Механизм мотивации персонала

законодательно-правового, экономического, организационного и социального характера и разработать систему обеспечения кадрового потенциала, что и будет целью наших дальнейших исследований.

Список литературы:

1. Воронов В.В., Лавриненко О.Я. Доходы населения Латвии: уровень, дифференциация, динамика // Социологические исследования. 2011. № 9. С. 47-53.

2. Забайкин Ю.В. Управление персоналом / Ю. В. Забайкин ; Гос. образовательное учреждение высш. проф. образования "Российский заочный ин-т текстильной и легкой пром-сти". Москва, 2008. — 21 с.

3. Сизова Т.В., Сизова Д.А., Трушина Ю.В. Трансформация федеральной бюджетно-налоговой политики США за период 20082014 годы // В сборнике: Финансовые центры в мировой системе Международная научно-практическая конференция. 2015. С. 153-159.

4. Латыпов Р.А. Анализ межрегионального товарообмена страны: макрологистический подход // Вестник Самарского государственного экономического университета. 2007. № 12. С. 87-93.


5. Савинов Т.Х. Управление кадровым ресурсом системы здравоохранения // Экономика и предпринимательство. 2016. № 6 (71). С. 705-709.

6. Сычева И.Н. Трудовые отношения в структуре социально-экономических систем // Диссертация на соискание ученой степени доктора экономических наук. — Томск, 2001. — 356 с.

Омурзаков С. А., Ганыбаева У.Г., Кузобаев Н.Ж.

МЕХАНИЗМЫ МОТИВАЦИИ ТРУДА РАБОТНИКОВ

Университет экономики и предпринимательства,

Жалал -Абадский государственнвйуниверситет

Ключевые слова: мотивация, мотивация труда, трудовые ресурсы, методы управление, потребность.

Аннотация: в статье рассматриваются вопросы механизмы мотивации труда работников, а также современные теории мотивации.

Key words: the motivation, motivation of the labour, labor facility, methods management, need.

Abstract: in article are considered questions mechanisms to motivations of the labour workman, as well as modern theories to motivations.

Стимулирование труда персонала предполагает использование комплекса приемов и способов активного воздействия на кадровый потенциал организации и выступает составной частью управления трудовыми ресурсами. В основу стимулирования труда персонала организации положено целенаправленное использование мотивационных установок сотрудников с целью направления их деятельности в соответствии с задачами, стоящими переду организацией. В этом случае под мотивацией следует понимать процесс, происходящий внутри человека, который заставляет его вести себя в каждой конкретной ситуации определенным образом.


Поведение человека всегда мотивировано. Он может трудиться усердно, с воодушевлением и энтузиазмом, а может уклоняться от работы. Поведение личности может иметь и любые другие проявления. Всегда следует искать мотив поведения.

Мотивация — это процесс побуждения себя и других к деятельности для достижения личностных целей и целей организации [1].

Традиционный подход к мотивации основывается на вере в то, что сотрудники — всего лишь ресурсы, активы, которые мы должны заставить эффективно работать.

Со времени перехода к рынку наше общество становилось все более сложным. Технический прогресс радикально изменил отношение к труду и повседневному существованию. В результате менеджер ежедневно сталкивается с проблемой мотивации деятельности работников, т.е. как направить их энергию на имеющуюся работу.

Механизм мотивации труда работников может быть условно представлен в виде четырех составляющих:

— мотивация, основанная на повторении, когда работник действует, предполагая, что результаты его работы будут вознаграждены в том объеме, как и ранее;

— этические мотивы — исполнение долга взамен за представленные возможности, услуги и т. п.;

— корпоративные мотивы — солидарность работы членов группы, основанная на взаимоответственности и взаимозаменяемости;


— экономические мотивы работником правит субъективный материальный интерес [2-3].

Мотивация труда включает в себя как материальные, так и нематериальные стимулы, которые могут быть задействованы в каждой конкретной ситуации и дают отдачу лишь при правильном их сочетании. Наиболее значимыми среди них являются:

— денежные выплаты в виде заработной платы, авансов, премий;

— продажа работникам продукции предприятия по льготным ценам;

— участие работников в распределении доходов организации;

— представление работникам кредита на строительство жилья;

— стимулирование повышения квалификации персонала путем обучения за счет предприятия;

— обеспечение благоприятных условий труда и отдыха сотрудников;

— изменение содержания работы;

— делегирование ответственности за выполнение и результаты работы, а также полномочий по принятию решений;

— движение по службе и профессиональный рост;

— обсуждение желаемых результатов предстоящей работы с исполнителем и ее важности для организации;

— признание и благодарность за достигнутые результаты;

— поддержание обратной связи и проявление интереса к личной жизни;

— способ управления и организационный климат;

— подбор заданий каждому исполнителю, основная мотивация которого соответствует особенностям выполняемой работы [4-5].

Стремление работника реализовать себя в своем деле бесспорно. Так уж он строен. Там, где управление и организация труда предоставляют работникам такие возможности, их труд будет высокоэффективным, а мотивы к труду — высокими.


Значит, мотивировать работников хозяйства — это значит затронуть их важные интересы, дать им шанс реализоваться в процессе трудовой деятельности [6].

Различные теории психологического организационно -экономического направления многие экономисты разделяют на две группы:

1) содержательные теории мотивации, основывающиеся на идентификации внутренних побуждений личности (потребностей), которые заставляют людей действовать так, а не иначе (это термин Маслоу А., Герцберга и др.);

2) процессуальные теории мотивации- более современные, базируются, в первую очередь, на том, как ведут себя люди с учетом воспитания и познания (это теория ожидания, теория справедливости и модель мотивации Портера — Лоулера).

Названные теории, хотя и расходятся по ряду вопросов, не являются взаимоисключающими. С учетом того, что структура потребностей человека определяется его местом в организации или

ранее приобретенным опытом, можно сказать, что для мотивации нет какого-то одного лучшего способа (теории).

То, что оказывается лучшим для мотивации одних работников, совершенно непригодно для других.

К примеру, Маслоу из всего разнообразия потребностей выделяет:

1) физиологические потребности;

2) потребности в безопасности и уверенности в будущем;


3) социальные потребности (принадлежность к коллективу, поддержка в коллективе и т.д.);

4) потребности в уважении.

Теория Маслоу имеет свои недостатки. Видимо, четкой идеи ступенчатой иерархической структуры потребностей, по Маслоу, не существует. Не получила полного подтверждения и концепция наиважнейших потребностей. Удовлетворение какой-либо одной потребности не приводит к автоматическому задействованию потребностей следующего уровня в качестве фактора мотивации деятельности человека.

В теории Маслоу не удалось учесть индивидуальные особенности людей, а ведь руководитель должен знать, что предпочитает тот или иной работник в системе вознаграждений. Разные люди любят разные вещи. Поэтому теория Маслоу стала дополняться другими теориями.

Теория потребностей Мак-Клелланда основной упор делает на потребности высших уровней: власти, успеха и причастности.

Потребность власти — желание воздействовать на других людей. Это не обязательно рвущиеся к власти карьеристы в негативном понимании, а скорее потребность к проявлению своего влияния.

Потребность успеха удовлетворяется не провозглашением успеха конкретного человека, что лишь подтверждает его статус, а процессом доведения работы до успешного завершения.

Потребность в причастности схожа с мотивацией по Маслоу, так как работники заинтересованы в компании знакомых, налаживании дружеских отношений и т.п.

Во второй половине 50-х гг. Ф. Герцберг разработал модель мотивации, основанную на потребностях, объединённых по двум группам: гигиенические факторы и факторы мотивации.


Факторы гигиены — это политика фирмы, условия работы, заработок, межличностные отношения и степень непосредственного контроля за работой.

Факторы мотивации — успех, продвижение по службе, признание и одобрение результатов работы, высокая степень ответственности и возможности творческого и делового роста.

Теория мотивации Герцберга имеет много общего с теорией Маслоу. Его мотивации сравнимы с потребностями высших уровней Маслоу. Однако удовлетворения этих потребностей оказалось недостаточно. Необходимо широко использовать процессуальные теории мотивации. В рамках процессуальных теорий анализируется то, как человек распределяет усилия для достижения конкретных целей и как выбирает конкретный вид поведения. Процессуальные теории не оспаривают существования физиологических потребностей, но считают, что поведение людей определяется не только ими, но и социальными потребностями. Имеются три основные процессуальные теории мотивации: теория ожиданий, теория справедливости и модель Портера — Лоулера.

Основная мысль теории ожиданий состоит в надежде работника на то, что выбранный им тип поведения приведет к удовлетворению желаемого. Ожидание — оценка работником вероятности определенного события. Теория ожидания подчеркивает важность трех взаимосвязей: затраты труда — результаты; результаты -вознаграждение; вознаграждение — валентность (удовлетворенность вознаграждением).


Как работники распределяют и направляют свои усилия на достижение поставленных целей, дает ответ теория справедливости. Речь идет о том, что работники субъективно определяют отношение полученного вознаграждения к затраченным усилиям, а затем соотносят его с вознаграждением других работников, выполняющих аналогичную работу.

Если сравнение показывает дисбаланс и несправедливость, то у работника возникает психологическое напряжение. В этом случае необходимо мотивировать данного работника, снять напряжение и для восстановления справедливости исправить дисбаланс. Это можно сделать, изменив уровень затрачиваемых усилий либо уровень получаемого вознаграждения. Таким образом, те работники, которые считают, что им не доплачивают по сравнению с другими, могут работать менее интенсивно либо стремиться повысить вознаграждение.

Мотивация не всегда остается в неизменном виде. На нее оказывают значительное влияние как ситуация, так и рабочая обстановка в организации. Поэтому следует постоянно совершенствовать подходы по поддержанию мотивации персонала. Основными среди них являются:

1) систематическая проверка срока работы персонала в одной должности и горизонтальное перемещение работников по службе (ротация);

2) обогащение содержания работы и расширение ее рамок (оказывает влияние до 5-летнего срока);

3) активное структурное планирование организации и применение гибких организационных форм;


4) систематическое улучшение организационной деятельности в форме обучения и стимулирования творческого подхода исполнителей.

Список литературы

1. Аникин В.И., Новиков А.И. Ситуации в управлении трудовым коллективом и тестовая оценка профессионально важных качеств дипломата. — Москва, 1990. — 54 с.

2. Вербина Г.Г. Эмоциональный профиль личности руководителя. — Чебоксары, 2004. — 323 с.

3. Забайкин Ю.В. Управление персоналом / Ю. В. Забайкин ; Гос. образовательное учреждение высш. проф. образования "Российский заочный ин-т текстильной и легкой пром-сти". Москва, 2008. Том Ч. 1

4. Изотова Н.Н. Ценностные ориентации мышления японцев // Россия и Запад: диалог культур. 2014. № 7. С. 5.

5. Савинов Т.Х. Зависимость укомплектованности государственного медицинского учреждения от организации трудового процесса // Экономика и предпринимательство. 2016. № 31 (68-1). С. 652-656.

6. Шамин А.А., Шамин А.Е. Роль основных факторов в сельскохозяйственных организациях // Вестник НГИЭИ. 2016. № 12 (67). С. 130-138.

Полозова А.Н., Брянцева Л.В., Нуждин Р.В., Лопатина П.А.

ФОРМИРОВАНИЕ СИСТЕМЫ ВНУТРЕННЕГО НАЛОГОВОГО КОНТРОЛЯ В ОРГАНИЗАЦИЯХ

Воронежский государственный аграрный университет им. императора Петра I, Воронежский государственный университет инженерных технологий

Ключевые слова: организация; внутренний налоговый контроль; элементы внутреннего налогового контроля; контрольная налоговая среда; документирование внутреннего налогового контроля.


cyberleninka.ru

Совершенствование мотивации трудовой деятельности на фирме

В процессе формирования системы управления персоналом предприятий уже достаточно значительный период времени исследователи уделяют внимание мотивационному механизму.

Разработка мотивационного механизма управления персоналом требует решения ряда задач [41. c. 201]:

- во-первых, необходимо выявить факторы, определяющие структуру мотивационного механизма;

- во-вторых, конкретизировать их сущность в условиях определенной социальной среды;

- в-третьих, определить возможность их самопроизвольного или намеренного изменения в соответствии с целями развития производственной системы;

- в-четвертых, на основе сочетания этих факторов выбрать соответствующий комплекс инструментов воздействия на трудовое поведение персонала; в-пятых, выработать принципы функционирования данного комплекса».

Деятельность человека вы определенный момент можно обосновать одновременно несколькими мотивами, поскольку человек включен в систему разнообразных отношений с миром, обществом, окружающими людьми, и в конце концов, с самим собой. Эта группа мотивов называется мотивационным ядром (комплексом), который имеет свою структуру, различающуюся в зависимости от конкретной трудовой ситуации [33, с. 77].


В настоящее время в условиях отечественной экономики определяющие влияние на мотивационный комплекс индивида и социальных групп оказывает чувство страха потери работы. Безработица уже не является некоей абстракцией, она конкретизировалась, вошла в общественное создание. Наблюдается и противоположный процесс — стремление найти работу с более достойным вознаграждением.

Другим фактором, определяющим структуру мотивационного механизма управления персоналом, носящего объективный характер, являются стимулы, под воздействием которых интересы человека удовлетворить имеющиеся у него потребности обретают качества мотивов, то есть побудителей к конкретным действиям, поведению.

Очевидно, что мотивация оказывает большое влияние на выполнение человеком своей работы. Однако между мотивацией и конечным результатом деятельности нет однозначной зависимости, так как на конечный результат труда оказывают влияние множество других факторов, таких, как квалификация и способности работника, а также правильное понимание им выполняемой задачи. Эти факторы можно отнести к группе организационных, призванных создать необходимую формализованную базу управленческого взаимодействия, задавая рамочные условия деятельности персонала [15, с. 130].

Таким образом, истинные побуждения, которые заставляют человека отдавать максимум усилий, чрезвычайно сложны, их нельзя свести только к простому материальному вознаграждению, только к созданию социальных возможностей или только к психологическому воздействию на человека. Только комплекс воздействий может привести к ожидаемому результату.

Следовательно, мотивационный механизм управления поведением сотрудников должен базироваться на следующих факторах:

- системе формальных процедур и правил выполнения функций и работ, предназначенных для достижения целей фирмы — организационная составляющая;

- представлениях менеджмента о реальных интересах, мотивах, потребностях людей, работающих в фирме, способах их удовлетворения, значимых ценностях и нормах поведения — личностная составляющая, рис. 1.5.

Мотивационный механизм управления персоналом призван создать условия достижения целей фирмы, формируя и закрепляя с помощью сочетания разнообразных методов воздействия необходимое для организации поведение сотрудников. «Выбор конкретных мер и средств управления персоналом обусловлен оценкой силы их мотивационного воздействия на поведение сотрудников и предполагает гибкое сочетание организационных, экономических и социально-психологических методов управления» [37, с. 89].

Функция мотивации включает два аспекта:

- инструментальный;

- социально-психологический.

Соотношение между этими аспектами в разных организациях различно. В зависимости от их сочетания выделяют четыре типа организационного климата: пассивно-личностный; активно-личностный; пассивно-безличностный; активно-личностный.

Более наглядно они представлены на рисунке 1.5.

Рисунок 1.5 — Типы организационного климата в зависимости вида мотивационного управления [47, с. 263]

Для организации наиболее предпочтительным является активно-личностный климат. Такой климат существует в некоторых крупных компаниях, использующих японскую философию менеджмента, а также в малом бизнесе.

Таким образом, мотивационный механизм является одним из компонентов механизма заинтересованности в достижении максимальных экономических и социальных результатов предпринимательской деятельности. Он включает в себя различные формы, виды, методы организации мотивационных отношений.

Итак, поведем итог. Мотивация — это процесс побуждения себя и других к деятельности для достижения личных целей или целей организации. Мотивация труда является важным фактором результативности работы и составляет основу трудового потенциала работника. Процесс мотивации очень сложен и неоднозначен вследствие воздействия различных факторов на этот процесс. К таковым факторам можно отнести: неочевидность мотивов, изменчивость мотивационного процесса, различие мотивационных структур отдельных людей. Выделяют содержательные и процессуальные теории мотивации. Первые основываются на потребностях и связанных с ними факторах, определяющих поведение людей. Вторые — анализируют то, как человек распределяет усилия для достижения различных целей и как выбирает конкретный вид поведения.

Мотивационный механизм является одним из компонентов механизма заинтересованности в достижении максимальных экономических и социальных результатов предпринимательской деятельности. Он включает в себя различные формы, виды, методы организации мотивационных отношений, образующие конструкцию механизма мотивации, которая приводится в движение путем установления количественных параметров каждого его элемента. При его формировании необходимо придерживаться ряда системных принципов.

manager.bobrodobro.ru

Экономические и социальные механизмы рыночной мотивации

Исследования отечественных ученых показывают, что механизм рыночной мотивации персонала основан на использовании экономических и социальных факторов <1>. К числу экономических относятся такие важнейшие условия возникновения мотивов, как собственность, выгода, конкуренция, государственное регулирование. К числу социальных условий, формирующих мотивационный механизм как систему, относятся социальная политика правительства, компаний и предпринимателей, развитие демократических правовых институтов, способствующих вовлечению работников в органы управления. Особо рассматривается вопрос о развитии способностей человека к тому или иному виду деятельности.

<1> Шаховская Л.С. Мотивация труда в переходной экономике. Волгоград: Перемена, 1995.

Рассмотрим экономические механизмы рыночной мотивации и формы ее стимулирования.

Приобретение собственности как экономический механизм рыночной мотивации

Развитие отношений собственности является важнейшим условием формирования мотивационного механизма деятельности в современной экономической системе России, поскольку частная собственность как таковая является основой рыночной экономики, заставляет работников — носителей рабочей силы заботиться о повышении ее квалификации, накапливать ее потенциал, приобретая интеллектуальную собственность.

В современных условиях в развитых странах мира частная собственность все более утрачивает черты индивидуального владения и все более приобретает частный групповой характер. Так, например, число владельцев акций в США увеличилось с 6,5 млн человек в 1952 г. до 47 млн в годы правления Р. Рейгана, то есть более чем в семь раз за неполные сорок лет. Фактически это снижает "отчужденность" наемных работников от результатов труда. А их участие в акционерном капитале, прибылях и в управлении своими предприятиями повышает производительность труда в среднем на 5 — 10% <1>.

<1> Рассчитано по: Businessweek. 1989. 17 April. P. 10.

Таким образом, мы видим создание нового мотивационного механизма, в центре которого находится наемный работник — собственник. Одной из форм стимулирования данной мотивации является приобретение акций компании (опционы). Эта форма вознаграждения, используемая современными корпорациями для стимулирования своих сотрудников (в первую очередь руководителей), заключается в предоставлении им возможности приобрести акции корпорации по фиксированной цене в определенный момент времени в будущем.

Данный метод вознаграждения устанавливает зависимость между будущим доходом сотрудника и курсом акций корпорации — важнейшим показателем успеха компании. Участвуя в плане приобретения акций, сотрудники становятся непосредственно заинтересованными в повышении их курса, а следовательно, увеличении рыночной стоимости компании и связывают свое благополучие в долговременной перспективе с ее процветанием. Опционы являются практически бесплатной для компании формой вознаграждения, поскольку они предоставляют сотруднику возможность приобрести акции по фиксированной цене, а не награждают сотрудника бесплатным пакетом акций. Опционы могут оказывать стимулирующее влияние на поведение сотрудников, если их материальная ценность значима, то есть представляет существенную величину (10 — 20%) от заработной платы.

Примечание. Почти 90% вознаграждения топ-менеджмента компании P&G, ставшей в сентябре 2009 г. восьмой в мире по рыночной капитализации, — это опционы и акции, выдаваемые на определенных условиях. И хотя подобные условия предлагают гендиректорам многих компаний, у опционов P&G особенно большой период ограничений на владение (время до их перехода в собственность) — три года и период ограничений на продажу — два года. К тому же гендиректор P&G Алан Лафли решил держать опционы в два раза дольше, чем требовалось, и продавать, только жестко выполняя программу их продажи. Многие управленцы возражали бы против таких, как в P&G, условий контракта о вознаграждении; они сказали бы, что не хотят отвечать за ошибки своих преемников, ведь капитализация компании может измениться в худшую сторону. Такая система материального поощрения, как в P&G, в других компаниях, которые вознаграждают своих сотрудников акциями в зависимости от краткосрочных результатов и в которых господствует принцип "каждый за себя", считается несправедливой. Тем не менее подобная система вознаграждения заставляет руководителей думать о завтрашнем дне.

Разновидностью коллективного премирования является система участия в прибыли, при которой определенный процент прибыли компании распределяется между ее работниками. Премирование из прибыли предусматривает, что работник или подразделение получает свою долю вознаграждения при достижении определенной величины прибыли (валовой, чистой) в виде фиксированного процента с прибыли. Премирование из прибыли является наиболее тонким инструментом поощрения, поскольку четко ориентирует на достижение главного экономического критерия. Однако главное влияние на прибыль оказывает только высшее руководство предприятия.

Конкуренция между работниками: оценка и премиальные системы Плата за знания и плата за компетенции

Именно конкурентная среда и конкуренция являются важнейшим условием рыночного механизма мотивации труда. Конкуренция на рынке труда заставляет сотрудников лучше работать, а руководство — создавать для этого все условия, то есть постоянно совершенствовать механизм мотивации труда. Конкуренция заставляет держаться за рабочее место, особенно если речь идет о традиционных профессиях, не требующих хорошего образования, что относится к работникам, не обладающим интеллектуальной собственностью.

В современных условиях глобальной конкуренции, ускорения технического прогресса и ценности интеллектуальной собственности все большую популярность имеют системы оплаты труда за знания и компетенции. Понятие должности как постоянного (чуть ли не пожизненного), узкоспециализированного места работы устаревает вместе с представлением об организации как об иерархии должностей. Сегодня от сотрудников требуется не столько тщательное выполнение должностных функций, сколько способность делать то, что не предусмотрено должностной инструкцией, но необходимо организации в данный момент. Особое значение имеет наличие у работника разносторонних профессиональных навыков и способности развивать и приобретать новые. Данные изменения вызвали в последнее время быстрое распространение систем заработной платы, называемых платой за знания.

Основополагающим принципом этих систем является вознаграждение работника за овладение дополнительными навыками или знаниями, а не за потенциальный вклад занимаемой им должности в достижение целей организации (основной принцип традиционной системы). В компаниях, использующих систему платы за знания, нормальными являются ситуации, когда высокообразованные и квалифицированные работники, занимающие низшие ступени в иерархии, получают более высокую заработную плату, чем стоящие выше их узкие специалисты.

Специалисты по компенсациям могут достаточно легко определить набор критических "знаний" для заводских рабочих, технических сотрудников, агентов по продажам и представителей других профессий, занятых повторяющимися и поддающимися количественному измерению видами деятельности. Гораздо более сложно определить подобный набор для руководителей различных уровней, инженеров, исследователей и других специалистов, занятых неструктурированной деятельностью, предполагающей высокую степень свободы и творчества. Попыткой разрешить эту проблему стало использование систем платы за компетенции.

Компетенции в самом общем виде представляют собой качества или навыки человека, которые позволяют выполнять определенные профессиональные функции. Компетенции являются характеристикой человека, а не должности, поэтому переносятся с одного рабочего места на другое вместе с сотрудником. Заметим также, что человек должен быть в состоянии продемонстрировать компетенции на практике для того, чтобы они могли служить основой для вознаграждения.

В реальности оплата за знания и компетенции определяет лишь часть вознаграждения, дополняя другие системы стимулирования.

Социальные гарантии

Отношения конкуренции были чужды экономике, построенной на общественной собственности: поскольку роль индивида в ней нивелирована — ни о какой конкуренции не могло быть и речи. Только рыночные отношения заставляют работника вступить в отношения конкуренции с другими. И здесь чем меньше объем социальных гарантий, тем вероятнее активная деятельность самого работника по поиску своей экономической ниши. Разумеется, речь не идет об отмене всех социальных гарантий. Речь идет о гарантиях для здоровых, трудоспособных людей, которым должна быть гарантирована возможность реализовать свое право на труд.

В России, не избалованной до недавних пор высоким жизненным уровнем основной части населения, среднеевропейское пособие по безработице в размере 80% месячного заработка может оказаться для определенных групп населения суммой, вполне достаточной для постепенного "опускания на дно" общества. Речь идет о так называемых "люмпенизированных", или "асоциальных", слоях граждан. В этой связи возникает вопрос: а стоит ли увеличивать социальные гарантии на данном этапе развития рыночных отношений?

Чтобы отношения конкуренции ускорили процесс создания нового механизма рыночной мотивации, они должны быть встроены в систему интересов наемного работника. Только в этом случае они окажут позитивное влияние на отношение работника к труду и будут при этом выполнять роль внешних стимулов ("кнута и пряника") формирования мотивационного механизма, адекватного рыночной экономике.

Внешними стимулами для развития механизма конкуренции между работниками служат тарифно-квалификационная и премиальная системы оплаты труда.

Системы оплаты труда

Тарифная система (модель) характеризуется оценкой трудового вклада работника, основанной на совокупности нормативов. Ее элементами являются нормы труда (выработки, численности, обслуживания, качества) и нормы оплаты труда (часовые, дневные, месячные тарифные ставки, тарифно-квалификационные справочники, схемы должностных окладов или штатные расписания, расценки, шкалы поощрения, надбавки, доплаты, гарантийные компенсационные выплаты).

Тарифная ставка — это выраженный в денежной форме размер оплаты труда работника за единицу рабочего времени (час, день, месяц). Тарифная ставка служит основой для определения размера оплаты труда всех категорий рабочих. Тарифные ставки устанавливаются по результатам аттестации и тарификации каждого работника в соответствии с присвоенным тарифным разрядом. Они определяют исходные размеры вознаграждения за выполненную работу и возрастают по мере увеличения разряда, характеризующего сложность работ и уровень квалификации работника.

Недостаток квалификационных разрядов состоит в том, что они характеризуют не сложность и качество работы, а работника, да и то, основываясь на его прошлых результатах, субъективны и не способны обеспечить четкую и плановую дифференциацию оплаты.

В стандартной форме тарифной сетки базовый тарифный коэффициент условно приравнен к первому разряду. В организациях, как правило, выбираются специалисты ключевой профессии — это представители основного, приносящего прибыль, подразделения компании. Тарифный коэффициент "ключевой профессии" приравнивается к единице, и относительно него высчитываются тарифные коэффициенты остальных должностей. Для расчета должностного оклада тарифный коэффициент должности умножается на тарифную ставку.

Группировка должностей по единой тарифной сетке произведена по общности выполняемых работ (функций). По каждой должности предусмотрена вилка разрядов, которая дает возможность устанавливать различные оклады, а с помощью коэффициентов заложено нарастание уровней окладов от разряда к разряду.

Тарифная модель предполагает также наличие условно-постоянной части оплаты труда, которая состоит из надбавок, доплат к должностному окладу, а также единовременных выплат.

Доплаты носят временный характер (неделя, месяц, реже — квартал). Основными видами доплат, как известно, являются доплаты за сверхурочные работы, за работу в выходные и праздничные дни, в ночное время, за выполнение обязанностей временно отсутствующего работника, за профессиональное мастерство или выполнение заданий, требующих повышенной ответственности.

Надбавки носят более постоянный характер — как правило, год. Их размер обычно колеблется от 10 до 50%. Существуют следующие виды надбавок: за выполнение обязанностей вакантной должности, за особые (вредные, опасные) условия труда, за материальную ответственность, за увеличение численности подчиненных работников (слияние двух подразделений).

В рамках тарифной модели система вознаграждения может быть повременной, зависящей от количества затраченного времени, и сдельной, определяемой объемом выполненной работы.

При повременной оплате величина заработка зависит от фактически отработанного времени и тарифной ставки (оклада). Обычно она применяется в отношении руководителей, специалистов, служащих, а также тех рабочих, результаты деятельности которых не поддаются точному учету и измерению либо не требуют его вовсе. При данной модели очень важно применение постоянной части оплаты труда.

При сдельной форме оплаты труда заработок зависит от количества фактически произведенной продукции или затрат времени на ее изготовление. Сдельная заработная плата может быть прямой и косвенной, индивидуальной и коллективной. При прямой сдельной оплате ее величина определяется в зависимости от объема выполненной работы по единой расценке за единицу продукции. Косвенная сдельная зарплата применяется в отношении работников, от которых реально мало что зависит (например, вспомогательных рабочих), и определяется результатами их труда. Величина заработной платы при этом рассчитывается как произведение косвенной расценки на объем работы, выполненный основным персоналом.

Индивидуальная сдельная оплата используется там, где люди трудятся самостоятельно либо совместно выполняют одинаковые по сложности задания. Она не обеспечивает качественной работы, не увязывает заработок с успехами коллектива, поэтому сегодня чаще используется в виде системы фиксированных комиссионных сумм за каждую проданную единицу товара. Коллективная сдельная оплата применяется там, где лица разной квалификации и специальности порознь или совместно работают над сложным комплексным объектом и связаны общим конечным результатом.

Сегодня получает все большее распространение система комиссионных выплат в связи с распространением таких профессий, как брокеры, дилеры, торговые агенты, посредники, а также в связи с увеличением значимости управления продажами. В основе стимулирования данных категорий сотрудников лежит простой принцип — установление прямой зависимости между размером вознаграждения и объемом продаж. Традиционно понятие комиссионных выплат ассоциируется с определенным процентом от суммы реализации, который получает сотрудник, продавший товар или услугу. В то же время существует много других методов, увязывающих вознаграждение сотрудников отдела продаж с результативностью их деятельности.

Выбор метода зависит от того, какие цели преследует организация, а также от характеристик реализуемого товара, услуги, специфики рынка, культурных особенностей страны и других факторов. Комиссионные устанавливаются в виде фиксированного процента от объема реализации, как правило, в той ситуации, когда компания стремится к максимальному увеличению общего объема продаж. Если организация имеет несколько видов продукции и заинтересована в усиленном продвижении одного из них, она может устанавливать более высокий комиссионный процент для этого вида изделий. Ориентируя продавца на увеличение объема продаж, метод фиксированного процента делает его абсолютно безразличным к остальным аспектам реализации — цене за единицу, марже на единицу и марже по всему контракту, условиям платежа и т.д. Эти факторы учитываются другими методами определения комиссионных:

  1. Фиксированная денежная сумма за каждую проданную единицу. Этот метод ориентирует на реализацию максимального числа единиц продукции и используется, когда компания стремится увеличить загрузку производственных мощностей.
  2. Фиксированный процент от маржи. При такой системе оплаты сотрудники отдела продаж стараются реализовывать продукцию по наибольшей цене за единицу, чтобы добиться максимально высокой маржи (разница между продажной ценой и издержками). Этот метод используется при ориентации компании на максимизацию прибыли в текущий момент и при невозможности существенно увеличить число продаваемых единиц продукции.
  3. Фиксированный процент от объема реализации в момент поступления денег по контракту на счет продающей организации. Этот метод заинтересовывает агента по продажам в заключении контрактов с максимально благоприятными для продавца условиями платежа. Он используется компаниями, испытывающими сложности со сбором дебиторской задолженности, а также в условиях высокой инфляции.
  4. Выплата фиксированного процента от базовой заработной платы при выполнении плана по реализации. Этот метод ориентирует сотрудников отдела продаж на выполнение плана, что обеспечивает стабильность в работе всей компании.

В реальной жизни компании заинтересованы, как правило, во всех или в нескольких аспектах реализации — объеме, прибыльности, количестве проданных единиц, условиях платежей, поэтому вознаграждение сотрудников отдела продаж определяется на основе учета нескольких, а не одного фактора и используется комбинация из нескольких вышеприведенных методов.

Тарифная модель оплаты труда была модифицирована пришедшей к нам от западных компаний системой грейдов (уровней), имеющей более рыночный характер. Однако многие организации не ограничиваются использованием тарифных и грейдинговых систем, так как это достаточно жесткие и инерционные инструменты стимулирования. Ввиду этого в дополнение к данным системам применяются системы с переменной оплатой труда. Широкое распространение сегодня получают премиальные системы.

Премиальные системы

Важная задача реализации премиальных систем состоит в выборе показателей и определении условий, а также в экономическом обосновании премиальной системы. Суть обоснования сводится к расчету степени влияния системы на конечные экономические показатели работы фирмы (себестоимость продукции, рентабельность, производительность труда и пр.).

Премия — дополнительное вознаграждение, выплачиваемое работнику лишь в определенных случаях, как правило, за особые достижения. Существует четыре основных вида премий: премии по индивидуальным результатам, премия за вклад в работу подразделения, целевые премии, премия по общим результатам работы организации <1>.

<1> Герчиков В.И. Мотивация, стимулирование и оплата труда персонала. М., 2003.

Индивидуальное премирование

Индивидуальное премирование — это вознаграждение работника за выполнение его должностных обязанностей, за вклад в реализацию целей компании, который он осуществляет на своем рабочем месте. Индивидуальная премия является не ординарным вознаграждением, а поощрением за особые достижения и выплачивается, как правило, по итогам работы за год. Более частые выплаты превращают премию в часть заработной платы, лишают ее исключительности, а следовательно, и стимулирующего воздействия. Исследования показывают, что премирование мотивирует сотрудников сильнее, чем ежегодное повышение оклада. Выплачиваемая единовременно премия оказывает существенное влияние на доход работника, в то время как ежегодное повышение оклада распределяется между месячными или двухнедельными выплатами и не воспринимается как значительное вознаграждение.

Решение о выплате премии и ее размере принимается на основании оценки результатов работы сотрудника за истекший период. Такая оценка производится руководителем и подтверждается отделом персонала. Как правило, организация использует единый метод, с помощью которого оцениваются все сотрудники, имеющие право на индивидуальную премию.

В настоящее время наиболее популярным методом определения размера премии является система "величина планируемой премии, умноженная на величину процента выполнения личного годового плана (личных целей)". В начале определенного периода (года) каждому сотруднику устанавливается целевая премия как процент от годового оклада. Ее величина различна для различных категорий работников — руководители имеют более высокий планируемый процент, чем специалисты, что отражает более сильное влияние первых на результаты компании в целом. Организации придерживаются различных мнений о том, какой должна быть премия по отношению к базовому окладу, — ее величина может колебаться между 10 — 30% для специалистов, 10 — 40% — для среднего звена руководителей, 15 — 50% — для высшего руководства организации. Чем больше организация и чем выше должность в организационной структуре, тем выше доля переменной части (в том числе премии по результатам индивидуальной работы) в вознаграждении сотрудника. В конце периода происходит оценка степени выполнения сотрудником своего личного годового плана (личных целей): при 100%-ном выполнении он получает планируемую премию (целевой процент от оклада), при перевыполнении личного плана — размер премии может быть увеличен, при недовыполнении — сокращен или премия может не выплачиваться совсем.

Премия за вклад в работу подразделения

Крупные организации имеют в своем составе структурные подразделения, являющиеся, по существу, мини-компаниями, поскольку они выпускают конечный продукт, оказывают определенный вид услуг, ведут международные операции. Каждое такое подразделение имеет собственные, достаточно специфические цели, на достижение которых оно стремится мотивировать своих сотрудников. Естественно, что одним из способов такой мотивации может являться выплата вознаграждения отдельному сотруднику по результатам работы всего подразделения. Поскольку структурные подразделения являются обычно либо центром издержек (головная компания устанавливает им план по величине издержек), либо центром прибыли (план по прибыли), двумя наиболее распространенными методами переменного вознаграждения являются планы "участия в сокращении издержек" и "участия в прибыли". Согласно первому методу, достигнутая подразделением экономия (положительная разница между планировавшимися и фактическими издержками) распределяется между компанией и сотрудниками подразделения, во втором случае распределяется сверхплановая прибыль или определенный процент плановой прибыли. Процентное соотношение распределения между компанией и сотрудниками, а также методы расчета выплат отдельному сотруднику весьма различны. При распределении прибыли или экономии издержек между организацией и подразделением, как правило, учитывается процент перевыполнения плана (чем он выше, тем больше остается в подразделении: при выполнении плана по прибыли на 100 — 110% сверхплановая прибыль распределяется в соотношении 50:50, при выполнении плана на 111 — 130% соотношение становится 40 (компания):60 (подразделение), прибыль сверх 131% распределяется в соотношении 30:70). Расчет доли отдельного сотрудника осуществляется на основе учета его должностного оклада, стажа работы в подразделении, иногда — выполнения личного плана или плана подразделения.

Премия по результатам работы компании

Премия по результатам работы компании так же, как индивидуальные премии, выплачивается периодически — один или два раза в год по результатам, достигнутым компанией в течение этого периода. Наиболее часто используемыми показателями являются: объем реализации, прибыль, величина издержек, рост курса акций компании, повышение качества. Руководство компании определяет премиальный фонд, который впоследствии распределяется между сотрудниками. Критерии распределения могут быть различными — пропорционально базовому окладу, поровну, пропорционально числу отработанных в течение периода дней, с учетом стажа работы и т.д., в зависимости от того, что хочет поощрить организация: солидарность, лояльность, преданность, дисциплинированность, квалификацию.

Налоговое регулирование и свободное время

Ориентируясь на такие рыночные рычаги, как цена, спрос и предложение, производители и потребители в состоянии самостоятельно решать свои проблемы. Но когда необходимо сочетать разноуровневые интересы (индивида и общества, компании и общества), требуется вмешательство государства, которое проводит его с помощью определенной фискальной политики.

Как это ни парадоксально, налоговая система является одним из важнейших условий формирования механизма рыночной мотивации труда и представляется тем внешним стимулом, который, воздействуя на интересы индивида, заставляет его (или, напротив, препятствует ему) увеличивать свой вклад в общественное производство.

В связи с этим следует заметить, что в современной России система налогообложения действует демотивирующим образом и имеет фискальный характер: еще ничего не сделано, нет прибыли, а налог или сбор уже взимается. Если в США предельная ставка налогообложения колеблется от 15 до 28% (подоходный налог), то в России совокупные налоги на заработную плату в первое десятилетие рыночной экономики составляли 42% (подоходный налог, спецналог, отчисления в Пенсионный фонд, Фонд социального страхования, дорожный фонд и т.д.). Другими словами, предприятие, перечисляя, скажем, 1 млн руб. на заработную плату своих работников, одновременно перечисляло 420 тыс. руб. в виде налогов на зарплату.

Эта "добавка" к цене ложится на плечи потребителей — тех самых наемных работников, чья заработная плата облагается столь непомерно высоким налогом. Большие налоговые клинья подрывают систему вознаграждения за труд, так как заработная плата после выплаты налогов становится значительно ниже, чем до выплат.

Статистические данные по заработной плате в США <1> показывают, что начиная с 1980 г. средняя заработная плата одного наемного работника составляла около 2000 долл. в месяц. В этих условиях формирование госбюджета за счет налоговых поступлений с физических лиц является вполне разумным и целесообразным. По данным Минтруда России, среднемесячная денежная заработная плата работников в России в декабре 1994 г. была равна приблизительно 100 долл., а в 2008 г. (данные Росстата) достигла 500 долл. В этих условиях перекладывать налоговое бремя на плечи наемных работников означает убить всякую мотивацию их деятельности в общественном производстве.

<1> Цивилизационный процесс и социальные итоги развития США. М., 1993. С. 67.

Как мотив деятельности труд вызывает интерес у наемного работника только с точки зрения величины материального вознаграждения за его результаты. С этих позиций высокий маржинальный налог недопустим, так как в этом случае мотивом для работника будет являться не труд, а свободное время. Именно оно становится для работника большей ценностью: ведь за это время он сможет что-то сделать для удовлетворения своих потребностей. Другими словами, высокий уровень налогообложения в российском обществе влечет за собой рост "теневого" сектора в экономике за счет легального.

В связи с этим возможным стимулом для малооплачиваемых работников является их свободное время. Высокий размер налога, уплачиваемого с роста доходов, является демотиватором трудовой деятельности: работнику невыгодно работать сверхурочно.

Большие "налоговые клинья" подрывают систему вознаграждения за труд, так как заработная плата после выплаты налогов становится значительно ниже, чем до выплат. Производитель стремится включить налоги в издержки, что повышает цену товаров, а растущие цены требуют увеличения заработной платы. Возникающая при этом спираль "зарплата — цены" также не стимулирует трудовую деятельность и не встраивается в механизм мотивации труда. Перекладывание налогового бремени в России с юридических лиц на физических в настоящее время преждевременно, поскольку не опирается на высокий жизненный уровень россиян, следовательно, отрицательно скажется на их трудовой активности.

Выводы. Механизм рыночной мотивации в России, переходящей от одной социально-экономической системы к другой, необходимо создавать заново, ориентируясь на западный опыт, одновременно формируя экономическую, социальную и правовую основы внутри российских предприятий. Из всего комплекса экономических факторов создания мотивационного механизма необходимо выделить основные: отношения собственности, в том числе интеллектуальной, конкуренция на рынке труда и ценность свободного времени.

Чем выше мотивация сотрудника, тем больше он стремится выполнять свою работу лучше, эффективнее, стремится к саморазвитию, повышению квалификации в рамках своей работы; тем выше его лояльность к организации. Работник идентифицирует свои личные цели со стратегическими целями компании. В результате производительность труда растет, а следовательно, растет и прибыльность компании. Безусловно, каждая компания имеет свои индивидуальные особенности, зависящие от ее размера, области деятельности, стиля управления, в соответствии с которыми необходимо выстраивать систему рыночной мотивации персонала.

Т.Н.Лобанова

К. п. н.,

доцент

ГУ — Высшая школа экономики,

сертифицированный консультант

по управлению (СМС)

Перспективы развития региональной банковской системы в текущей экономической ситуации
 
Создание мирового финансового центра в России: от идеи к практике

wiseeconomist.ru


Добавить комментарий

Ваш e-mail не будет опубликован. Обязательные поля помечены *

*

Этот сайт использует Akismet для борьбы со спамом. Узнайте как обрабатываются ваши данные комментариев.