Материальное стимулирование труда

Материальное стимулирование персонала — одна из самых увлекательных областей в управлении человеческими ресурсами. В ней есть все черты хорошей азартной игры: понимание психологии людей, точный расчёт и, разумеется, деньги. Большие деньги, потому что от того, насколько удачно организовано материальное стимулирование работников, во многом зависит финансовый успех всей компании.

Ну, а если уж мы начали сравнивать материальное стимулирование с азартной игрой, то не лишним будет вспомнить, что успешные игроки никогда не полагаются только на удачу. У них всегда есть своя «система». В нашем случае её принято громко называть «системой материального стимулирования труда».

А постольку, поскольку наша консалтинговая компания играет в эти игры уже очень давно, такая система появилась и у нас. Мы назвали её «Мотивационный конструктор», потому что она состоит из сравнительно небольшого набора простых частей, с помощью которых легко и быстро можно построить всё, что угодно.

Сейчас я расскажу об этой системе, а так же о некоторых неочевидных тонкостях, без знания которых можно допустить серьёзные ошибки или даже снизить мотивацию персонала.

Материальное стимулирование труда

Материальное стимулирование как система


Система — это нечто, состоящее из взаимосвязанных частей. Для системы материального стимулирования важно связать друг с другом три вещи:

  • цели компании или подраздления, выраженные в плановых показателях;
  • правильное трудовое поведение сотрудника — оптимальный с точки зрения компании путь достижения целей;
  • индивидуальные особенности каждого конкретного сотрудника, то есть его мотивационный тип.

Они как три ножки у табуретки: если прочны и хорошо связаны между собой, табуретка стоит. Но если хотя бы одна сломана или они разъезжаются в разные стороны, табуретка тут же падает.

Связывает всё в системе материального стимулирования набор правил, по которым рассчитывается сумма вознаграждения сотрудника — его заработная плата.

Формула расчета зарплаты

Зарплата (ЗП) может состоять из нескольких частей. Единого общепринятого стандарта на названия не существует, поэтому каждый именует их как вздумается, что порождает жуткую путаницу в работе над системами материального стимулирования.

Мы приняли для себя простую классификацию, которой всегда придерживаемся. В зарплату входят:


  • Оклад (О) — постоянная часть вознаграждения, которую выплачивают сотруднику вне зависимости от результатов его труда. Основная задача оклада — дать сотрудникам ощущение стабильности.
  • Комиссионные (К) — переменная часть вознаграждения, прямо привязанная к финансовым результатам деятельности сотрудника, подразделения или компании в целом. Чаще всего выражается процентом от чего-нибудь, выраженного в деньгах: прибыли, выручки, суммы возвращённой дебиторской задолженности и так далее.
  • Премия (П) — тоже переменная часть вознаграждения, но её размер может зависеть не от финансовых результатов, а от абсолютно произвольного набора показателей: удовлетворённости клиентов, оценки непосредственного руководителя, выполнения отдельных задач, ритмичности отгрузок и миллиона других индикаторов.
  • Бонус (Б) — выплата, связанная с достижением сотрудником важных, знаковых для компании и его самого показателей: получение первого места в подразделении, перевыполнение плана, трудовой подвиг и прочее. Кроме того, бонусы помогают в ситуациях, где обычные премии не справляются.
  • Штраф (Ш) — лишение сотрудника части выплат, связанное с серьезным проступком. Обратите внимание, что это не лишение поощрения или возмещение ущерба, нанесённого сотрудником компании, а именно наказание. Штраф не может вычитаться из оклада сотрудника — это не только свело бы на нет ощущение стабильности, но и напрямую запрещено законодательством.

Итак, вот она, базовая формула расчёта зарплаты:

ЗП = О + К + П + Б — Ш

О терминах мы договорились и теперь нам предстоит самое интересное — определить, какие части этой формулы мы будем использовать, с какой периодичностью, в каком объёме и по каким правилам будем их выплачивать.

Табель о рангах и оклад

Для того, чтобы определить размер оклада каждого сотрудника компании, мы используем табель о рангах (ТР), совмещенный с единой тарифной сеткой (ЕТС). Звучит пугающе, но по сути всё очень просто:

Ранги похожи на воинские звания — от генерала до рядового. Первый ранг — это генеральный директор компании, второй — его заместители или другие директора, третий — начальники отделов и так далее, вплоть до младшего помощника старшего уборщика.

Ранги определяются подчинением, уровнем полномочий и важностью для компании каждой должности. Именно должности, а не конкретного человека!

Место должности в табеле, в свою очередь, определяет вилку оклада — минимальное и максимальное его значение. Это и есть ЕТС. Благодаря этому интервалу сотрудники получают возможность не только вертикальной карьеры, но и горизонтальной — в рамках одной должности, что особенно важно для небольших компаний, где возможности роста ограничены.

Материальное стимулирование труда

Важный момент: диапазоны окладов соседних рангов должны накладываться друг на друга, и это не случайно. Опытный специалист высокого класса может получать больший оклад, чем его руководитель-новичок.

Изменение оклада сотрудника в рамках одной должности определяет ещё один элемент системы стимулирования — матрица мастерства.


Материальное стимулирование труда

Матрица мастерства

Вы, конечно, обращали внимание, что сотрудники, работающие плечом к плечу в одних и тех же условиях, с одинаковыми инструментами и оборудованием, показывают разный результат. Причём этот результат отличается не только количественно, но и качественно.

А ещё бывает так, что кто-то держится особняком, не вникая в проблемы соседа, а кто-то может подсказать, где у того ошибка, или даже систематически помогает своим коллегам.

Надо ли всё это замечать и поощрять? Разумеется. И матрица мастерства помогает нам это организовать. Внутри одной должности мы определяем разные категории сотрудников и разрабатываем для каждой свои квалификационные и личностные критерии.

В итоге мы можем получить, например, следующую картину:


Категория Описание
Карандаш Категория устанавливается на испытательный срок. «Карандашом» считается и назначенный на новую должность сотрудник Компании с большим стажем работы на другой позиции.
Аутсайдер Сотрудник с низким (неудовлетворительным) рейтингом, позволяющем ставить вопрос о несоответствии должности. Данная категория может служить основанием для проведения внеплановой аттестации для получения окончательного заключения о квалификации и продуктивности работника в данной должности и принятия решения о принудительном увольнении, аутплэйсменте и др.
Пограничник   Сотрудник с «пограничным», низким (вплотную приблизившемся к неудовлетворительному) рейтингом. Данная категория — предмет тревоги руководителей и специалистов отдела управления персоналом, это по сути, «кадровый балласт», производительность которого примерно равна расходам на его содержание.
Специалист Сотрудник со средним рейтингом. Стабильный квалифицированный работник — опора любой производственной деятельности.
Мастер Сотрудник с рейтингом выше среднего. Работник, достигший в своей профессии успеха. Это гарантированное качество и способность самостоятельно справиться с любой производственной ситуацией.
Джедай Выдающийся сотрудник, входящий в группу с максимально возможным рейтингом в Компании. Элита Компании, заработавшая свое положение успехом в работе, вкладом в развитие Компании, ответственностью и способностью решать самые сложные задачи.

Эта матрица позволяет нам не только назначать персоналу разные оклады внутри одной должности, но и точнее применять меры нематериального стимулирования, подбирать команды в новые проекты и назначать сотрудников на ответственные, развивающие или мотивирующие задачи.

Материальное стимулирование труда

Пропорции частей заработной платы

Одно их важнейших соотношений в системе материального стимулирования — это соотношение постоянной и переменной частей заработной платы. В первую очередь оно определяется тем, на что ориентирована деятельность сотрудника — на «поддержание процесса» или на «достижение результата».

Например, вести документооборот и не делать ошибок — это процесс, а заключить контракт на миллион долларов — результат. В первом случае отношение оклада к премии может быть 85/15, во втором — 20/80.

Опираясь на наши нормативы для разных должностей, мы добавляем к табелю о рангах еще два столбца: размер переменной части заработка по отношению к окладу и сумму максимального заработка сотрудника (сумму максимального оклада и максимальной переменной части). В результате получаем следующую таблицу:

Материальное стимулирование труда

Теперь можно проверить, «попадают» ли полученные цифры в рынок труда и как они соотносятся с фактической зарплатой конкретного сотрудника в прошлые периоды.

На этом этапе часто выясняется, что некоторые из сотрудников получают в разы больше, чем им полагалось бы по разработанной матрице. Объясняется это либо тем, что они сидят на двух стульях сразу, совмещая обязанности нескольких специалистов, либо имеют дефицитную специальность, либо компания им просто переплачивает, выбрасывая деньги на ветер.

Мотивационный тип сотрудника


Следующий вопрос, который предстоит прояснить — тип мотивации сотрудников. Есть пять основных типов мотивации по Герчикову: профессиональная, патриотическая, хозяйственная, инструментальная и люмпенизированная.

Чтобы определить кто есть кто в компании, мы обычно сначала проводим тестирование, а затем уточняем его результаты с помощью собеседования с руководителями.

От мотивационного типа сотрудника зависит, применимы ли к нему штрафы, насколько сильно на него влияют бонусы, какие показатели для него важны, а какие — нет. Зная это, мы проводим тонкую настройку системы стимулирования для ключевых специалистов компании.

Периодичность выплат

Наиболее распространены три варианта выплат переменной части зарплаты: ежемесячно, ежеквартально и ежегодно. В общем случае, чем ниже должность сотрудника, тем менее ему интересны премии за долгосрочные результаты его труда, и тем меньшее влияние они оказывают на его трудовое поведение.

Для каждой должности у нас получается таблица выплат, которая может выглядеть так:


Материальное стимулирование труда

Кроме того, при назначении периодичности выплат приходится учитывать длину производственного или финансового цикла и сезонность. Например, бессмысленно премировать руководителей от чистой прибыли компании ежемесячно, так как в зимний сезон компания может генерировать сплошные убытки, в летний — сверхприбыли, в конце года — выплачивать огромные налоги, а в начале — получать лицензионные платежи. Хорошо компания сработала или плохо можно будет сказать только в целом за год, поэтому и премия должна быть годовой.

Есть и более тонкие моменты. Если сумма месячной премии невелика, лучше объединить три месячных премии в квартальную, чтобы повысить её психологическую значимость. А в компаниях с высокой текучкой и вовсе приходится расставлять премии как хлебные крошки, чтобы у сотрудника был стимул дотянуть сначала до квартальной премии, потом — до полугодовой, а там, глядишь, и до годовой.

Показатели эффективности

Материальное стимулирование труда

Система материального стимулирования заставляет людей делать не то, что вы хотите, а то, что в неё заложено. И «генетический код» системы — это показатели эффективности отдельного сотрудника, подразделения, компании в целом.

К сожалению, в большинстве российских компаний более-менее прилично умеют считать лишь финансовые показатели, а вот показатели эффективности бизнес-процессов или, например, удовлетворённость клиентов — гораздо хуже. Поэтому под задачи стимулирования нам часто приходится разрабатывать или модифицировать уже существующую систему целевых показателей.

Формулы премирования


Когда все вводные готовы, остается внести целевые показатели для каждого сотрудника или группы сотрудников в шаблоны таблиц периодических выплат, а затем подобрать для них оптимальные коэффициенты и подходящие формулы.

Формулы описывают зависимость премии от значения показателя и их существует великое множество: прямая зависимость, обратная, от экономии, от превышения плана, не ниже контрольного значения, прогрессивная шкала, регрессивная шкала и так далее.

Простейшие варианты:

  • Премия = KPI * K [прямая зависимость]
  • Премия = 1 / KPI * K [обратная зависимость]
  • Премия = (база — KPI) * К [от экономии]
  • Премия = (KPI/план) * [от выполнения плана]
  • Премия = (KPI — план)/план * К [от перевыполнения]

Выбрать подходящий вариант помогает накопленный опыт, интуиция, знание математики и понимание того, как достижение каждого из показателей влияет на экономику компании в целом. Эта тема настолько обширна, что требует как минимум отдельной статьи.

Коэффициенты определяют, насколько сильно каждый показатель будет влиять на заработную плату сотрудника. Всё, что меньше 10% от совокупного дохода, в большинстве случаев не оказывает на мотивацию сотрудников никакого влияния и может быть отброшено за ненадобностью.

Универсальный шаблон


В нашем универсальном шаблоне для разработки схем материального стимулирования есть три блока выплат: месячный, квартальный и годовой, в которых заранее предусмотрены оклад, комиссии, премии, бонусы и поля для регулировки коэффициентов.

Материальное стимулирование труда

Достаточно проставить в свободные ячейки плановые и фактические значения целевых показателей, а затем скопировать нужные формулы из библиотеки, чтобы таблица рассчитала все премии.

Кроме того, в шаблоне есть небольшой аналитический блок, который помогает на лету посчитать годовой доход сотрудника и доли каждой из частей в совокупном доходе.

Используя эту таблицу, легко проверить, как будет изменяться доход сотрудника при недовыполнении плана, при его перевыполнении, насколько точно соблюдено оптимальное соотношение переменной и постоянной частей заработной платы, достаточно ли сильно влияют показатели на доход сотрудника и так далее.

Материальное стимулирование труда

Проверка на адекватность

Даже если получившаяся схема стимулирования соответствует формальным критериям — общая сумма дохода сотрудника при плановых ±30% показателях не выходит за разумные рыночные значения; значимые отклонения любого из плановых показателей изменяют доход сотрудника не менее чем на 10%; а количество составляющих ЗП не превышает 5, это ещё не всё.

Схему нужно проверить на возможность различных злоупотреблений и манипуляций, иначе может сложиться абсолютно недопустимая ситуация, в которой система сама будет подталкивать сотрудников к невыгодным или даже опасным для компании действиям — например, наращивать дебиторку сверх всякой меры или переносить заказы с конца месяца на начало следующего, чтобы максимизировать сумму премии.

Последний этап проверки — моделирование фондов заработной платы в целом по компании. Мы часто слышим: «да придумать разные хитрые схемы мы и сами можем, но кто гарантирует, что мы сможем свои обещания выполнить? Как проверить, что с такими зарплатами компания не вылетит в трубу?»

Да, действительно, мало учесть ограничения, накладываемые на отдельного сотрудника и его личный план. Остаётся ещё масса вопросов, требующих ответов: Как это встраивается в ограничения по компании в целом? А с учётом непроизводственных расходов и постоянных издержек, не зависящих от результатов работы компании — таких, как арендные платежи, бухгалтерское обслуживание или облачное хранилище данных?

Экономическая модель

Чтобы ответить на эти вопросы, вне зависимости от уровня системы бюджетирования и управленческого учета компании, мы предлагаем разработать экономическую модель бизнеса.

Прогноз доходов и расходов укладывается в общую таблицу с расчётными формами, из которой сразу можно получить результат по компании в целом.

Все зависимые показатели мы связываем формулами. Например, количество произведенных изделий на цену продажи дает выручку, при этом от нормы производства количества зависит, сколько рабочих нам необходимо.

С помощью модели можно заняться what-if анализом, меняя ключевые вводные как в меньшую, так и в большую стороны и наблюдая, что при этом будут зарабатывать наши сотрудники, а что останется компании.

Наша задача настроить систему так, чтобы в диапазоне всех допустимых значений не потерять своих экспертов из-за низких зарплат, но и не перегреть рынок труда космическими премиями.

Материальное стимулирование труда

Индивидуальные тарифные соглашения

После настройки системы мы получаем очень точную и продуманную, но запредельно сложную для сотрудников таблицу. Точнее, целый их набор. Увы, мотивировать такое никого не может, разве что испугать до чёртиков.

Поэтому из многого нам предстоит сделать немногое, а из сложного — простое. Сначала для каждого сотрудника выделяется отдельная расчётная табличка, из которой убирается всё лишнее. Остаётся всего несколько строк и показателей, с помощью которых сотрудник в любой момент может самостоятельно прикинуть размер своей следующей зарплаты и увидеть, где и на сколько ему ещё нужно поднажать, чтобы получить желаемую сумму.

После этого содержание таблицы описывается текстом в отдельном документе: что там за показатели, как именно они считаются, с какой периодичностью и по каким числам идут выплаты, на основании чего может быть снижен коэффициент и насколько, при каких условиях выплачиваются бонусы и так далее. Этот документ называется «Индивидуальное тарифное соглашение» (ИТС).

В нём же фиксируются и другие важные вещи: порядок оплаты отпусков и больничных, срок действия соглашения, условия, при которых оно может быть пересмотрено.

Подготовка ИТС — последний шаг разработки системы стимулирования, после которого пора переходить к её внедрению.

Внедрение системы материального стимулирования

Мотивация — тонкая и очень хрупкая субстанция. Даже имея самые благие намерения, её легко ухудшить резкими или необдуманными действиями. Чтобы этого не произошло, нужно сделать несколько обязательных шагов:

  • с самого начала проинформировать персонал о начале работы над новой системой;
  • провести анкетирование и опросы на тему удовлетворенности работой и оплатой труда — это даст понять сотрудникам, что система будет учитывать их мнение и сформирует положительное к ней отношение;
  • презентовать готовую систему на общем собрании, рассказать о её особенностях и нововведениях;
  • с каждым, для кого разработаны индивидуальные схемы стимулирования, провести индивидуальную беседу и подписать ИТС;
  • после внедрения системы, как минимум, один квартал внимательно отслеживать её работу и вносить при необходимости корректировки.

Подписание ИТС — психологически важный момент, когда и сотрудники, и компания в лице руководителя берут на себя серьёзные обязательства, поэтому и проводить это мероприятие нужно максимально серьёзно и даже торжественно.

В случае сильного сопротивления персонала вводить новую систему стимулирования лучше в период сезонного спада, настроив её таким образом, чтобы по новой системе успешные сотрудники получили чуть больше, чем по старой.

Эксплуатация и пересмотр системы

Чтобы бухгалтерам/финансистам было удобнее работать с системой, экспортируя и импортируя данные из неё в 1С или другую информационную систему, все расчётные формы сотрудников можно уложить на один лист Excel.

Тем не менее, материальное стимулирование это дело не бухгалтера, а руководителя. Начисление премии или её отсутствие это повод для мотивационной беседы с подчинённым, во время которой можно указать ему на ошибки, что-то подсказать или посоветовать, чтобы и сотрудник, и компания, и руководитель смогли в следующем месяце или квартале заработать больше.

Очень важно выполнять достигнутые договоренности и НЕ менять что-либо задним числом, если сотрудники «внезапно» стали значительно больше зарабатывать.

Пересматривать систему можно и нужно только в заранее оговоренных случаях: после истечения указанного в ИТС срока её действия (обычно это один год) или при форс-мажорной ситуации, вызвавшей значительное отклонение критически важных для компании показателей. Разумеется, и сами показатели, и величина допустимого отклонения тоже загодя указываются в ИТС.

Материальное стимулирование труда

Если всё так просто..

Не просто, иначе бы компании делали всё сами, а не звали для этого нас. Основная сложность состоит в том, что в среднестатистической компании разрабатывать систему стимулирования просто некому:

  • HR обычно хорош в психологии, но часто недостаточно разбирается в экономике и в силу своего гуманитарного образования не любит математику;
  • Финансисты хороши в экономике, но не имеют достаточных компетенций в психологии и редко знают бизнес-процессы компании во всех необходимых деталях;
  • Руководители прекрасно разбираются в бизнес-процессах, но на разработку системы стимулирования им не хватает времени, потому что они разрываются между зарабатыванием денег и тушением пожаров, да и мало кто видит по компании всю картину целиком, кроме генерального директора.

Собрать их всех вместе для эффективной работы над системой стимулирования часто бывает ещё сложнее из-за занятости, разных представлений о мотивации, личных амбиций и конфликтующих интересов их подразделений.

В результате дело ограничивается тем, что руководители отделов что-то придумывают для своих сотрудников сами и «пробивают» это у директора в инициативном порядке.

Иногда выходит неплохо, но чаще всего получившаяся система решает одни проблемы, одновременно порождая массу других, а вместе с ними — разочарование руководителей.

Поэтому вот вам классический совет: не занимайтесь самолечением, это самый быстрый, легкий и дешёвый путь к могиле. Пользуйтесь чужим опытом и делайте его своим.

В подавляющем большинстве случаев выгоды от хорошо работающей системы несопоставимы с затратами на её внедрение, а если у вас это почему-то окажется не так, я честно вам об этом скажу.

А оно мне надо?

Работающая и эффективная система материального стимулирования нужна любой компании размером больше 10 человек и возрастом более года. Возможно, не в полном объёме, но нужна. Она не может полностью заменить работу руководителя, как и руководитель не заменит собой систему.

Нужно ли вам что-то менять в вашей системе? Не знаю. Есть несколько «железных» поводов провести аудит существующей системы стимулирования и проверить её адекватность:

  • последний аудит проходил больше года назад;
  • компания прошла слияние/поглощение/реорганизацию;
  • сменился собственник или генеральный директор компании;
  • разработана и принята новая стратегия развития;
  • компания запустила новые продукты или вышла на новые рынки;
  • оборот или количество персонала значительно изменились;
  • резко выросла текучесть персонала.

Разумеется, список не исчерпывающий, и если вам кажется, что что-то идёт не так, то, вероятнее всего, так оно и есть.

zhartun.me

hr-portal.ru

Каким может быть стимулирование труда работников

Если бы основной целью трудовой деятельности людей было лишь получение заработной платы, то состоятельных граждан, добившихся успеха, было бы гораздо меньше. Человеку нужны не только деньги, он может испытывать азарт, иметь интерес к делу, желание самореализоваться. Работа нужна людям не только как источник дохода, но и как способ применить свои способности и получить от этого моральное удовлетворение.

Различают две категории стимулирования труда граждан: материальную и моральную (нематериальную).

Функции этого процесса различны: экономическая, социальная, социально-психологическая, воспитательная. Цель стимулирования труда – мотивация персонала на достижение лучших результатов.

1. Система и методы стимулирования персонала.

Системы стимулирования труда специалистов и их мотивации в разных организациях свои. Однако не все они эффективны. При отсутствии результатов руководители предприятий осознают, что система стимулирования нуждается в совершенствовании. Когда такие мероприятия разрабатываются или модернизируются, необходимо учесть определенные требования, предъявляемые к методам поощрения:

  • объективность; должна прослеживаться прямая зависимость вознаграждения от вложенных усилий;
  • предсказуемость; персонал должен знать, для чего трудится;
  • адекватность; вознаграждение количественно соответствует приложенным усилиям;
  • своевременность; бонус должен предоставляться непосредственно после выполнения поручения, задания;
  • значимость поощрительной меры для сотрудника;
  • справедливость; работник должен знать, по каким правилам предоставляются бонусы.
  • Премирование сотрудников и его роль в разработке системы мотивации персонала

Различают следующие этапы реализации методов мотивации и стимулирования труда:

  • формирование структуры персонала, определение размера постоянной части зарплаты;
  • выделение ключевых показателей эффективности в деятельности группы для расчета переменной составляющей вознаграждения;
  • формирование механизмов стимулирования.

Этот метод был разработан в США. В настоящее время часто практикуются иностранные методы стимулирования российскими предпринимателями. Принятие организационных решений возлагается на рабочую группу, состоящую из высших руководителей. Обязательно создается система адекватного вознаграждения за труд, в том числе и премии. Для получения премиальной части персонал должен эффективно трудиться. Задача рабочей группы – сформировать определенные условия, следование которым будет являться гарантией выдачи предусмотренных бонусов.

2. Классификация стимулов.

Стимулы подразделяют на коллективные и индивидуальные, материальные и нематериальные.

В свою очередь материальные могут быть денежными и неденежными. К первым относится оклад, компенсации, премии, надбавки и доплаты. Неденежные – бытовое обслуживание, предоставление жилья, выдача путевок, улучшение условий труда.

Нематериальные стимулы делят на:

  • социальные (можно доверить специалисту разработку и принятие решений, управление производственными процессами, предоставить возможность карьерного роста, предложить престижный труд);
  • моральные (предполагают объявление благодарности, похвалу, награждение орденами, грамотами, медалями, присвоение званий);
  • психологические (к ним относится улучшение условий социально-психологического климата в коллективе, участие в его делах);
  • творческие (предоставление возможности выбрать наилучший метод достижения цели, повышение сложности поставленных производственных задач).
  • 10 советов о том, как управлять сотрудниками отдела продаж

Насколько эффективно материальное стимулирование труда

Финансовые методы стимулирования труда помогают заинтересовать персонал в достижении поставленных перед ним задач. Материальное вознаграждение за осуществление своих функций – мощный рычаг, позволяющий оптимизировать деятельность сотрудников. Заработная плата мотивирует их на выполнение должностных обязанностей.

Ключевая идея трудовой деятельности заключается в добросовестном подходе к порученным задачам. Чтобы добиться заинтересованности специалиста в более качественной работе по сравнению с коллегами, необходимо материальное стимулирование труда.

Система финансовых вознаграждений включает прямые и косвенные методы. Прямые – это непосредственно выплаты, а косвенные – компенсация различных расходов сотрудника.

Прямые методы материального стимулирования:

  • оплата труда;
  • премиальные;
  • дивиденды, полагающиеся сотрудникам при распределении дохода фирмы;
  • доплаты, надбавки, компенсации, возможность получить ссуду, льготный кредит.

Косвенными методами стимулирования являются следующие преференции:

  • медицинское обслуживание, профстрахование, получение путевок в оздоровительные учреждения;
  • бесплатное питание;
  • компенсация части затрат сотрудника (на ГСМ, мобильную связь, аренду жилья, переезд и т. д.);
  • правильная организация деятельности;
  • стимулирование условиями труда.

Преимущества и недостатки материального стимулирования

Используя материальные методы поощрения, руководители организации вкладываются в эффективную производственную деятельность коллектива. Стимулирование оплатой труда работников позволяет:

  • добиться желания у сотрудников соревноваться;
  • создать условия для самореализации работников; если они будут удовлетворены результатами своей деятельности, то появится желание добиваться новых высот;
  • пробудить стремление у достигших успеха в профессиональном плане членов коллектива поддерживать свою репутацию, подавать личный пример остальным.

Однако оплата труда – стимулирование не всегда эффективное. К примеру, поощрять работников творческих профессий материальными методами – не лучшая идея. Также стоит учитывать, что возможности молодых специалистов и работников предпенсионного возраста не равны. Первые не имеют достаточно опыта, а вторые зачастую не приветствуют новые технологии. Это приводит к разногласиям в коллективе.

Основным способом мотивации и стимулирования труда персонала выступает зарплата. Обычно она является основным доходом работников. Поэтому они заинтересованы в том, чтобы уровень заработной платы был как можно выше.

Величина вознаграждения напрямую зависит от того, как соотносится время, затраченное на выполнение задачи, и производительность труда. Форма оплаты может быть сдельной или повременной. Первая предполагает начисление вознаграждения на основании выполненного объема, а повременная – в зависимости от количества часов, затраченных на работу. Комбинирование этих главных способов лежит в основе формирования различных подходов к расчету оплаты труда.

Необходимо, чтобы персонал понимал, как функционирует система начислений за работу, она должна быть логична. Сотрудникам требуется знать, как они могут повысить свой доход, не прибегая к запрещенным приемам.

Следует обеспечивать успешных специалистов достойными рабочими местами. Важно, чтобы они чувствовали свою значимость для предприятия. Если персонал трудится с удовольствием, знает, что о нем заботятся, то будет заинтересован в росте компании так же, как и в своем.

  • Сплочение коллектива: 34 идеи для тимбилдинга

Какими существенными плюсами и минусами обладают различные формы материального стимулирования труда

1. Премирование: плюсы и минусы.

Должна прослеживаться зависимость размера дополнительных выплат от стажа и личного рейтинга работника. Применение системы премирования оправдано при невозможности точно оценить результативность труда или наличии множества факторов, влияющих на конечный результат.

Премии имеют следующие преимущества:

  • способствуют повышению показателей производства;
  • помогают сплотить коллектив.

Есть у премий и недостатки:

  • методика их расчета ориентирована на типовые производственные заслуги;
  • нет гарантии объективного подхода при оценке значимости достижений;
  • если премии не выплачиваются, то персонала становится менее заинтересованным в выполнении коллективных заданий.

2. Бонусы как вид материального поощрения.

Бонус отличается от премии тем, что выплата его осуществляется один раз, а не периодически.

Чтобы начислять этот вид вознаграждений, нужна шкала профессиональных достижений. Размер бонуса имеет верхний предел и выплачивается, как правило, вне зависимости от результатов финансовой деятельности предприятия. В разрабатываемых компанией нормативных документах прописываются виды таких денежных поощрений, на которые имеют право сотрудники (за отсутствие нарушений, выслугу лет и т. д.). Некоторые компании выплачивают своему персоналу бонусы в размере 20 % от величины годового заработка. Такое вознаграждение известно как тринадцатая зарплата.

Бонус как одна из форм стимулирования труда имеет следующие достоинства:

  • позволяет заинтересовать каждого сотрудника в том, чтобы компания получала хорошую прибыль;
  • обеспечивает снижение «текучки» на предприятии.

Недостатки у такой системы стимулирования труда работников следующие:

  • часто бонусы не выплачивают специалистам, которые не так давно числятся в компании, хотя и достаточно успешны;
  • прибыльность организации не всегда зависит от результатов деятельности персонала;
  • оценка личного вклада работника в общее дело осуществляется лишь через какое-то время (обычно выплата бонусов производится ежегодно, раз в полгода или в квартал);
  • поскольку стабильности на рынке нет, отсутствуют гарантии своевременной выдачи бонусов персоналу; в связи с этим рекомендуется выплачивать вознаграждение раз в 3 месяца;
  • достаточно сложно правильно определить размер бонуса: мотивация снижается как в случае слишком маленьких, так и очень больших выплат.

3. Подарки сотрудникам.

Престиж фирмы поднимается, когда сотрудникам вручают подарки. Для денежных стимулов характерно быстрое привыкание персонала, а вот от подарков человек получает моральное удовлетворение. Хорошие способы поощрения – отметить работника на доске почета, наградить грамотой, вручить сертификат на продукцию.

Следует уделять внимание значимым датам в личной жизни каждого сотрудника (юбилей, выслуга лет). Подарок в таком случае можно совместить и с денежной выплатой. Хороший вариант – организовать корпоратив. Это способствует сплочению коллектива.

Вручение подарков имеет следующие преимущества:

  • человек чувствует, что коллектив признает его как профессионала;
  • сотрудники стремятся доказать, что подарок им был вручен не зря;
  • персонал осознает, что начальство помнит о нем;
  • подаркам всегда рад любой человек.

Из недостатков можно отметить лишь развитие безразличия сотрудников в случае частого вручения подарков, либо их бесполезности.

  • 11 отличных способов поощрения сотрудников

6 методов материального стимулирования труда, которые помогут снизить страховые взносы работодателя

В случае увеличения заработка персонала предприятию приходится отдавать больше налогов. Поэтому систему стимулирования оплатой труда применяют не всегда. Есть способы материальной мотивации, позволяющие снизить налоговую нагрузку. Уменьшить страховые взносы поможет предоставление следующих компенсаций.

1. Оплата аренды жилья.

Чтобы трудиться на предприятии «Агротехмаш-Т», двум работникам понадобился переезд в другой город. Затраты на аренду жилья им компенсировались фирмой каждый месяц. За 2 года сумма выплат составила 960 тыс. руб. Сотрудники контролирующих органов заявили, что данные компенсации являются частью заработка и потребовали перечислить 124,4 тыс. руб. взносов и штрафов.

Аргументы компании. Существует приказ, утвержденный директором и предусматривающий спорные компенсации: «Работнику ежемесячно выплачивается компенсация в размере 20 тыс. руб., связанная с обустройством на новом месте жительства в связи с переездом (наем квартиры)». То есть обязанностью работодателя является возмещение затрат сотрудников, вызванных переменой места обитания, на аренду жилья в частности (ст. 169 Трудового кодекса РФ).

Совет. Узнайте, кто из персонала вашей компании снимает квартиру, и предложите компенсацию этих расходов. Финансовый отдел просчитает, какой вариант будет выгоден обеим сторонам.

2. Расходы на личный автомобиль.

Пяти сотрудникам фирмы «Авангард-плюс» компенсировали затраты на содержание личных автомобилей. Приказ, утвержденный директором, предусматривал ежемесячную выплату в размере 1200 руб. за разъездной характер работы. Контролеры посчитали необходимой уплату компанией страховых взносов за три года (44,3 тыс. руб.), поскольку компенсация обусловлена условиями труда и выдается систематически.

Аргументы компании. Помимо трудового договора, компания заключила с сотрудниками дополнительные соглашения. Были предоставлены чеки на ГСМ и путевые листы, являющиеся доказательством использования авто в служебных целях. А в случае эксплуатации личного инструмента, средств передвижения, технического оборудования в своей работе сотруднику полагается компенсационная выплата (ст. 188 Трудового кодекса РФ).

Совет. Вы можете возместить топ-менеджерам и основным специалистам затраты на ГСМ. Основанием для этого служит разъездной характер их работы (они ездят на встречи с клиентами, партнерами).

3. Расходы на личный мобильный телефон.

Работникам ЗАО им. Т. Г. Шевченко компенсировали расходы на мобильную связь. Размер выплат составил 151,3 тыс. руб. Контролеры засомневались, что номера принадлежат сотрудникам и звонки совершались именно по работе. Они заявили, что решение деловых вопросов должно осуществляться через стационарный офисный телефон. Предприятию было предъявлено требование выплатить 384 тыс. руб. страховых взносов.

Аргументы компании. Основание для выдачи компенсации затрат на мобильную связь – приказ руководителя. Предприятие осуществляет деятельность в сфере сельского хозяйства, специалисты трудятся в полевых условиях и потому могут пользоваться лишь мобильными телефонами. В связи с этим наниматель обязан компенсировать им затраты.

Совет. Выясните, какую сумму топ-менеджеры и специалисты по работе с клиентами тратят на совершение деловых звонков ежемесячно. Если она составляет 35 % от величины дохода, вы можете предложить им компенсацию вместо увеличения оклада.

4. Абонементы в фитнес-клуб.

«РЖД» обеспечила сотрудникам компенсацию расходов на занятия спортом. Контролеры заявили о необходимости уплаты 119,2 тыс. руб. взносов и штрафов. Сотрудники налоговой инспекции решили, что таким способом компания поощряет работников и потому должна включать сумму компенсаций в базу по страховым взносам.

Аргументы компании. В «РЖД» есть коллективный договор, регламентирующий возмещение сотрудникам затрат на посещение фитнес-клубов. Условия в нем прописаны конкретно. Определение величины компенсации возлагается на филиалы, которые опираются на свой бюджет. Максимальный их размер – не более 20 тыс. руб. на человека в год. Эти средства не являются способом стимулирования, выплачиваются вне зависимости от уровня квалификации и занимаемой должности. В связи с этим с них не должны начисляться взносы.

коллективный договор для стимулирования труда

Совет. При составлении коллективного договора нужно указать, что выплаты предназначаются для расчета за занятия в фитнес-клубах, спорткомплексах, центрах физической культуры. Не лишним будет указать вид тренировок: платные секции, кружки, индивидуальные занятия. Это необходимо для учета предпочтений персонала, уменьшения размера страховых взносов, недопущения спорных ситуаций при проверке контролерами.

5. Детские сады для детей сотрудников.

Саратовский электроприборостроительный завод им. Серго Орджоникидзе предоставил работникам компенсацию затрат на оплату квитанций детских садов. В ходе проверки контролеры заявили, что расходы были возмещены в рамках трудовых отношений и потребовали уплатить 211,1 тыс. руб. взносов и штрафов.

Аргументы компании. Пункт 5 ст. 65 Федерального закона от 29.12.2012 №273-ФЗ «Об образовании в Российской Федерации» предусматривает компенсации за содержание детей в дошкольных учреждениях. Согласно коллективному договору эти расходы должны возмещаться семьям с 3 и более детьми, а также матерям-одиночкам. В контракте четко указан размер компенсаций: 80 % затрат на первого ребенка, 50 % на второго, 30 % на третьего и последующих. Основанием для возмещения расходов является заявление сотрудника и документы, подтверждающие право на выплаты.

Совет. Такой способ позволяет удержать на рабочем месте специалистов с детьми. Необходимо отметить, что услуги частных дошкольных учреждений стоят достаточно дорого. Поэтому при составлении договора нужно прописать максимальный размер компенсаций.

6. Покупка жилья в ипотеку.

При проверке компании «Газпром ПХГ» выяснилось, что у нее имеются долги по перечислению страховых взносов за 3 года в размере 668,9 тыс. руб. Причина – невключение в базу по расчетам с фондами дотаций сотрудникам на частичное погашение первоначального платежа по ипотеке.

Аргументы компании. Существует положение о жилищном обеспечении сотрудников. Документ предусматривает компенсацию части первоначального взноса по ипотечному кредиту, размер которой составляет 10 % от стоимости объекта недвижимости. Положение также предписывает компании заниматься улучшением жилищных условий работников.

Совет. Метод является затратным. Нужно четко определять условия получения компенсации, не допускать их зависимости от достижений в работе. Но можно обозначить, что претендовать на дотацию в первую очередь могут молодые специалисты, обучавшиеся по направлению нанимателя, либо молодые семьи, сотрудники с 2 и более детьми. Это способ не только мотивации персонала, но и привлечения новых сотрудников.

  • Ошибки в мотивации персонала и способы их избежать

Какие задачи решает моральное стимулирование труда

1. Нематериальное (моральное) стимулирование персонала должно решать тактические задачи вашего бизнеса.

Используемые методы поощрения должны мотивировать персонал на достижение поставленных целей. К примеру, если вы развиваете сеть филиалов, вам нужно сформировать команду, которая будет придерживаться стандартов головного офиса. Полезно будет стимулирование к обучению нематериального характера. Это могут быть различные тренинги и семинары.

2. Нематериальное стимулирование персонала должно охватывать все категории работников.

Как правило, поощрение применяют к сотрудникам или отделам, от деятельности которых напрямую зависит прибыльность предприятия. Однако мотивировать нужно и секретарей, бухгалтеров, производственников.

3. Нематериальное стимулирование персонала должно учитывать этап развития компании.

Если бизнес является семейным, ключевой стимул – это энтузиазм. С ростом компании, сопровождающимся увеличением количества сотрудников, формализацией процессов, возникает необходимость в системе мотивации, позволяющей учитывать заслуги как отдельного работника, так и всего коллектива.

4. Правильный выбор методов нематериального стимулирования персонала.

Мы часто думаем – то, что является стимулом для нас, будет мотивировать и остальных. Но это не так. Чтобы правильно определить методы поощрения, нужно собрать информацию о сотрудниках. Для этого пригодится пирамида потребностей Маслоу. Используя ее, вы сможете разработать систему нематериального стимулирования:

  • физиологические потребности; важность этой группы для работника означает необходимость высокого уровня заработной платы;
  • потребность в защите и безопасности; в этом случае в приоритете хорошие взаимоотношения в коллективе. В связи с этим нужно минимизировать данные о негативных рабочих моментах увольнениях и банкротстве;
  • социальные потребности; эта категория работников нуждается в поддержке руководителей и коллег, им нужно постоянно быть среди людей;
  • потребность в уважении и самоуважении; таким сотрудникам нужно постоянно уделять внимание, они хотят быть уверены, что их достижения будут оценены по достоинству;
  • потребность в самореализации; если человек креативный, то этот фактор является для него ключевым. Ему подходит творческая работа, он легко решает нестандартные задачи.

Нельзя забывать о том, что сотрудник всегда в чем-то нуждается. Когда желаемое будет достигнуто, его потребности окажутся на более высоком уровне.

5. Эффект новизны.

Не нужно каждый день поощрять персонал. Если программы стимулирования труда работников организации будут похожими, это может угнетать их. Рекомендуется разрабатывать новую схему мотивации раз в полгода.

  • 5 способов эффективной мотивации работников

Какие существуют способы нематериального стимулирования персонала

Нематериальных методов поощрения достаточно много. Наиболее высокую эффективность имеют следующие:

  • мотивирующие совещания;
  • поздравления со знаменательными датами;
  • конкурсы и соревнования;
  • скидки на услуги/продукцию организации;
  • оценки коллег;
  • отправление в поощрительные командировки;
  • информирование о достижениях работников;
  • помощь в решении семейных проблем.

Вдохновлять каждый день персонал на достижение лучших результатов можно следующими способами социального стимулирования труда:

  • приветствуя, обращайтесь к работникам по имени;
  • адресуясь к подчиненным (устно или в письменной форме), всегда говорите «Спасибо»;
  • ежемесячно покупайте в офис вкусности;
  • столы сотрудников не должны быть безымянными – разместите на них опознавательные таблички с именами;
  • выслушивайте своих подчиненных;
  • разработайте специальную награду для тех, чью работу обычно не замечают;
  • каждую неделю уделяйте время на разговор с подчиненными, с которыми не удалось пообщаться; обсуждайте с ними имеющиеся проблемы и рабочие моменты.
  • рассказывайте сотрудникам о необходимости решить важный вопрос, спрашивайте их мнение по данной проблеме, их варианты решения.

Какие индивидуальные способы морального стимулирования труда окажутся наиболее эффективными

Как можно простимулировать персонал нематериально? Внутренние мотивы у всех разные. Некоторые готовы трудиться за небольшое вознаграждение в надежде продвинуться по карьерной лестнице, другие мечтают отвечать за реализацию нового проекта, третьи хотят стать наставниками… То есть у человека всегда можно найти рычаг, который отвечает за энтузиазм и лояльность.

Сотрудник хочет, чтобы его ценили

Как правило, работник, жаждущий признания, сам просит руководство оценить его работу. Он делится с коллегами своими достижениями и сильно расстраивается в случае неудачи.

Нематериальные стимулы для таких работников следующие:

  1. Поставьте перед специалистом трудноразрешимую задачу. Обязательно уточните, что для вас имеет значение именно его мнение как эксперта.
  2. Оценивайте заслуги сотрудника на публике (например, во время совещания). Не нужно пафоса – просто скажите об успехах и акцентируйте внимание на моментах, которые надо доработать.
  3. Объявите официальную благодарность. Это эффективный способ. На общем собрании обязательно скажите, за что именно отмечен работник.
  4. Сделайте сотрудника наставником молодых специалистов. Так вы дадите понять, что он важен для компании, и поднимете его репутацию в коллективе.

Сотрудник ориентирован на карьерный рост

Работника с амбициями замечают сразу. Он выполняет задания быстро и качественно, превосходя ожидания. О причине рвения говорит открыто – он хочет занять конкретную должность. Это достойно похвалы в случае наличия достаточных знаний и работоспособности.

Как простимулировать такого человека?

Если вы рассматриваете его в качестве кандидата на пост руководителя, скажите ему об этом, обозначив вероятные сроки вступления в должность и условия, выполнение которых позволит этому произойти.

В период до назначения поручите сотруднику реализацию какого-либо проекта, оговорите конкретно цели и сроки его выполнения. Став руководителем рабочей группы, он сможет оценить свой потенциал. Проверить кандидата можно и тогда, когда вы уверены, что кроме амбиций у него нет ничего. В таком случае опыт ведения проекта позволит ему осознать, что в первую очередь ему необходим не карьерный, а профессиональный рост.

Для сотрудника главное – творчество

Некоторые с удовольствием ищут новые подходы к работе, очень внимательны к деталям. Такие сотрудники являются генераторами перспективных для организации идей.

Стимулирование производительности труда творческих личностей может проходить по нескольким сценариям.

Если работник креативен, то он должен быть свободен в своих действиях. Ему нужно только поставить цель и обозначить срок ее достижения.

Творческих сотрудников лучше привлекать к выполнению задач, для которых требуется сначала найти решение. Они смогут предложить очень интересные и неожиданные варианты. Ощущение нужности, значимости для компании очень важно этой категории работников. Оно является гарантом их лояльности к фирме.

Для сотрудника важнее всего рост материального вознаграждения

Такой работник недоволен своим заработком и не скрывает этого. Он может указать на то, что грамоту или благодарность лучше заменить материальным поощрением. Рвение его к обязанностям возрастает, если ему посулят премию. Он охотно выходит на подработки. Удержать такого сотрудника, экономя на зарплате, сложно.

Заработная плата и стимулирование труда в этом случае взаимосвязаны.

  1. Пообещайте премировать работника или повысить вознаграждение в случае улучшения финансового положения компании (если оно предвидится). При этом помните, что обещания нужно выполнять.
  2. Предложите увеличить объем работы с соответствующим ростом заработка (при наличии такой возможности).
  3. Установите зависимость вознаграждения от успехов компании. К примеру: в случае выхода фирмы на определенный уровень за конкретные сроки размер бонуса будет таким-то. Практика доказывает эффективность уменьшения фиксированной части зарплаты и одновременного увеличения переменной. Факторы, влияющие на размер переменного вознаграждения, привяжите к целям предприятия. К примеру, вы хотите увеличить долю на рынке. Тогда деятельность менеджера по продажам можно оценивать по таким результатам: а) объем сбыта в рублях (или единицах продукции); б) количество заключенных за месяц договоров, новых клиентов; в) еще один параметр, значимый для предприятия в данный момент (объем сбыта неликвидной продукции или впервые выводимой на рынок, динамика роста масштабов реализации).
  • За что можно давать премию: лучшие схемы мотивации в 2017 году

Способы стимулирования персонала, которые подействуют на всех

Общения с коллективом должно быть достаточно. Разговаривать можно на собраниях, лично с сотрудниками, через Интернет, корпоративную газету. Будьте откровенны. Расскажите, в каком случае персонал может рассчитывать на повышение заработной платы, разделите ответственность за ситуацию с коллективом.

К примеру, объясните, что на данный момент фирма ограничена в средствах, но для исправления ситуации проводятся определенные мероприятия, и на успех можно рассчитывать только в случае слаженной работы всей команды: отдел логистики должен вовремя отгружать продукцию, не допуская ее порчи, маркетологам требуется привлечь новых клиентов, менеджерам по продажам надо найти индивидуальный подход к каждому заказчику, сократить дебиторскую задолженность, финансовому отделу следует вовремя сообщать о вероятности кассовых разрывов.

Как можно осуществить стимулирование труда методом наказания

Методы стимулирования могут быть поощрительными и наказывающими. К последним относятся:

  • лишение части заработной платы за прогулы;
  • невыплата премиальных и бонусов.

Наибольшей эффективностью обладает такой стимул, как зарплата. Стоит отметить, что Трудовой кодекс РФ запрещает использовать дисциплинарные взыскания в виде вычета из оклада. В связи с этим размер заработка лучше не делать фиксированным.

Руководителям зачастую необходимо применение метода «кнута и пряника». Кнут – это штрафные санкции. Самолюбие работника подогреется, если его лишат материального вознаграждения. Но нужно применять эти методы законно и справедливо.

Штрафовать сотрудников можно в случае:

  • отсутствия их на рабочем месте по неуважительной причине или прогула;
  • невыполнения должностных обязанностей;
  • небрежного отношения к имуществу организации;
  • игнорирования профессиональной этики и дресс-кода;
  • умышленного причинения ущерба предприятию (кражи).

Штрафы как метод стимулирования труда имеют преимущества только для работодателя. Применив их, он и наказывает, и учит, и недоплачивает.

Минусы наказывающих методов следующие:

  • если они применены несправедливо, то ситуацией могут заинтересоваться контролирующие органы (при наличии жалобы);
  • ценный сотрудник после наложения штрафных санкций может уволиться.

Обзор эффективных способов стимулирования труда

Информация об экспертах

Олег Криницын, генеральный директор ООО «Разведывательные технологии» частной нефтяной компании. Окончил Алма-Атинское пограничное училище КГБ СССР.

Мария Кравченко, генеральный директор группы компаний «Новтуринвест», г. Великий Новгород. Сфера деятельности: гостиничные и ресторанные услуги. Численность персонала: 360.

Оксана Морозова, HR-директор, RosLogistics. Имеет диплом Липецкого государственного педагогического университета по направлению «иностранные языки», а также проходит обучение по программе MBA международной бизнес-школы Moscow Business School по специальности HR-professional.

www.kom-dir.ru


Добавить комментарий

Ваш e-mail не будет опубликован. Обязательные поля помечены *

*

Этот сайт использует Akismet для борьбы со спамом. Узнайте как обрабатываются ваши данные комментариев.