Герчиков мотивация

Герчиков мотивацияГерчиков Владимир Исакович

Типологическая модель строится на пересечении двух осей — мотивации и трудового поведения. Различается мотивация достижения и избегания. Под мотивацией достижения понимается стремление получить определенные блага в качестве вознаграждения за труд, а под мотивацией избегания — стремление избежать наказания или других негативных санкций за невыполнение поставленных задач, недостижение запланированных результатов или неудовлетворительное исполнение функций.

Особенности связи мотивации и трудового поведения

Герчиков мотивация

I квадрант. Рост организационной эффективности трудовой деятельности пропорционален степени удовлетворения мотивационных ожида.
сводится к пассивному трудовому поведению и «работе по правилам» (сплошная линия). Однако, если в группе появляется сильный лидер, вступающий в конфликт с руководством организации (а им может быть только неудовлетворенный работник из IV квадранта), он способен увлечь за собой работников с избегательным типом мотивации и «разжечь» их до крайних форм деструктивного поведения, вплоть до полного разрушения организации (пунктирная линия).
IV квадрант. Если организационные условия работы и система стимулирования идут вразрез с мотивационными ожиданиями работника, велика вероятность получения от него деструктивного трудового поведения, причем в достаточно резких формах. Однако, до разрушения организации дело скорее всего не дойдет.

 

 

Типы трудовой мотивации

В модели выделяются четыре базовых типа мотивации достижения и один тип мотивации избегания:

Инструментальный тип. Сама работа не является для такого работника сколько-нибудь значимой ценностью и рассматривается только как источник заработка и других благ, получаемых в качестве вознаграждения за труд.
его интересуют не любые деньги, а именно заработок; поэтому он будет работать с максимальной отдачей на любой работе, если его труд будет справедливо и высоко (в его понимании) оплачиваться. Поэтому работник с инструментальным типом мотивации скорее позитивно отнесется, например, к предложению поработать в худших условиях: для него это послужит основанием потребовать увеличения заработка как доплаты за неблагоприятные условия труда.

Профессиональный тип. Работник этого типа ценит в работе ее содержание, возможность проявить себя и доказать (не только окружающим, но и себе), что он может справиться с трудным заданием, которое не каждому посильно. Эти работники предпочитают самостоятельность в работе и отличаются развитым профессиональным достоинством. К руководителю чаще всего относится с известной долей иронии. Как правило, работник с профессиональным типом мотивации достаточно быстро становится лучшим специалистом в компании на данном типе рабочих мест.

Патриотический тип. Работников этого типа интересует участие в реализации общего, очень важного для организации дела. Им свойственна убежденность в своей нужности для организации, отличаются готовностью взвалить на себя дополнительную ответственность ради достижения результатов общего дела. Для них важно общественное признание участия в общих достижениях.


Хозяйский тип. Выражается в добровольном принятии работником на себя полной ответственности за выполняемую работу. Работник с таким типом мотивации будет выполнять свою работу с максимальной отдачей, не настаивая на ее особой интересности или высокой оплате, не требуя ни дополнительных указаний, ни постоянного контроля. Работник с преобладанием хозяйской мотивации — вероятно, самый эффективный в смысле соотношения затрат и результатов. Но хозяином очень трудно управлять — он суверенен и не только не нуждается в приказаниях или наказаниях (свойственных распространенному у нас административному стилю управления), но и не терпит их. Этот тип мотивации характерен прежде всего для людей, занятых предпринимательской деятельностью.

Избегательная. Работник этого типа обладает очень слабой мотивацией к эффективной работе. У него низкая квалификация и он не стремится ее повышать; он безответственен и старается избежать любой работы, связанной с личной ответственностью; он сам не проявляет никакой активности и негативно относится к активности других. Его основное стремление — минимизировать свои трудовые усилия на уровне, допустимом со стороны непосредственного руководителя. В силу этих качеств он как работник ценится невысоко, не может обеспечить себя своим трудом и смирился с этим. Соответственно, для улучшения своего положения и благосостояния ему остается надеяться только на благоприятное стечение обстоятельств и благосклонность руководителя и «халяву».
Зато он удобен: ему можно поручить работу, на которую не согласятся работники других типов мотивации; он выступает за уравнительность и согласен на достаточно низкий заработок, лишь бы никто другой не получал существенно больше; он чрезвычайно зависим от руководителя и принимает эту зависимость как должное.
оме того, работник с избегательной мотивацией – единственный, по отношению к которому административный стиль управления может быть эффективным, а потому оправданным.

Мотивация персонала

Стимулирование (внешняя мотивация).
Прежде всего, как это и замышлялось при разработке типологической концепции, можно обоснованно выбирать наиболее действенные для этих групп виды и формы стимулирования труда (см. ссылки).

Скачать виды стимулирования Типы мотивации.

Скачать тип мотивации и рекомендуемая форма оплаты

Формирование кадрового состава
Знание структуры трудовой мотивации позволяет не только стимулировать, но и целенаправленно осуществлять найм, расстановку и внутрифирменные перемещения сотрудников. (см. табл. 3). Нижеследующие рекомендации разработаны на основе наших собственных исследований и проектов.

Скачать типы мотивации при расстановке персонала

Организация труда по данным исследований проекта «Дельфы»  выигрыш компании при корректных подборе и расстановке персонала с учетом мотивации составляет 20-25% производительности труда.


В блоке организации труда знание мотивационной структуры персонала помогает лучше решать три группы вопросов:
1. формирование рабочих команд.
2. оценка вероятности и направлений перестройки «под себя» занимаемых рабочих мест различными работниками компании.
3. оценка вероятности соблюдения корпоративных правил трудовой и исполнительской дисциплины.

Скачать таблицу ожидаемое трудовое поведение работников с различными типами мотивации

Обучение и развитие персонала
В данном блоке знание мотивационной структуры помогает лучше решать две группы вопросов:

1. Оценка карьерных ориентаций различных групп персонала, разработка и организация выполнения индивидуальных планов карьерного развития в соответствии с личными намерениями работников и целями компании.

2. Выбор форм и видов обучения и повышения квалификации персонала.

Скачать таблицу обучение и развитие работников с различными типами мотивации

Коммуникации
В блоке коммуникаций между руководством компании и остальным персоналом знание особенностей трудовых мотиваций позволяет лучше высветить проблематику взаимоотношений в коллективе и лидерских данных людей, пока еще не проявивших себя в этом отношении.

Скачать таблицу типы коммуникаций сотрудников с различными видами коммуникаций


Герчиков мотивация

annasamoylenko.com

Здравствуйте, дорогие читатели!

Тема мотивации сотрудников предприятия или консультантов Faberlic является одной из самых важных для руководителя, поставившего перед собой большие цели. Существует много различных теорий, посвященных этой непростой задаче. Непростой потому, что уж слишком много в ней противоречий и подводных камней. Большой разницы в мотивации людей, занимающихся сетевым бизнесом или работающих в какой-нибудь фирме по продаже консервов нет, поэтому информация этого поста будет полезна самой широкой аудитории, так или иначе связанной с руководством или задействованной в управлении персоналом.

Четыре года назад одна крупная компания приобрела несколько сельскохозяйственных предприятий в Воронежской области. Через некоторое время руководители столкнулись с крайне низкой производительностью труда сотрудников. Новые хозяева подумали, что людям недостаточно стимула и нужно повысить зарплату. Но прежде, чем это осуществить, менеджеры сравнили эффективность труда на всех предприятиях-«колхозах» и были неожиданно удивлены странному факту.


Статистика показывала, что лидером по производительности труда оказалось предприятие, использующее самую старую и изношенную технику. Для повышения производительности своих «колхозников» директор ежемесячно вывешивал рядом с мастерскими зарплатную ведомость. Периодически с цифрами ведомости знакомились жены работников и, если «подвиги» мужей их не устраивали, то есть были ниже, чем у коллег, недовольные супруги устраивали мужьям «взбучку». Таким путем грамотный руководитель влиял не на желание заработать (мотив достижения), а на страх оказаться хуже других (мотив избегания). Видимо у этого человека была какая то природная мудрость и интуиция, дающие понимание, как управлять людьми.

Этот прием достаточно примитивен, но в отличие от большинства популярных теорий мотивации, дал хороший результат. Дело в том, что практически все мотивационные программы страдают одним недостатком. Например, согласно всем известной концепции Абрахама Маслоу, все люди хотят одного и того же, вначале «базовые» потребности (поспать-пожрать-поср…ть), затем «более высокие» и заканчивают самореализацией. Исходя из этой теории, стимулировать надо всех одинаково. Однако «суровая» Российская действительность говорит, что разным типам людей нужны разные стимулы: одним – деньги, другим – сковородкой по голове.

В начале девяностых годов прошлого века профессор Высшей школы экономики Владимир Герчиков (умер в 2007 году 🙁 ) на основе многолетних исследований пришел к выводу, что существует пять типов трудовой мотивации.


Люди Инструментального типа не заинтересованы в работе как таковой, она для них не представляет никакой ценности. Им нужны только деньги. Такой человек будет усердно работать везде, лишь бы ему много платили.

Работник с Профессиональной мотивацией, наоборот, в меньшей степени ценит деньги. Для него важнее содержание самой работы. Каждое новое дело он рассматривает как еще один вызов самому себе и возможность доказать всем, что способен делать то, что другим не под силу.

Сотрудник с Хозяйской мотивацией старается взять на себя полную ответственность за дело, которым занимается. Он будет трудится с максимальной отдачей, ему особо не важно – интересная работа или нет. Для человека этого типа есть одно условие – отсутствие какого-либо контроля со стороны. Такие люди не терпят, когда ими командуют, поэтому «хозяевами» сложно управлять.

Для работника Патриотического типа прежде всего важно быть полезным и нужным своей организации. Он выше всего ценит результат общего дела и признание руководителем своих заслуг. Престиж деятельности и деньги – на втором плане.

Здесь надо отметить, что в чистом виде типажи встречаются редко; в людях, как правило, пересекаются два, а то и три-четыре типа трудовой мотивации.

Но есть еще один тип – он не стремится работать и делает лишь необходимый минимум, за который его не накажут. Владимир Герчиков назвал такой тип – Избегательный или Люмпенский.


По результатам исследований в среднестатистической Российской компании трудится до 35% «люмпенов», тогда как «рабочих мест», пригодных для этой категории людей около 12%. Как говорится: «Делайте выводы!»  В сетевую компанию люмпены если и попадают случайно, польстившись на «обещанную халяву», то быстро ее покидают – работать надо серьезно.

Таким образом концепция Владимира Герчикова разрушила миф, утверждающий, что деньги являются главным инструментом мотивации и средством решения всех проблем.

Деньги мотивируют лишь сотрудников «инструментального» типа, а простое повышение зарплаты, например «люмпенам», ни к чему хорошему кроме дополнительных расходов не приведет. Их может заставить работать только страх и поэтому многие руководители с успехом применяют разные системы наказаний и штрафы.

Точно также, как и деньги, не на всех сотрудников действуют моральные стимулы. Некая косметическая компания А (рассказывал один из ее топ-лидеров, не буду называть имен 🙂 ) решила проводить утренние собрания, чтобы «зарядить» консультантов. Такая практика имеет место во многих сетевых компаниях — почему бы не попробовать. Пригласили «спеца со стороны», он протестировал консультантов, вывод был таков: лучше всего в сети продают люди с инструментальной мотивацией и крайне низкой степенью «патриотизма». А эту группу лучше всего «заряжает» увеличение доходов. Предложить им распевать по утрам корпоративные гимны фактически означает отбить все желание действовать. В результате оставили все как есть, без собраний и гимнов.


Кстати, после объединения Фаберлик с Эдельстар и Инфинум, поближе познакомившись с методами работы консультантов, я очень четко вижу насколько они разные, насколько разные подходы к деятельности, разное отношение к делу, разные способы и методы поиска клиентов и потенциальных консультантов. Все четыре мотивационные категории (кроме люмпенов 🙂 ) точно присутствуют. И ведь для каждой своя мотивация должна быть!

Для сетевика, находящегося постоянно в процессе рекрутинга, знание того, что человек хочет получать за свой труд, является очень важным моментом. С люмпенами все понятно – эта категория вряд ли кому понадобится в качестве потенциального партнера.

Для всех остальных категорий необходимо применять свои, индивидуальные мотивационные методы. А вот как распознать к какой категории принадлежат ваши консультанты или ваши сотрудники, потребуется мудрость руководителя, природная интуиция и внимательное отношение к людям. Ну а если этого 🙂 нет, можно обратиться к специалистам в области мотивации. Они проведут специальные тесты и выложат вам «на блюдечке с голубой каемочкой» подробный анализ сотрудников и предложения по тому, как их мотивировать.

Удачи вам!
Александр Семенов

mlm-dva.ru

В модели выделяются четыре базовых типа мотивации достижения и один тип мотивации избегания: Инструментальный тип. Сама работа не является для такого работника сколько-нибудь значимой ценностью и рассматривается только как источник заработка и других благ, получаемых в качестве вознаграждения за труд. Но его интересуют не любые деньги, а именно заработок; поэтому он будет работать с максимальной отдачей на любой работе, если его труд будет справедливо и высоко (в его понимании) оплачиваться. Поэтому работник с инструментальным типом мотивации скорее позитивно отнесется, например, к предложению поработать в худших условиях: для него это послужит основанием потребовать увеличения заработка как доплаты за неблагоприятные условия труда. Профессиональный тип. Работник этого типа ценит в работе ее содержание, возможность проявить себя и доказать (не только окружающим, но и себе), что он может справиться с трудным заданием, которое не каждому посильно. Эти работники предпочитают самостоятельность в работе и отличаются развитым профессиональным достоинством. К руководителю чаще всего относится с известной долей иронии. Как правило, работник с профессиональным типом мотивации достаточно быстро становится лучшим специалистом в компании на данном типе рабочих мест. Патриотический тип. Работников этого типа интересует участие в реализации общего, очень важного для организации дела. Им свойственна убежденность в своей нужности для организации, отличаются готовностью взвалить на себя дополнительную ответственность ради достижения результатов общего дела. Для них важно общественное признание участия в общих достижениях. Хозяйский тип. Выражается в добровольном принятии работником на себя полной ответственности за выполняемую работу. Работник с таким типом мотивации будет выполнять свою работу с максимальной отдачей, не настаивая на ее особой интересности или высокой оплате, не требуя ни дополнительных указаний, ни постоянного контроля. Работник с преобладанием хозяйской мотивации — вероятно, самый эффективный в смысле соотношения затрат и результатов. Но хозяином очень трудно управлять — он суверенен и не только не нуждается в приказаниях или наказаниях (свойственных распространенному у нас административному стилю управления), но и не терпит их. Этот тип мотивации характерен прежде всего для людей, занятых предпринимательской деятельностью. Избегательная. Работник этого типа обладает очень слабой мотивацией к эффективной работе. У него низкая квалификация и он не стремится ее повышать; он безответственен и старается избежать любой работы, связанной с личной ответственностью; он сам не проявляет никакой активности и негативно относится к активности других. Его основное стремление — минимизировать свои трудовые усилия на уровне, допустимом со стороны непосредственного руководителя. В силу этих качеств он как работник ценится невысоко, не может обеспечить себя своим трудом и смирился с этим. Соответственно, для улучшения своего положения и благосостояния ему остается надеяться только на благоприятное стечение обстоятельств и благосклонность руководителя и «халяву». Зато он удобен: ему можно поручить работу, на которую не согласятся работники других типов мотивации; он выступает за уравнительность и согласен на достаточно низкий заработок, лишь бы никто другой не получал существенно больше; он чрезвычайно зависим от руководителя и принимает эту зависимость как должное. Кроме того, работник с избегательной мотивацией – единственный, по отношению к которому административный стиль управления может быть эффективным, а потому оправданным.

www.delfy.biz

 

Структурирован и описан метод типологической модели мотивации В. И. Герчикова. Приведен практический опыт использования данной модели.

Ключевые слова: мотивация, типологическая модель мотивации В. И. Герчикова, базовая модель трудовой мотивации, типы мотивации.

 

Главная задача менеджеров — максимально эффективно использовать возможности персонала. Какими бы сильными ни были решения руководителей, эффект от них может быть получен только тогда, когда они удачно воплощены в дела работниками компании. На этом этапе реализации идеи компания сталкивается с важнейшим аспектом управления — мотивацией. На сегодняшний день эффективность действующей системы мотивации является слабым звеном большинства российских предприятий. Проблемы мотивации персонала довольно широко рассматриваются в литературе. Однако попытки приспособить классические теории мотивации к современности во многом не систематизированы, что затрудняет практическое использование технологий и методов мотивации. [2]

На сегодняшний день разработано большое количество методов, способов, принципов, подходов к мотивации персонала, при этом не существует универсальных, применимых к любой отрасли и организации подходов и методов. Сложность практической организации системы мотивации персонала определяется также слабой изученностью особенностей мотивации работников, занятых в отдельных отраслях экономики и видах деятельности.

Модель В. И. Герчикова разработана специально для анализа мотивации российских работников. Она учитывает отечественную специфику и многократно отработана на десятках отечественных предприятий.

Типологическая модель В. И. Герчикова имеет ряд существенных отличий от других структурных моделей мотивации:

  1. Она основана на сравнительно устойчивых в течение трудовой жизни мотивационных типах человека, а не на меняющихся от обеда к ужину потребностях.
  2. Модель разработана для решения управленческих, а не психологических задач.

Типологическая модель строится на пересечении двух осей — мотивации и трудового поведения (рис.1).

http://www.delfy.biz/files/images/tmg.gif

Рис. 1. Базовая модель трудовой мотивации

 

На основе данной модели выделяют следующие особенности связи мотивации и трудового поведения:

I квадрант. Рост организационной эффективности трудовой деятельности пропорционален степени удовлетворения мотивационных ожиданий работника и ограничен только «естественными» пределами (максимально возможной эффективностью для данных организационно-технологических условий).

II квадрант. Рост эффективности труда работника с избегательной мотивацией принципиально ограничен: 1) заданием (нормативной величиной), 2) возможностью руководителя доказать вину работника в случае невыполнения задания.

III квадрант. Уровень деструктивных реакций работника обычно ограничен и чаще всего сводится к пассивному трудовому поведению и «работе по правилам» (сплошная линия). Однако, если в группе появляется сильный лидер, вступающий в конфликт с руководством организации (а им может быть только неудовлетворенный работник из IV квадранта), он способен увлечь за собой работников с избегательным типом мотивации и «разжечь» их до крайних форм деструктивного поведения, вплоть до полного разрушения организации (пунктирная линия).

IV квадрант. Если организационные условия работы и система стимулирования идут вразрез с мотивационными ожиданиями работника, велика вероятность получения от него деструктивного трудового поведения, причем в достаточно резких формах. Однако, до разрушения организации дело скорее всего не дойдет. [3]

В модели выделяются четыре базовых типа мотивации достижения и один тип мотивации избегания. [1]

 

Таблица 1

Типы мотивации

Тип

Характеристика

Инструментальный тип.

Сама работа не является для такого работника значимой ценностью и рассматривается только как источник заработка и других благ, получаемых в качестве вознаграждения за труд.

Профессиональный тип.

Работник этого типа ценит в работе ее содержание, возможность проявить себя и доказать (не только окружающим, но и себе), что он может справиться с трудным заданием, которое не каждому посильно.

Патриотический тип.

Работников этого типа интересует участие в реализации общего, очень важного для организации дела.

Хозяйский тип.

Выражается в добровольном принятии работником на себя полной ответственности за выполняемую работу.

Избегательный тип.

Работник этого типа обладает очень слабой мотивацией к эффективной работе. Его основное стремление — минимизировать свои трудовые усилия на уровне, допустимом со стороны непосредственного руководителя.

 

Ведущий эксперт компании по типологической модели мотивации Алексей Ребров на сегодняшний день является единственным специалистом, занимающимся развитием идей и методов, разработанных профессором В. И. Герчиковым, а не только их эксплуатацией. По данным Российской государственной библиотеки им. В. И. Ленина, диссертация А. В. Реброва «Влияние структуры мотивации работников современных российских организаций на результативность их труда» в 2011 году вошла в число самых востребованных работ диссертационного зала. Алексей Ребров является автором пяти публикаций по практическому использованию типологической модели В. И. Герчикова, в том числе и монографии «Влияние структуры мотивации работника на результативность труда: новая парадигма в управлении мотивацией».

На основе данной теории было решено провести исследование лояльности персонала к компании ТС «Пятерочка» г. Оренбург. Для этого была разработана анкета в соответствии с данной методикой.

В результате были получены следующие ответы респондентов, представленный в таблице 2.

 

Таблица 2

Результаты анкетирования трех торговых точек ТС «Пятерочка»

Критерий

Вариант ответа

Число респондентов, в %

Ваш возраст:

15–23

67

23–30

23

30–40

0

Образование:

среднее профессиональное

0

высшее

23

получение одного из видов образования

67

Должность:

консультант

0

продавец-консультант

67

старший продавец консультант

23

Стаж работы:

< 1 года

0

1–3 года

100

3–5 лет

0

Желание сменить работу:

да, часто

0

иногда

23

нет

67

Неудовлетворяющие Вас условия труда:

неудовлетворительная заработная плата

32

система наказаний и правил

0

отсутствие продвижения

12

системы контроля деятельности

0

методы управления в общем

32

отсутствие обучения

0

отсутствие корпоративных мероприятий

12

неудобный режим работы

12

отсутствие социальных благ

0

Ваше отношение к руководству:

руководство злоупотребляет своим положением

 

0

уважительное

100

руководство оказывает помощь

0

несправедливое отношение

0

демократичное

0

жесткое руководство

0

адекватное

0

лояльное, предоставляющее много свободы

0

Факторы, в наибольшей степени определяющие Вашу мотивацию:

величина заработной платы

35

творческий характер работы

11

вклад в общие достижения

12

самостоятельность и ответственность

12

наличие стабильности

30

низкая ответственность, самостоятельность и активность

0

Форма стимулирования, оказывающая на Вас значительное влияние:

штрафы и наказания

0

повышение заработной платы

74

грамоты, почетные знаки

13

социальные условия

0

условия работы

13

Справедливо ли оценивается Ваш труд:

да

67

нет

23

Причины предоставления не удовлетворительного качества услуг

отсутствие четких инструкций и нормативов

0

невнимательность и рассеянность сотрудников

23

несоответствующее качество средств и оборудования

0

неправильная система контроля качества

34

отсутствие каких-либо условий труда

43

 

Таким образом, можно отметить, что, в целом, среди опрошенных работников компании наблюдается высокая степень лояльности. Все они работают больше года в компании, и большинство не задумывается о смене места работы, вполне удовлетворены справедливостью оценки их труда. Несмотря на наличие неудовлетворяющих факторов таких, как низкая заработная плата, управление в коллективе, отсутствие корпоративных мероприятий, работники проявляют уважение к руководству. В результате исследования были выявлены основные методы мотивации работников: повышение заработной платы, награждение почетными грамотами, улучшение условий труда. Кроме того, определены причины предоставления неудовлетворительного качества услуг: отсутствие каких-либо условий труда, неправильная система контроля, невнимательность и рассеянность сотрудников. Следовательно, определены основные направления деятельности менеджеров компании, верное движение по которым повысит эффективность организации.

 

Литература:

 

  1.      Герчиков, В. И. Мотивация, стимулирование и оплата труда: учеб. пособие. 2-е изд., доп. и перераб. М.: Изд-во ГУ-ВШЭ, 2004.
  2.      Петрова, Т. П. Методические основы исследования мотивационного профиля компании / Т. П. Петрова // Вестник Чувашского университета. 2013. № 1. С. 307–310.
  3.      Типологическая модель мотивации В. И. Герчикова. — Электронный доступ: http://www.econfin.ru/archives/8907.

moluch.ru

Именно эти сотрудники выдали впечатляющие результаты (на 40 % выше прежних), а остальные 80 % работников улучшили свои показатели лишь на 1 %. Получается, соцпакет, дополненный новыми льготами и услугами, а также более высокий процент премиальных мотивировали лишь одну пятую часть работников. Но почему у конкурентов все прошло удачнее? Почему им удалось мотивировать не только отдельную группу сотрудников, а их подавляющее большинство? HR-директор выяснил это, используя различные источники информации.

Оказалось, секрет успеха не только в том, что конкуренты укрепили материальную и нематериальную мотивацию в целом. Это лишь вершина айсберга. HR-департамент провел еще сложную работу в подразделениях. Он выявил, что мотивирует каждого конкретного сотрудника, и объяснил линейным руководителям, как подобрать для того или иного подчиненного такие индивидуальные подходы и стимулы, которые побудили бы его работать лучше. Так служба персонала усилила эффект от базового фактора или начальной мотивации в виде укрепления соцпакета и увеличения премии, подобрав «ключики» к каждому работнику. Как же провести работу в подразделениях и подобрать индивидуальную мотивацию к сотрудникам?

Вспомните теорию ГЕРЧИКОВА: как подобрать индивидуальную мотивацию для каждого

Этот российский ученый и социолог, как Вы знаете, разработал типологическую концепцию трудовой мотивации: наблюдал за сотрудниками и в зависимости от того, что их больше всего мотивирует, выявил пять основных психотипов. Вот они: инструментальный, профессиональный, патриотический, хозяйский, люмпенизированный (характеристику каждого типа см. в таблице 1 ниже). Поэтому первая задача – выявить, к каким типам относятся сотрудники того подразделения, в котором для компании важно существенно повысить эффективность. А затем, исходя из этого,подсказать руководителю подразделения, как вести себя с тем или иным сотрудником, какие методы мотивации применять.

Как определить тип сотрудника? Пусть Ваш HR-менеджер использует тест Motype

Этот тест также разработал Владимир ГЕРЧИКОВ. Его варианты Вы можете найти в Интернете в огромном количестве. Конечно, в принципе можно обойтись и без теста – линейный руководитель, возможно, уже знает, что именно ожидает от работодателя тот или иной подчиненный, что именно его мотивирует. Но чтобы не сомневаться в правильности предположений и выводов, протестируйте сотрудников. Тест Motype простой и недлинный. Он состоит из 18 вопросов и утверждений. На некоторые требуется дать несколько вариантов ответа, на какие-то – всего один. Чтобы выполнить все задания, достаточно 30 минут.

Тест можно заполнять на компьютере. Но будет лучше, если Ваш HR-менеджер и руководитель отдела распечатают тест и раздадут сотрудникам. После того как они заполнят формуляры, листки бумаги с ответами собираются и данные обрабатываются. Он быстро все просчитает и выдаст заключение, к какому типу относится сотрудник и какие методы мотивации для него подобрать. Так как не существует людей, которые бы всецело относились бы только к одному определенному типу, результат покажет, что доминирует в характере человека. На основании этого Вы относите его к тому или иному типу (как выглядит вывод, который выдает программа Excel по тесту Motype, показано в диаграмме). Считается, что данный тест обладает достаточно высокой валидностью.

Таблица 1. Как стимулировать сотрудников с разными типами трудовой мотивации по теории ГЕРЧИКОВА

Тип трудовой мотивации и его особенности Как поощрить Как наказать
Инструментальный тип – интересует возможность зарабатывать как можно больше, крайне нацелен на результат Увеличивайте заработок: если рядовой сотрудник, то повышайте зарплату, начисляйте премии за хорошие результаты. Руководителю выплачивайте внушительные проценты, бонусы и все время подчеркивайте связь между ним и вознаграждением В первую очередь лишите материальных бенефитов – оштрафуйте, уменьшите бонус, упраздните путевки в дом отдыха, откажите в содействии покупки/аренды жилья на льготных условиях. У руководителя отнимите автомобиль с водителем
Профессиональный тип – сотрудник стремится развиваться, ему важно идти вверх по карьерной лестнице. Поэтому он всегда инициативен и хочет расширить свои функциональные обязанности Предоставьте возможность обучаться за счет компании, повышайте в должности, признавайте достижения, не контролируйте каждый шаг Игнорируйте личные достижения самого сотрудника и его подчиненных, ухудшите условия труда и лишите возможности учиться и развиваться, завалите рутинной работой
Патриотический тип – стремится к тому, чтобы его ценили, уважали и чтили в компании. При этом и сами «патриоты» хотят заботиться о сотрудниках Поблагодарите сотрудника на глазах всего коллектива, отмечайте его заслуги визуально (доска почета, звание «Лучший сотрудник»). Линейному руководителю предложите войти в состав совета директоров или посещать стратегические совещания. Если в компании «патриотов» много, разработайте Положение о социальной защите работников Благодарите других сотрудников компании так, чтобы «патриот» это видел. При этом его не поощряйте. Можно пригрозить увольнением, лишить возможности «опекать» других сотрудников (перевести в другой отдел/филиал)
Хозяйский тип – ответственно выполняет свою работу, просчитывая все до мелочей Рядовому сотруднику дайте возможность брать на себя полную ответственность за выполнение своей работы, делегируйте полномочия. Руководителю предложите курировать стратегические проекты компании, владеть акциями Такие сотрудники не терпят, когда их контролируют, указывают, что именно и как нужно делать
Люмпенизированный (избегательный) тип – эта категория не хочет работать в принципе, делает лишь то, за что его не накажет начальник Четко формулируйте задания и требования, причем они должны быть простейшие, например работа на конвейере. Заботьтесь о сотруднике, как родная мать, – применяйте методы кнута и пряника Пригрозите, что лишите его возможности получать единственный доход, а также санкциями, не помогайте решать материальные проблемы (покупки жилья), откажите в материальных бенефитах (в путевке для ребенка в детский лагерь, бесплатных обедах), лишите доплат или бонусов

Если сомневаетесь в результатах тестирования, проверьте их. Два способа

Такая проверка потребуется Вам и в том случае, если, к примеру, тест нечетко показал, какой именно тип доминирует у сотрудника.

Как по максимуму мотивировать большинство сотрудников. Выявите их психотипы, подберите стимулы. Теория ГЕРЧИКОВА

Способ 1. Провести постдиагностическое собеседование. В принципе HR-менеджер задает сотруднику приблизительно те же вопросы, которые были и в самом тесте Motype, только переформулирует их. Например, в тесте есть вопрос: что Вы больше всего цените в своей работе? В беседе пусть HR-менеджер задаст приблизительно такой же вопрос, только спросит: «Что Вас больше всего привлекает в своей работе?» Чтобы прозондировать, насколько важна материальная составляющая для работника, можно задать такие вопросы: на что бы Вы пошли, что увеличить свой доход и получать его из нескольких источников, что для Вас важнее – престижная должность или высокая заработная плата? Кроме того, можно использовать проективные технологии, то есть задавать вопросы, не связанные непосредственно с сотрудником, а отвлеченные, побуждающие к рассуждениям вообще. Скажем, спросите: «Как обычно работодатель показывает, что высоко ценит работу сотрудника, какая премия (размер и периодичность) является достойной для сотрудника?»

Способ 2. Попросить отдельных сотрудников пройти еще один тест. Например, тест ГЕРЦБЕРГА или опросник по методике ШУБЕРТА, анкету ЭЛЕРСА либо «Мотивационный профиль» РИЧИ и МАРТИНА*. Сверив результаты предыдущего тестирования (по Motype) с последующим (по одному из перечисленных выше тестов), Ваш HR-менеджер без труда определит, что именно стимулирует того или иного сотрудника работать лучше.

В сотруднике сильно проявляются два типа – «хозяин» и «патриот»? Это – идеальный руководитель или кандидат в кадровый резерв

Недостатки одного типа в таком случае будут компенсироваться достоинствами другого. Например, «патриот» способен жертвовать своими интересами ради интересов компании, работать много и результативно. И это хорошо. Но его недостаток в том, что он нуждается в сторонней поддержке, желательно от вышестоящего руководителя. Без такой поддержки «патриоту» бывает сложно принять решение. И это плохо. Проблем не будет благодаря тому, что проявляются черты характера, свойственные другому типу, «хозяина». Ведь он-то как раз не страдает нерешительностью или боязнью ответственности. Но у него есть недостаток: «хозяин» чрезмерно контролирует подчиненных и недостаточно гибок для принятия решений. Поэтому именно сочетание двух психотипов – «хозяина» и «патриота» – дает человеку большой потенциал и возможности для карьерного роста.

Не стоит думать, что премии нужны только сотрудникам инструментального типа

И что вводить премии надо только для «инструменталов». В таком случае другие сотрудники, принадлежащие к иным психотипам, будут изумлены и демотивированы. Речь о том, что не для всех сотрудников достаточно материальной мотивации. Для «инструменталов» ее достаточно, а для других – нет. Поэтому разрабатывайте систему премирования (предположим, по системе сбалансированных показателей) для всех. Но знайте, что это сильнее всего подействует только на «инструменталов». А чтобы максимально мотивировать другие типы работников, HR-менеджеру вместе с линейным руководителем нужно предпринять дополнительные усилия и подобрать дополнительные адекватные «ключики».

Подстегивайте «люмпенов» командной работой и санкциями

Действительно, этому типу сотрудников бесполезно обещать высокую зарплату или карьерный рост, другие бенефиты и льготы. Это не затронет таких работников и не заставит трудиться лучше. И все же неверно думать, что их невозможно мотивировать в принципе. Например, создавайте им условия, в которых они вынуждены работать в команде. Никто не захочет быть хуже других, каждый начнет напрягаться, выдавать более высокие, чем прежде, результаты. Кроме того, используйте тактику устрашения. Пригрозите лишить премии или уменьшить доплаты за нерадивое отношение к работе, за особые провинности – увольнение по статье.Боязнь потерять работу или деньги – это то, что заставит «люмпена» не расхолаживаться и относиться к своим служебным обязанностям ответственно.

Не оплачивайте обучение «профессионалов» просто так. Поставьте условия, обрисуйте перспективы

Да, «профессионалы» хотят развиваться. Они напористы, уверены в себе, быстро овладевают азами своей профессии и стремятся двигаться дальше. Направляйте их на обучение, но не просто так, без цели. Создайте сложности (не целиком оплачивайте обучение или оплачивайте только тем, кто отлично закончит курсы или тренинг),обрисуйте, как и где должен будет применять новые знания сотрудник, какие новые цели достигать, что получит за это. Например, скажите, что зарплата будет повышена, но при условии, что после учебы улучшатся результаты сотрудника. Это тоже (а не только возможность обучаться) подстегнет его работать лучше. Либо укажите на возможности – возглавить проект, сменить должность, расширить свои функциональные обязанности.

Выявив, к каким типам относятся сотрудники, поймете, все ли занимаются своим делом

Иначе говоря, соответствуют ли внутренние установки и характер человека особенностям той должности, которую он занимает. Скажем, рядовые исполнители, которые вполне довольствуются своим положением и работой в команде, обычно относятся к «люмпенам». А вот исполнители, работающие автономно, проявят себя хорошо, если относятся к типам «инструменталов» и «профессионалов». Словом, надо просто знать, какие типы сотрудников лучше всего раскроются на той или иной должности.Пример такого соотношения должностей и типов мотивации работников смотрите в таблице 2 (см. ниже). Сравните тот тип, к которому принадлежит сотрудник, с должностью, которую он занимает. Возможно, Вам многое станет ясно. Скажем, почему человек выполняет работу, как подневольный. Может быть, он просто не на своем месте?

Таблица 2. На какой работе лучше раскроются представители различных типов трудовой мотивации по ГЕРЧИКОВУ

Вид сотрудника Должность (пример) Тип трудовой мотивации
Исполнитель работ с четко измеримым результатом Менеджер по продажам Инструментальная
Исполнитель на автономной работе Агент, торговый представитель, слесарь-ремонтник Хозяйская, профессиональная, инструментальная
Исполнитель на простых работах Оператор полуавтоматической машины, фальцовщик Люмпенская
Специалист с функциональным характером работы Менеджер по маркетингу, HR-специалист Профессиональная
Руководитель подразделения Руководитель отдела или цеха Хозяйская, патриотическая
Высший управляющий Генеральный директор Хозяйская

www.hr-director.ru


Добавить комментарий

Ваш e-mail не будет опубликован. Обязательные поля помечены *

*

Этот сайт использует Akismet для борьбы со спамом. Узнайте как обрабатываются ваши данные комментариев.