополнение к процентно-бонусной системе оплаты труда. Психологически это работает как желанный выигрыш в любой азартной игре — можно приучить сотрудников к тому, что бонус будет, а размер его — сюрприз — может быть нулевым, совсем небольшим, большим или неприлично большим. В компании бонусы обычно воспринимаются как праздник.

Принципы работы подобной мотивации на подсознание отлично описаны в книге «Не рычите на собаку. О дрессировке животных и людей и самого себя». Рекомендую к прочтению. Спойлер — так мотивация работает отлично. Научно подобная мотивация называется вариативным подкреплением.

На моей практике встречалась компания с достаточно удачной системой мотивации отдела продаж звёзд, где был прописан достаточно высокий белый оклад и высокие квартальные бонусы за выполнение показателей, которые каждый раз оговаривались отдельно. И тогда, например, при росте клиентской базы размер бонуса был равен половине оклада, при нормальном росте — 2 оклада, а при высоких показателях — доходил до 4х окладов. В этом случае сотрудники получают достаточно много, им вполне хватает, чтоб закрыть свои жизненные потребности и даже покупать себе некоторые излишества уровня топ-менеджмента.

Все вышеуказанные варианты можно комбинировать между собой дополняя их по любому принципу. Панацеи нет, бизнесы разные, но работает все.

Другие варианты мотивации «звёзд» в отделе продаж

Есть видение, что, например, эффективно работает мотивация сотрудников акциями компании или, как вариант, распределением части прибыли между сотрудниками. Правда есть одно ценное замечание — подобного рода премирование не добавляет сотрудникам мотивации и желания разбираться в делах компании, оно его требует. Для эффективности подобной мотивации нужны глобальные изменения в прозрачности финансово политики компании и возможности для сотрудников влиять на результат. Например, можно целиком пересмотреть менеджмент в компании внедрив принципы холократии — когда ответственность за принятия решений распределяется по самоорганизующимся командам. В том числе и ответственность за уровень заработной платы. Подход чудесно описан в книге «Маверик. История успеха самой необычной компании мира» и подходит для нестабильных рынков и растущих компаний. Но это уже совсем другая история…

Алексей Галицкий

upinc.ru


Добавить комментарий

Ваш e-mail не будет опубликован. Обязательные поля помечены *

*

Этот сайт использует Akismet для борьбы со спамом. Узнайте как обрабатываются ваши данные комментариев.