Kpi отдела продаж

KPI В ПРОДАЖАХ: ЧТО ЭТО ТАКОЕ

KPI (Key Performance Indicator) в продажах – это показатель, который оценивает эффективность работы сотрудника, отдела, бизнеса.

KPI в продажах используется как точки контроля, по которым отслеживается работа отдела продаж.

Существует 75 KPI, по которым можно оценить эффективность всего бизнеса и 20 из них измеряют качество работы менеджера отдела продаж.

KPI в продажах необходимо разрабатывать индивидуально для каждого отдела продаж. Так как KPI помогает реализовывать стратегию продаж и она для каждого бизнеса своя, то и набор KPI для отдела продаж в каждой компании будет своим.

Управление по KPI (Performance Management) – это современная модель управления продажами. КП применяются и в управление воронкой продаж, в т.н. управлении по «воронке продаж».

KPI В ПРОДАЖАХ: КАКИЕ ЗАДАЧИ РЕШАЮТ

KPI в продажах должны стимулировать менеджеров выполнять две задачи:

  1. достигать долгосрочные стратегические цели;***
  2. выполнять краткосрочные оперативные задачи каждого дня.

Это важно: если вы мотивируете менеджера по продажам консервативной схемой «оклад + процентом за объём продаж или прибыли», продавцу не очевидно какие именно его действия приведут к нужному результату.

Задумываться над этим и размышлять на тему «что бы сделать такого, чтобы выполнить план» он не будет. Скорее всего менеджер сделает то, что у него получается легче всего: позвонит по текущей базе горячим клиентам и закроет сделку, которая пойдет легче всего.

Если вы замеряете конечный результат в конце периода (неделя, месяц, квартал) и не контролируете ежедневную оперативную активность менеджера, то скорее всего план продаж выполнен не будет.

Такая модель контроля не подходит для растущего бизнеса с целью стабильного увеличения продаж.

KPI В ПРОДАЖАХ: ТИПЫ KPI

Для того, чтобы выполнять обе задачи (стратегические планы продаж и оперативные ежедневные активности) KPI в продажах делят на два типа: опережающие и результативные.

  1. ОПЕРЕЖАЮЩИЕ KPI: нормы по звонкам,
    Коммерческим предложениям, встречам, анкетам клиента, конверсиям воронки продаж, длине цикла сделки;///
  2. РЕЗУЛЬТАТИВНЫЕ KPI: планы по прибыли, обороту, по количеству клиентов.

Для того, чтобы вы смогли контролировать опережающие KPI тщательно собирайте всю статистику, формируйте необходимые метрики, анализируйте их, своевременно корректируйте показатели KPI и сами KPI с тем, чтобы менеджеры отдела продаж не чувствовали несправедливости в системе мотивации.

Функцию контроля KPI и генерации различных метрик для анализа текущей ситуации в отделе продаж выполняет CRM.

Правильно настроенные метрики в CRM отражают прозрачную картину в Pipeline продаж по всем KPI и по каждому менеджеру отдела продаж.

Таким образом с помощью KPI Руководитель внедряет политику управления продажами по воронке продаж и по Pipeline/

KPI В ПРОДАЖАХ: КАК СОЗДАЕМ

KPI в продажах разрабатываются в строгой привязке к бизнес-процессу продажи.

Для того, чтобы сформулировать KPI для менеджера по продажам, сначала формализуйте бизнес-процесс: разбейте его на этапы, определите результаты для каждого этапа (входы и выходы) и определите, какие KPI и нормы по ним обеспечат эти результаты.

Проделайте следующие шаги:

ШАГ 1: Визуализируйте бизнес-процесс продажи

ШАГ 2: Опишите этапы процесса в таблице

Выделяйте для каждого этапа процесса продажи KPI при выполнении которого этап будет считаться завершенным.

Используйте шаблон для описания бизнес-процесса продажи:

Помните, что у бизнес-процесса продажи есть 6 стандартных стадий, внутри стадии — этапы продаж.

Для выполнения работ на разных стадиях требуется различный функционал менеджеров.

Вы поручаете выполнение процесса продажи менеджерам с разными функциональными обязанностями:


  • хантер работает на стадиях Leads generation и Leads development;***
  • клоузер работает с лидами на стадиях Leads conversion и Client fulfilment;***
  • фермер работает с клиентами на стадии Account management;***
  • key account менеджер работает с клиентами на стадиях Key Acount management.///

Используйте шаблон для визуализации стадий процесса продажи:

KPI В ПРОДАЖАХ: ВОРОНКА ПРОДАЖ

KPI — КОНВЕРСИЯ «ПОСЕТИТЕЛИ В ЛИДЫ»

Это отношение количества лидов к общему количеству посетителей (трафика) на вашем сайте.

Возможно, вам придется дополнительно определить, кто является лидом для вашей системы продаж. Как правило, лид — это человек или бизнес, которые проявили интерес к вашему продукту или услуге. Лид совершает определенные действия: например, заполняет контактную форму, подписывается на вашу рассылку или загружает маркетинговый контент.

Этот KPI является хорошим способом измерения оптимизации коэффициента конверсии вашего сайта (другими словами, насколько хорошо ваш сайт привлекает посетителей и побуждает их к действию).


KPI — КОНВЕРСИЯ «ЛИД В MQL»

После того, как вы получили лид, вам необходимо оценить — соответствует ли он профилю вашего целевого клиента.

В зависимости от специфики продаж эту функцию могут выполнять маркетологи или продажники.

Для того, чтобы осуществить эту оценку у вас должен быть разработан Портрет целевого клиента, который вы формируете на основании ABC XYZ анализа клиентской базы.

Читать подробнее «ABC XYZ анализ: алгоритм, пример, шаблон»

Если лид соответствует профилю потенциального клиента, ему присуждается статус Marketing Qualifed Lead — MQL. Этот лид считается квалифицированными и передаются в отдел продаж для дальнейшего развития.

Коэффициент конверсии лидов в MQL» — это процент потенциальных клиентов, которые соответствуют основным требованиям маркетинга.

Этот KPI покажет вам, насколько хорошо ваш сайт привлекает нужную аудиторию. Если этот коэффициент конверсии низкий, возможно, вам придется поработать с маркетингом, чтобы обновить содержание сайта.

KPI — КОНВЕРСИЯ «MQL В SQL»

Этот KPI показывает процент целевых клиентов, которые становятся квалифицированными в продажах — Sales Qualifed Lead (SQL).

Эти лиды должны с наибольшей вероятностью закрыться в сделку.

Какой лид будет для менеджера по продажам будет считаться наиболее перспективным?

Потенциальный клиент, потребности которого удовлетворяются ценностью и выгодами вашего продукта, согласиться получить от вас Коммерческое предложение.

Этот KPI очень важен:


  • он покажет качество работы вашего менеджера по продажам на стадии утепления клиента (Leads Development, см. схему выше): как хорошо менеджер справляется с выявлением и формированием потребности у клиента?

Читать подробнее «Как выявить потребность у клиента?»

  • даст представление о том, насколько хорошо работает маркетинг: если этот коэффициент конверсии низкий, возможно ваш сайт привлекает нецелевые лиды;
  • покажет изменения в конъюнктуре рынка: если ваше предложение неинтересно потенциальному клиенту, значит необходимо повышать качество продукта, изменять конкурентные преимущества и конкурентную стратегию.

KPI — КОНВЕРСИЯ «SQL В SAL»

Для консультационных (проектных) продаж сложных услуг и решений (IT-рынок, промышленный рынок), на котором продажи требуют длинного цикла сделки (от 3 месяцев и выше) рекомендуем контролировать показатель конверсии перехода лидов согласившихся на получение вашего Коммерчекого предложения в лиды принявшие условия вашего предложения — Sales Accepted Leads (SAL).


К сожалению, в сложных продажах часто клиенты «зависают» после того, как акцептовали ваше предложение. Они уходят на «подумать», «согласовать бюджет с руководством», «сформировать новые схемы бизнеса с учетом стоимости вашего продукта» и еще много различных отсрочек, а часто и «уловок», которые приводят к появлению нежелательных клиентов-«зомби» в нашей воронке продаж.

Таких клиентов необходимо размещать в отдельную папку-«отстойник» и вести с ними дополнительную работу по подогреву и возврату в процесс продажи.

Этот показатель KPI покажет, где в ваших продажах нарушение в понимании проблем целевого клиента, а также конъюнктуру рынка. Может быть она изменилась, на ваш продукт спрос упал, предложение не является конкурентоспособным.

KPI — «КОНВЕРСИЯ «SQL В CДЕЛКУ»

Этот KPI показывает, какое количество квалифицированных продажами потенциальных клиентов дошли до сделки.

Если расценивать целевой лид, который согласился получить от вас ваше Коммерческое предложение (Sales Qualified Lead) как вашу Возможность (Opportunity) провести продажу, то этот показатель эффективности контролирует в конечном итоге результативность ваших технологий продаж.

Этот KPI показывает, сколько продаж вы совершили из возможных, т.е. насколько качественно вы работаете с вашей целевой аудиторией.

Чтобы повышать эффективность продажи, контролируйте особенно тщательно динамику изменений именно этого KPI.

KPI В ПРОДАЖАХ: PIPELINE


KPI «ДЛИНА ЦИКЛА СДЕЛКИ»

Продолжительность цикла продаж — это также операционный показатель эффективности.

Этот KPI контролирует в продажах среднее время между первым касанием потенциального клиента и закрытим сделки.

Этот KPI очень важен для продаж: он может сказать вам, насколько эффективен процесс продаж и поможет вам более точно прогнозировать продажи.

Если вы знаете среднюю продолжительность цикла продажи, вы можете спрогнозировать сколько вы закроете сделок за определенный период времени используя данные по количеству лидов в настоящее время в Pipeline.

Важно:

Помните, что длина цикла продаж сильно зависит от трех параметров: Канала продаж, Продукта и Канала лидогенерации.

  • Канал продаж определяет тип целевого клиента, и, значит, техники продаж. В разных каналах продаж будет разная длина сделки.

Читать подробнее «Каналы продаж: виды и особенности»

  • Продукт бывает простым и сложным. Чем сложнее продукт, тем дольше его продавать.
  • Каналы лидогенерации: длина сделки будет короче, если привлекаете клиента через входящий трафик с сайте и длиннее, если делаете исходящие холодные звонки.

Читать подробнее о техниках холодных звонков

Как рассчитывать KPI для разных каналов продаж и каналов лидогенерации?

Сегментировать клиентскую базу и формировать воронки продаж в нескольких срезах:

  • под холодные звонки;***
  • под входящие звонки;***
  • под канал продаж;***
  • под тип продукта.

KPI «КОЛИЧЕСТВО СДЕЛОК В PIPELINE»

Важно знать какое количество активных сделок в настоящее время находится в процессе продажи.

Этот KPI поможет вам оценить, насколько здоров ваш конвейер продаж: например, достаточно ли у вас потенциальных клиентов, чтобы выполнить планы продаж?

Используйте этот KPI для того, чтобы точнее прогнозировать продажи.

KPI — «СУММА СДЕЛОК В PIPELINE»

Ключевой показатель эффективности процесса продаж — это общая стоимость конвейера продаж — Pipeline.

Этот KPI оценивается по прогнозным значениям объемов продаж для каждого квалифицированного лида (SQL).

Чтобы ускорить продажи, вам нужно увеличить стоимость вашего конвейера и количество сделок, сократив при этом цикл продаж. 

Отслеживая эти KPI в воронке продаж и в Pipeline вы cможете оптимизировать свой конвейер и стратегически управлять действиями своих менеджеров по продажам.

KPI В ПРОДАЖАХ: АКТИВНОСТИ МЕНЕДЖЕРОВ


Контроль за результативными KPI — это необходимое, но не достаточное условие управления продажами.

Чтобы создать здоровый конвейер продаж не игнорируйте операционные показатели эффективности.

Это ежедневные активности менеджеров по продажам, которые показывают ежедневные индивидуальные результаты.

Операционные действия включают в себя телефонные звонки, электронные письма, презентации, встречи и т.п. Эти KPI помогают менеджерам идти в продажах в ногу с рынком и сосредоточиться на правильных задачах в нужное время.

KPI — «ПОКАЗАТЕЛИ АКТИВНОСТИ«

Отслеживайте каждую операцию продаж и измеряйте ее успех.

Контролируйте следующие операционные KPI для отдела продаж:

  • Количество писем / КП / встреч / презентаций;***
  • Количество звонков длительностью выше 3-х минут;***
  • Среднее количество эффективных звонков: количество звонков, необходимых для закрытия одной сделки;***
  • Среднее количество попыток (касаний) лида, которое необходимо для закрытия сделки.

Отслеживая KPI по операционным действиям продавцов вы анализируете наиболее эффективные активности и корректируете технологии продаж для менеджеров отдела продаж.

Мы рассмотрели некоторые из результативных и операционных KPI, которые используются в продажах для контроля работы менеджеров.

Скачайте в форме ниже список из 22-х KPI для внедрения в отдел продаж. Используйте показатели эффективности в своей отчетности для контроля за работой менеджеров по продажам:

Источник: activesalesgroup.ru

Зачем и кому нужны KPI


Менеджера мотивируют, а руководителю помогают контролировать эффективность каждого сотрудника отдела. Мне сложно представить продавца, вне зависимости от сферы деятельности компании, который сидит на фиксе и при этом не сачкует. Это правильно, когда специалист заточен именно на прибыль, все остальное лирика. Его заработок напрямую зависит от количества и качества сделок за конкретный период.

Продает много и часто – значит будут деньги, почет и уважение, а если сделок нет, то сядет на небольшой фикс и в ближайшем времени покинет компанию. Я против того, чтобы вводить потолок на бонусы за продажи, когда сотрудник получает определенный процент от сделки. Агентство будет только счастливо, а руководитель с радостью выплатит нужную сумму, если продавец привел клиентов на несколько миллионов.

Отличный продавец всегда ориентируется на результат, а не на процесс. Никому не интересно, сколько сил он потратил на проработку клиента, когда в договоре отсутствует подпись. Точнее это даже работа в минус и показатель недальновидности продавца. Руководителю отдела есть о чем задуматься, если менеджер по продажам не может адекватно оценить возможность сотрудничества с потенциальным клиентом и просчитать ситуацию, чтобы правильно распределить свое время, которое оплачивает агентство.

Также стоит учитывать сезонность спроса, которая встречается даже у агентств, и причины отказов, потому что они могут быть субъективными и не зависеть от убедительности менеджера отдела продаж. Собирайте и систематизируйте истории сделок, чтобы на основе этой информации вносить корректировки в стратегию продаж.

Я не верю, что менеджер по продажам может эффективно работать без KPI, так как он понимает, что больше определенной суммы не получит, а значит – нет смысла напрягаться.

Какие виды KPI можно использовать

Я расскажу о тех, с которыми сталкивался на практике за годы работы в digital. Дело в том, что нет какого-то шаблона или гарантированно работающего решения по KPI для менеджера по продажам в агентстве. Вы можете использовать индивидуальный подход и договориться о чем угодно, если условия сотрудничества устраивают обе стороны. А также максимально детализировать мотивацию, например, в зависимости от этапа переговоров – пока думает, готов ко встрече, нужно коммерческое предложение на комплексные услуги и т.д.

Варианты:

  1. Выплата фиксированного бонуса за привлечение определенного месячного оборота, который измеряется в процентах от этой суммы: клиента на 100 000 рублей – бонус 25 000 рублей, клиента на 150 000 рублей – бонус 35 000 рублей и т.д.
  2. Выплата процента от чека клиента в 2 этапа: 15% в 1 месяц и 15% при оплате клиентом 4 месяца.
  3. Выплата процента от выручки с клиента в первый месяц. Например, 50% от маржи.
  4. Выплата фиксированного бонуса, если агентство работает только с входящими заявками и клиентами одного уровня, и дополнительная мотивация в виде каких-то нестандартных решений, например: покупка ноутбука за счет компании, который потом остается у продавца.

Самый интересный вариант для менеджера по продажам– это выплата процента в первый месяц, так как дальнейшее сохранение клиента зависит от многих факторов, которые не всегда может и должен контролировать продавец: специалист серьезно ошибся, клиент решил продать или закрыть бизнес и т.д.

Как составить KPI

Лучше отталкиваться от прибыли агентства, чтобы не работать в минус при выплате больших бонусов. Если агентство работает в убыток, то сразу возникает вопрос: «Кому и зачем все это нужно?». К сожалению, некоторые руководители могут утаивать настоящую информацию от продавца, рассказывая про какие-то сложности или дополнительные отчисления.

Из-за неправильного подхода или нежелания платить большие денег вы рискуете потерять ценного сотрудника, что в итоге приведет к потере нескольких миллионов рублей для агентства. Я уже не говорю про потенциальную прибыль, которую может принести сильный продавец. Однако менеджеров отдела продаж точно нельзя назвать ангелами, поэтому я советую внимательно следить за выполнением сотрудниками KPI, особенно на первом этапе или испытательном сроке.

Обмануть систему, чтобы выполнить KPI:

  • Наобещать клиенту невозможное, ускорив продажу. Например, большое количество заявок в первый месяц. Самая распространенная хитрость, последствия которой приходится разбирать команде проекта и другим специалистам.
  • Менеджер может привести фейкового клиента, когда работает по схеме «фиксированный бонус за определенный оборот» и ему не хватает небольшой суммы до выполнения плана – друга, партнера и т.д., вложив свои деньги для получения максимального бонуса.

Если KPI постоянно растут, а руководитель просит делать больше и круче, значит агентство хочет увеличить оборот. Резкий подъем плана на месяц без веских аргументов и новых возможностей, демотивирует сотрудников, которые могут уйти в другое агентство из-за падения своего дохода. И дело не в том, что менеджер по продажам не умеет развиваться и достигать высоких целей, а в руководстве конкретного агентства, решившего получить все и сразу.

Как контролировать выполнение KPI

Сегодня довольно просто оценить эффективность менеджера по продажам, благодаря автоматизации процессов и системам, которые учитывают каждый шаг сотрудника. Конечно, он должен заносить информацию и оперативно отвечать, если руководитель сделал пометку или оставил комментарий, иначе всем сразу станет понятно, что этот человек просто просиживает штаны на работе.

Движение – это жизнь, а для продавца еще и показатель его вовлеченности в процесс и желания перевыполнить KPI, получив в конце месяца вкусный бонус. Он не сможет отсидеться какое-то время, потому что результат его работы всегда на виду. Основные показатели можно быстро и легко оценить даже без участия менеджера, а вот для более детального разбора потребуется послушать полноценный отчет о ходе переговоров по всем заявкам в работе.

Варианты контроля:

1. Менеджер предоставляет отчет в конце месяца.
2. В онлайн режиме в CRM системе.
3. В онлайн режиме в Google таблицах (Продал => Занес продажу).

Классическим способом, который не отнимает время у руководителя, остается отчет в конце месяца. Правда, менеджер может что-то перепутать или утаить какую-нибудь информацию, тогда вам придется разбираться во всех данных за отчетный период. Мы, как и большинство агентств на рынке, используем CRM-систему – оперативно, наглядно, понятно и открывает много дополнительных возможностей для работы по проекту. Google Таблицы более простой вариант для тех, у кого пока нет CRM-системы.

Но иногда бывает, хотя регулярность у всех разная, что ваш менеджер по продажам не выполнил поставленные KPI. Он не стал хитрить или обманывать руководителя, а признал свое поражение в битве за клиента. Сразу уволить – это глупый поступок, который совершают только импульсивные и эмоционально неуравновешенные руководители отделов или собственники бизнеса.

Что делать при невыполнении KPI в течение двух месяцев подряд:

  • Проводить беседу, чтобы подробно разобраться в причинах и найти выход в сложившейся ситуации, который устроит обе стороны.
  • Ставить в пару с сильным продавцом для обмена опытом. Возможно, между ними начнется конкуренция, но агентство только выиграет от этого, если не будет крови.
  • Сокращать оклад на какой-то процент или лишать нефинансовых способов мотивации.
  • Ставить вопрос ребром – либо в следующем месяце план будет выполнен, либо менеджер по продажам покидает агентство.

Резюме

Правильно составленные KPI не гарантируют вам роста продаж и десятков новых клиентов, потому что на выполнение плана могут повлиять разные факторы, которые руководитель должен обязательно учитывать. На мой взгляд, главное в работе с менеджерами по продажам: постоянная коммуникация, доверие, позволяющее продавцу почувствовать уверенность в собственных силах – клиенты это видят, и, конечно, помощь коллег, готовых оперативно предоставить данные для коммерческого предложения или подсказать варианты решения вопроса.

Материал опубликован на SEOnews

Похожая статья:

Виагра для продаж: как всегда быть наготове

Расскажите, была ли полезна эта статья?

Источник: biplane.ru

Kpi отдела продаж«>

Мотивация отдела продаж KPI или % ?

Основной вопрос по мотивации отдела продаж: на основе чего платить заработную плату сотрудника?

Наиболее распространенные варианты:

  •  От объема продаж (процент от полученной прибыли);
  •  Мотивация на основе ключевых показателей (KPI);
  •  Окладно-повременная система (за отработанное время).

Не рассматриваем окладную систему, когда просто платят оклад за отработанные часы. Даже малый бизнес уже понимает, что она устарела.

Что касается оставшихся двух вариантов…

Начнем с того, что вопрос — «KPI или процент от объема продаж (процент от полученной прибыли)?»- не корректен, так как процент от объема продаж это и есть один из KPI.


KPI — это показатели эффективности работы вашего бизнеса, точки контроля, по которым можно оценить результат проделанной работы.

Выручка и прибыль – это тоже KPI, результирующий (т.е. он позволяет оценить результат работы, но не показывает за счет чего результат достигнут).


Вообще, таких показателей эффективности в бизнесе 60-300, в зависимости от глубины проработки, но сейчас мы говорим только  про отдел продаж.  ( См.  Перечень KPI отдела продаж)

Из практики: малый бизнес обычно использует «процент с продаж». Средний и крупный бизнес работает на основе KPI.

Причины, по которым Малый бизнес платит заработную плату в виде процента от объема продаж (процент от полученной прибыли), достаточно прозрачны:

  • Нет понимания, что такое KPI, (вообще об этом не слышали или не понимают плюсов системы);
  • Не понимают, как KPI встроить в действующую систему (страх собственника, что сотрудники не воспримут, что новая система приведет к демотивации; позиция «старый конь борозды не портит»);
  • Предполагают, что процент с продаж – это то, что мотивирует, а KPI – это непонятно что и что это совершенно разные вещи;
  • Не знают, какие показатели ставить в приоритет, на что делать упор;
  • Очень часто просто не планируют свою деятельность на продолжительные сроки (А один из ключевых моментов для внедрения KPI – это как раз планирование и анализ того, что сделано).

Но! Если вы хотите расти, планирование и анализ – необходимые элементы, которые вам придется встраивать. Вам придется привыкать читать цифры и управлять людьми и бизнесом с помощью цифр. Потому что в определенный момент вы будете физически не успевать пообщаться (поругать, похвалить, спросить) с каждым сотрудником лично и если вы не будете отслеживать показатели работы (НЕ РЕЗУЛЬТАТЫ, а исполнения) — вы очень скоро «упретесь в потолок» (бизнес перестанет расти, а вы не поймете почему это происходит).


Это была прелюдия, а теперь к конкретике:

Вы видите выручку, но давайте посмотрим из чего она складывается и как на нее можно повлиять (это далеко не все показатели, а только обобщённые):

Ваш сотрудник, когда Вы платите ему заработную плату в виде процента от выручки, сконцентрирован (как скорее всего и Вы) только на выручке. А откуда берется выручка, сотрудник не понимает и понимать не хочет. А, соответственно, осознанно на выручку и прибыль НЕ влияет (исключения бывают, но их не более 5%).

Ваша Выручка (ВЫР) складывается из двух показателей:

  • Средний оборот одного клиента в месяц (общая сумма покупки клиентом) СР.
  • Активная клиентская база (количество клиентов, которые КУПИЛИ в этом месяце) АКБ.

ВЫР=СР*АКБ

Маржинальную прибыль так же можно разложить на два показателя:

  • Валовая выручка.
  • Средний процент маржи (по компании) %.

Ваша Валовая прибыль (ПРИБ) = СР*АКБ*%

Kpi отдела продаж

Обязательно стоит вникнуть глубже в показатель АКБ (активная клиентская база), как правило, в нем скрыты резервы роста прибыли.

Всю клиентскую базу (КБ) можно разделить на 4 большие группы, для постоянного контроля:

  • Активная клиенты — АКБ.
  • Новые клиенты (ранее не были в базе, сейчас появились).
  • Проснувшиеся клиенты (ранее «спали», теперь вернулись).
  • Спящие клиенты (работали, но перестали покупать по каким-либо причинам).    

Kpi отдела продаж


Что происходит у вас, если вы не контролируете и не стимулируете данные показатели?

ВЫ НИКАК НЕ ВЛИЯЕТЕ НА НИХ.

Развитие идет стихийно.


Ваш персонал НЕ работает с каждой из этих групп (можете это проверить, собрав аналитику). Как правило, менеджеры НЕ знают, почему клиент перестал покупать и делают все возможное, чтобы не работать с новыми и спящими клиентами.


Почему? Потому что это неудобно.


Со «спящими» клиентами работать неудобно, потому что это клиенты, которым скорее всего что-то не понравилось, и они ушли. И они уже не так лояльны, а никто (в том числе ваши работники) просто так не хочет выслушивать негатив (им же за это не платят).  Но! Как правило, при проработке «спящих» клиентов 30-40 % клиентов возвращается.

Никто из ваших менеджеров не работает активно с этими показателями. Более того, когда мы заходим в отдел продаж и ставим менеджеру задачу проработать спящих клиентов — менеджер всяческий старается оттолкнуться от этой работы.

То же самое и новые клиенты. Если у вас нет отдельного сотрудника, задача которого приводить новых клиентов, менеджеры не будут стараться их искать.


Всегда! Будет причина (много текущих заявок, курирование отгрузки, письма и т.п.), по которой они не могут это сделать.


Мотивация только процентом с продаж очень сильно мотивирует ваших людей работать на входящем потоке (когда звонят текущие клиенты и они их обслуживают). Не позвонили – не обслужили. А это только один показатель — АКБ (активная клиентская база).

Давайте посмотрим второй показатель: средний оборот клиента в месяц (СР).

Для нас здесь важно, что влияет в сумму покупки, а это товарный ассортимент, который покупает клиент. Проще всего увеличить сумму закупки клиента, расширив ассортимент, закупаемый им и стоимость товара (предлагать более дорогой товар, вместо или вместе с дешевым).

Вряд ли клиент будет брать товар впрок. Либо вы его перекормите в один месяц и в следующем он не возьмет. Поэтому вариант «слить» товар по дешевой цене сегодня в перспективе не выгоден.

А расширить товарную матрицу можно за счет продажи:

  • Неликвида. Сами менеджеры не будут двигать данную группу.
  • Новинок, которые нужно продать и ввести в ассортимент. Стимулирование менеджера для того, чтобы он продвигал эти новинки обязательно. Либо вы будете просто демпинговать (снижать цену) и терять надбавку. И даже в таком случае, если менеджер не работает с клиентом, у вас будет минимальный отклик.

Высокомаржинальных товаров. Когда на одном товаре Вы зарабатываете 7 %, а на втором 27 %, что нужно в приоритете продавать? Ну конечно же товары с надбавкой 27% (но опять же, сотруднику вашему ВСЕ РАВНО, пока это не касается его личного кармана).

То есть цель №2 – это максимально расширить ассортимент каждого клиента.

Приведу достаточно простой метод планирования.

Kpi отдела продаж

Изначально мы анализируем с какими товарными группами конкретно работает клиент. С какими не работает. И думаем, что мы можем сделать, чтобы клиент взял те товары, которые нам интересны.

Вот и получается, что ваш показатель выручка складывается из набора базовых минимальных показателей. И это далеко не все.

Kpi отдела продаж

И если Вы ставите только одну цель – выручка, то человек не будет работать на эти показатели. Ваши менеджеры по продажам не задумываются за счет чего можно сделать эту выручку. Как правило, даже средний руководитель отдела продаж не задумывается об этом.

«Продажники» в целом, не любят глубокую аналитику и поэтому вы должны им давать конкретные показатели, которые интересны для Вас. То есть Вы должны ставить конкретные задачи, за счет чего будет формироваться выручка.


Есть еще один ключевой минус мотивации «процентом».


Если у вас растущий бизнес, у вас растет объем продаж, при чем объем растет не от качественной работы менеджеров, а за счет того, что вы расширили производственные площади, ввели новый ассортимент, у вас хорошо работает маркетинг и т.д.

При этом нагрузка на менеджеров осталась та же. Объективно, если клиенты заказывали 10 товаров, а стали 14 – это просто 4 позиции в счете, это не то, что съедает время менеджера и требует от него дополнительных навыков. То есть, нагрузка у них остается приблизительно одинаковая, но сразу идет необоснованный рост зарплаты.

Например, менеджеры получают 5% с продаж. Оборот растет, а вместе с ним и зарплата. Обычная рядовая девочка, которая приходила к вам на 20 тысяч на обслуживание клиентов, получает 85 тысяч рублей, а то и 100 тысяч.


 Что вы делаете?


Вы срезаете процент. Вместо 5% стало 3%. У девочки упала зарплата, только не до 20, а до 45 тысяч. Но бизнес растет дальше. И вот уже у девочки заработная плата дорастает до 90 тысячи рублей, и вы опять срезаете этот процент.


Что Вы получаете?


Вы получаете негативно настроенных сотрудников, которые вам не верят. Для которых мотивация – не мотивация, все равно ее срежут, все равно не дадут заработать. Кроме того, много денег тратиться на заработную плату просто так.  Вот просто так. Абсолютно необоснованно.


«Я работала ни с одним таким бизнесом и таких примеров масса. Например, один из запросов владельца крупной дистрибьютерской компании:

  • Нет понимания, что происходит в бизнесе;
  • Нет понимания, за счет чего у меня делаются деньги;
  • Заработная плата менеджеров от 120 тысяч российских рублей. Менеджер вообще не занимается наработкой клиентской базы, то есть он сидит на текущей клиентской базе. Руководитель боится срезать эту зарплату, потому что не понимает, за счет чего она происходит, чем она зарабатывается. И получается, что он зажат со всех сторон. То есть он не руководитель своего бизнеса в данном случае. 

Это последствия бесконтрольного роста.»


Минус мотивации на основе KPI.


  • KPI нужно постоянно мониторить (но это же является и плюсом). Потому что нормально растущей компании необходимо управление через определенные контрольные точки.

Когда у вас 10 или 20 человек, Вы можете управлять жестким словом, кулаком по столу или чем-то еще. Когда у Вас 100-500 человек, Вы не можете с каждым поговорить,  вам нужны ключевые показатели — датчики, по которым вы поймете, что будет завтра и как на это завтра повлиять.

Эти показатели нужно мониторить и обязательно ежедневно. И мониторить не только для себя, а показывать каждому сотруднику. Еще раз сделаю акцент: показывать каждому сотруднику (каждый день обновлять на видном месте, озвучивать на планерках).

Они должны видеть, они должны на них ориентироваться. Если вы в конце месяца посчитали цифры итоговые —  это не будет работать. Они должны каждый день видеть, сколько им осталось до выполнения плана. Иначе мотивация не работает.

  • KPI нужно планировать и контролировать.Это большой плюс для вас, но это очень неудобно, если вы начинаете только сейчас это делать. Ведь это сложнее чем плыть по течению. Но плюс заключается в том, что это дает рост. То есть, вы либо хотите расти, либо жить как жили. Решать вам.

Kpi отдела продаж


Когда НЕЛЬЗЯ вводить мотивацию на основе KPI:


  • Когда нет аналитики.
  • Когда нет автоматического подсчета показателей. Если у вас сидит женщина и добросовестно записывает в тетрадь, сколько менеджер приносит в конце недели – это не работает. Это 100% провоцирует ложь со стороны сотрудников, недоверие к данной мотивации (что хочу, то и напишу).
  • Когда показатели эффективности являются смежными с другими отделами, а мотивация на основе KPI планируется только для одного подразделения.

«Как пример могу привести случай из практики, когда в отдел продаж ввели показатели эффективности. Произошел рост выручки почти в два раза, но качество работы транспортной логистики и обеспеченность запасами на складах начали падать. В данном случае на KPI перевели отдел продаж, но не перевели службу логистики. Такая мотивация по восприятию «продажников» тоже несправедлива, потому что они со своей стороны работу сделали, а объема нет, клиентов нет, потому что не справилась логистика (логистика же не замотивирована работать лучше и прямым текстом руководитель отвечал: «ну не получилось, что ж теперь»… до тех пор пока ему не изменили мотивацию). Поэтому можно и нужно вводить KPI в мотивацию элементами, если их еще нет, но вы должны понимать, что если вы ввели в один отдел, то это будет провоцировать ввод и в следующий отдел .»


Пример системы мотивации на основе KPI, с учетом показателя Выручка.

И как подтверждение того, что выручка, за которую вы платите деньги, это тот же KPI, приведу один из форматов мотивации.

Kpi отдела продаж

Из таблицы видно: один из показателей —  объем продаж.  По нему есть плановые значения, есть фактические. Но это не единственный показатель, он занимает (в данном случае) 40 % от переменной части заработной платы.

Кроме него есть показатели: Активная клиентская база и Маржинальность. (В данном примере есть такой KPI, поскольку менеджеры сами непосредственно влияют на маржинальность. Если у вас есть отдел маркетинга, который жестко разрабатывает цены и политику скидок, это не показатель менеджера по продажам).


Целесообразность мотивации % от выручки (прибыли).


Не всегда нужно уходить от такого способа, иногда он целесообразен.  А таковым он может быть, если у вас есть люди, которые занимаются только наработкой клиентской базы. Им можно платить % с первой сделки. То есть, тут данная мотивация вполне оправдана, но и по KPI с ними тоже можно работать.

Так же имеет смысл мотивировать процентом вашего коммерческого директора или РОПа, предпочтительно дополнительная премия по результатам квартала.

Если у вас есть вопросы, касающиеся вашей специфики бизнеса, напишите их в комментариях. И я дам подробный ответ.

О том, как внедряется (по шагам) мотивация и контроль на основе KPI,  вы можете прочесть  в данной статье.

Источник: sale4biz.ru


Добавить комментарий

Ваш e-mail не будет опубликован. Обязательные поля помечены *

*

Этот сайт использует Akismet для борьбы со спамом. Узнайте как обрабатываются ваши данные комментариев.