Материальная мотивация персонала

Каким бы вы ни были отличным управленцем, кадры решают все. Если ваши сотрудники ленятся, срывают сроки, играют в стрелялки или бурно обсуждают мировые новости вместо работы — пора что-то менять. Не торопитесь увольнять лентяев — лучше подумайте, что можно сделать, чтобы мотивировать работников выполнять свои обязанности.

Почему сотрудники ленятся работать?

Есть несколько причин, по которым сотрудники не хотят работать. Добрая половина из них — косяки самого руководителя. Проще всего, конечно, обвинить во всем работников, но положа руку на сердце, признайтесь: идеальных руководителей не существует. Многие из нас имеют свои слабые стороны, и это негативно отражается на работе всего коллектива.

Итак, почему сотрудники косячат?

  • просто люди такие. Хотят ничего не делать и получать большую зарплату. Это распространенный тип людей, которых становится все больше и больше. Замотивировать их можно одним — деньгами, но и то ненадолго. Беда в том, что они искренне считают, что достойны большего, и оказывают вам одолжение уже самим фактом трудоустройства. От таких нужно избавляться немедленно;

  • они не хотят работать. потому что придет начальник и сделает все сам. Или переделает то, что было выполнено. Логика их проста: зачем напрягаться, если начальник все равно сделает, как лучше. Узнали себя? Тогда срочно читайте нашу статью “Как делегировать полномочия” и применяйте советы психологов на практике;
  • они не понимают задачи и обязанности, поэтому работают спустя рукава. Если у сотрудника нет вменяемой должностной инструкции, его задачи слишком размыты или вообще нерешаемы — конечно, желание работать пропадает. Четко обозначьте, что вы хотите от каждого работника, для какой цели и в какие сроки. Будет легче;
  • в коллективе нездоровая атмосфера: сотрудники плетут интриги, стучат друг на друга, начальники поощряют любимчиков и гнобят непокорных. Если любой успех сотрудника может быть вывернут наизнанку и превращен в неудачу — работать не захочется даже святому. В этом случае нужно сначала сплотить команду, а потом уж мотивировать каждого.

почему люди не хотят работать

В любом случае вам нужно сначала поверить в своих сотрудников, а потом читать дальше. Пообещайте себе, что команда вашего интернет-магазина будет самой успешной, самой сплоченной. И менеджер, который забывает перезвонить клиенту, и курьер, который путает адреса, и даже дизайнер, который работает удаленно и срывает все сроки — все они обязательно справятся.


Поверили? Точно? Отлично. Рассмотрим разные виды стимулирования сотрудников: назовем их условно материальное поощрение, перспективы на будущее, доброе слово и необычные виды мотивации.

Виды мотивации персонала

Материальные поощрения

Самый простой вид мотивации: не надо погружаться в психологические экзерсисы, вникать в потребности каждого работника — достаточно дать побольше денег. Как правило, это работает: от денег никто еще не отказывался. Но есть и нюансы: существует особый сорт людей, которым важнее человеческое отношение или работа во благо Большой Идеи. Давайте сначала поговорим о финансах, а затем вернемся к романтикам и тонким натурам.

эффективный метод мотивации

1. Увеличение заработной платы. Хотя бы на 5-10 процентов. Если сотрудников у вас немного — эти лишние расходы вряд ли сильно отразятся на прибыли интернет-магазина, а сотрудников мотивируют отлично. Первые месяцы после прибавки весь ваш коллектив просто летать будет от счастья!


К этому же виду мотивации относится и начисление премии — например, менеджера можно поощрить за рекордное количество закрытых заказов, курьера — за обработку многих адресов, бухгалтера — за успешное закрытие отчетности, маркетолога — за успешную рекламную кампанию. Если человек достиг цели на все 100% — выплатите ему 100%-ю премию, если на 80% — пусть сумма будет поменьше.

2. Скидки на услуги. Наверняка ваши сотрудники присмотрели себе что-то из ассортимента вашего интернет-магазина, а может, уже активно делают заказы. Установите раз и навсегда корпоративные скидки: члены команды могут покупать товары с 30%-ной или другой по номиналу скидкой. Это не только увеличит вашу прибыль, но и сподвигнет сотрудников работать говорящим сарафанным радио: пусть рассказывают всем о вашей доброте и щедрости, ну и заодно рекламируют товары.

3. Оплата обучения. Сейчас можно отправлять сотрудников на курсы и тренинги: индивидуальные и командные. Это помогает сплотить ваш коллектив и дает работникам новые знания. Не жалейте деньги на обучение: в итоге эти затраты вернутся к вам сторицей, когда сотрудники начнут применять полученный опыт на практике.

обучение сотрудников

4. Ремонт в кабинете, покупка мебели, обустройство столовой или комнаты отдыха в офисе. Вроде бы наличкой работник ничего не получает — но вы вкладываетесь в его комфорт. Известно, что удобство рабочего места напрямую влияет на производительность труда: попробуй-ка целый день провисеть на телефоне, другой рукой занося данные в СRM-систему! Купите работникам удобную эргономичную мебель, покрасьте офис в яркие позитивные цвета, разрешите сотрудникам обедать и отдыхать в специально отведенном месте.


5. Вручение подарков. И это не только традиционные конверты и букеты на дни рождения и 8 Марта. Награждать сотрудников нужно не по причине праздников, а в связи с отлично выполненной работой. Вспомните, как раньше на советских производствах премировали лучших сотрудников: дарили часы, путевки в санатории, вывешивали фотографии на доске почета и в корпоративных СМИ. Возьмите эти идеи на вооружение — пусть и не в промышленном масштабе. Среди современных руководителей популярны путевки на курорт, абонементы в спортзал, билеты на шоу или спектакль — только, конечно, узнайте заранее предпочтения вашего сотрудника.

Наградите лучших работников, напишите об этом на сайте и в сообществах интернет-магазина, в соцсетях — пусть клиенты знают своих героев! Если ваша компания участвует в профессиональных конкурсах — попробуйте предложить своего кандидата в какой-либо номинации.

6. Приятные мелочи. Материальное вознаграждение можно заменить другими вполне вещественными поощрениями: лишним выходным, бесплатными обедами, корпоративной мобильной связью, медицинской страховкой, возможностью уйти с работы в случае необходимости. И все это без лишней волокиты, бесчисленных бумаг с подписью — просто по воле начальника.


Перспективы на будущее

Если вы имеете на сотрудника далеко идущие планы — скажите ему об этом. Многие лидеры стремятся сделать карьеру и продвинуться вверх по лестнице — если они будут точно уверены, что их ждет повышение, легко обойдутся без увеличения зарплаты или премии. Ваша задача — сдержать слово: обмана и разрушенных надежд вам не простят. Рынок вашей ниши не так уж и велик, и дурные слухи могут распространиться быстро.

самореализация

Доброе слово

Вот мы и добрались до тех, кому человеческие отношения важнее зарплаты. В основном это женщины, которые ходят на работу во многом из-за хорошего психологического климата, приятных коллег, душевной атмосферы.

1. Похвала. Многие начальники считают ниже своего достоинства лишний раз похвалить сотрудника. Меж тем похвала, даже сказанная невзначай или по незначительному поводу, сделает больше, чем сухие указания и четкое следование инструкции. Простое “спасибо” или “молодец” — и вот уже ваш сотрудник улыбается и делает свою задачу с хорошим настроением, а остальные сотрудники проникаются к вам лояльностью.


2. Возможность общения начальника и подчиненного. У сотрудников часто возникают вопросы, которые им не с кем обсудить: руководитель редко появляется на работе, а если и приезжает — закрывается в кабинете и проводит встречи. Остальные коллеги выполняют свои задачи и не могут подсказать решение. Заведите правило: хотя бы час в день общаться с сотрудниками. Они должны знать, что в случае форсмажора, да и просто так к вам можно прийти и получить дельный совет или указание.

3. Право голоса каждому. Часто бывает так, что с предложениями и идеями выступают самые бойкие члены коллектива — остальные стесняются или отмалчиваются. Со временем таких сотрудников и вовсе перестают спрашивать, они превращаются в серые тени более успешных коллег. Если у вас есть такие молчуны, дайте им шанс проявить себя. Проведите мозговой штурм, командную игру, совместное мероприятие. В необычных условиях люди раскрываются с неожиданной стороны: быть может, именно серая мышка предложит самую прибыльную идею.

4. Доска почета. Старый как мир способ, который реально работает. Повесьте в офисе стенд с названием “лучший сотрудник месяца” и периодически обновляйте фотографии на нем. Обязательно дублируйте информацию на сайте компании в разделе новостей или в соцсетях. Не забывайте награждать победителя вкусняшками или приятными мелочами.


доска почета

5. Гибкий график. Сколько несчастных продавцов-“сов” приезжают на работу к 9 утра и потом маются до обеда, не в силах проснуться. А бедные “жаворонки”-курьеры простаивают в свои самые продуктивные часы — утром, а вечером, накачавшись энергетиками, развозят заказы по домам. Меж тем людям можно существенно облегчить жизнь, позволив им работать по гибкому графику или удаленно. Если у вас есть удаленные сотрудники — вы уже знаете, что качество работы от территориального фактора не страдает. Люди знают свои задачи и сроки выполнения, а когда они будут их делать — глубокой ночью или утром, вас не касается.

Необычные способы

1. Учет темперамента работников. Меланхолики работают иначе, чем холерики, а флегматики отличаются от сангвиников. Мы уже писали, как работать с клиентами самых разных типов характера — те же самые принципы можно применить и к собственным сотрудникам. Определить тип просто: если не хочется детально разбираться в личности подчиненного, просто проведите психологическое тестирование.

2. Игра на амбициях. Этот способ придумал еще Уолт Дисней, а сейчас подхватили многие руководители. В империи известного мультипликатора было много отделов и должностей, одни — престижные, другие — не очень. Самыми непопулярными были прачечные в отелях: люди не хотели там работать — непрестижно. Дисней переименовал прачечные в текстильные службы: это звучало уже по-другому и уравнивало работников с другими отделами. То есть не поменялось ничего, кроме названия, но как приятно стало сотрудникам! В наши дни этот способ тоже популярен: уборщица гордо называется менеджером по хозяйству, прачка — оператором стирки, и так далее.


3. Внутренняя система поощрений — причем не от начальства, а от своих же коллег. Суть проста: создается корпоративная программа, в которой каждый в открытом доступе оставляет отзывы, благодарности или жалобы на работу своих же коллег. Сейчас сделать это еще проще: в любом мессенджере, специальном корпоративном чате, приложении для бизнеса.

мотивация сотрудников

Мотивация удаленных сотрудников

Даже если человек находится далеко от вас, он должен чувствовать причастность к вашему общему делу. Фрилансерам больше важна даже не материальная мотивация (это как раз самое простое), а доброе слово и похвала начальника. От вас зависит, станет ли он частью коллектива и сможет работать с вами долгие годы. Как мотивировать удаленного сотрудника?

  • лично знакомьтесь с каждым сотрудником, общайтесь онлайн, устраивайте видеовстречи, созвоны в “Скайпе”;
  • лично давайте конкретные задачи и периодически требуйте отчет;
  • больше рассказывайте о своих планах, будущем интернет-магазина. Спрашивайте фрилансера, что готов сделать он;
  • приглашайте удаленного сотрудника в офис или в ваш город — желательно за ваш счет. Никакие созвоны не заменят личное знакомство;
  • проводите совместные мероприятия, конференции, тренинги, тимбилдинги.

И, пожалуй, самое главное — горите работой сами. Верьте в успех своего интернет-магазина и заражайте этой верой сотрудников. Пусть все получится!

Источник: www.insales.ru

Мотивация и стимулирование персонала

Под данным термином принято понимать формирование как внутренних, так и внешних факторов, которые действуют через самосознание. Выделяют такие, которые способны определить, что является самым важным для конкретного человека. Среди внутренних:

  • самореализация;
  • творчество;
  • убежденность;
  • самоутверждение;
  • любопытство;
  • необходимость в общении.

К внешним принято относить:

  • карьеру;
  • денежные средства;
  • положение в обществе;
  • признание.

Данная система мотивации персонала по характеру может быть как позитивной (сохранить или получить), так и негативной (избежать, избавиться). Положительным моментом можно назвать поощрение за хорошо выполненную задачу, а уже негативным – наказание за ее невыполнение. Под стимулированием понимают внешние рычаги активизации специалистов, другими словами – заинтересованность в материальном плане.

мотивация персонала

Виды мотивации персонала


Сама мотивация персонала делится на материальную и нематериальную. К первой относят заработную плату и ее повышение. Нередко несвоевременная оплата негативно сказывается на работоспособности всех подчиненных. Премии и командировочные тоже можно назвать отличным стимулом качественно работать и выполнять план. Такие методы мотивации персонала как конкурсы, подарки, отпуска и доска почета – отличное стимулирование.

Нематериальная мотивация персонала

Заинтересовать людей выполнять свои обязанности профессионально и быстро можно не только с помощью денежных средств. Нематериальная мотивация персонала – это нематериальные способы привлечь членов коллектива работать на высоком уровне и справляться с поставленными задачами. В числе таких методов:

  1. Признание заслуг, похвала. Выделить человека, вручив ему грамоту и назвав одним из лучших можно как во время профессиональных праздников, так и на общих собраниях, планерках.
  2. Создание и поддержание благоприятной психологической обстановки. Данный момент является одним из ключевых, поскольку в доброжелательной атмосфере профессиональная деятельность будет действительно эффективной.
  3. Возможность получить или же повысить квалификацию. Это будет актуальным для молодых амбициозных специалистов, для которых важно достичь профессионализма в карьере.
  4. Возможность продвигаться по карьерной лестнице и развиваться. Если на предприятии есть руководящие должности и предусмотрено повышение категорий, это послужит превосходным стимулом для работы.
  5. Занятие любимым делом. Когда человек «горит» своей работой и выполняет ее с энтузиазмом, это действительно мотивирует каждое утро вставать и идти на работу с удовольствием.
  6. Введение бонусов. Среди таких приятных поощрений могут быть – бесплатные обеды, скидки на занятия в спортзале, льготное обучение и многое другое, что может заинтересовать членов коллектива.
  7. Вознаграждения за выслугу лет, награды и почетные звания. Это является признанием высоких достижений в профессиональной деятельности человека и уважением к его труду.
  8. Общение руководства с подчиненными. На каждом предприятии должна существовать такая связь между руководителями и работниками.

система мотивации персонала

Материальная мотивация персонала

Очень эффективным принято считать такой метод как материальная мотивация персонала организации. Самые популярные способы мотивации персонала:

  1. Ставка, заработная плата. Повышение зарплаты принято считать очень действенным методом.
  2. Выдача премий. Данный способ является одним из самых популярных видов поощрения эффективности работы человека.
  3. Процент от выручки. Такой метод поощрений можно назвать самым известным в торговле и сфере оказания услуг.
  4. Доплата за условия. Когда на предприятиях в связи с особенностями технологического процесса нет такой возможности сделать условия работы лучшими, руководители производят доплату. Это могут быть и разные компенсации в виде бесплатного питания, увеличения продолжительности отдыха, санаторно-курортного лечения.
  5. Вручение подарков. Даже недорогие подарки помогут стимулировать работника, ведь каждый человек любит их получать.
  6. Получение внутрифирменных льгот. Такие виды вознаграждения являются очень популярными. В их числе частичная или полная оплата медицинского страхования, а также страхования автомобилей, компенсация расходов на проезд в общественном транспорте.

способы мотивации персонала

Психологическая мотивация персонала

Каждый руководитель делает все для того, чтобы коллектив работал на полную отдачу и в итоге выполнял план. Для этого важно стимулировать людей, разработав эффективную систему награждений. Мотивация персонала – это один из способов повысить производительность труда. Существуют определенные правила, с помощью которых можно заинтересовать человека в качестве его труда:

  1. Поощрения должны быть неожиданными, непредсказуемыми и при этом нерегулярными. Такие вознаграждения мотивируют намного лучше, нежели те, что становятся частью заработной платы.
  2. Стимулирование становится результативным в тех случаях, когда подчиненные могут ощутить признание собственного вклада в деятельность предприятия и имеют заслуженные статусы.
  3. Вознаграждение должно быть незамедлительным, то есть реакция руководства на действия сотрудников в данном случае справедливая и быстрая.
  4. Важно стимулировать не по окончании всего рабочего процесса, а за промежуточные достижения.
  5. Важно, чтобы человек себя чувствовал уверенно, поскольку это необходимо каждому для самоутверждения.
  6. Без серьезных основания не стоит постоянно выделять кого-то одного из сотрудников, чтобы не вызвать зависть у остальных.

Социальная мотивация персонала

Вызвать заинтересованность в профессиональной работе можно и с помощью социального стимулирования, которое из себя представляет общественное одобрение или же порицание профессиональных действий. Современная литература по мотивации персонала выделяет такие меры общественного одобрения:

  • персональное устное одобрения действий сотрудника;
  • публичная похвала действий члена коллектива;
  • благодарственное письмо;
  • статья в корпоративном печатном издании с похвалой;
  • возможность выступить перед коллегами с целью передачи опыта;
  • торжественное вручение награды, диплома;
  • визуальное оформление рабочего места;
  • размещение фото на доске почета;
  • внесение в книгу почета предприятия.

Среди мер общественного порицания выделяют:

  • личное устное выражение порицания действий;
  • публичное порицание действий сотрудника;
  • критическое письмо;
  • статья в корпоративном печатном издании с выражением порицания.

методы мотивации персонала

Моральная мотивация персонала

Помимо прочих награждений и способов мотивации персонала к высокоэффективному труду, существует и моральная мотивация персонала организации:

  • общественное признание личных достижений;
  • общественное признание достижений группы;
  • индивидуальное признание деятельности сотрудника руководством.

Трудовая мотивация персонала

Благодаря трудовому стимулированию руководство сможет реализовать потенциальные возможности. Основной целью здесь есть возможность обучить специалистов владеть своими рабочими силами, а не исключительно являться обладателями производственных средств. Главная задача менеджера – определить потребности трудового поведения работников с целью выполнения поставленных задач. Это и есть эффективная мотивация персонала. Внутренними побуждающими силами здесь должны быть идеалы, мотивы, интересы, ценностные ориентации, потребности и стремления.

Коллективная мотивация персонала

Каждая компания нуждается в коллективном стимулировании. Такая мотивация персонала призвана заинтересовать в трудовом процессе не одного человека, а сразу нескольких. При том это могут быть люди на разных должностях. Подобные методики мотивации персонала очень эффективные в каждой сфере. Их результаты можно наблюдать спустя непродолжительное время.

Вовлеченность и мотивация персонала

Под вовлеченностью понимают повышенную эмоциональную связь с организацией, что заставляет специалистов по собственной воле прилагать усилия. Узнать о ее степени можно исходя из таких принципов:

  • положительные отзывы работников о компании;
  • желание быть частью организации;
  • усилия по собственному желанию.

Результаты деятельности человека могут показать, насколько он заинтересован в своей деятельности. Вовлеченность является очень ценной и потому ее важно развивать на каждом предприятии. При этом необходимо понимать, что она должна быть осознанным выбором человека. Потому важные цели мотивации персонала – создать условия, при которых специалист будет вовлечен процессом.

мотивация персонала

Теории мотивации персонала

Такое понятие как мотивация труда персонала имеет определенные группы теорий — содержательные и процессуальные. Первые разделяют на:

  1. Иерархии потребностей А. Маслоу — известна в качестве пирамиды, которая показывает, что чем выше место занимают потребности в иерархии, тем меньше людей могут мотивироваться ими в своем поведении.
  2. МакКеланда — представлены потребности без иерархичности в группах — власть, успех и причастность.
  3. Двуфакторная Герцберга — согласно ей удовлетворенность и неудовлетворенность подразумевают два самостоятельных процесса.

Ко вторым относят:

  1. Ожидания (В.Врума) и модель Портера-Лоулера — модели взаимодополняют друг друга.
  2. Постановки целей Эдвина Локка — поведение человека определено поставленными перед ним целями.
  3. Справедливости (равенства или равновесия) — сравнение оценки действий человека с оценкой труда других людей.

Источник: womanadvice.ru

Мотивация персонала как проблема

Во многих российских компаниях занимаются разработкой и внедрением различных систем мотивирования персонала. И, тем не менее, сложность проблемы состоит в том, что не совсем понятно, как стимулировать людей к трудовым подвигам? Разберем последовательно основные вопросы, связанные с мотивацией.

Когда нужно заняться разработкой и внедрением новой или изменением существующей системы мотивации персонала?

Задуматься о решении проблемы мотивации персонала необходимо:

  • Если сотрудники оценивают свою работу как незначимую для компании;

  • Если у работников присутствует выраженная неудовлетворенность карьерным ростом и заработной платой;

  • Если они говорят о недостатке самостоятельности в работе;

  • Если присутствуют нечеткие требования со стороны руководства компании или подразделений;

  • Если в работу других сотрудников имеется недогрузка, как следствие, большой удельный вес неформальных разговоров, чаепитий, перекуров и т. п.

Разработка и внедрение системы мотивации становится необходимой, если у многих сотрудников проявляются симптомы профессионального «выгорания»: снижения энтузиазма и потеря интереса к работе, а также замещение профессиональных интересов другими интересами, не связанными с работой. Кроме того, если в компании резко повышается текучесть персонала, то в первую очередь нужно задуматься о его мотивации. Необходимо ориентироваться на такую «норму текучести»: от 4-7% до 12-15% обновления состава работников. В некоторых российских компаниях текучесть достигает от 100% до 250%! Следует заметить также, что если в компании возникают враждующие группировки между молодыми и зрелыми сотрудниками, или женщинами и мужчинами, то проблема также может состоять в неэффективной системе мотивации.

Наконец, необходимо подумать о разных факторах, в том числе и о разработке эффективной системы мотивации, если неформальный лидер активно борется против руководителя.

Заработная плата как мотивирующий фактор

Большинство российских руководителей считают, что к успешному труду людей побуждает, в первую очередь, заработная плата. Поэтому, если компания не может платить большие деньги, народ обычно работает «спустя рукава», и руководство с этим мирится, оправдывая такое положение дел лимитом в финансовых ресурсах. Конечно, на такое отношение к проблеме мотивации персонала со стороны руководства влияет традиционное для России преувеличение значения заработной платы как основного или единственного мотивирующего фактора. Проявляется также особое, чисто российское отношение самих сотрудников к деньгам. Это отношение выражается во мнении, что деньги должны платить за факт присутствия на работе.

Известно, что в умах российских работников присутствуют две установки: «Деньги платят» и «Деньги зарабатывают». Так вот, мы сейчас говорим про распространенность первой установки: «Деньги платят». К сожалению, такая установка проявляется не только у зрелых, но и молодых работников. А вот вторая установка «Деньги зарабатывают» еще не стала окончательно популярной среди российских работников.

Установка на получение денег за факт присутствия на работе, очевидно, является наследием советского времени. Но именно она создает первое противоречие в целях руководства и ожиданиях сотрудников: персонал хочет, чтобы ему платили, а руководители хотят, чтобы персонал зарабатывал. Есть и второе противоречие в целях руководства и ожиданиях сотрудников: руководство стремится платить как можно меньше, но чтобы сотрудники при этом работали как можно лучше, а сотрудники хотят, чтобы руководство платило как можно больше, но спрашивало с них как можно меньше.

На учебных семинарах руководители разных компаний, всегда задают такие вопросы: «Вы — психолог, скажите, кому из работников обязательно нужно повышать заработную плату, а кому — можно не повышать?», «Вы — психолог, скажите, на сколько и как часто нужно повышать, чтобы работник был мотивирован?»

Эти вопросы имеют под собой реальное основание, потому что влияние такого мотивирующего фактора, как заработная плата, далеко не однозначно. Так, если для одного сотрудника повышение на 100 у.е. — очень значимо, то для другого — незаметно. А у третьего работника, нацеленного на карьеру и повышение в должности, повышение оклада на 100 у.е. вызовет раздражение и желание подать заявление об уходе.

Как же нужно повышать заработную плату?

Общая рекомендация состоит в следующем: повышать заработную плату необходимо на сумму, составляющую от 15-20% до 40-50% оклада работника. Замечено, что эффект (значение) от повышения заработной платы длится от полугода до одного года, после чего падает. Падение мотивации от повышения заработной платы проявляется практически всегда, даже если существенно повысить оклад работника, например, в 2 раза. Высокая мотивация от повышения заработной платы имеется у молодых работников, которым необходимо решить важные жизненные задачи: организовать семью, купить квартиру, создать условия для рождения ребенка и т.п.

Высокая мотивация от повышения заработной платы присутствуют у руководителей, в работе которых есть выраженная ответственность и напряженность и заработная плата выступает в качестве фактора, компенсирующего высокие затраты времени и здоровья. Заработная плата может не выступать мотивирующим фактором для творческих и креативных работников, нацеленных на содержательные характеристики труда: самостоятельность, наличие творчества.

Заработная плата (или премиальные) не будет мотивирующим фактором, если существует большой временной разрыв между достижением высоких результатов в работе и получением денег. Поэтому заработная плата становится мотивирующим фактором только тогда, когда она напрямую связана с результатами труда.

В заработной плате должны быть отражены не только результативные, но и объективные характеристики работника: его образование, стаж работы в компании, продолжительность работы в данной профессии. Таким образом, зарплата должна состоять, как минимум, из трех частей: минимальной, но стабильной части, премиальных по результатам труда и денежной суммы, отражающей опыт и стаж работника.

Значительный разрыв в заработной плате между топ-менеджерами и линейными менеджерами многих российских компаний и банков, составляющий нередко десятки раз, снижает мотивирующее значение заработка у руководителей среднего звена.  При большой разнице в оплате (чаще всего, премиальных) разных категорий работников, во всем мире практикуется принцип «черного конверта» — передача денег в конверте. Однако в российских компаниях этот принцип не всегда срабатывает, поскольку русские обычно легко спрашивают о том, кто и сколько получил денег, а также рассказывают о своих доходах. Люди вообще склонны сравнивать, кто и сколько зарабатывает. Эта склонность будет особенно сильно проявляться, если в компании нарушен принцип справедливости. Другими словами, если один работник видит, что другой, формально — такой же, как он, и за такую же работу, какую выполняет он, получает значительно больше, то первый будет считать, что ему не доплачивают. Если работник считает, что ему не доплачивают, то он или резко снизит свою производительность, или какой-то период будет стараться работать хорошо, чтобы повысить свой заработок. Тот работник, который считает, что ему переплачивают, будет стремиться к сохранению высокой интенсивности и эффективности своего труда.  Вообще, на оценку размера своей заработной платы работником влияют два условия: сравнение того, сколько платят в других компаниях в этой отрасли за такую же работу и его сравнения своих усилий и времени, затраченных на работу и вознаграждения.

В одной небольшой компании сотрудница сказала мне примерно такие слова: «Раньше я очень старалась работать. Но потом, когда я увидела, что результаты моей работы абсолютно не влияют на мой заработок, перестала стараться. Теперь я работаю ровно на столько, на сколько мне платят».

Мотивирующие факторы кроме заработной платы (внеэкономическое стимулирование)

Несмотря на большое значение заработной платы в разработке системы мотивации персонала, все же, заблуждение думать, что заработная плата — единственный фактор мотивации персонала. Существуют еще немало факторов, влияющих на удовлетворенность работников и уровень их профессиональной мотивации.

Очень важным мотивирующим фактором выступает социально-психологическая атмосфера в компании и возможность общения с коллегами. При этом важно, чтобы отсутствовали неформальные разговоры в течение слишком большого рабочего времени. Например, считается, что для удовлетворения потребности в общении, кроме обеденного перерыва, достаточно дополнительного 10-15-минутного перерыва, организованного два раза в день: до обеда и после него. Мотивирующим фактором для работника выступает возможность получить и увидеть результат своего труда. И, наоборот, если в случае длительного периода интенсивной работы и усилий человек не видит результатов своего труда, он испытывает острую неудовлетворенность.  Серьезным мотивирующим фактором практически для всех людей выступает возможность иметь уважение на работе и чувствовать себя значимым и нужным работником.  Чрезвычайно важным фактором мотивации является возможность повышать свою профессиональную квалификацию полностью за счет компании или частично. В некоторых российских компаниях, например, оплачивают до 40% стоимости обучения ведущих сотрудников. Делегирование со стороны руководителя профессиональных задач, ответственности и полномочий нередко выступает мотивирующим фактором для амбициозных работников.  Мотивировать могут также приглашения руководства на неформальные встречи, спортивные праздники, охоту или поездки, на которые приглашается узкий круг приближенных (удовлетворение потребности в причастности).

Индивидуальный подход к мотивации отдельных сотрудников

Поскольку проблема мотивации относится к разряду сложных, неоднозначных и противоречивых проблем, часто самый лучший способ построения эффективной системы мотивации персонала — это учет их профессиональных и индивидуальных особенностей (психотипов). Кратко опишу две основные идеи этого подхода: ожидания работника и диагностика его психологического типа.

  • Большое значение имеет субъективное ожидание работника: если он будет работать хорошо и с самоотдачей, то он получит желаемое для него вознаграждение. Руководителю важно знать, какое именно вознаграждение ждет работник — повышение в должности, увеличение размера заработной платы, направление на учебный семинар или второе высшее образование, получение дополнительного свободного времени, расширение бонуса и т.п. Если поощрительное вознаграждение совпадает с ожиданием работника, его мотивация повышается, если не совпадает, то понижается.

  • Положительная или отрицательная реакция работника на ту или иную форму вознаграждения зависит также от его характера и психотипа. Можно использовать разные классификации психологических типов и для каждого из них подбирать мотивирующие факторы. Ограничимся теми классификациями, которые отчетливо проявляются на работе. Итак, работники различаются по направленности, по этому критерию можно выделить три психотипа.

«Внутренние» люди — это те, кто направлены на содержание работы и эмоциональный комфорт. Для них важна возможность достижения значительного или выдающегося результата, они стремятся выбирать для себя интересную работу, связанную с общением с коллегами, они любят ощущать себя нужными и значимыми. Очень важной для них является потребность в самореализации своих способностей. Заработная плата для них стоит не на первом месте. Если будут хорошие деньги, но рутинная и неинтересная работа, они могут уйти в другую компанию на меньшие деньги, но туда, где есть возможность выразить себя и реализовать свои идеи.

«Внешние» люди — те, для которых важны внешние атрибуты труда и успешности. Они ценят заработную плату, возможность карьерного роста, похвалу со стороны руководства, они стремятся иметь символы успеха — хороший кабинет, классную машину, одежду, власть. «Смешанные» типы — это те, для которых важно и то, и другое. Несмотря на то, что смешанные психотипы существуют, все же в каждом конкретном случае нужно анализировать, какие условия работы выступают для человека на первый план, а какие — на второй. Если на первом плане — содержание работы, то мотивирующим фактором будет выступать такое задание, выполнение которого потребует от работника креативной активности. Если на первом плане — статус и положение, то мотивировать сотрудника будет карьерный рост и деньги.

Работники различаются по характеру (или темпераментным качествам)

Холерики — активные, общительные, открытые, амбициозные и вспыльчивые, любят риск, ценят продвижение и развитие во всем: в заработной плате, карьере, «наращивании» профессиональных знаний, опыта и благополучия. Их необходимо постоянно поощрять, не реже, чем один-два раза в год, соответственно результату и возможностям компании: повышать зарплату, должность, отправлять на обучение и проч. При этом, для них важно, не какой конкретный вид поощрения они получают, а что часто проявляется внимание начальства к результатам их работы.

Флегматики — спокойные, медлительные, замкнутые и стабильные люди. Больше всего они любят организации, в которых нет угрозы увольнения или банкротства. В заработной плате ценят не столько ее размер, сколько стабильность и регулярность.

Сангвиники — активные, энергичные люди с хорошим самоконтролем и эффективной саморегуляцией. В первую очередь, ценят карьерный рост, поэтому мотивировать их будет назначение на новую, более высокую должность.

Меланхолики — эмоциональные, чувствительные, тревожные, склонны к ведомой позиции, не любят рисковать, боятся конфликтов. Ценят хорошую атмосферу, позитивное отношение со стороны руководства, спокойствие и отсутствие конфликтов. Если все это есть на работе, переходить в другую компанию не будут даже тогда, когда там появится возможность карьерного роста и увеличения заработной платы. В этом случае они рассуждают примерно так: «Неизвестно, как я там смогу поладить с сотрудниками и руководством. А здесь меня уважают, я всех знаю. Останусь в этой компании».

Работники разделяются на разные психотипы по стилю мышления

Аналитики — ценят содержание работы, стабильность, возможность обучения и повышение квалификации. Мотивировать его может наличие развернутого времени для тщательного, детального выполнения задания, отсутствие спешки и стрессов, а также возможность учиться. Прагматики ценят карьеру и заработок. Если в компании есть возможности удовлетворить потребность прагматиков, они будут работать. Если таких возможностей нет, то прагматики легко меняют работу. Критики ценят возможность быть значимым экспертом и оценивать работу других сотрудников. Они любят свободу в высказывании своего мнения, не подчиняются авторитетам. Я заметила, что в случае сокращения персонала в первую очередь, увольняют критически настроенных сотрудников. Однако квалифицированных критиков нужно ценить, потому что именно они могут вовремя выявить ошибку, предсказать неудачу, ограничить власть зарвавшегося руководителя.  Реалисты стремятся к лидерской позиции и управлению. Это — потенциальные руководители. Если в компании есть вакансии, они будут работать, если вакансий, соответствующих их профессионализму, нет, они уйдут.

И последняя классификация сотрудников на основе того, как по-разному они относятся к работе в организации. По этому критерию выделяют профессионалов, исполнителей, руководителей (лидеров) и нейтралов. Психологический тип работника, проявляющийся в его отношении к компании, тоже влияет на его мотивационные ожидания.

Профессионалы проявляют интерес к содержанию работы, любят трудные задачи, стремятся получать новую, профессионально значимую информацию, проявляют независимость и автономность, не любят ни руководить, ни подчиняться. Мотивировать профессионала можно тем, что он получит свободу в выборе проблемы, возможность работать самостоятельно, и за ним будет минимальный контроль или вообще отсутствие контроля. Ему нужно давать сложные задания, периодически отсылать на разные обучающие семинары и тренинги. Для профессионала важно периодически выбираться в свое профессиональное сообщество, чтобы его признавали и положительно оценивали «коллеги по цеху». Профессионалы поэтому любят конференции, публикации, выступление, награды, знаки отличия.

Исполнители любят работать в коллективе, вместе со всеми, они любят утром уходить на работу, а вечером приходить с работы, стремятся к распределению ответственности и функций на рабочем месте, ориентированы на выполнение приказов и поручений, избегают ответственности и лидерства. Мотивировать их будут положительная оценка со стороны руководителя, публичное поощрение морального характера, поручения по выполнение представительских функций.

Лидер стремится к влиянию и власти. Если его не назначают руководителем, как правило, он становится неформальным лидером, может сопротивляться решениям руководства, критиковать руководство компании. Мотивировать такого работника будет перспектива стать руководителем — ответственность и карьерный рост.

Нейтрал — самый сложный работник в плане его мотивации, потому что любая мотивирующая система может быть для него неэффективной, потому что его интересы лежат вне работы. Он может увлекаться чем угодно: религией, эзотерикой, бабочками, живописью, охотой, спортом, машинами и проч. Для него важны такие условия работы: четкая постановка рабочих задач, стабильный график без сверхурочных, понятная и несложная работа, дружеские отношения с коллегами, от которых он ждет принятие своих ценностей и интерес к его увлечениям. Заработная плата его интересует не в первую очередь.

Разработка эффективной системы мотивации

Чтобы разработать и внедрить эффективную систему мотивации, нужно реализовать три этапа: провести диагностику мотивационной среды компании, разработать сегментированную систему мотивации, в которой комплексно применять материальные и моральные средства мотивации, регулярно проводить мониторинг и коррекцию мотивационной системы.

Первый этап: диагностика мотивационной среды компании (системы стимулирующих условий). На этом этапе реализуются следующие мероприятия:

  • Разработка методов объективного и однозначного измерения результатов работы сотрудников.

  • Доступность для сотрудников официальной информации о желаемом результате (как нужно работать и какие результаты иметь).

  • Оценка степени достижимости желаемых результатов. При слишком трудной или слишком легкой задаче мотивация работников, как правило, снижается.

  • Учет принципов стимулирования: наличие общих для всех условий мотивации, обоснованная система оценки, наличие четких критериев измерения результатов, простота и понятность средств оценки результатов, связь результата и поощрения, измерение результатов и вознаграждение всех работников соответственно результатов их работы, упор на качество, контроль за нормативами, наличие механизма пересмотра нормативов, стимулирование способных и талантливых работников.

Второй этап разработки системы мотивации — это этап построения сегментированной мотивирующей системы и учет психологических особенностей работников.

На втором этапе необходимо провести именное анкетирование работников с целью выделения определенных групп и разработки сегментированной системы мотивации. Пример такой анкеты, направленной на получение информации для построения сегментированной системы мотивации, приведен в конце статьи.

На втором этапе можно также провести психологическое тестирование работников внутри каждой группы с целью учета их ожиданий и реализации индивидуального подхода соответственно психотипам отдельных работников.  На втором этапе, учитывая выделенные группы работников и данные по их индивидуально-психологическим особенностям, необходимо ввести принцип комплексности, т.е., применять не только материальное, но и моральные средства стимулирования:

  • Оценка и признание личных заслуг отдельных работников: публичная оценка на совещаниях, улучшение интерьера кабинета способного руководителя, статьи во внутрикорпоративной прессе о достижениях, фотографии или сообщения на специальных стендах и «Досках почета», почетные поручения от высшего руководства, почетные знаки и награды.

  • Оценка и признание заслуг подразделения: информирование о достижениях подразделения на совещаниях и во внутрикорпоративной прессе, организация торжественных обедов в честь определенных сотрудников, направление сотрудников на определенную конференцию (семинары, выставки, встречи), направление группы на обучение, поездка группы на экскурсию или в туристическую поездку, вручение знаков отличия.

  • Личное признание заслуг сотрудников со стороны руководства: устное выражение благодарности, письменное выражение благодарности, подарки, беседа с руководителем.

Третий этап разработки системы мотивации — это проведение мониторинга и коррекции. На этом этапе проводится постоянное анкетирование сотрудников, примерно раз в полгода и изменение мотивирующих факторов в соответствии с получаемой информацией об их отношении к условиям работы в компании.

Источник: StudFiles.net

Методы мотивации персонала: основные способы мотивировать и стимулировать сотрудников организации

Чтобы команда отдавала себя компании на все 100 %, руководителю необходимо создать максимально благоприятные условия, в которых каждый сотрудник будет стремиться работать эффективно. Для этого существуют различные методы мотивации персонала. Именно о них мы поговорим далее.

Мотивационная система внутри организации выполняет конкретные задачи:

Выполнение этих задач зависит от того, какие виды мотивации персонала в организации вы используете.

Удачно разработанная и внедренная система мотивации — это не только эффективный инструмент управления персоналом, но и средство достижения главных целей компании.

Виды мотивации персонала

Виды мотивации сотрудников можно разделить на две основные группы — материальные (экономические) и нематериальные.

Давайте разберемся на примере фундаментальной теории мотивации, основанной на иерархии потребностей Абрахама Маслоу.

Материальные способы мотивации сотрудников (то есть деньги) удовлетворяют только 2 низших уровня потребностей человека. Поэтому, если мотивировать сотрудников только высокой зарплатой, можно повысить эффективность труда, но ненадолго… Практика показывает, что система материальной мотивации действует всего 3-4 месяца. После этого сотрудник ощущает неудовлетворенность в потребностях высшего уровня.

Материальные способы мотивации персонала

К формам материального стимулирования можно отнести любое проявление финансового поощрения сотрудника, а также штрафы за невыполнение поставленных задач.

Материальные методы мотивации команды подразделяются на 3 типа:

  1. денежное вознаграждение,
  2. неденежное вознаграждение,
  3. система штрафов.

К денежным вознаграждениям относятся:

Кроме того, к финансовым стимулам можно отнести и денежное вознаграждение за победу в каком-либо конкурсе. Например, сотрудник достойно представил компанию в конкурсе отраслей региона (страны, мира) и занял призовое место. В знак благодарности руководство предприятия поощрило своего работника внушительной премией.

Другой пример — ежеквартальный конкурс на лучший результат отдела продаж. Каждый сотрудник изначально знает, что в конце квартала предстоит подведение итогов конкурса и вручение премии, поэтому на протяжении этого периода стремится заключать максимально выгодные сделки для компании, чтобы стать первым.

Неденежное вознаграждение — это реализация корпоративных социальных проектов:

Другая, менее приятная сторона материальной мотивации — это система штрафов на предприятии. К ней относятся:

Используя наказание, как средство мотивации, важно помнить, что главная цель такого мероприятия — это недопущение определенных действий, которые могут каким-либо образом навредить компании.

Система штрафов эффективна только в том случае, если она используется не как месть за проступок сотрудника, а как оказание психологического воздействия на него: «Играй по правилам, чтобы чувствовать себя комфортно». При этом уровень материального наказания должен соответствовать уровню проступка.

Достаточно ли просто запугать команду штрафами, чтобы она работала с полной отдачей? Навряд ли. Такая система допустима только в тесной связке с поощрениями, бонусами, премиями. Руководителю необходимо найти золотую середину и действовать по справедливости: за успехи — награждать, а за серьезные промахи — штрафовать.

Нематериальные методы мотивации сотрудников

Сотрудников компании можно и даже нужно стимулировать нематериальными методами! Хорошая зарплата, премии и бонусы — это, безусловно, отличный стимул. Но как показывает практика, этого недостаточно, чтобы ваши подчиненные приходили на работу с неподдельным желанием рвать конкурентов в клочья.

Эффективные виды и формы нематериальной мотивации:

Современные методы мотивации персонала включают в себя элементы геймификации, например:

Использование игры, как мотивации труда, развивает у сотрудников здоровый азарт стать лучшим, победить, получить заслуженное вознаграждение. Стоит отметить, что геймификация имеет особый эффект в том случае, если перед компанией стоит конкретная цель — повысить продажи на Х % за Y времени или нарастить клиентскую базу, опять же за определенный промежуток времени.

Например, в одном производственном рекламном агентстве в период межсезонья руководство внедрило геймифицированную систему мотивации, чтобы обеспечить прибыль даже в убыточный период. Менеджерам по привлечению клиентов предлагалось пройти интересный квест, который длился всего 28 дней и состоял из 3-х этапов:

Стимул — денежное поощрение всех участников квеста (градация по рейтингу).

Второй этап проходил точно так же. Задача — вернуть клиентов, которые по непонятным причинам прекратили сотрудничество с компанией. А на третьем этапе оценивались суммы заключенных сделок.

По итогам квеста руководители определили и наградили лучших. Цель компании была достигнута — повышение ежемесячной прибыли на 25 %.

Выбирая методы мотивации персонала в организации, нужно исходить из реальных финансовых возможностей. Если материальные трудности не позволяют использовать систему денежного поощрения, важно применить нематериальные методики повышения мотивации. Ведь эмоциональный подъем подчиненных — это основная составляющая их продуктивности, а также залог лояльности к организации.

А как вы мотивируете свою команду: материально или нематериально? А может, вы поднимаете боевой дух компании элементами геймификации? Поделитесь в комментариях своим опытом стимулирования персонала, какие методы используете и каких результатов уже достигли!

Источник: http://kirulanov.com/vidy-motivacii-personala-razbor-osnovnyx-metodov-s-primerami/

Стимулирование и методы мотивацияи труда персонала

Мотивация персонала в организации является частью его социальной политики управления людьми и включает методы предоставления сотрудникам дополнительных выплат, услуг и разного рода льгот.

Мотивация работы персонала отвечает внутренней человеческой потребности к самоутверждению. Успешность притягивает успех. Это и позволяет определить комплекс мер, которые можно назвать система мотивации персонала.

Можно выделить ряд основных правил, которых требует эффективная мотивация персонала.

Среди наиболее часто встречающихся стимулов, которые предполагает мотивация труда персонала – материальные премии, возможность напрямую общаться с высшим руководством, расширение полномочий, повышение в должности, всеобще признание, увеличение власти, оплата медицинских услуг, страхование жизни, ссуды по пониженной ставке, помощь в покупке жилья, оплата ремонта личного автомобиля и т.д.
Однако важно учесть, что мотивация и стимулирование персонала в каждой компании должно быть адресным, ориентированным на конкретного сотрудника. Банального набора быть не должно.
Мотивация деятельности персонала может исходить не только из поощрений, но и наказаний. Хотя и здесь лучше соблюдать золотую середину. Главное – наказание не должно выглядеть как «месть» за ошибку, а должно предотвращать подобные действия в будущем. Это также послужит примером остальным сотрудникам. Однако лучше совершенствование мотивации персонала производить другими способами.
Для предприятий с ограниченными финансовыми возможностями эффективным инструментом может стать нематериальная мотивация персонала. Это могут быть различного рода благодарности в виде грамот, памятных знаков, занесение в трудовую книжку с вручением ценного подарка, разного рода звания типа «менеджер года» и пр. К этим же методам относится приглашение работника в качестве консультанта, лектора как подчеркивание его особого статуса.

Повышение мотивации персонала

Совершенствование мотивации персонала должно происходить в зависимости от результативности наказаний или поощрений. Если один метод «не работает», нужно ввести другой. Так, без оснований выделяя какого-то сотрудника или раздавая иногда слишком крупные и редкие награды скорее вызовут нездоровую зависть, чем трудовой энтузиазм. Мотивация персонала как раз может строиться на небольших, но частых вознаграждениях.

Важно также правильно выстроить социальную политику организации, поскольку она является эффективным инструментом как мотивация и стимулирование персонала. То есть должна быть развита система помощи и социальной защиты, предоставляться сотрудникам и членам их семей разного рода льготы за счет социального фонда компании.

Источник: http://www.m-bo.ru/motivacija-truda-personala.php

Методы и формы стимулирования персонала

Эффективность работы на предприятии во многом определяется качеством работы персонала. Для того чтобы работники качественно занимались трудовой деятельностью требуется создать благоприятные условия для этого. Для этого необходимо проводить их стимулирование и мотивацию.

Понятия, цели и задачи

Стимул – это побуждение к действию.

Цель стимулирования персонала – побудить работника к более качественному, производительному и творческому труду.

Задачи:

Экономические или материальные

Экономические методы делятся на две большие группы:

Помимо денежного стимулирования, к экономическим можно отнести:

Нефинансовые, управление отдела продажа, разработка

Нефинансовая мотивация имеет несколько разновидностей:

Каждый начальник самостоятельно решает, какие методы стимулирования персонала использовать в его компании.

Нестандартные или нетрадиционные

Насчитывают несколько самых популярных нестандартных методов.

Они достаточно простые, могут использоваться в любой компании:

Социально-психологические

Данные методы направлены на работу сотрудника для достижения целей организации, а также на возможность профессионально развиваться.

В качестве основных инструментов здесь выступают:

Моральные

В качестве моральных стимулов выступают:

Грейдирование

Грейдирование – это один из современных методов мотивации персонала.

Все работники оцениваются по некоторым критериям: уровень ответственности, предъявляемые требования к квалификации и так далее.

Административные

Данные методы ориентированы на прямое воздействие субъекта управления на объект. Они направлены на определенные методики поведения: чувство долга, осознание необходимости трудовой деятельности, трудовая культура.

Все административные методы стимулирования делятся на три группы.

Название метода Организационно-стабилизирующий Организационное воздействие Дисциплинарный
Описание К ним относится федеральный закон, указ, постановление, устав, государственный стандарт и так далее. То есть это правила, которые установлены государством и подлежат обязательному исполнению. Это различные правила и нормы, которые действуют внутри организации. В качестве этих методов понимается использование каких-то негативных стимулов, например, боязнь потерять работу или получить штраф.

В основном административные методы используются в тех организациях, где люди не хотят трудиться, а руководитель считают, что нужно использовать технологию «кнута и пряника». Но с другой стороны, данные методы необходимо использовать в любой компании.

Инновационные

В период кризиса многие фирмы не могут материально стимулировать работников, поэтому были разработаны инновационные методы мотивации. К ним относится такой метод, как «Построение».

Это все основные методы стимулирования персонала.

«Алексей – начальник корпоративного развития одной крупной компании в Москве. С января 2012 года наша компания разработала игровую программу для сотрудников, которая стала называться «Олимпиада». Она использовалась для мотивации работников. В результате вовлеченность сотрудников в работу оказалась на уровне 83%, что на 20% больше, чем предыдущие показатели».

Про основные виды мотивации персонала читайте здесь.

Наиболее эффективные формы стимулирования

Из всех перечисленных методов нельзя назвать лучшим один. Наиболее эффективно они используются совместно.

Есть множество эффективных способов, которые не повлекут за собой большие затраты – они и считаются наиболее эффективными:

Стоит помнить, что при мотивировании персонала могут возникать некоторые трудности.

Самые лучшие методы без использования больших денежных затрат – это методы нематериальной мотивации.

Источник: http://kadriruem.ru/metody-motivacii-personala-v-organizacii/

Способы мотивации персонала

Мотивация сотрудников, часто является одним из самых тяжелых моментов в работе. В этой статье я хочу поделиться с вами своим опытом. Расскажу, что я знаю и чем чаще всего пользуюсь.

1. Условия для работы — например, «выполните 3 месяца подряд план на 130 %, поставим вам кондиционер!» Была удивлена, когда выполнили 3 месяца на 135 %, после установки кондиционера результаты упали до 100 %. Жалко, что сразу начала с кондиционера, а не с вентилятора.

3. Использование своего положения — я начальник, а ты подчиненный, иди и делай! Работает, идут и делают, лично я использую этот метод весьма редко, при этом очень метко!

5. Примеры успешных людей — является способом, который вдохновляет сотрудников. Естественно ни на час развивать такие темы, иногда достаточно просто привести пример, что Джон Рокфеллер, родившись в бедности и став главой семейства уже в 16 лет из-за безответственного отца и помыслить, не мог, что к сорока годам в его руках окажется 80 % всего нефтяного бизнеса США. А начинал он с обычного офисного работника. Кто бы мог подумать, что такое состояние можно создать с нуля!

6. Признание сотрудника лучшим, коллективно похвалить, только надо понимать, как к этому отнесется сам человек, так как в любом правиле есть исключения. Я всегда придерживаюсь этого правила «Хвалим публично, отчитываем наедине». Показать сотруднику, что не только я, как руководитель им довольна, а так же и организация. В этом методе надо не перестараться иначе он может «зазвездится»!

8. Для некоторых сотрудников важно ставить четкие цели, от которых он не имеет права отступить, мы же все знаем, что все люди разные. Есть категория людей, которые являются хорошими исполнителями, люблю таких сотрудников! Ему сказала, он делает все, и главное, что настолько идеально, мне иногда даже стыдно становится, я бы так никогда не смогла!

9. Есть другая категория сотрудников — их нельзя загонять в четкие рамки. Таким я обычно даю возможность решать задачи самим, принимать решения.

11. Если подчиненный начинает маяться и думать об увольнении — в этой ситуации его можно попросить помочь обучить нового сотрудника. Работает!

13. Чуть было не забыла, знать о сотруднике все, ну все, — это я имею в виду его ценности, цели, как он относится к своим родственникам. Очень сильно помогает, например — «Надо отработать в эту субботу и воскресенье, это дело добровольное, если выйдешь, я тебя дам выходной день в пятницу и поедешь к своей маме на целых 3 дня! Я так думаю, что проговаривать тебе, что суббота и воскресенье в этом случае оплачиваются как обычные будние дни, смысла нет! Ты же у нас особенный и все хорошо понимаешь!»

15. Собрание — должно быть четко построено и конструктивное. Доля юмора помогает сотрудникам увидеть поднятие плана в ином свете, а главное они с удовольствием мчатся к новым целям, проверила однажды и теперь пользуюсь всегда! А вот что еще юмор дает — убирается негатив.

16. Проведение мероприятий вечерних, за пределами офиса!

На мой взгляд, надо не только индивидуально вести работу с подчиненными, а также создавать командный дух. Жалко, не по собственному желанию, раскрыть сейчас эту тему я не могу.

Источник: https://golden-pegas.ru/%2520info/stati/sposoby_motivacii_personala/

Мотивация сотрудников — 5 примеров удачных решений

Мотивация сотрудников — 5 примеров удачных решений

В статье представлены пять примеров мотивации сотрудников от разных компаний. Надеемся, что эти примеры помогут понять механизмы материального и нематериального стимулирования работников.

1. Материальные факторы:

а) Оплата труда:
б) расширенный социальный пакет, из которого можно выбрать любые три пункта:
в) дополнительные стимулы:

2. Нематериальные факторы:

В результате внедрения системы была решена задача снижения текучести кадров, уменьшившейся на 30%, и повышения лояльности работников.

II. Известный разработчик компьютерных игр — компания Nival Interactive — поставила задачу найти и удержать персонал редких для отечественного рынка специальностей: игровых дизайнеров и программистов. Предприятие создало собственную систему мотивации сотрудников — пример креативного подхода к решению задачи.

Компания предложила работникам:

1. Участие в интересных, инновационных проектах с возможностью обучения прямо в ходе работы — у отечественных и зарубежных коллег, у преподавателей ВГИКа, у известных художников, кинооператоров;

2. Заработную плату выше, чем средняя по отрасли, систему премирования за успешно завершенные проекты, оплату мобильной связи, беспроцентные ссуды;

3. Удобный график работы без четкой фиксации времени;

4. Организацию офисного пространства в соответствии с пожеланиями персонала, выявленными путем опроса;

5. Предоставление бесплатного питания на рабочем месте, создание уголков отдыха;

6. Корпоративные мероприятия, турпоездки.

Система постоянно совершенствуется, для чего ежегодно проводятся собрания и опросы персонала с целью выявления потребностей и внесения дополнений в программу. Фактически, работники сами определяют необходимые мероприятия по стимулированию.

Сегодня в компании нет дефицита кадров, более того, на каждое место претендует до 10 сотрудников «редких» специальностей.

III. Нефтяная компания ОАО «Лукойл» задалась целью создать устойчивый имидж солидного работодателя и провести стандартизацию системы поощрений персонала. Она разработала целостную политику управления кадрами во всех региональных подразделениях, обязательную, четкую и прозрачную. Комплексный подход к мотивации сотрудников — пример для подражания всем предприятиям.

1. Материальную часть:

а) прямое вознаграждение:

б) непрямое вознаграждение:

2. Нематериальная часть (государственная система поощрения и корпоративная).

РА «Промо-центр» построило систему стимулирования сразу в нескольких направлениях:

В результате внедрения системы повысилась дисциплина персонала, уменьшилась текучесть кадров на 35%.

V. Самарская клиника репродуктивной медицины «Эко» разработала эффективную систему стимулирования персонала на предприятии для привлечения и удержания высококвалифицированных специалистов, лучших в своей профессии. Такая мотивация сотрудников — пример для всех медицинских учреждений.

VI. Московский холдинг «СКМ Групп» — ведущая инвестиционная компания задалась целью повысить лояльность и эффективность персонала. Мощная система мотивации сотрудников — пример ответственного отношения руководства к кадрам.

  • материальные факторы (высокая заработная плата, рассчитываемая на основе показателей эффективности — KPI; призы за победу в конкурсах; 15% скидки на приобретение недвижимости в домах, построенных предприятием, предоставляемые сотрудникам, отработавшим более 3 лет; оплачиваемые отпуска и путевки);
  • нематериальные факторы (организация спортивных мероприятий — трофи-рейдов, выездов на охоту; проведение корпоративных праздников).
  • Благодаря программе стимулирования, в компании решена проблема текучести кадров, значительно повысилась эффективность труда персонала.

    Источник: http://z-motiv.ru/motivatsiya-sotrudnikov-5-primerov-udachnykh-reshenij/

    Индивидуальный подход к мотивации сотрудников

    Многие компании разрабатывают серьезные комплексные программы мотивации персонала. Однако эти программы не всегда работают эффективно, так как не учитывают особенности отдельных сотрудников.

    1. Мотивировать человека, который ценит покой и стабильность, возможностью решать сложные задачи на свой страх и риск так же нецелесообразно, как и мотивировать активного предприимчивого человека надбавкой к зарплате за выслугу лет.
    2. Ясно, что любые системы, в том числе и система мотивации, разрабатываются и внедряются в русле общей стратегии организации. Следует помнить, что сама стратегия реализуется на конкретных рабочих местах. Необходим баланс между интересами организации в целом и отдельных сотрудников.
    3. Система мотивации должна корректироваться и доводиться до сведения каждого сотрудника линейными менеджерами. От подхода линейного менеджера во многом зависит, станет ли предлагаемая система мотивирующим или демотивирующим фактором.
    4. Принципиальный подход: мы мотивируем людей не так, как МЫ считаем нужным, а так, как люди САМИ этого хотят.

    Определив, какой тип работников преобладает в компании, можно выработать рекомендации по созданию оптимальных условий, при которых будет обеспечена максимальная отдача. (Для различных типов работников в разной степени важны власть, авторитет, деньги, стабильность, общественное признание, наличие утвержденных процедур, сохранение статус-кво и т.п.) Аналогично (от противного) мы можем оценить, насколько существующие условия являются демотивирующими (табл. 1).

    Поддерживающие и мотивирующие факторы

    DI — люди, в большей степени мотивируемые задачей, меньше внимания обращают на комфорт. Мотивируются достижением как личных целей, так и целей организации.

    Если разработанная в организации система мотивации входит в противоречие с поведенческими характеристиками реальных сотрудников, надо либо корректировать систему, либо менять сотрудников. Попытки навязывания мотивов <сверху> без учета существующей организационной культуры малоэффективны.

    В то же время правильное разъяснение системы мотивации может в значительной степени сгладить эти противоречия. Зная, к какому поведенческому типу относятся подчиненные, линейный руководитель может правильно расставить акценты при разъяснении не только системы мотивации, но и любых других изменений, происходящих в организации.

    Удовлетворенность работой — это результат соотношения мотивирующих и поддерживающих факторов.

    Поддерживающие факторы:

    Мотивирующие факторы:

    Если обе группы факторов отсутствуют — работа становится невыносимой.

    Если присутствуют только мотивирующие факторы — сотрудник любит работу, но не может себе ее позволить.

    Когда речь идет о мотивации, мы должны честно признаться себе, что в компании, где зарплата (независимо от ее размеров) ниже среднерыночной для отдельных категорий специалистов, не соответствует прожиточному минимуму, где отсутствует организационная структура и порядок, где нагрузка на персонал превышает разумную, то есть в компании, где не созданы предпосылки нормальной работы, никакая система мотивации не даст долгосрочного эффекта. Скорее на повестку дня ставится вопрос об устранении основных демотивирующих факторов.

    Несколько примеров (из признаний сотрудников благополучных организаций):

    1. По своим поведенческим характеристикам сотрудник — перфекционист, логик, любит работу по правилам. Процедура отчетности в организации не была отлажена, доклады руководству носили скорее стихийный характер (что, кстати, устраивало большинство сотрудников). Введение еженедельной формы отчетности, по признанию сотрудника, стало для него мотивирующим фактором. (Устранен демотивирующий фактор — хаос.)
    2. Сотрудник волевой, иногда упрямый, ориентированный на достижение конечного результата. Мелкие, не всегда справедливые замечания руководителя снижают его желание работать. Однако извинения руководителя и признание им своей неправоты снимают напряженность.
    3. Стремящийся к достижению цели волевой руководитель оказался в ситуации, когда основное внимание обращается на процесс, а не на конечный результат. После того как вышестоящий руководитель наметил совместно с ним цели и план работ, значительно повысилась мотивация.

    Основная ошибка линейных руководителей заключается в том, что они пытаются мотивировать подчиненных исходя из собственных представлений о том, что такое хорошо и что такое плохо. Например, многие начальники считают, что дать подчиненному сложное интересное задание — лучший способ мотивации. Оказывается, что это срабатывает далеко не всегда: не все рождены лидерами. Чтобы снять стресс (и демотивацию) в такой ситуации, некоторым подчиненным необходима поддержка, время, максимум информации и гарантии безопасности.

    Любое действие по отношению к сотрудникам может быть как мотивирующим, так и демотивирующим фактором. Важно оценить данное действие по отношению к конкретным людям.

    Ряд демотивирующих факторов является следствием личности руководителя или непонимания им, что на самом деле мотивирует подчиненных. Случается, что диагноз поставить нелегко, так как внешне ситуация выглядит спокойной.

    Опробовано на практике

    Генеральный директор «Hoмет-M» Михаил Шкляев делит всех специалистов на две категории – «конвейерщиков» и «неконвейерщиков». Исходя из этого он и подбирает систему поощрения для разных сотрудников.

    А вот с так называемыми «неконвейерщиками» – менеджерами по продажам – дело обстоит иначе. Помимо фиксированной зарплаты, которая составляет порядка 70% дохода, в компании «Hoмет-M» им начисляются бонусы. Главный критерий расчета бонусных выплат – выполнение плана продаж.

    Выплачивает Шкляев своим «неконвейерщикам» и премии за образцовое выполнение каких-то сиюминутных задач. Однако системы, которая бы регламентировала их начисление, нет. Решение о премировании генеральный директор принимает по собственному усмотрению. Скажем, привлек сотрудник стратегически важного клиента – и получил прибавку к зарплате.

    С ростом компании потребуются новые методы мотивации персонала, – говорит генеральный директор «Hoмет-M». – Но пока гибкость для меня важнее системности.

    Источник: https://www.itctraining.ru/biblioteka/personal/motivatsiya-sotrudnikov/

    Теории мотивации сотрудников — Психологос

    Взрослые люди на работе — это не солдаты на службе и не дети в детском саду, их мотивация имеет свою специфику.

    Когда со вторым плохо, люди демотивируются, когда хорошо — принимаются за само-собой разумеющееся. Без зарплаты люди работать не хотят, но сама по себе зарплата — не мотивирует. Большую известность приобрела теория Х – Y Д.МакГрегора, в соответствии с которой есть два взгляда на природу человека: принципиально негативная (теория X) исходит из того, что люди работать не хотят и без контроля не будут. С другой стороны, принципиально положительная (теория У) видит в людях тех, кто работу готов работать за совесть и свою работу любит.

    Теория Ф. Тейлора

    Первым представителем содержательного подхода к мотивации, основанного на стремлении людей к удовлетворению своих потребностей, стал Ф. Тейлор, выступивший с его классическим вариантом. Он предположил, что людьми движет желание удовлетворять возрастающие потребности, для чего нужно зарабатывать деньги.

    При достижении более высокой производительности, чем та, которая требовалась в соответствии с квотой, работники оплачивались по повышенному тарифу и получали премии, что и давало им возможность более полно удовлетворять свои потребности. В то же время, невыполнение задания влекло за собой увольнение или оплату по пониженным расценкам, что заставляло большинство людей работать на пределе своих возможностей.

    Пирамида Маслоу

    Другим вариантом содержательного подхода к мотивации стала концепция иерархии потребностей А. Маслоу. Согласно А. Маслоу, человеческие потребности имеют уровни от более простых к более высоким, и стремление к более высоким потребностям (как правило) возможно и возникает только после удовлетворения потребностей более низкого порядка, к примеру в еде и безопасности↑.

    Минимальная з/п позволяет купить еду, жилье, одежду (удовлетворить физиологические потребности и потребность в безопасности). Но стоит отметить, что по мере «повышения» потребностей человека значимость финансовой компенсации снижается. А потребность в самоактуализации – достижении профессиональных высот в деле, которым человеку заниматься приятно – и вовсе не зависит от уровня вознаграждения. Скорее, наоборот, высокая зарплата может «запутать» человека, и вместо действительно интересного дела он выберет прибыльное.

    Во время первого года работы главным фактором мотивации является вознаграждение, значимость решаемой задачи, а самостоятельность в этот период интересует работника мало. Между вторым и пятым годами она наоборот — главный фактор мотивации. После пяти лет работы большинство основных факторов мотивации не действуют, в том числе обогащение содержания работы и расширение ее рамок.

    Двухфакторная модель Ф. Герцберга

    Еще одной концепцией мотивации сотрудников является двухфакторная модель Ф. Герцберга. Тезис: есть две группы потребностей: мотивационные (в признании, успехе, творческом росте, продвижении по службе и пр.) и гигиенические, связанные с условиями труда (заработок, вознаграждение, состояние внутренней среды и т.п.). Когда со вторым плохо, люди демотивируются, когда хорошо — принимаются за само-собой разумеющееся. Без зарплаты люди работать не хотят, но сама по себе зарплата — не мотивирует.

    Теория Х – Y Д. МакГрегора

    Согласно теории МакГрегора, есть два различных взгляда на природу человека: принципиально негативная (теория X) и принципиально положительнаяо (теории У). Мировосприятие менеджеров, руководствующихся теорией X, базируется на следующих четырех постулатах:

    Диаметрально противоположный подход к природе человека (теория У) базируется на совсем иных основаниях:

    Теория X — это авторитарный взгляд, ведущий к прямому регулированию и жесткому контролю всех вышеуказанных переменных организационного поведения. Эта теория предполагает, что люди в своем большинстве нуждаются в принуждении, строгом и постоянном контроле и стимулирование к добросовестной работе предполагает наказание или страх перед возможным наказаниемю.

    В контексте концепции А. Маслоу, те менеджеры, которые следуют теории X, убеждены: людьми управляют потребности низших уровней. По мнению МакГрегора, такой подход в открытой или замаскированной форме наиболее распространен среди менеджеров.

    Сам же МакГрегор был убежден в большей валидности теории Y и был пропагандистом идей широкого участия всех членов организации в процессах подготовки и принятия решений, наделения сотрудников большей ответственностью и возможностью рисковать, а также указывал на важность оптимальных групповых отношений как фактора индивидуальной мотивации. Ясность и простота теории МакГрегора вызвала широкое признание и одновременно широкую критику за упрощенный взгляд на проблему.

    Источник: http://www.psychologos.ru/articles/view/teorii-motivacii-sotrudnikov

    Материальная мотивация персонала

    Кадровое управление знает, что есть два способа мотивации персонала: материальная и нематериальная. Нематериальная мотивация существует для того, чтобы привлечь сотрудников к работе, при этом их желание трудиться для достижения определенной цели не должно основываться на получении материальной выгоды. Принимая во внимание положение с уровнем зарплат в стране, получается, что нематериальная мотивация не оправдывает саму себя.

    Материальная мотивация, в свою очередь, — это любое поощрение работы персонала с помощью денег. Этот способ мотивации считается самым эффективным, ведь разработка от дополнительных денег не откажется никто. Но есть свои особенности проведения материальной мотивации персонала.

    Материальная мотивация: система доплат и поощрений

    Есть определенная система материальной мотивации. Это может быть как прямое поощрение сотрудников так и косвенное. Прямое материальное поощрение — это различные доплаты, например, премия и рост зарплаты.

    Чтобы материальная мотивация приносила свои плоды, следует правильно ее использовать. Для начала можно рассмотреть пример, когда персоналу выплачивают ежемесячную премию, например, от количества продаж. При этом премию получают всегда в один и тот же день. Премия становится ожидаемой и, к тому же, начинает расцениваться как само собой разумеющееся. Чтобы избежать такого отношения персонала к собственной премии, она не должна быть запланированной и установленной в определенном размере.

    Также не стоит забывать, что материальная мотивация должна быть не чем-то, что начальство постоянно обещает, а чем-то достижимым. Иначе персонал просто перестанет верить в то, что та самая премия однажды будет. Кстати, возьмите на заметку, что слишком большие перерывы между премиями (пускай они будут и в большом размере) не дают хорошего результата. Пускай премия будет почаще, но полученная сумма денег не обязательно должна быть слишком большой.

    Материальная мотивация: система штрафов

    Во многих фирмах работодатели неправильно используют систему материальной мотивации. Штрафы и различные санкции применяют намного чаще, чем доплаты и поощрения. Потом работодатели удивляются, почему это у них такая текучка кадров. А ведь все на самом деле очень просто. Чем больше вы наказываете сотрудника, тем меньше шансов на то, что он будет хорошо и качественно работать.

    Кстати, при различных взысканиях работодатели очень часто забывают, что наказание будет эффективным не тогда, когда одному сотруднику не выплатят его премию. Это неверный подход к наказанию. Оно будет эффективным, если оно направлено на оказание определенного психологического воздействия как на одного сотрудника, так и на весь коллектив. При этом наказание также должно в полной мере соответствовать вине сотрудника. Оно должно быть полностью разъяснено. Штрафы следует использовать только в том случае, если фирме действительно причинен прямой материальный ущерб.

    Источник: http://strana-sovetov.com/career/6081-materialnaya-motivatsiya-personala.html

    Источник: denegnik.com


    Добавить комментарий

    Ваш e-mail не будет опубликован. Обязательные поля помечены *

    *

    Этот сайт использует Akismet для борьбы со спамом. Узнайте как обрабатываются ваши данные комментариев.